Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty tnhh viễn thông fpt miền bắc – chi nhánh quảng ninh

Chuyên đề thực tập
CHƯƠNG I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG NGÀNH KINH
DOANH VIỄN THÔNG
1.1. Nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm:
Một quốc gia muốn phát triển thì cần phải có các nguồn lực của sự phát triển
kinh tế như: tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ, con người … Trong
các nguồn lực đó thì nguồn lực con người là quan trọng nhất, có tính chất quyết định
trong sự tăng trưởng và phát triển kinh tế của mọi quốc gia từ trước đến nay. Và đặc
biệt đối với các doanh nghiệp cũng vậy cho dù một doanh nghiệp có số vốn lớn, máy
móc kỹ thuật hiện đại…. nhưng không có những con người có trình độ, có đủ khả
năng khai thác các nguồn lực đó thì khó có khả năng có thể đạt được sự phát triển
như mong muốn.
Hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực. Theo Liên Hợp
Quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực
và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của
đất nước”.
Ngân hàng thế giới cho rằng: nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể
lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân.
Như vậy, ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh
các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ,công nghệ, tài nguyên thiên nhiên. Theo tổ
chức lao động quốc tế thì.Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người
trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động .
Nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa:
1
Chuyên đề thực tập
• Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất
xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó, nguồn nhân lực
bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường.
• Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực

cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao
động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá
nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực,
trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động.
Kinh tế phát triển cho rằng: nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ
tuổi quy định có khả năng tham gia lao động. nguồn nhân lực được biểu hiện trên hai
mặt: về số lượng đó là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy
định của Nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ; về chất lượng,
đó là sức khoẻ và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao
động. Nguồn lao động là tổng số những người trong độ tuổi lao động quy định đang
tham gia lao động hoặc đang tích cực tìm kiếm việc làm. Nguồn lao động cũng được
hiểu trên hai mặt: số lượng và chất lượng.Như vậy theo khái niệm này, có một số
được tính là nguồn nhân lực nhưng lại không phải là nguồn lao động, đó là: Những
người không có việc làm nhưng không tích cực tìm kiếm việc làm, tức là những
người không có nhu cầu tìm việc làm, những người trong độ tuổi lao động quy định
nhưng đang đi học…
Từ những quan niệm trên, tiếp cận dưới góc độ của Kinh tế Chính trị có thể
hiểu: nguồn nhân lực là tổng hoà thể lực và trí lực tồn tại trong toàn bộ lực lượng lao
động xã hội của một quốc gia, trong đó kết tinh truyền thống và kinh nghiệm lao
động sáng tạo của một dân tộc trong lịch sử được vận dụng để sản xuất ra của cải vật
chất và tinh thần phục vụ cho nhu cầu hiện tại và tương lai của đất nước.
2
Chuyên đề thực tập
Tóm lại nguồn nhân lực là tài nguyên quí giá nhất so với tất cả các tài nguyên
khác của doanh nghiệp, là nhân tố cơ bản quyết định đến sự phát triển và thành bại
của
doanh nghiệp.
1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực chất lượng cao là một trong những yếu tố quyết định
sự thành công của doanh nghiệp; là quá trình chuyển đổi căn bản, toàn diện

các hoạt động sản xuất, kinh doanh, từ việc sử dụng lao động có trình độ
chuyên môn được đào tạo cùng với công nghệ tiên tiến, phương tiện và
phương pháp tiên tiến, hiện đại nhằm tạo ra năng suất lao động trong ngành
kinh doanh dịch vụ Internet.
Khi đất nước ta đang bước vào giai đoạn CNH, HĐH rút ngắn, tiếp cận
kinh tế tri thức trong điều kiện phát triển kinh tế - xã hội còn thấp, do đó yêu
cầu nâng cao chất lượng NNL, nhất là trí lực có ý nghĩa quyết định tới sự
thành công phát triển bền vững của một doanh nghiệp kinh doanh ngành
viễn thông Internet. Ngay từ phía doanh nghiệp đã luôn xác định phải lấy việc
phát huy chất lượng nguồn nhân lực làm yếu tố cơ bản cho sự phát triển
nhanh và bền vững. Nguồn nhân lực chất lượng cao là điều kiện để rút ngắn
khoảng cách tụt hậu, thúc đẩy phát triển kinh tế trong doanh nghệp nhằm
phát triển bền vững từ mọi mặt.
Nguồn nhân lực chất lượng cao của doanh nghiệplà điều kiện hội nhập
kinh tế quốc tế. Quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và quốc tế,
nguồn nhân lực đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao của ngành kinh
doanh dịch vụ viễn thông Internet đang đứng trước nhiều thách thức lớn.
1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực trong kinh doanh dịch vụ viễn thông Internet :
3
Chuyên đề thực tập
Trong ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông Internet nguồn nhân lực tại các
trường đại học, cao đẳng trên địa bàn cả nước cũng là một lợi thế rất lớn, khi các sinh
viên này được đào tạo ra trường thì nền căn bản các sinh viên này sẽ được các nhà
tuyển dụng quan tâm. Song, hiện nay trên thực tế trong nghành dịch vụ viễn thông
Internet cũng vẫn đang luôn thiếu nguồn nhân lực đặc biệt nhất là đội ngũ có trình độ
kỹ thuật, tay nghề cao. Chính sách và mức lương cũng là một trong những nhân tố
quyết định giữ chân người lao động, nhất là lao động bậc cao và đồng thời môi
trường làm việc cũng chính là yếu tố quan trọng.
Sự thiếu- thừa nguồn nhân lực còn thể hiện trên mối quan hệ cung cầu vẫn
chưa gặp nhau. Chất lượng đào tạo chưa theo kịp nhu cầu phát triển của doanh

