BÀI GIẢNG KHOA HỌC QUẢN LÝ GIÁO DỤC 2

BÀI GIẢNG KHOA HỌC QUẢN LÝ GIÁO DỤC 2
CHƯƠNG 1: NGƯỜI CÁN BỘ QUẢN LÝ GIÁO DỤC
10 tiết (3 LT; 6TL+TL; 1KT)
1.1. Khái niệm về người quản lý, người cán bộ quản lý giáo dục
1.1.1. Người quản lý:
Là người làm việc trong tổ chức, điều khiển công việc của người khác và chịu trách
nhiệm trước cấp trên về kết quả hoạt động của họ; Là người chịu trách nhiệm trong
việc lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm tra con người, tài chính, vật chất và thông
tin của bộ phận hay tổ chức một cách có hiệu quả để đưa tổ chức đạt được mục tiêu
đã đề ra.
Các nhà quản lý hoạt động trong một tổ chức, nhưng không phải ai trong tổ
chức cũng là nhà quản lý. Công việc quản lý chủ yếu xoay quanh cái trục ra quyết
định trong các lĩnh vực hoạch định, tổ chức, chỉ đạo, kiểm tra kiểm soát và một số
hoạt động hỗ trợ khác. Đó là những hoạt động mang tính phối hợp, định hướng, lựa
chọn, quyết định và kết dính các công việc của tổ chức lại với nhau để đạt mục tiêu
chung của tổ chức. Nhà quản lý phân biệt với những nhân viên khác là những người
chịu trách nhiệm về công việc của những người khác tại mọi cấp trong bất kỳ loại cơ
sở nào.
Người quản lý là những người thực hiện các chức năng quản lý nhằm đảm bảo
cho tổ chức đạt được những mục đích của mình với kết quả và hiệu quả cao.
Nói cách khác, 
 !"#$%%$&'%()*+(
)',*%*, -.*/.
Người quản lý đựơc xác định bởi ba yếu tố cơ bản:
- Thứ nhất, có vị thế trong tổ chức với những quyền hạn nhất định trong quá
trình ra quyết định.
- Thứ hai, có chức năng cụ thể: thể hiện qua những công việc cần thực hiện
trong toàn bộ hoạt động của tổ chức.
- Thứ ba, có nghiệp vụ chuyên môn phù hợp: thể hiện phải đáp ứng những đòi
hỏi nhất định của công việc.
1.1.2. Người cán bộ quản lý giáo dục:

là nhân vật có trách nhiệm phân bố nhân lực và các nguồn lực khác, chỉ dẫn sự vận
hành của một bộ phận hay toàn bộ tổ chức trong hệ thống giáo dục để tổ chức hoạt
động có hiệu quả và đạt dến mục đích.
1.2. Phân loại nhà quản lý / cán bộ quản lý giáo dục:
1.2.1. Chia theo cấp độ quản lý:
Trong mỗi tổ chức các công việc về quản lý không chỉ có tính chuyên môn hóa cao
mà nó còn mang tính thứ bậc rất rõ nét. Cũng như nhà quản lý ở bất kì lĩnh vực nào,
trong lĩnh vực quản lý giáo dục có thể chia các nhà quản lý thành 3 loại: các nhà quản
lý cấp cao, các nhà quản lý cấp giữa (còn gọi là cấp trung gian) và các nhà quản lý
cấp cơ sở. Dưới đây chúng ta sẽ xem xét những đặc trưng cơ bản của các nhà quản lý
này.
01$'23'4$$5"6 Đó là các nhà quản lý hoạt động ở cấp
bậc cao nhất trong một tổ chức. Họ chịu trách nhiệm về những thành quả cuối cùng
của tổ chức. Nhiệm vụ của các nhà quản lý cấp cao là đưa ra các quyết định chiến
lược. Tổ chức thực hiện chiến lược, duy trì và phát triển tổ chức.
017$$&1$24 54$$5") Đó là nhà quản
lý hoạt động ở dưới các nhà quản lý cấp cao nhưng ở trên các nhà quản lý cấp cơ sở
(cấp thấp). Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định chiến thuật, thực hiện các kế
hoạch và chính sách của tổ chức, phối hợp các hoạt động, các công việc để hoàn
thành mục tiêu chung. Các nhà quản lý cấp giữa thường là các trưởng phòng ban, các
phó phòng, các chánh phó quản đốc các phân xưởng v.v.
018"92:";54$$5"6 Đây là những nhà quản lý ở cấp
bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc của các nhà quản lý trong cùng một tổ chức.
Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định tác nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn, điều
khiển các cán bộ, nhân viên trong các công việc cụ thể hàng ngày, nhằm thực hiện
mục tiêu chung.
1.2.2. Phân chia theo phạm vi quản lý hay phạm vi tác động ảnh hưởng của
người QL:
Có thể chia ra: Người quản lý theo chức năng, người quản lý tổng hợp.
05')<: là những người có trách nhiệm giám sát, theo

dõi, đôn đốc hoạt động của những người dưới quyền theo một chuyên môn hoặc kĩ
thuật hẹp, hoạt động trong phạm vi hẹp có tính chuyên biệt.
0(=$&(> Là người chịu trách nhiệm về
toàn bộ tổ chức hay những bộ phận trọng yếu nhất của tổ chức, những bộ phận đó bao
trùm hay có ảnh hưởng đến hầu hết các lĩnh vực hoạt động có tính sống còn đối với tổ
chức. Nói cách khác người QL tổng hợp phải chủ trì và chịu trách nhiệm về một loạt
các lĩnh vực chức năng.
1.3. Các vai trò của người cán bộ quản lý giáo dục:
Người cán bộ quản lý giáo dục cũng là một nhà quản lý vì vậy họ cũng phải
đảm đương đầy đủ các vai trò đó phù hợp với đặc trưng của tổ chức mà họ tham gia.
Vào thập niên 1960, Henry Mintzberg kết luận rằng các nhà quản lý trong một
tổ chức phải thực hiện 10 vai trò khác nhau. Mười vai trò quản lý này được tác giả
sắp xếp chung vào trong 3 nhóm: (1) vai trò quan hệ với con người, (2) vai trò thông
tin. (3) vai trò quyết định.
+ ?$@$' 255"'$'5"6: bao hàm những công việc
trực tiếp với những người khác. Nhà quản lý là người đại diện cho đơn vị mình trong
các cuộc gặp chính thức ($@*, ); tạo ra và duy trì động lực cho người
lao động nhằm hướng cố gắng của họ tới mục tiêu chung của tổ chức ($@
A*,'); đảm bảo mối liên hệ với các đối tác ($@B,).
+ ?$@C2D'$'$'5"6: bao hàm sự trao đổi thông tin với
những người khác. Nhà quản lý tìm kiếm những thông tin cần thiết cho quản lý ($
@"); chia sẻ thông tin với những người trong đơn vị ($@
&E); và chia sẻ thông tin với những người bên ngoài ($@C).
+ ?$@&-*Fh 2 "'$'5"6: bao hàm việc ra quyết định để tác động
lên con người. Nhà quản lý tìm kiếm cơ hội để tận dụng, xác định vấn đề để giải
quyết ($@$&-*F); chỉ đạo việc thực hiện quyết định ($@
*E); phân bổ nguồn lực cho những mục đích khác nhau ($@*
'); và tiến hành đàm phán với những đối tác ($@*)
Những vai trò trên của các nhà quản lý là tất yếu, giúp họ thực hiện có kết quả
và hiệu quả chức năng, nhiệm vụ của mình. Ta có thể thấy rằng để thực hiện được