nghiệp, nên doanh nghiệp phải tự đào tạo người lao động để đáp ứng nhu cầu công
việc của doanh nghiệp mình.
Đối với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông cũng vậy để có nguồn
nhân lực có trình độ và nghiệp vụ chuyên môn các đơn vị cũng phải trực tiếp xắn tay
vào để đào tạo các lao động của đơn vị mình để từ đó họ làm việc và tạo năng suất
lao động cho công ty.
1.2. Quản lý nguồn nhân lực .
1.2.1. Khái niệm :
Trước tiên quản lý nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học làm
cho những mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên của
bạn tương hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu.
Nhân viên của bạn trông đợi từ phía bạn một mức lương thoả đáng, điều
kiện làm việc an toàn, sự gắn bó với tổ chức, những nhiệm vụ có tính thách
thức, trách nhiệm và quyền hạn. Mặt khác, bạn với tư cách là chủ lao động
mong muốn nhân viên của mình sẽ tuẩn thủ quy định tại nơi làm việc và các
4
Chuyên đề thực tập
chính sách kinh doanh, thực hiện tốt mọi nhiệm vụ, đóng góp sáng kiến vào
các mục tiêu kinh doanh, chịu trách nhiệm về cả việc tốt và việc dở, liêm
khiết và trung thực.
Thứ hai, quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động (một quy trình) mà bạn
và nhóm quản lý nhân sự của bạn tiến hành triển khai sắp xếp nhân lực
nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Quy trình này
gồm các bước tuyển dụng, quản lý, trả lương, nâng cao hiệu quả hoạt động,
và sa thải nhân viên trong doanh nghiệp.
1.
2.2. Vai trò:
Quản lý nguồn nhân lực là một khâu quan trọng, quyết định sự thành công
hay thất bại của một tổ chức nói chung hay một dự án nói riêng. Hiểu được
tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực quyết định không nhỏ đến thành

công của các dự án, đặc biệt là đối với các dự án công nghệ thông tin.Đặc
biệt đối với ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông Internet cũng vậy để đạt
được mục tiêu phát triển kinh doanh của công ty thì doanh nghiệp cần có sự
quản lý nguồn nhân lực thật tốt, duy trì các hoạt động về quản lý con người.
Con người là tài sản quan trọng nhất mà một doanh nghiệp có. Sự thành
công của doanh nghiệp phụ thuộc vào tính hiệu quả của cách “quản lý con
người” của doanh nghiệp đó bao gồm cả cách quản lý chính bản thân mình,
quản lý nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp.
Cung cách quản lý, môi trường làm việc mà doanh nghiệp đem lại cho nhân
viên của mình và cách truyền đạt những giá trị và mục đích sẽ quyết định sự
thành công của bạn cũng như thành công của doanh nghiệp.
5
Chuyên đề thực tập
Để đạt được mục tiêu và thực hiện các kế hoạch chiến lược của công ty điều
cần phải làm đó là liên kết chặt chẽ các chính sách nhân sự và các thủ tục
với mục tiêu kinh doanh. Chẳng hạn bạn cần biết rõ khi nào và tại sao phải
tuyển dụng nhân viên, công ty sẽ khen thưởng và/hoặc kỷ luật nhân viên thể
nào để họ phải đạt được các mục đích chiến lược kinh doanh.
Với tư cách là nhà quản lý phải có trách nhiệm không ngừng chỉ rõ và
truyền đạt những mục tiêu kinh doanh cho tất cả các nhân viên trong doanh
nghiệp, phải tạo điều kiện để cán bộ chuyên môn và nhân viên làm việc vì
những mục tiêu này bằng cách xây dựng những hệ thống trong công ty: quy
tắc làm việc, hệ thống lương bổng, phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc,
biện pháp khen thưởng và kỷ luật.
1.2.3 Đặc điểm quản lý nguồn nhân lực .
Quản lý nguồn nhân lực phụ thuộc vào triết lý, cách nhìn nhận của người lao
động. Cách ứng xử, cách thức hành động phụ thuộc vào quan niệm, những thừa nhận,
hệ thống giá trị được chia sẻ trong một nền văn hoá. Bản chất con người không thích
làm việc nên phải ép buộc, điều khiển, hướng dẫn và đe dọa buộc họ phải hết sức cố
gắng. Chỉ có tiền bạc và đe dọa bằng hình phạt mới thúc đẩy được người ta làm việc.

Đồng thời tăng thưởng là cách để khuyến khích họ thực hiện công việc.
Chúng ta có thể nhận thấy sự khác biệt lớn trong bối cảnh kinh tế Việt Nam giữa
những ngành phát triển như công nghệ thông tin và những ngành chưa phát triển như
công nghiệp dịch vụ hay ngành công nghiệp không sản xuất.
6
Chuyên đề thực tập
Đối với những nền kinh tế có tốc độ phát triển nhanh thì việc tồn tại những khác biệt
này là điều không thể tránh khỏi.
Việc các đơn vị viễn thông phát triển hạ tầng cơ sở tạo điều kiện phát triển kinh
doanh trong lĩnh vực của mình.
Quản lý nguồn nhân lực cũng là nhiệm vụ cần tiến hành trong việc phát triển
cơ sở hạ tầng kinh tế. Đối với những công ty viễn thông thì việc quản lý
nguồn nhân lực luôn được cải tiến từng giai đoạn để phù hợp với từng thời
kỳ, từng giai đoạn khác nhaubên cạnh những hoạt động nhằm tăng lợi nhuận
cho công ty
Nhiều người cho rằng có rất nhiều trường hợp nhân viên “nhảy việc” sau khi
học được kỹ năng tại các công ty. Tuy nhiên, gần đây chúng tôi nhận thấy
rằng những người trẻ tuổi có trình độ học vấn cao không thích thuyên chuyển
công việc bởi vì họ cho rằng những điều kiện khách quan như tiềm năng của
công ty, hệ thống đào tạo, loại hình công việc quan trọng hơn mức lương
hiện tại nếu xét về lâu dài.
1.3. Nội dung quản lý nguồn nhân lực .
1.3.1. Tuyển chọn nhân sự .
Tuyển chọn nhân sự là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ
lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải
có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động đế nhằm đạt được
các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển dụng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của
quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ
không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không
7

Chuyên đề thực tập
có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như
các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc
bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hường lớn
đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển dụng không chỉ ảnh hưởng tới
việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân
lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động . . .
Hiện nay mỗi doanh nghiệp để chọn được một nhân lực phù hợp với công việc mà họ
đang cần tuyển thì mỗi doanh nghiệp này đều có những hình thức khác nhau để chọn
lựa.
Nghiên cứu, kiểm tra CV: Việc nghiên cứu, kiểm tra này thường được
áp dụng bao quát từ kiến thức, bằng cấp, kinh nghiệm trong quá trình làm
việc trước đây, cũng như kiểm tra độ chính xác của các lời giới thiệu, sơ yếu
lý lịch của ứng viên. Nếu cẩn thận hơn, đặc biệt là khi tuyển dụng vào vị trí
trọng yếu hoặc nhạy cảm, các công ty còn lấy ý kiến của công an xem ứng
viên có phạm tội không, hoặc điều tra gián tiếp thông qua trò chuyện với
đồng nghiệp cũ, láng giềng của ứng viên. Mục đích của việc này là để kiểm
chứng những thông tin mà ứng viên cung cấp cho nhà tuyển dụng và phát
hiện kịp thời nếu có trường hợp gian dối, khai man
Cho làm bài kiểm tra, sát hạch: Các bài kiểm tra được phân thành bốn loại để
đánh giá khả năng nhận thức, sức khỏe, tính cách, sở thích, hoặc thành tựu
của ứng viên: Kiểm tra khả năng nhận thức bao gồm các bài kiểm tra tổng
quát về mức độ thông minh, thái độ ứng xử theo tình huống, khả năng lý
luận, trí nhớ và khả năng tính toán, sắp xếp. Nếu công việc đòi hỏi khả năng
tư duy sắc bén, ví dụ chuyên viên tư vấn quản lý, thì loại hình kiểm tra này
giúp đánh giá khá chính xác khả năng làm việc trong tương lai của ứng viên.
8
Chuyên đề thực tập
Kiểm tra sức khỏe , bao gồm kiểm tra sức mạnh cơ bắp, độ dẻo dai,

tim mạch, khả năng giữ thăng bằng, khả năng phối hợp, phản xạ, sự khéo
léo… Đây là các nội dung kiểm tra khi tuyển công an, nhân viên cứu hỏa,
thủy thủ…
Kiểm tra thành tựu để biết ứng viên đã học hỏi, thu thập được những
gì từ trường học hoặc công việc. Các chứng nhận, bằng cấp, đánh giá, giấy
khen từ một tổ chức uy tín nào đó là bằng chứng tốt nhất.
Kiểm tra tính cách và sở thích , bao gồm thái độ, động cơ, sự tận tâm,
ngay thẳng, khả năng hòa nhập, thích ứng, thường dành cho các vị trí quản
lý. Các bài kiểm tra này được xây dựng dựa trên giả thiết là mọi người đều
trả lời thành thật. Có thể các ứng viên biết nhà tuyển dụng mong đợi câu trả
lời nào và trả lời cho phù hợp ý nhà tuyển dụng, nhưng về lâu về dài, việc
này sẽ gây khó khăn cho họ khi được nhận vào làm một công việc không phù
hợp với tính cách cũng như sở thích của họ.
Còn một số cách kiểm tra nữa vẫn được một số công ty áp dụng, tuy
hiệu quả khá mơ hồ. Đó là đánh giá thông qua chữ viết, cách phục trang,
dùng máy đánh giá
Phỏng vấn là phương pháp giúp nhà tuyển dụng quyết định họ và ứng viên có
“tương thích” với nhau về công việc, nhu cầu, và khả năng đáp ứng không,
thông qua hình thức hỏi đáp để trao đổi thông tin. Đây là cách lựa chọn, sàng
lọc ứng viên được nhiều công ty áp dụng nhất trong tuyển dụng.
Có hai phương pháp phỏng vấn:
Phỏng vấn bằng các câu hỏi tùy ý, không được xây dựng theo hệ thống
chuẩn mực nào. Nhà phỏng vấn có thể đặt ra bất kỳ câu hỏi nào chợt nảy ra
9
Chuyên đề thực tập
trong đầu. Về hình thức, phỏng vấn gián tiếp giống như một cuộc trò chuyện
ngẫu hứng. Vì vậy, cách phỏng vấn này không giúp nhà tuyển dụng dự đoán
được khả năng làm việc trong tương lai của ứng viên.
Phỏng vấn dựa trên cấu trúc hệ thống câu hỏi, được thực hiện theo hệ thống
câu hỏi đã xây dựng sẵn, chủ yếu xoay quanh các vấn đề liên quan đến công