nhóm vai trò quuyết định, mỗi nhà quản lý đều đồng thời thực hiện hai nhóm vai trò
kia, vì vai trò quyết định được thực hiện trên nền của vai trò quan hệ con người và vai
trò thông tin.
1.4. Các yêu cầu đối với người cán bộ quản lý giáo dục hiện nay:
1.4.1.Các yêu cầu chung:
Cũng như bất kì nhà quản lý nào, người cán bộ quản lý giáo dục cũng cần đảm bảo
một số yêu cầu cơ bản. Người CBQLGD phải có những kĩ năng cơ bản (các kĩ năng
về nhận thức, các kĩ năng quan hệ con người, các kĩ năng về kĩ thuật); Người
CBQLGD cũng phải có những phẩm chất cá nhân cần thiết, đó là: Có ước muốn làm
công tác quản lý, tâm huyết với nhiệm vụ/ (nghề) quản lý. Là người sống có văn hoá;
chính trực và trung thực, có thái độ đúng mực với mọi người xung quanh, tự tin trong
hành động và lời nói; luôn hành động đúng đắn và có sáng tạo theo pháp luật và chuẩn
mực đạo đức xã hội. Có ý chí: dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm; có khả năng
duy trì công việc trong những điều kiện thay đổi; chịu được các áp lực của công việc
1.4.2. Các yêu cầu cụ thể:
Để đáp ứng yêu cầu thực thi nhiệm vụ quản lý trong môi trường giáo dục, theo các
qui định hiện hành người CBQLGD Việt Nam cần đảm bảo các yêu cầu cụ thể
như:
?EG1/F*,'*)E>
- Yêu nước, yêu CNXH; gương mẫu đi đầu trong chấp hành chủ trương, đường
lối chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước; tham gia các hoạt động chính trị xã
hội của ngành và địa phương; thực hiện tốt nghĩa vụ công dân; có ý chí vượt khó
khăn; được cán bộ, giáo viên, nhân viên và học sinh, sinh viên… tin tưởng và tín
nhiệm.
- Gương mẫu chấp hành các qui chế của ngành, qui định của trường/ cơ sở giáo
dục và kỉ luật lao động; giữ gìn phẩm chất, danh dự và uy tín; đảm bảo sự liêm chính,
trung thực, tâm huyết với nghề nghiệp và có trách nhiệm trong quản lý; có ý thức đấu
tranh chống những biểu hiện tiêu cực; không lợi dụng quyền lực, không làm mât dân
chủ trong đơn vị
- Có lối sống lành mạnh, phù hợp với bản sắc văn hóa dân tộc trong xu thế hội

nhập. Có tác phong làm việc công nghiệp, khoa học.
- Chuẩn mực trong quan hệ và giao tiếp có hiệu quả…
?E<&BC.
- Hiểu đúng và đầy đủ mục tiêu, nội dung, chương trình, phương pháp giáo dục
hoặc mục tiêu, nội dung, phương pháp thực hiện nhiệm vụ được giao
- Có trình độ chuyên môn vững vàng phù hợp với lĩnh vực công tác, có năng
lực sư phạm; có phương pháp truyền đạt dễ hiểu
- Có ý thức tinh thần tự học và xây dựng tập thể thành tổ chức học tập
- Có khả năng sử dụng được ngoại ngữ hoặc tiếng dân tộc trong công tác, sử
dụng được tin học trong công việc quản lý.
?E<A*,'
- Nắm bắt kịp thời những chủ trương của ngành, hiểu biết về tình hình kinh tế
xã hội đất nước, địa phương trong bối cảnh hội nhập, phân tích tình hình và dự báo xu
thế phát triển của tổ chức, đơn vị.
- Xây dựng được hoặc tham gia xây dựng tầm nhìn, sứ mạng, các giá trị của
đơn vị
- Xác định được các mục tiêu, thiết kế được các chương trình hành động nhằm
thực hiện chiến lược phát triển tổ chức, hướng mọi hoạt động vào mục tiêu phát triển
giáo dục
- Có bản lĩnh đổi mới, có khả năng ra quyết định đúng đắn, kịp thời và chịu
trách nhiệm về các quyết định quản lý của mình.
- Có khả năng vận động, tham mưu và tranh thủ sự ủng hộ của các lực lượng
liên quan để thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ của đơn vị .
?E<>
- Có khả năng tổ chức xây dựng các kế hoạch hành động phù hợp tầm nhìn
chiến lược của tổ chức.
- Xây dựng được tổ chức bộ máy hoạt động hiệu quả. Tham gia thực hiện qui
hoạch, tuyển chọn, sử dụng và thực hiện chính sách đối với cán bộ, giáo viên và nhân
viên; đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ đáp ứng yêu cầu chuẩn hóa, đảm bảo sự phát triển
lâu dài của tổ chức.

- Quản lý thực hiện hiệu quả các chương trình giáo dục và các chương trình
phục vụ các hoạt động giáo dục
- Huy động và sử dụng có hiệu quả, minh bạch các nguồn tài chính phục vụ các
hoạt động của tổ chức.
- Xây dựng và thường xuyên cải tiến các qui trình hoạt động, thủ tục hành
chính.
- Xây dựng hệ thống thông tin phục vụ hoạt động dạy học, giáo dục và các hoạt
dodọng khác của tổ chức hiệu quả. Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý.
- Có khả năng đánh giá kết quả các mặt hoạt động khách quan, khoa học, công
bằng. Tiếp nhận và xử lý thông tin phản hồi để tư vấn, đổi mới và nâng cao chất
lượng hoạt động…
Ngoài ra một số nước trên thế giới cũng đề ra yêu cầu đối với người quản lý
giáo dục trong bối cảnh hiện đại là:
- Có tầm nhìn và khả năng giao dịch ở tầm quốc tế
- Sử dụng thành thạo tiếng Anh và các thiết bị tin học
- Có trách nhiệm cao với xã hội, có tài quan hệ với các CQQLNN có liên quan
- Có tầm nhìn chiến lược, phong cách mềm dẻo
- Có khả năng sáng tạo một hệ thống QL, một cơ cấu tổ chức hoạt động hiệu
quả
- Biết phát huy nhân tố con người, quan tâm đến phát triển con người, coi con
người là tài nguyên của tổ chức
- Nhạy cảm với khía cạnh văn hoá quản lí
- Có óc canh tân
- Không ngừng học hỏi để tự hoàn thiện
- Liên hệ chặt chẽ với hoạt động của các tổ chức khác trong hệ thống
Để có thể trở thành nhà quản lý giỏi, cần không ngừng học tập rèn luyện theo
những yêu cầu cơ bản, định hướng nhiệm vụ, đề cao trách nhiệm xã hội, nỗ lực trong
các hoạt động quản lý để tạo điệu kiện cho các thành viên trong tổ chức thực hiện tốt
nhất bổn phận của họ đối với việc đạt mục tiêu của tổ chức đã đề ra.
CHƯƠNG 2: KĨ NĂNG QUẢN LÝ GIÁO DỤC

35 tiết (12LT; 21 TH, TL+ÔT; 2KT)
2.1. Khái niệm kĩ năng quản lý:
2.1.1.Kĩ năng quản lý:
HI'#$<JKL<-%M*JKL
<++*8-J
Một số tác giả quan niệm: KL<< .
)E8)*%'MN*E+()
'.#$MJ
2.1.2. Xác định các kĩ năng quản lý:
Trong nhiều nghiên cứu để xác định các kĩ năng quản lý người ta thường xuất phát từ
việc xác định các nhiệm vụ hay các hoạt động cơ bản mà chủ thể quản lý phải thực hiện
để xem xét. Theo nhà quản trị học nổi tiếng của Hoa Kì Peter Druchker thì người quản
lý bất kì cấp nào cũng đảm nhiệm 5 nhiệm vụ cơ bản:
Thứ nhất, họ là người thiết lập mục tiêu cho tổ chức, quyết định nội dung các
mục tiêu và cách thức thực hiện chúng. Để hoàn thành nhiệm vụ này họ phải có năng
lực phân tích, phán đoán, tổng hợp.
Thứ hai, họ có nhiệm vụ tổ chức mọi hoạt động. Họ phải quyết định phương
thức sử dụng các nguồn lực của tổ chức, thực hiện sự phân loại, phân chia công việc
và lựa chọn người phù hợp để giao phó đảm nhiệm công việc. Để thực hiện nhiệm vụ
này, họ vừa phải có năng lực phân tích, vừa phải có sự hiểu biết sâu sắc về con người
trong tổ chức.
Thứ ba, thúc đẩy và truyền thông một cách hiệu quả, tức là họ phải làm cho
mọi người làm việc theo tinh thần đồng đội và đạt được năng suất càng cao càng tốt.
Do đó họ cần biết cách truyền thông hiệu quả với cấp trên, cấp dưới và với đồng
nghiệp. Để hoàn tất nhiệm vụ này họ cần được trang bị các kĩ năng về mặt xã hội.
Thứ tư, họ phải tiến hành đo lường kết quả công việc của tổ chức. Họ phải đo
lường mức độ hoàn thành công việc của các thành viên trong tổ chức với những mục
tiêu đã đề ra. Để hoàn thành nhiệm vụ này họ cần có kĩ năng phân tích, so sánh và
đánh giá.
Thứ năm, họ phải phát triển nguồn nhân lực của tổ chức, bao gồm cả việc phát