việc để đánh giá xem ứng viên có phù hợp với vị trí tuyển dụng hay không.
Thông thường, các câu trả lời của ứng viên sẽ được đánh giá theo thang
điểm từ 1 đến 5, trong đó 5 là mức độ phù hợp nhất với yêu cầu.
Theo các chuyên gia, có thể chia nhỏ phỏng vấn trực tiếp thành bốn nhóm khác nhau:
• Phỏng vấn dựa trên tình huống: Ứng viên được hỏi về cách ứng xử trong một
tình huống khó khăn có liên quan đến công việc. Ví dụ, ứng viên cho vị trí
quản lý cấp trung phải cho biết mình sẽ xử lý thế nào nếu có một nhân viên
thuộc cấp đi làm trễ trong ba ngày liên tiếp.
• Phỏng vấn đo lường hành vi: Ứng viên được hỏi về cách xử sự trong một
tình huống thực tế. Ví dụ, ứng viên cho vị trí trực tổng đài có thể phải
trình bày cách trả lời khi một khách hàng rất tức giận gọi đến. Cách
phỏng vấn này dựa trên logic là hành vi làm việc trong quá khứ để
được cách xử sự trong tương lai.
• Phỏng vấn bằng các câu hỏi duy lý: Ứng viên được hỏi một loạt các
câu hỏi có liên quan tới công việc, nhưng không liên quan đến công ty
hay vị trí đang ứng tuyển, ví dụ thích môn nào nhất hồi đi học?
• Phỏng vấn tạo áp lực: Nhà phỏng vấn cố tình đưa ứng viên vào tình
thế khó chịu bằng hàng loạt câu hỏi soi mói, thô lỗ hoặc vô duyên. Ý
tưởng là thông qua tình huống này để xác định xem ứng viên có làm
10
Chuyên đề thực tập
chủ được cảm xúc, biết giải tỏa áp lực hay không. Ví dụ nhà phỏng vấn
tới tấp tấn công ứng viên bằng các câu hỏi về công việc cũ, công ty cũ,
đồng nghiệp cũ, điều kiện làm việc, lương bổng, nguyên nhân rời bỏ
chỗ làm cũ… Cách phỏng vấn này khá rủi ro vì ứng viên có thể phản
kháng lại hoặc cho kết quả sai.
Nói chung, mỗi phương pháp tuyển chọn có ưu điểm và hạn chế riêng,
tùy vào vị trí và công việc tuyển dụng mà các nhà phỏng vấn thông minh sẽ
kết hợp để đạt hiệu quả tốt nhất.
1.3.2. Bố trí, sử dụng lao động .

Từng vị trí, chức danh trong công ty được quy định cụ thể, rõ ràng về tiêu
chuẩn các mặt, đặc biệt là tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn cần thiết. Việc bố trí sử
dụng lao động căn cứ vào năng lực, sở trường và hiệu quả công tác của lao động đó.
Quá trình lựa chọn, giới thiệu đề bạt, bổ nhiệm dựa trên trình độ chuyên môn, thâm
niên công tác có thể phát huy được trình độ, năng lực, sở trường.
Chức năng, nhiệm vụ của người lao động hiện nay chủ yếu là thực hiện các
yêu cầu nhiệm vụ của cấp trên, đồng thời dựa trên tính chủ động, sáng tạo, hăng say,
nỗ lực của người ấy.
Việc bố trí sử dụng lao động phải phát huy được năng lực, sở trường, chuyên
môn, nghiệp vụ, ngành nghề đào tạo của từng cá nhân, đem lại cảm giác hài lòng,
nâng cao tinh thần trách nhiệm, kích thích sự hăng say, nỗ lực của mỗi người trong
thực hiện công việc được giao.
Chính sách bố trí sử dụng phải tạo sự ổn định công việc một cách tương đối
theo hướng chuyên môn hoá nhằm phát huy năng lực, sở trường của từng lao động.
Mặt khác, thường xuyên quan tâm xem xét bổ sung, điều chỉnh công việc một cách
11
Chuyên đề thực tập
hợp lý hoặc phân công, bố trí lại, luân chuyển giữa các bộ phận, để tránh sự nhàm
chán, tăng sự hứng thú, phát huy hết khả năng, tạo động lực làm việc cao nhất cho
người lao động thực hiện tốt công việc được giao.
Khi giao nhiệm vụ, công việc phải gắn trách nhiệm với quyền hạn, thẩm
quyền nhất định đảm bảo thực hiện tốt công việc được giao.Trong bố trí sử dụng cần
tạo điều kiện và cơ hội phát triển bình đẳng. Cơ hội phát triển của người lao động là
những khả năng thăng tiến có thể nắm giữ những vị trí nhất định trong bộ máy lãnh
đạo công ty.
Phòng tổ chức – hành chính.
• Đảm bảo các mặt về công tác lễ tân,phục vụ hội họp, hậu cần, quản lý đất đai nhà
cửa của chi nhánh.
• Đảm bảo công tác bảo vệ cơ quan.
• Tiến hành triển khai, thuê mặt bằng POP.

• Tổ chức và thực hiện công tác hành chánh theo chức năng nhiệm vụ và theo yêu
cầu của ban giám đốc.
• Xây dựng các quy định, lập kế hoạch liên quan đến việc sử dụng tài sản, trang thiết
bị của công ty.
• Xây dựng kế hoạch và tổ chức, giám sát và thực hiện về an tinh trật tư, an toàn lao
động, vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ.
• Tham mưu cho BGĐ về công tác hành chánh của công ty.
• Ký, sao y một số giấy tờ hành chánh được BGĐ uỷ quyền.
• Báo cáo cho Ban Giám đốc về công tác hành chánh theo nhiệm vụ được giao định
kỳ tuần, tháng, quí, 6 tháng, năm và báo cáo các trường hợp đột xuất hoặc các nhiệm
vụ do Ban Giám đốc giao.
• Thực hiện công tác Văn thư, lữu trữ, quản lý con dấu, chữ ký theo quy định của chi
nhánh.
12
Chuyên đề thực tập
• Lập chương trình, kế hoạch công tác ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của chi nhánh.
Nghiên cứu tư vấn xây dựng, phát triển và sắp xếp tổ chức bộ máy hoạt động trong
chi nhánh.
 Phòng tài chính – kế toán:
• Phòng Tài chính - kế toán có chức năng tham mưu giúp việc cho Giám đốc chi
nhánh trong lĩnh vực hạch toán kế toán thống kê, bảo đảm các nguồn vốn cho các
hoạt động kinh doanh của chi nhánh.
• Lập báo cáo quyết toán tài chính hàng năm, định kỳ theo quy định của pháp luật và
quy chế tài chính của công ty. Tổng hợp báo cáo theo chức năng, nhiệm vụ của
phòng và theo yêu cầu của lãnh đạo.
• Nộp thuế và các khoản phải đóng góp khác theo quy định của pháp luật và của
Công ty.
• Theo dõi, đôn đốc việc thực hiện quyết toán các hợp đồng kinh tế của chi nhánh
Công ty và các công nợ.
• Tổ chức kiểm kê tài sản Tổng Công ty sau khi kết thúc năm kế hoạch, phản ánh kết

quả kiểm kê vào sổ sách kế toán.
• Thực hiện sự kiểm tra, thanh tra, kiểm toán theo yêu cầu của Ban tổng giám đốc,
Ban kiểm soát Công ty và các cơ quan quản lý nhà nước chuyên ngành.
• Triển khai việc mua vật tư cho hoạt động phát triển hạ tầng.
 Phòng tổ chức nhân sự :
• Thừa hành để thực hiện công tác Quản trị nhân sự; Thi đua, tuyên truyền.
13
Chuyên đề thực tập
• Tiếp nhận, quản lý toàn bộ hồ sơ người lao động để cung cấp thông tin, tham mưu
cho Giám đốc chi nhánh sử dụng, bố trí lao động, đánh giá, sử dụng lao động và
các chế độ chính sách cho người lao động trong chi nhánh.
• Thực hiện: Kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng; Kế hoạch tuyển dụng; Xây dựng tiêu
chuẩn chức danh, công việc v.v.
• Làm đầu mối làm việc để Công ty phối hợp với các Cơ quan bảo vệ Pháp luật,
thanh tra, kiểm tra, giải quyết tranh chấp lao động.
• Quản lý nhân sự và thực hiện các chính sách đối với cán bộ của chi nhánh theo
quy định của nhà nước.
• Gỉai quyết các chế độ, chính sách tiền lương cho người lao động….
• Quản lý số lượng, chất lượng lao động hiện có của chi nhánh gồm cán bộ, công
nhân viên và các lao động hợp đồng.
 Phòng đảm bảo chất lượng.
• Kiểm soát chặt chẽ tài liệu hệ thống thuộc Hệ thống Chất lượng FPT tại chi nhánh.
• Tổ chức triển khai áp dụng Hệ thống Chất lượng FPT tại chi nhánh.
• Báo cáo định kỳ theo kế hoạch thực hiện năm và đột xuất về mọi vấn đề liên quan
Hệ thống Chất lượng FPT với lãnh đạo.
• Đề xuất và theo dõi các hành động khắc phục và phòng ngừa tại chi nhánh.
• Kiểm soát hồ sơ chất lượng, Hướng dẫn cán bộ nhân viên về các vấn đề liên quan
đến Hệ thống Chất lượng FPT tại chi nhánh.
14
Chuyên đề thực tập