triển năng lực, khả năng của chính họ. Họ phải giúp mọi người nâng cao năng suất,
phát triển kĩ năng chuyên môn và các kĩ năng khác để trở thành những người hoàn
thiện hơn về mọi mặt. Để làm được việc này họ cần biết tự học và xây dựng một tổ
chức học tập
Để làm tốt các nhiệm vụ của mình, người quản lý phải là người chỉ huy tôn
trọng mọi người và biết đặt ra những tiêu chuẩn cao cho cấp dưới, cho tổ chức và
cho bản thân. Họ phải là những con người trung thực, biết đi tìm cái tốt ở người khác.
Các nhà quản lý cần có những kĩ năng quản lý nhất định, đối với mỗi người các kĩ
năng quản lý tồn tại trong họ như một phức hợp có mối quan hệ rất chặt chẽ với nhau
và mức độ của mỗi kĩ năng tuỳ thuộc vào cấp bậc, trách nhiệm và vai trò mà họ phải
đảm nhiệm.
Dưới đây là 2 cách tiếp cận trong việc xác định các kĩ năng quản lý
2.1.2.1. Các kĩ năng cốt lõi:
Mặt khác, nhiều nghiên cứu đã khẳng định cũng như bất cứ người lao động nào, người
quản lý cũng phải có những kĩ năng cốt lõi. Kĩ năng cốt lõi là kĩ năng có tính chất
chung, cơ bản mà bất cứ người lao động nào cũng phải có, nó tập trung vào khả năng
áp dụng kiến thức và kĩ năng, kĩ xảo một cách thích hợp trong các tình huống lao động
thực tế. Sự hợp tác, cạnh tranh và hội nhập kinh tế đặt ra những vấn đề chung đối với
mọi quốc gia trong cộng đồng quốc tế, ngày càng làm cho quan niệm đó về kĩ năng cốt
lõi thống nhất hơn và tầm quan trọng của các kĩ năng cốt lõi được củng cố và khẳng
định. Người ta xác định, ngày nay người quản lý cần phải có các kĩ năng cốt lõisau
đây:
Các kĩ năng thông tin: Đó là khả năng thu thập, phân tích, đánh giá, sàng lọc và lựa
chọn, trình bày thông tin và các ý tưởng dùng cho các mục đích quản lý khác nhau.
Các kĩ năng giao tiếp: Đó là khả năng giao tiếp có hiệu quả với những người khác
thông qua lời nói, chữ viết và các phương tiện biểu thị không bằng lời.
Các kĩ năng lập kế hoạch và tổ chức triển khai các hoạt động: Chúng tập trung vào
việc lập kế hoạch, tổ chức và tự quản lý, bao gồm khả năng hoàn thành nhiệm vụ với
mức độ độc lập nhất định, việc kiểm tra, theo dõi sự thực hiện của chính mình, bảo đảm
được sự giao tiếp có hiệu quả, báo cáo và ghi chép về các quá trình và các kết quả đạt

được.
Các kĩ năng hợp tác: Đó là khả năng hợp tác, phối hợp có hiệu quả với các cá nhân
riêng rẽ và trong nội bộ nhóm, bao gồm việc đề ra được những mục đích chung, sự
quyết định về việc phân giao nhiệm vụ, công việc, giám sát việc đạt được mục đích,
yêu cầu, kiểm tra chất lượng của sản phẩm cuối cùng.
Các kĩ năng sử dụng toán học: Chúng tập trung vào khả năng lựa chọn, áp dụng và
vào việc sử dụng các tư tưởng, phương pháp và kĩ thuật toán học để hoàn thành
nhiệm vụ, công việc trong phạm vi rộng lớn các tình huống thực tế.
Các kĩ năng giải quyết vấn đề: Chúng tập trung vào việc giải quyết vấn đề như là một
quá trình. Trong nghĩa rộng của nó, kĩ năng giải quyết vấn đề bao gồm cả việc xác định
được bản chất của các vấn đề và đưa ra được các chiến lược phù hợp để giải quyết vấn
đề.
Các kĩ năng sử dụng công nghệ: Đó là khả năng sử dụng các quá trình, hệ thống
công nghệ, trang thiết bị, nguyên vật liệu và khả năng di chuyển kiến thức và kĩ năng
vào các tình huống mới.
Điều hiển nhiên là người quản lý ở các cấp độ khác nhau cần có các kĩ năng
cốt lõi trên đây ở các mức độ khác nhau.
2.1.2.2. Các kĩ năng tác nghiệp:
Các kĩ năng tác nghiệp có thể chia thành 3 nhóm:
(i) Các kĩ năng kĩ thuật: là khả năng áp dụng những phương pháp, qui trình và kĩ
thuật cụ thể trong một lĩnh vực chuyên môn nhất định. Trong quản lý các kĩ năng kĩ
thuật gắn liền với việc thực hiện các hoạt động trong quá trình quản lý.
(ii) Các kĩ năng quan hệ con người: bao gồm các kĩ năng lãnh đạo, thúc đẩy mọi người,
quản lý xung đột và làm việc với người khác. Kĩ năng này còn bao gồm cả kĩ năng
truyền thông, đó là khả năng gửi và nhận thông tin, ý tưởng, tình cảm và các quan điểm.
Chúng bao gồm các kĩ năng dùng lời nói, chữ viết, ngôn ngữ cơ thể. Các nhà quản lý ở
mọi cấp trong phần lớn thời gian làm việc đều cần đến kĩ năng này. Nếu các kĩ năng kĩ
thuật bao hàm sự hoạt động liên quan đến vật chất, kĩ thuật thì đối tượng của kĩ năng
quan hệ là con người.
(iii) Các kĩ năng nhận thức: là khả năng tư duy và hoạch định. Những người có kĩ

năng nhận thức tốt là những người có thể thấy trước được mối liên hệ qua lại giữa các
bộ phận và chức năng trong tổ chức, mức độ ảnh hưởng do sự thay đổi của một bộ
phận đối với những bộ phận khác. Các kĩ năng này rất quan trọng đối với người quản
lý bởi họ thường xuyên phải ra các quyết định
2.1.3. Một số yếu tố ảnh hưởng đến việc hình thành và phát triển kĩ năng quản lý
Trong thực tiễn người ta thường gặp những khó khăn khi vận dụng kiến thức
vào giải quyết những vấn đề cụ thể, một trong những nguyên nhân cơ bản là do kiến
thức không vững vàng, các khái niệm trở nên chết cứng không biến thành cơ sở của
kĩ năng được. Muốn kiến thức là cơ sở của kĩ năng thì kiến thức đó phải phản ánh đầy
đủ các thuộc tính của bản chất, được trải nghiệm trong thực tiễn và tồn tại trong ý
thức với tư cách là công cụ của hành động. Các yếu tố ảnh hưởng đến hình thành kĩ
năng, sự dễ dàng hay khó khăn trong vận dụng kiến thức vào giải quyết các vấn đề
thực tế là tuỳ thuộc vào khả năng nhận dạng kiểu nhiệm vụ, tức là tìm kiếm phát hiện
những thuộc tính, những quan hệ vốn có trong nhiệm vụ hay bài tập để thực hiện một
mục đích nhất định. Sự hình thành kĩ năng nói chung và kĩ năng quản lý nói riêng
chịu ảnh hưởng của các yếu tố sau:
- Nội dung của nhiệm vụ đặt ra được trừu tượng hoá sẵn sàng hay bị che lấp
bởi các yếu tố phụ làm chệch hướng tư duy có ảnh hưởng đến hình thành kĩ năng.
Vấn đề ở đây là người thực hiện phải biết phát hiện ra thực chất bên trong của yêu
cầu nhiệm vụ là gì, gạt đi những yếu tố phụ che mờ đi những yếu tố chính của vấn đề
đặt ra.
- Tâm thế và thói quen cũng ảnh hưởng đến sự hình thành kĩ năng. Vì thế
muốn hình thành kĩ năng phải tạo tâm thế thuận lợi, giúp người học dễ dàng trong
việc hình thành kĩ năng.
- Khả năng khái quát đối tượng một cách toàn thể: Biểu hiện là người học biết
nhìn nhận đánh giá sự việc một cách toàn diện, ở nhiều khía cạnh khác nhau, từ những
biểu hiện bên ngoài, đến những cái không biểu hiện mà phải suy đoán.
Qua một số nghiên cứu có thể khái quát việc hình thành và phát triển kỹ năng
quản lý chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố. Các yếu tố này được phân thành hai nhóm
chính:

Nhóm các yếu tố chủ quan, bao gồm:
Vốn kiến thức và kinh nghiệm của người quản lý;
Khả năng tư duy sáng tạo của người quản lý;
Trình độ đào tạo về chuyên môn và quản lý;
Thâm niên quản lý; độ tuổi…
Nhóm các yếu tố khách quan, bao gồm:
Trình độ đội ngũ;
Đặc điểm văn hóa cộng đồng, tổ chức;
Sự cung cấp và xử lý thông tin;
Điều kiện làm việc (CSVC, Tài chính…)
Trong huấn luyện phải giúp người quản lý nắm bắt được cơ hội để khai thác
những mặt tích cực của các yếu tố ảnh hưởng và biết cách hạn chế những mặt tiêu
cực của chúng để rèn luyện các kĩ năng quản lý nhằm thực thi nhiệm vụ có hiệu quả.
2.1.4.Quá trình hình thành và phát triển kĩ năng quản lý
Khi nói đến kỹ năng nói chung, kĩ năng quản lý nói riêng chúng ta đều thấy
rằng:
+ Mọi kỹ năng đều phải dựa trên cơ sở là tri thức. Muốn hành động hay thao
tác được truớc hết phải có kiến thức về nó.
+ Nói tới kỹ năng của con người là nói tới hành động có mục đích, tức là khi
hành động con người luôn hình dung tới kết quả cần phải đạt được.
+ Để có kỹ năng con người cũng phải biết cách thức hành động trong những
điều kiện cụ thể và hành động theo quy trình với sự luyện tập nhất định.
+ Kỹ năng liên quan mật thiết đến năng lực của con người. Nó là biểu hiện cụ
thể của năng lực.
Bất cứ hành động nào của con người cũng nhằm vào một mục đích nhất định.
Quá trình con người tiến hành hành động là quá trình thực hiện một hệ thống các thao
tác theo một trình tự nhất định. Để hành động có kết quả, con người phải có những tri
thức cần thiết về mục đích, về cách thức hành động để đi đến kết quả và về những
điều kiện nhất định để triển khai hành động đó. Tuy nhiên, nếu chỉ có tri thức cần
thiết thì chưa đủ để hành động, con người cần phải biết vận dụng những tri thức đó để

thực hiện hành động thì hành động đó mới có kết quả. Như vậy muốn có kĩ năng về
một hành động nào đó mỗi con người cần có đủ 3 yêu cầu cơ bản là:
+ Có tri thức về hành động đó, nghĩa là nắm được mục đích, cách thức, các
điều kiện để thực hiện hành động;
+ Tiến hành hành động theo đúng yêu cầu;
+ Đạt kết quả hành động không chỉ trong điều kiện quen thuộc mà cả trong
điều kiện thay đổi nhất định;
Hình thành kĩ năng là quá trình làm cho người học nắm vững một hệ thống
phức tạp các thao tác, đồng thời làm sáng tỏ những thông tin chứa đựng trong nhiệm
vụ và đối chiếu chúng với những hành động cụ thể để thực hiện sự tác động đến sự
vật, hiện tượng nhằm đạt được mục tiêu. Muốn vậy khi hình thành bất kì một kĩ
năng nào cần:
- Chủ động tìm tòi để nhận xét ra những cái đã có, những cái cần giải quyết,
mối quan hệ giữa chúng, Tích lũy các kiến thức cơ bản cần thiết về kĩ năng tương
ứng.
- Thiết lập mô hình khái quát để giải quyết những vấn đề, những nhiệm vụ tương
tự.
- Xác lập được mối liên hệ giữa nhiệm vụ được mô hình hoá với những kiến
thức tương ứng cần huy động để giải quyết nhiệm vụ đặt ra trong thực tiễn.
- Ôn luyện thông qua các hoạt động, tích cực và chủ động trong việc thực hiện
những thao tác để hình thành những kĩ năng.
Khi đã có hoạt động, con người cố gắng định hướng vào hành động và cố gắng để
hoàn thành hành động và kiểm tra kết quả hành động. Nếu kết quả hành động đúng, thì
chứng tỏ sự định hướng và các thao tác đúng. Phương pháp hình thành kĩ năng này được
củng cố bằng cách làm đi làm lại. Còn nếu việc thực hiện hành động giải quyết vấn đề
không đạt kết quả thì sự định hướng và phương pháp hành động sẽ được điều chỉnh. Quá
trình giải quyết các nhiệm vụ không diễn ra một lần. Mỗi lần giải quyết nhiệm vụ lại
được chủ thể rút kinh nghiệm, lựa chọn cách thức giải quyết tốt nhất, loại bỏ những cách
thức và những tác động không cần thiết. Do đó, làm thử và củng cố là một trong những
điều kiện để hình thành kĩ năng và kĩ xảo. Nhưng từ làm thử đến củng cố không phải là

việc làm cơ giới mà là một quá trình điều chỉnh, tự rút kinh nghiệm hợp lý hoá, tối ưu
hoá. Có quá trình này diến ra thì kĩ năng, kĩ xảo mới trở thành năng lực của cá nhân, nếu
không chúng mãi chỉ là những thao tác kĩ thuật thuần tuý.
Một cách khái quát: để hình thành kĩ năng trước hết phải dựa trên cơ sở lý
thuyết, đó là những kiến thức cần thiết; đồng thời những kiến thức đó phải được tồn tại
trong ý thức người thực hiện với vai trò là công cụ của hoạt động. Sau đó là quá trình
vận dụng kiến thức đó vào thực tiễn nhằm hình thành những thao tác hành động cụ thể.
Muốn vậy, quá trình rèn luyện kĩ năng cần được tổ chức thực hiện một cách khoa học,
theo một qui trình chặt chẽ dưới sự hướng dẫn của người dạy hoặc nhà nghiên cứu.
2.2. Những kĩ năng quản lý cơ bản vận dụng trong quản lý giáo dục:
Một nhà quản lý giáo dục cần phải có rất nhiều kĩ năng, các kĩ năng họach
định, kĩ năng ra quyết định, kĩ năng giao tiếp, kĩ năng thông tin, kĩ năng công nghệ,
kĩ năng quản lý sự thay đổi, kĩ năng làm việc nhóm, kĩ năng tạo động lực cho nhân
viên, kĩ năng giải quyêt xung đột là những kĩ năng không thể thiếu trong hành trang
của người quản lý. Một số kĩ năng sẽ được đề cập trong các học phần riêng (kĩ năng
quản lý sự thay đổi, kĩ năng giao tiếp, kĩ năng xây dựng và phát triển nguồn nhân lực,
kĩ năng quản lý và soạn thảo văn bản ). Trong học phần này sẽ giới thiệu với người
học một số kĩ năng như: kĩ năng hoạch định chiến lược, kĩ năng ra quyết định, kĩ
năng làm việc nhóm, kĩ năng quản lý thời gian, kĩ năng giải quyết xung đột và kĩ
năng tạo động lực làm việc.
2.2.1.Kĩ năng hoạch định chiến lược:
2.2.1.1. Vai trò của hoạch định chiến lược trong quản lý:
Trong bối cảnh đổi mới và hội nhập, thực hiện yêu cầu đổi mới giáo dục, việc xác
đinh tầm nhìn, sứ mạng và những mục tiêu chiến lược cho tổ chức/ cơ sở giáo dục là
rất quan trọng. Nếu người quản lý có một tư duy chiến lược tốt, có chiến lược rõ ràng
sẽ giúp tổ chức xác định được hướng đi đúng và những bước đi thích hợp. Người
quản lý cần có kiến thức và kĩ năng cơ bản về lập kế hoạch chiến lược như: nắm được
khái niệm kế hoạch chiến lược, tầm nhìn, sứ mạng nội dung cơ bản của một kế hoạch
chiến lược và qui trình xây dựng kế hoạch chiến lược; biết cách tập hợp lực lượng để
xây dựng kế hoạch chiến lược và sử dụng các công cụ thích hợp trong quá trình xây