• Hỗ trợ trưởng đoàn đánh giá công ty triển khai chương trình đánh giá nội bộ Hệ
thống Chất lượng FPT chung của công ty thực hiện tại chi nhánh.
 Phòng Dịch vụ chăm sóc khách hàng :
• Kiểm tra hợp đồng, giấy tờ và cập nhật đầy đủ, chính xác thông tin của khách hàng
trên hệ thống inside của chi nhánh.
• Thực hiện các thủ tục chuyển đổi, đổi chủ, thanh lý hợp đồng theo yêu cầu của
khách hàng.
• Thu phí của khách hàng đến thanh toán tại quầy giao dịch và từ các nhân viên thu
cước làm việc tại chi nhánh.
• Quản lý và hỗ trợ đội ngũ nhân viên thu cước đảm bảo hoàn thành chỉ tiêu thanh
toán theo yêu cầu của bộ phận
• Cập nhật trên hệ thống quản lý các khoản thu trong ngày đầy đủ, và nộp tiền bảo
đảm đủ, chính xác.
• Chăm sóc khách hàng sử dụng dịch vụ của Công ty.
 Phòng phát triển kinh doanh .
• Xây dựng chính sách, chiến lược phát triển thị trường thuê bao viễn thông internet
• Lập kế hoạch triển khai hoạt động bán hàng theo định kỳ và dài hạn.
• Đảm bảo mục tiêu doanh thu, chiến lược marketing và kế hoạch kinh doanh đã đề
ra.
• Xây dựng, đào tạo và phát triển đội ngũ nhân sự thuộc bộ phận phụ trách.
• Tìm kiếm các thông tin về khách hàng, tìm kiếm và sử dụng các mối quan hệ để
tiếp cận khách hàng tiềm năng.
15
Chuyên đề thực tập
• Tư vấn, giải thích cho khách hàng về các dịch vụ do công ty đang cung cấp.
• Đàm phán, thương lượng, xúc tiến và thực hiện các thủ tục ký kết hợp đồng với
khách hàng
• Chăm sóc khách hàng sau bán hàng.
• Nâng cao doanh số bán hàng, ngày càng phát triển thị trường rộng hơn nữa.
• Tham mưu ban giám đốc chiến lược kinh doanh, và việc mở rộng thị trường.

 Phòng kỹ thuật .
• Lập kế hoạch triển khai hệ thống hạ tầng viễn thông của chi nhánh.
• Chịu trách nhiệm quản lý hoạt động phát triển, thi công và bảo trì hệ thống hạ tầng
và thuê bao viễn thông Internet của công ty FPT Telecom.
• Đào tạo, phát triển đội ngũ kỹ thuật viên tiềm năng
• Tư vấn, thiết kế, hỗ trợ lắp đặt, bảo trì hệ thống hạ tầng viễn thông của công ty và
mạng LAN, WAN, dịch vụ ADSL… theo yêu cầu của khách hàng và đối tác
• Thực hiện thẩm định, lập khái toán và lên phương án đầu tư các dự án do Công ty
thực hiện
• Quản lý các dự án mạng ngoại vi bao gồm mạng nội hạt và truyền dẫn đường trục
• Tìm kiếm và hỗ trợ đối tác trong việc triển khai lắp đặt hệ thống hạ tầng viễn thông
của Công ty trên địa bàn phụ trách
• Kiểm tra, kiểm soát các đối tác trong việc thực hiện hợp đồng lắp đặt hệ thống
hạ tầng viễn thông của công ty.
1.3.3. Đào tạo và phát triển nhân sự :
1.3.3.1. Đào tạo.
Cần phải xác định rõ mục tiêu cụ thể là nhằm tạo ra được một đội ngũ CBCNV
có trình độ chuyên môn, có kỹ năng làm việc, đủ năng lực và phẩm chất đáp ứng
16
Chuyên đề thực tập
được yêu cầu chức danh công việc, không ngừng p hát triển hoàn thiện nâng cao về
mọi mặt để sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu của doanh nghiệp trong từng giai đoạn
phát triển
Xây dựng kế hoạch đào tạo trung và ngắn hạn đáp ứng được một số nội
dung cơ bản sau đây:
Một là, kế hoạch đào tạo khi triển khai thực hiện phải đạt được các yêu cầu sau:
• - Đào tạo đúng người, đúng việc;
• - Mọi CBCNV dù ở vị trí công tác nào cũng phải qua đào tạo chuyên môn
công tác đó.
• - Sau khóa bồi dưỡng, nâng cao, học viên phải chứng tỏ được năng lực của