dựng chiến lược.
Về mặt lý luận và thực tiễn đều cho thấy rằng: có khả năng hoạch định dài hạn
trong khi vẫn phát huy tối đa năng lực hoạt động trong các ngắn hạn là điều bắt buộc
đối với các nhà quản lý. Chiến lược là một thuyết minh về phương hướng hoạt động,
xác định rõ vị trí của tổ chức trong dài hạn. Người quản lý cần nhận thức rõ tầm quan
trọng của việc hoạch định chiến lược. Chiến lược sẽ giúp người quản lý đảm bảo
rằng những quyết định trong hoạt động quản lý hàng ngày của họ phù hợp với lợi ích
lâu dài của tổ chức. Nếu không có chiến lược, những quyết định của ngày hôm nay có
thể ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả trong tương lai. Kế hoạch chiến lược sẽ là công cụ
để đưa tổ chức phát triển; giúp mọi thành viên trong tổ chức nhận diện được tương
lai, biết được các ưu tiên; đối phó có hiệu quả với sự thay đổi nhanh của tình huống;
nâng cao chất lượng quản lý nội bộ và việc thực hiện các nhiệm vụ; củng cố mối quan
hệ với khách hàng (người học, các bậc phụ huynh, các đơn vị sử dụng lao động sau
đào tạo, ).
2.2.1.2. Qui trình hoạch định chiến lược:
Trong nhiều tài liệu có giới thiệu những mô hình xây dựng kế hoạch chiến lược
khác nhau. Một mô hình khá phổ biến được sử dụng là mô hình bảy bước:
Bước 1: Phân tích bối cảnh (môi trường bên trong, bên ngoài tổ chức và các bên liên
đới)
Bước 2: Xác định các vấn đề gay cấn (thách thức) mà tổ chức đang phải đối mặt
Bước 3:Xây dựng tầm nhìn của tổ chức trong đó chỉ ra phương hướng phát triển
trong tương lai
Bước 4:Xây dựng điều chỉnh tuyên bố về sứ mạng của tổ chức
Bước 5: Đề ra các mục tiêu chiến lược của tổ chức
Bước 6: Hình thành các chiến lược thực hiện các mục tiêu đã đề ra
Bước 7:Thiết kế các kế hoạch hành động trên cơ sở các chiến lược đã xây dựng.
?E/ '' .> Các vấn đề thuộc về bối cảnh có thể
được đề cập đến rất nhiều, cần xác định trong mỗi nhóm yếu tố thuộc điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội, thách thức cơ bản nhất, ảnh hưởng trực tiếp tới việc thực thi nhiệm
vụ và sự phát triển của tổ chức để phân tích. Khi phân tích về thực trạng một tổ chức/

cơ sở giáo dục cần xem xét các vấn đề như:
. Về số lượng học sinh, chất lượng giáo dục
. Về đội ngũ cán bộ giáo viên
. Về cơ cấu tổ chức và công tác quản lý
. Về cơ sở vật chất kỹ thuật
. Về nguồn lực tài chính
Một trong những công cụ hữu dụng trong phân tích bối cảnh là sử dụng ma trận
SWOT.
O*F1*E)PQ/-=()*$*I> Các vấn
đề bức xúc là những vấn đề chính sách nền tảng quyết định các tình huống quan trọng
và những lựa chọn đối với tổ chức ở hiện tại và trong tương lai. Các vấn đề bức xúc
có thể phản ánh những vấn đề mang tính lâu dài của tổ chức, của cộng đồng mà tổ
chức đang phục vụ hoặc các sự kiện hiện nay có thể thấy trước là sẽ ảnh hưởng đến tổ
chức hoặc cộng đồng. Việc lựa chọn các vấn đề bức xúc là rất quan trọng vì nó xác
định một loạt các quyết định mà nhà quản lý sẽ xem xét sau này. Khi đưa ra vấn đề
bức xúc phải xem xét các yêu cầu:
. Vấn đề bức xúc phải là vấn đề thực
. Vấn đề bức xúc không hạn chế số lượng các giải pháp giải quyết
. Vấn đề bức xúc là vấn đề nếu không giải quyết sẽ gây ra hậu quả
?EP*FRM"),#$()>
- Sứ mạng: Là mô tả khái quát tổ chức làm công việc gì, với các đối tác nào, phục vụ
đối tượng nào, và tại sao chính tổ chức này được giao làm việc đó;
- Tầm nhìn: Là trạng thái mà tổ chức mong muốn đạt tới trong tương lai
O*F.B-=>. Thường tập trung vào các mục tiêu phát triển quy mô
và chất lượng giáo dục; còn các mục tiêu về điều kiện (các nguồn lực, tổ chức quản
lý) sẽ đi kèm với các chiến lược/ giải pháp. Khi xác định các mục tiêu tổng quát cần
trả lời được các câu hỏi như:
. Các mục tiêu này có phù hợp với các quy định về luật pháp, các tuyên bố về
tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị của tổ chức hay không?
. Các mục tiêu này có phản ánh các vấn đề chiến lược và các ưu tiên của tổ

chức hay không?
. Các mục tiêu này có định hướng rõ cho hành động hay không?
. Các mục tiêu này có mang tính lâu dài hay không?
Lưu ý một số yêu cầu khi các định mục tiêu tổng quát là :
. Các mục tiêu tổng quát cần hài hoà với các tuyên bố tầm nhìn, sứ mạng, và giá
trị
. Các mục tiêu tổng quát cần phản ánh các vấn đề chiến lược và các ưu tiên.
. Mỗi mục tiêu tổng quát cần tập trung vào một vấn đề.
. Các mục tiêu tổng quát cần có một định hướng hành động rõ ràng.
. Các mục tiêu tổng quát cần rộng hoặc không bị ràng buộc chặt vào thời gian
. Tổng số các mục tiêu tổng quát cần giới hạn ở mức tối thiểu.
Khi xác định các mục tiêu cụ thể chú trọng tới kết quả cuối cùng, cụ thể cần
đạt, có thể đo lường được thông qua các chỉ tiêu cụ thể. và chú ý nguyên tắc: S-M-A-
R-T
O& -=:
- Chiến lược: được hiểu một cách đơn giản là các con đường hay các cách thức được
sử dụng để đạt mục tiêu
- Các giải pháp chiến lược là những tuyên bố về những cách tiếp cận hoặc phương
pháp cơ bản để đạt được mục tiêu tổng thể và giải quyết các vấn đề cụ thể.
Ý tưởng về các giải pháp chiến lược phải được bắt nguồn từ phần phân tích
môi trường bên trong, bên ngoài, đặc biệt là từ các điểm mạnh, điểm yếu của hệ
thống giáo dục/ trường học/ cơ sở giáo dục đã được xác định khi phân tích bối cảnh
(dựa vào phân tích SWOT) ở trên. Các chiến lược phải liên kết tổ chức với môi
trường một cách có hiệu quả; Cho phép tổ chức vượt qua các trở ngại để đạt được tầm
nhìn và sứ mạng; Định hướng tổ chức vào cái có thể làm được thay vì vào các thách
thức đã được xác định trong các bước trước; Tăng cường sức mạnh cho tổ chức để
thực hiện các bước cần thiết nhằm triển khai kế hoạch chiến lược. Trong lập kế hoạch
chiến lược, phải xác định được lĩnh vực trọng điểm trong chiến lược phát triển của tổ
chức trong những giai đoạn cụ thể, chẳng hạn mục tiêu chiến lược bao trùm của nhà
trường là nâng cao chất lượng dạy học đáp ứng yêu cầu xã hội. Để làm được điều đó

thì khi nào cần tập trung vào xây dựng phát triển đội ngũ, khi nào tập trung vào cải
thiện cơ sở vật chất…cần được xác định tường minh để làm cơ sở cho việc xây dựng
các kế hoạch hành động tương ứng. (Kế hoạch hành động: là kế hoạch công việc cụ
thể với thời hạn, chủ thể chịu trách nhiệm nhằm đạt các mục đích ). (kĩ năng này
SV sẽ được học thêm ở học phần Kế hoạch và chiến lược trong quản lý giáo dục)
2.2.2. Kĩ năng ra quyết định:
Ra quyết định quản lý là một mắt khâu quan trọng trong việc thực hiện các chức
năng quản lý. Các quyết định quản lý được ban hành dựa trên những căn cứ khoa học,
thực tiễn xác đáng với một qui trình hợp lý sẽ giảm thiểu được sai lầm, tăng cường
hiệu lực và hiệu quả quản lý. Người học cần nắm được cơ sở khoa học của việc ra
quyết định, hình thành và phát triển kĩ năng ra quyết định để có thể vận dụng sáng tạo,
linh hoạt trong thực tiễn quản lý là một trong những yêu cầu của việc đào tạo chuyên
ngành quản lý giáo dục.
Trong vai trò người quản lý giáo dục, gần như hàng ngày phải ra quyết định. Có
một số quyết định thì khá đơn giản (bố trí giáo viên dạy thay khi có giáo viên nghỉ ốm
khi là tổ trưởng, khối trưởng, trưởng khoa, phòng, hiệu trưởng hay phó hiệu trưởng
vắng mặt…) nhưng cũng có những quyết định khá phúc tạp đòi hỏi nhiều sự cân nhắc,
cần phải có sự trao đổi và chịu tác động của nhiều yếu tố để lựa chọn (quyêt định thay
đổi chương trình giáo dục, quyết điịnh các định mức chi khi xây dựng qui chế chi tiêu
nội bộ, xem xét kỉ luật học sinh, sinh viên ). Những quyết định quản lý sáng suốt, đưa
ra thực hiện đúng thời điểm sẽ tạo ra sự phát triển cho cơ sở giáo dục hay hệ thống, còn
những quyết định sai lầm sẽ kéo theo những hậu quả khôn lường. Thông thường có 2
nguyên nhân dẫn đến người quản lý ra quyết định kém hiệu quả. Thứ nhất do họ không
có đủ những thông tin dữ kiện cần thiết cho tình huống hiện tại. Thứ hai, họ không thể
dự đoán chính xác những diễn biến bất ngờ trong tương lai. Trong nhiều trường hợp,
sự thất bại của quyết định sẽ đem đến nhiều bài học kinh nghiệm có giá trị cho người
quản lý, nhưng trong quản lý giáo dục rất cần những quyết định đúng đắn ngay từ ban
đầu vì nếu làm theo kiểu "thử, sai" sẽ nguy hại đến cả thế hệ.
Để tiến hành ra quyết định một số nội dung cụ thể cần lưu ý là:
Người học phải nắm được ra quyết định quản lý là gì? Khi nào cần phải ra một

quyết định quản lý? Thế nào là mục tiêu của quyết định quản lý? Ra quyết định quản
lý gồm những bước cơ bản nào? Ra quyết định gắn với việc thực hiện các chức năng
quản lý như thế nào? Có những phương pháp ra quyết định nào?
- Nói đến qui trình thực hiện một công việc nào đó nhiều tài liệu khoa học đã
khẳng định: Muốn có sản phẩm chất lượng cao phải có một qui trình hiệu quả. Qui
trình đóng một vai trò quan trọng trong việc chuyển biến ý tưởng thành kết quả hiện
thực. Về qui trình ra quyết định quản lý, nhiều tài liệu đưa ra các qui trình với số
bước khác nhau. Có tài liệu nêu 6 bước, có tài liệu nêu 4 bước, có tài liệu nêu 7 bước,
xong một số bước cơ bản đều thống nhất đó là:
- Thiết lập bối cảnh để ra quyết định thành công
- Phân tích vấn đề cần ra quyết định, xác lập các mục tiêu
- Đề xuất các phương án
- Đánh giá các phương án
- Lựa chọn phương án khả thi để ra quyết định
- Triển khai và theo dõi việc thực hiện quyết định
Có thể sử dụng mô hình thể hiện các bước cơ bản của qui trình ra quyết định
chẳng hạn như 2 mô hình sau:
(Nguồn Oxyz.files.wordpress.com/2007/11/gtqtrihocdcuong1.pdf )
Hoặc mô hình:
(Nguồn Oxyz.files.wordpress.com/2007/11/gtqtrihocdcuong1.pdf )
2S63-*+$&-*FCJ
Một bối cảnh phù hợp cho việc ra quyết định là một môi trường làm việc có văn
hóa, dân chủ, có sự tham gia của những cá nhân thích hợp, họ được khuyến khích tư
duy sáng tạo, suy nghĩ thấu đáo để bày tỏ quan điểm của mình và mọi ý kiến đều được
tôn trọng. Đồng thời phải thiết lập được những qui tắc nền tảng nhằm xác định cách
thức ra quyết định; việc tranh luận có tính xây dựng và các quan điểm đa dạng được
ủng hộ. Xác định phương pháp ra quyết định cũng là một việc phải làm trong bước
này. Đó là dùng phương pháp nhất trí tuyệt đối hay nhất trí có giới hạn hay lãnh đạo là
người ra quyết định, ý kiến của các thành viên có tính chất tham khảo Chẳng hạn,
trong quản lý trường học/ cơ sở giáo dục, để quyết định phân công giáo viên giảng dạy

các lớp như thế nào thì cần có sự tham gia của các trưởng bộ môn cùng với ban giám
hiệu bàn bạc dân chủ, đưa ra những nguyên tắc cụ thể để làm căn cứ cho việc phân
công bố trí giáo viên.
2T6U/1*ER$&-*FP.B
Đây là bước cơ bản thứ hai trong qui trình ra quyết định. Đôi khi có những vẫn
đề đơn giản có thể nhận rõ ngay, nhưng nhiều khi các vấn đề lại chưa tường minh cần
phải xem xét thấu đáo từ nhiều khía cạnh sau đó mới bàn về những khả năng có thể xảy
ra. Phân tích để nhìn nhận vấn đề đúng là yếu tố căn bản để tiến đến việc có quyết định
hợp lý.
+ Giai đoạn đầu tiên khi ra quyết định là phải nhận ra được rằng vấn đề đang
tồn tại đòi hỏi một quyết định.
+ Trước khi bắt đầu quá trình ra quyết định, phải biết chắc chắn là quyết định mà
họ sắp đưa ra thật sự là quyết định mà họ phải làm. Nếu không là như vậy thì hãy để mặc
vấn đề.
+ Hãy biết chia sẻ vấn đề với những người khác để cùng tìm xem có những
khác biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và điều mà họ cho là “tiêu biểu”, để hiểu biết
đúng đắn về bản chất của vấn đề. Khi phân tích không được áp đặt cách nhìn nhận
vấn đề. Hãy đặt những câu hỏi mở để tạo nền tảng cho việc thảo luận và chia sẻ ý
kiến về vấn đề đang cần được giải quyết.
+ Một trong những kinh nghiệm trong khi phân tích vấn đề là: Lắng nghe và quan
sát các thành viên để biết được những lo ngại của họ đối với công việc, tổ chức và những
cảm nghĩ của họ đối với các đồng nghiệp và những người quản lý; Để ý đến hành vi
không bình thường hoặc không nhất quán- điều này phản ánh một số vấn đề còn che đậy
bên dưới; Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông tin cần thiết liên quan đến vấn đề cần
giải quyết .
+ Làm sáng tỏ nguyên nhân của vấn đề và chỉ rõ các mục tiêu mà việc giải quyết
vấn đề cần phải đạt tới (mục tiêu của việc ra quyết định). Ở nội dung này cần chỉ rõ các
mục tiêu mà việc ra quyết định phải hướng tới, phân loại các mục tiêu thành các mục
tiêu "phải", "muốn" và "thích". Mục tiêu của quyết định là những gì cụ thể mà những
người ra quyết định muốn có được hoặc muốn đạt tới khi quyết định được ban hành và