mình qua việc ứng dụng kiến thức đã học vào thực tế công việc tại cơ sở.
Hai là, đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để xác định các đặc
điểm và tính chất các nhóm cần đào tạo bao gồm:
• - Nhóm cán bộ lãnh đạo, quản lý
• - Nhóm chuyên môn nghiệp vụ
• - Nhóm kỹ thuật
• - Nhóm kinh doanh và dịch vụ khách hàng.
• - Nhóm hành chính.
Ba là, hoạch định các hình thức đào tạo hợp lý theo đặc điểm và tính chất công
việc của từng nhóm đào tạo nêu trên:
• - Đào tạo tập trung;
• - Đào tạo, bồi dưỡng ngắn ngày;
• - Đào tạo thông qua Hội Nghị, hội thảo, tham quan, khảo sát
Ngoài ra chế độ đào tạo vấn đề cốt lõi có tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến
phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp dưới góc độ nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực một cách toàn diện.
17
Chuyên đề thực tập
Đào tạo nâng cao cho các loại người lao động của doanh nghiệp l à nhu cầu,
đòi hỏi thường xuyên. Khi chính sách đào tạo nâng cao trình độ của doanh nghiệp
hướng theo tất cả các loại người lao động, mỗi loại có số lượng hợp l., suất chi toàn
bộ đủ lớn cho bất kỳ hình thức đào tạo nào trong hoặc ngoài nước là chính sách có
mức độ hấp dẫn cao.
1.3.3.2. Phát triển nguồn nhân lực:
Trên cơ sở quan điểm phát triển nguồn nhân lực, mục tiêu của doanh nghiệp là
tạo ra một nguồn nhân lực đủ về số lượng, có cơ cấu phù hợp, có trình độ chuyên
môn cao, thành thạo về kỹ năng, trong sáng về đạo đức, năng động, sáng tạo và văn
minh trong giao tiếp, ứng xử, đáp ứng ngày càng cao hơn các yêu cầu phát triển của
doanh nghiệp.
Tiếp tục xây dựng, phát triển, tổ chức lại bộ máy quản trị nguồn nhân lực và

đội ngũ chuyên gia về phát triển nguồn nhân lực đủ mạnh để thực hiện nhiệm vụ một
cách hiệu quả nhất.
Nâng cao toàn diện chất lượng nguồn nhân lực, 100% lao động được qua đào
tạo, nhằm tạo ra một bước phát triển mới.
Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động từ 20- 30%
và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Xây dựng và triển khai một cách toàn diện, đồng bộ hệ thống các chính sách
động viên nhân viên nhằm phát huy tối đa năng lực làm việc cá nhân, nhóm người lao
động. Đồng thời, thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao về vật chất và tinh thần của người
lao động và gắn quyền lợi của họ với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
18
Chuyên đề thực tập
1.3.4. Chế độ đãi ngộ :
Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người lao động là một trong
những yếu tố cốt lõi để duy trì và phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp . Cụ thể là
thiết lập và áp dụng các chính sách hợp lý về lương bổng, khen thưởng, kỷ luật, hoàn
thiện môi trường, điều kiện làm việc, thực hiện các chế độ về y tế, bảo hiểm và an
toàn lao động. Để giữ được nhân viên giỏi, về lâu dài xét trên mặt bằng chung, doanh
nghiệp thường phải có mức lương cao hơn mức trung bình của thị trường cùng lĩnh
vực.
Hình thức khen thưởng cũng nên nghiên cứu và cải thiện, thực tế cho thấy các
hình thức khen thưởng mang tính đại trà không đem lại hiệu quả cao, không tạo
những động lực rõ rệt thúc đẩy sự làm việc tích cực hơn của nhân viên.
1.3.5. Tạo Mmôi trường làm việc:
Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp có điều kiện thuận
lợi hơn trong việc thu hút nguồn nhân lực cho mình, đặc biệt là nguồn nhân lực có
chất lượng cao.Để tạo lập môi trường làm việc thực sự thân thiệt, gắn bó và được duy
trì bền vững, việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp là vấn đề hết sức cần
thiết.
Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của

mỗi doanh nghiệp. Bất kỳ một doanh nghiệp n ào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa, ngôn
ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể
đứng vững và tồn tại được.
Về công tác quản lý điều hành, các nhà quản trị đều hiểu rằng phương thức dựa
vào sự giám sát và chỉ huy nghiêm ngặt là không phù hợp. Nó dần bị thay thế bởi một
phương thức quản lý chú trọng nhiều hơn đến tính nhân văn, một phương thức có khả
năng kích thích tính tự chủ, sáng tạo. Dưới góc độ môi trường làm việc trong phát
19
Chuyên đề thực tập
triển nguồn nhân lực, văn hóa doanh nghiệp được phân tích trên các tiêu chí cơ bản:
Tác phong làm việc, phong cách lãnh đạo, quan hệ giữa các nhân viên và đặc điểm
nhân viên.
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến QLNNL trong doanh nghiệp .
1.4.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài :
• Môi trường bên ngoài đang thay đổi rất nhanh từng ngày từng giờ, vì vậy việc
quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là cả một quá trình không hề đơn
giản.
• Hiện đã tồn tại tình trạng cạnh tranh khốc liệt giữa các khối doanh nghiệp dẫn
tới tình trạng nhân lực bên này nhòm ngó nhân lực bên kia….
• Sự quan tâm và hỗ trợ của các doanh nghiệp này đối với lao động của họ đang
ngày càng trở nên quan trọng.
• Cạnh tranh thu hút nhan lực của doanh nghiệp trong cùng ngành tác động
mạnh đến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp. Nó
tạo ra sự di chuyển nguồn nhân lực từ doanh nghiệp này đến doanh nghiệp
khác, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao.
•
•
1.4.2. Các nhân tố tổ chức và lãnh đạo( Hay yếu tố môi trường bên
trong ) .
• Bố trí, sử dụng nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng tác động

đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Phân công đúng ng ười,
đúng việc, đánh giá đúng tính chất v à mức độ tham gia, đóng góp của từng
20
Chuyên đề thực tập
người lao động để khích lệ, đãi ngộ họ kịp thời sẽ mang lại mức độ sinh lợi cao
của hoạt động chung và tạo ra sự động viên to lớn đối với người lao động.
• Việc tuyển dụng có thể không dựa trên năng lực của người lao động vì người
đó có thể là họ hàng, bạn bè, người quen.v…v… vì vậy dẫn đến tình trạng
tuyển dụng không đúng người đúng việc, cơ cấu tổ chức không đúng mực.
• Năng lực của người lãnh đạo vô cùng quan trọng, một ông có năng lực có thể
sử dụng nguồn nhân lực của mình để phát triển kinh doanh một cách bên vững
tuy nhiên ngược lại một người sếp mà không hiểu các chính sách, không hiểu
các công việc quản lý thì không thể đưa doanh nghiệp đó phát triển và tồn tại.
• Điều kiện tại nơi làm việc và quan hệ trong công việc có thể không khuyến
khích nhân viên cố gắng hết sức.Hầu hết người lãnh đạo và nhân viên đều quan
tâm đến vấn đề kinh tế- mỗi bên chỉ nghỉ đến những khoản lợi nhuận ngắn hạn
và các quyền lợi của mình.
• Người lãnh đạo không chịu lắng nghe hoặc bày tỏ với nhân viên về những vấn
đề liên quan đến việc cải thiện cung cách kinh doanh, điều kiện làm việc, v…
v… cũng ảnh hưởng trực tiếp đến việc quản lý người lao động trong doanh
nghiệp.
•
• Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người lao động là một trong
những yếu tố cốt lõi ảnh hưởng đến việc quản lý nguồn nhân lực . Cụ thể là
thiết lập và áp dụng các chính sách hợp lý về lương bổng, khen thưởng, kỷ
luật, hoàn thiện môi trường, điều kiện làm việc, thực hiện các chế độ về y tế,
bảo hiểm và an toàn lao động. Để giữ được nhân viên giỏi, về lâu dài xét trên
mặt bằng chung, doanh nghiệp thường phải có mức lương cao hơn mức trung
bình của thị trường cùng lĩnh vực. Hình thức khen thưởng cũng nên nghiên cứu
21

Chuyên đề thực tập
và cải thiện, thực tế cho thấy các hình thức khen thưởng mang tính đại trà
không đem lại hiệu quả cao, không tạo những động lực rõ rệt thúc đẩy sự làm
việc tích cực hơn của nhân viên.Từ đó quản lý và duy trì được nguồn lao động
của mình và phát triển bền vững.
•
22
Chuyên đề thực tập
23
Chuyên đề thực tập
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH VIỄN THÔNG FPT MIỀN BẮC – CHI NHÁNH QUẢNG NINH .
2.1. Vài nét về Công ty TNHH Viễn Thông FPT Miền Bắc – Chi nhánh
Quảng Ninh :
2.1.1. Sự hình thành .
2.1.1.1 Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT :
Được thành lập ngày 31/01/1997, Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT
Telecom) khởi đầu với tên gọi Trung tâm Dịch vụ Trực tuyến. Hơn 10 năm qua, từ
một trung tâm xây dựng và phát triển mạng Trí tuệ Việt Nam với 4 thành viên, giờ
đây FPT Telecom đã trở thành một trong những nhà cung cấp hàng đầu Việt Nam
trong lĩnh vực viễn thông và dịch vụ trực tuyến với tổng số gần 3.200 nhân viên (tính
đến tháng 8/2010) và gần 40 chi nhánh trên toàn quốc.
FPT Telecom có hạ tầng tại 36 tỉnh, thành trên toàn quốc.
• Miền Nam: TP HCM, Bình Dương, Đồng Nai, Vũng Tàu, Cần Thơ, Kiên
Giang, An Giang, Đà Lạt (Lâm Đồng), Tiền Giang, Cà Mau, Vĩnh Long, Đồng
Tháp, Tây Ninh, Bến Tre.
• Miền Trung: Đà Nẵng, Nha Trang (Khánh Hòa), Vinh (Nghệ An), Buôn Mê
Thuột (Đắc Lắc), Bình Thuận, Thừa Thiên - Huế, Thanh Hóa, Bình Định, Phú
Yên, Gia Lai, Quảng Nam.
• Miền Bắc: Hà Nội, Bắc Ninh, Hải Phòng, Hải Dương, Thái Nguyên, Nam

Định, Quảng Ninh, Bắc Giang, Thái Bình, Vĩnh Phúc, Phú Thọ.
24
Chuyên đề thực tập
Với phương châm “Mọi dịch vụ trên một kết nối”, FPT Telecom đã và đang
không ngừng đầu tư, triển khai và tích hợp ngày càng nhiều các dịch vụ giá trị gia
tăng trên cùng một đường truyền Internet. Ngoài ra, việc đẩy mạnh hợp tác đầu tư với
các đối tác viễn thông lớn trên thế giới, xây dựng các tuyến cáp đi quốc tế… là những
hướng đi FPT Telecom đang triển khai mạnh mẽ để đưa các dịch vụ của mình ra khỏi
biên giới Việt Nam, tiếp cận với thị trường toàn cầu, nâng cao hơn nữa vị thế của một
nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu.
Tên gọi đầy đủ Công Ty Cổ Phần Viễn Thông FPT
Tên giao dịch quốc tế FPT Telecom join stock Company.
Tên viêt tắt FPT Telecom JSC
Biểu tượng
25