triển khai. Mục tiêu "phải” là những mục tiêu mà nếu không đạt được các mục tiêu này
quyết định quản lý coi như thất bại; Mục tiêu “muốn” là những mục tiêu mà nếu đạt
được cũng quan trọng nhưng không nhất thiết phải đạt; còn mục tiêu “thích” là những
mục tiêu đạt được cũng tốt, không đạt được cũng chẳng sao vì những mục tiêu này
thường chứa đựng mong muốn của cá nhân người ra quyết định mà thôi. Một quyết
định quản lý đúng đắn là tối ưu khi nó thỏa mãn tất cả các mục tiêu “phải”.
+ Lưu ý khi xác định vấn đề cần làm rõ các yếu tố ràng buộc: tiền bạc, thời
gian, chính sách, văn hóa của tổ chức để làm căn cứ xây dựng, đề xuất phương án.
Cần thu thâp thêm thông tin để làm rõ vấn đề. Thông tin có thể thu thập từ nhiều
nguồn như từ các hồ sơ lưu trữ của tổ chức, từ cán bộ, giáo viên, học sinh và các đối
tượng liên quan. Nhiều khi, thông tin họ phải tự tạo ra nhờ tính toán; Điều quan
trọng nữa là phải biết sàng lọc thông tin, phân loại thông tin xem thông tin nào là
đúng đắn, chính xác, đáng tin cậy, thông tin đã đầy đủ chưa để sử dụng trong quá
trình ra quyết định. Song cũng cần nhấn mạnh một điều là: cần biết cách trì hoãn việc
ra một quyết định nào đó khi chưa đủ thông tin cần thiết, nhưng cũng phải hiểu rằng
hầu hết các quyết định đều đươc đưa ra trong tình trạng thông tin không hoàn hảo để
họ biết cần phải thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợp cho vấn đề. Trên thực tế khó có
thể nào tập hợp được mọi thông tin mà mình muốn, do đó cũng cần giúp người học
biết ưu tiên chọn cái gì là quan trọng nhất.
+ Xem xét mối quan hệ nhân - quả: Một số quyết định quản lý khi vừa mới ban
hành đã bộc lộ sai lầm hoặc không nhận được sự ủng hộ, một số quyết định khác thì
sau một thời gian triển khai mới thấy là không phù hợp. Một trong những nguyên nhân
của tình trạng đó là khi ra quyết định chưa quan tâm thỏa đáng tới việc xem xét mối
quan hệ nhân- quả, tức là tìm câu trả lời cho câu hỏi: nếu quyết định này được thực thi
thì hậu quả xảy ra đối với phần còn lại của tổ chức là gì? Trong thực tế không thể đòi
hỏi mọi quyết định quản lý đều khẳng định được tính đúng đắn ngay khi ra quyết định,
vì tính đúng đắn của quyết định quản lý phải được kiểm chứng qua thực tiễn. Tuy vậy
cần cố gắng giảm thiểu những quyết định sai lầm, nhất là trong quản lý giáo dục.
2V6WEP18>
Quyết định đúng đắn luôn bắt nguồn từ những phương án khả thi. Ở bước này,

cần nhận thức được rằng khi ở vai trò người quản lý- người ra quyết định, họ là
người phải chủ động tìm kiếm nhiều phương án để giải quyết vấn đề. Vấn đề ở đây là
làm thế nào để tạo ra các phương án.
+ Cách thức để tạo ra nhiều phương án là huy động trí tuệ tập thể. Để có được
các phương án khác nhau nhà quản lý phải biết "công não" các thành viên tham gia,
làm việc cá nhân rồi mới chuyển sang bàn bạc tập thể. Chuẩn bị tập giấy hoặc bảng
để yêu cầu mọi người viết ra đó bất kì ý tưởng nào của họ về cách giải quyết vấn đề
đang được xem xét. Đây là cách để ý tưởng của mọi người không bị phụ thuộc vào
nhau hoặc bị chi phối bởi một áp lực nào đó. Không vội khen ngợi hay chỉ trích bất kì
một ý tưởng nào. Hãy khuyến khích việc đối thoại cởi mở và trung thực và khéo léo
giúp mọi người thoát ra khỏi suy nghĩ cá nhân hay của đơn vị họ đang công tác để
suy nghĩ. Huy động mọi người tập trung vào những gì có lợi nhất cho tổ chức bằng
cách vận dụng mọi thông tin mà mình có. Cố gắng phân loại các ý kiến của các thành
viên tham gia theo các chủ đề và tìm kiếm sự liên quan đến vấn đề đang cần tập trung
giải quyết. Xem xem mỗi phương án được đề xuất ở đây đã thỏa mãn những mục tiêu
nào đã được đặt ra khi xem xét vấn đề cần giải quyết. Không được bỏ qua phương án
cân bằng- phương án trong đó kết hợp các đặc điểm hiệu quả nhất của 2 hay nhiều
phương án khác nhau.
2X6W8>
Mục đích của đánh giá các phương án là tính toán mức độ mà từng phương án
đáp ứng mục tiêu của việc ra quyết định. Để làm được điều đó phải đề ra các biến số
cần xem xét khi đánh giá các phương án, cách dùng ma trận xác định mức độ ưu tiên
để đánh giá các phương án; ma trận mức độ ưu tiên là một bảng liệt kê từng mục tiêu
và ấn định cho nó một giá trị, sau đó sử dụng nó để ước tính khả năng đáp ứng mục
tiêu của từng giải pháp theo thang điểm từ 1- 10. Khi đó phương án nào có tổng điểm
cao nhất là phương án có thể lựa chọn để ra quyết định. Một số quyết định lại liên
quan đến vấn đề tài chính cần giúp họ biết phân tích tài chính như thế nào
- Về các biến số cần xem xét khi lựa chọn phương án để ra quyết định có thể
là: Chi phí tài chính, lợi ích các bên liên quan, tác động đến tổ chức và các cá nhân
thế nào, thời gian, tính khả thi, nguồn lực để thực hiện, rủi ro, vấn đề đạo đức Mức

độ quan tâm của những biến số này tùy theo tính chất, qui mô, hoạt động cụ thể của
tổ chức. Chẳng hạn, đối với các trường PTDTNT, khi Bộ Giáo dục và Đào tạo tổ
chức ngày hội văn hóa thể thao các trường DTNT, là hiệu trưởng họ cần quyết định
trường họ có tham gia không? nếu có tham gia những hoạt động nào? môn thi nào?
bao nhiêu người tham gia? để có thể quyết định vấn đề này rõ ràng có rất nhiều biến
số cần quan tâm: Tài chính, năng lực của học sinh? thời gian tập luyện? an toàn khi
tập luyện, khi đi thi?
Để xem xét các phương án cần:
+ Liệt kê toàn bộ các phương án có thể
+ Suy nghĩ và ước đoán kết quả, hệ quả, tác động của mỗi phương án
+ Phân tích đánh giá các phương án để chọn lựa
Để đánh giá tính khả thi của mỗi phương án cần phải nghiên cứu để trả lời các câu
hỏi: Phương án đề xuất có thể thực hiện được không? Có thể đáp ứng được tất cả các
yêu cầu đặt ra hay không? Hậu quả gián tiếp của nó là gì? Tính khả thi của phương án
thường được xem xét theo các khía cạnh:
+ Khả thi về mặt kĩ thuật
+ Khả thi về mặt xã hội
+ Khả thi về mặt kinh tế
+ Ảnh hưởng đối với môi trường
2Y6H$Z8*+$&-*F>Căn cứ vào phương án chọn, lựa
chọn hình thức ra quyết định phù hợp. Khi ra quyết định cần lưu ý một số vấn đề
như:
+ Rủi ro có liên quan đến kết quả mong đợi
+ Cố gắng cần phải có để thực hiện các phương án
+ Mức độ thay đổi mong muốn .
+ Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên của tổ chức để thực hiện phương án
(nhân sự và vật chất…)
2[63+$5' \&-*F>
Bước này đôi khi người quản lý thường xem nhẹ, họ cho rằng ra một quyết
định mới khó, còn đã quyết định được rồi thì việc triển khai là đơn giản. Trong thực

tế, nhiều quyết định quan trọng được ban hành với việc lựa chọn phương án rất tốt
nhưng lại sai ở bước triển khai. Vì vậy, cần nắm được một số vần đề cơ bản khi triển
khai thực hiện quyết định, đó là:
+ Suy tính trước các vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện, Khi phải đưa ra
một quyết định quan trọng, nên lập ra một danh sách những rủi ro có thể xảy ra để
chủ động đối phó có hiệu quả
+ Khẳng định phương án lựa chọn và thông báo cho những người cần biết
+ Lập một kế hoạch hành động cụ thể, xác định rõ ai? làm gì? làm khi nào? ở
đâu? và làm như thế nào?
+ Rà soát lại những gì diễn ra trong thực tế để rút kinh nghiệm
+ Tiên liệu những vấn đề sắp tới và hướng giải quyết;
2]64%""$RR'M$&-*F> Trong quá trình
ra quyết định, người quản lý rất cần huy động trí tuệ tập thể để giúp mình thiết lập
nhiều phương án và lựa chọn được phương án tốt nhất để ra quyết định, Tuy nhiên
việc ảnh hưởng của những người xung quanh trong việc ra quyết định là khó tránh
khỏi cho dù họ là người được quyền phớt lờ những tác động ấy khi ra quyết định cuối
cùng. Vì người ra quyết định bị ảnh hưởng bởi mong muốn:
+ Làm hài lòng người khác
+ Tránh mâu thuẫn
+ Được nhìn nhận là thành viên của tập thể
+ Tránh được sự chỉ trích sau một quyết định không được nhiều người đồng tình….
Một số sai lầm cần tránh là:
3M,5'"*C: Cách để tránh tình trạng này là khi thực hiện ra
quyết định hãy yêu cầu từng người tham gia viết riêng ý kiến của mình ra mảnh giấy,
trước khi biết quan điểm của người khác. Cách khác nữa là người cấp bậc cao hơn
trong nhóm ra quyết định nên bày tỏ quan điểm sau để người khác không bị áp lực và
họ có thể đưa ra quan điiểm thực của mình trong cuộc thảo luận.
3M, &2'6> Để khắc phục tình trạng này cần chỉ định
một người có năng lực trong nhóm đưa ra ý kiến phản biện, thách thức các ý kiến của
số đông để làm cho các thành viên khác phải xử lý dữ kiện và ý tưởng mâu thuẫn với

họ theo những suy nghĩ mới
^,$: lạc quan là yếu tố cần thiết để duy trì hoạt động và tinh
thần làm việc cho mọi cá nhân và tổ chức, nhưng lạc quan thái quá dẫn đến tình trạng
xa rời thực tế. Cách khắc phục là phải tiến hành phân tích các phương án một cách
thận trọng và khách quan.
Có thể nói ra quyết định là một kĩ năng quan trọng mà người quản lý cần phải
có và rèn luyện trở thành kĩ xảo. Người quản lý cần lưu ý một điều là: "Tất cả mọi
quyết định đều đi kèm rủi ro, bởi lẽ khi đưa ra quyết định nhà QL đã sử dụng các
nguồn lực hiện tại cho một tương lai không rõ ràng và bất trắc. Rủi ro sẽ được giảm
thiểu nếu nhà QL nhận biết được chính xác thời điểm nào anh ta cần phải giải quyết
các vấn đề có thể phát sinh, và tin chắc rằng kết quả sẽ đạt được. Nhà QL không được
ra quyết định nếu chưa tìm ra được phương cách để thực hiện quyết định đó." (Peter
Drucker)
2.2.3.Kĩ năng tuyển dụng:
2.2.3.1. Mục đích ý nghĩa của tuyển dụng nhân sự trong quản lý tổ chức:
Tuyển dụng là một trong những nhiệm vụ hàng đầu và liên tục nhằm đảm bảo có
đủ nhân sự cho họat động của bất kì tổ chức nào.
Tuyển được nhân sự tốt là bước khởi đầu và là nền tảng cho sự thành công của tổ
chức trong tương lai.
Nếu tuyển dụng sai lầm có thể ảnh hưởng đến chất lượng công việc/sản phẩm và
sự phát triển của tổ chức.
2.2.3.2. Qui trình tuyển dụng: Có thể tiến hành theo các bước sau
• Xác định nhu cầu tuyển dụng
• Tìm kiếm, thu hút ứng viên
• Thu nhận và sàng lọc hồ sơ ứng viên
• Phỏng vấn sơ bộ (sơ tuyển)
• Làm bài thi / trắc nghiệm
• Phỏng vấn chuyên môn
• Đánh giá, quyết định tuyển dụng
• Tiếp nhận nhân viên mới

• Ký hợp đồng lao động thử việc
• Đánh giá kết quả thử việc
• Ký hợp đồng lao động chính thức
Sau đây là nội dung của một số bước cơ bản
2S6O*FR&+ .: Mỗi khi có nhân viên nghỉ việc, thuyên chuyển
hoặc trong tổ chức phát sinh thêm công việc mới, mở rộng qui mô… thì xuất hiện
nhu cầu nhân sự. Khi đó người quản lý cần xem xét liệu tổ chức có thật sự cần tuyển
thêm nhân viên mới hay không? Các nhân viên hiện tại có thể đảm nhận công việc
này hay không? Hoặc nếu được đào tạo thì các nhân viên hiện tại có thể làm được
việc này không? Có khả năng tăng giờ làm việc của các nhân viên hiện tại hay
không? Có thể thuê thêm lao động bên ngoài hay không? Sau khi đã xem xét và so
sánh các phương án trên với nhau thì mới tính đến chuyện tuyển nhân viên mới.
Khi đã xác định cần tuyển thêm nhân viên mới, cần có bức tranh rõ ràng về công
việc (mô tả công việc cần tuyển dụng) để thấy rõ:
• Nhiệm vụ nhân viên mới phải thực hiện,
• Tiêu chuẩn tuyển dụng,
• Chiến lược sử dụng nhân sự mới.
2T63QM-)B: Ứng viên có thể có từ nhiều nguồn. Các nguồn tuyển
dụng nhân sự có thể là:Nguồn từ các nhân viên của đơn vị khác; Nguồn ứng viên do
đăng thông tin quảng cáo tuyển dụng; Nguồn từ bạn bè của nhân viên hiện tại của tổ
chức giới thiệu; Nguồn ứng viên mới tốt nghiệp từ các trường; Các nguồn khác:Trung
tâm giới thiệu việc làm….
2V63"Z"8: Nhận hồ sơ và sàng lọc cần căn cứ theo tiêu chuẩn
tuyển dụng để quyết định hồ sơ đạt hay không đạt. Sử dụng phương pháp lọai suy,
lọai ra những hồ sơ không đạt trước rồi mới xử lý đến những hồ sơ đạt. Lượng hồ sơ
đạt sau cùng càng ít thì chất lượng ứng viên càng cao. Nhưng mặt khác cũng là một
điểm hạn chế vì có thể có những ứng viên giỏi nhưng trình bày hồ sơ không tốt. Vì
vậy cần nghiên cứu kĩ hồ sơ và tìm hiểu thêm các kênh thông tin khác để sàng lọc.
Khi đánh giá hồ sơ của ứng viên cần lưu ý:
• Khi viết hồ sơ xin việc đa số người đều thành thật nhưng cũng có một số người

dấu đi những khuyết điểm và khuếch trương thành tích.
• Cần đánh dấu những nội dung cảm thấy “thích” và những phần còn nghi ngờ
để hỏi lại khi phỏng vấn
• Cần phải xem xét thật kỹ quá trình công tác của ứng viên: từng khỏang thời
gian và chi tiết công việc trong thời gian đó (nếu có)
• Ứng viên thay đổi chổ làm liên tục trong thời gian ngắn. Nhiều khả năng ứng
viên là mẫu người không trung thành với tổ chức.
• Ứng viên thay đổi liên tục định hướng nghề nghiệp. Có thể ứng viên là người
thiếu định hướng, thiếu tính kiên định và thiếu mục tiêu rõ ràng.
• Bản lý lịch viết cẩu thả, sai chính tả nhiều, trình bày nội dung lộn xộn cho thấy
ứng viên là người thiếu quan tâm đến chi tiết, thiếu tính cẩn thận và có khả
năng ảnh hưởng đến chất lượng công việc.
• Người đọc hồ sơ cần kiên nhẫn và có khả năng nhận định, vì có thể có những
ứng viên giỏi nhưng không có khả năng trình bày một bộ hồ sơ tốt và ngược
lại.
• Lưu hồ sơ> đối với những hồ sơ không tốt lắm nhưng có thể dự phòng và sử
dụng khi cần thiết,
2X6U_1"8%2"8&+6>
• Đề nghị ứng viên hoàn tất hồ sơ xin việc (nếu chưa hoàn chỉnh),
• Điền phiếu đăng ký tuyển dụng để làm cơ sở so sánh giữa các ứng viên và
cung cấp thông tin rất cần thiết cho việc phỏng vấn các vòng tiếp theo (nếu có)
• Tìm hiểu những điểm còn nghi ngờ, chưa rõ ràng trong hồ sơ xin việc
• Tạo điều kiện cho ứng viên có thể hiểu biết hơn về tổ chức và vị trí dự tuyển
• Gặp gỡ trực tiếp để nhìn nhận hình dáng, tướng mạo, giọng nói của ứng viên.
2Y6H`a:
• Có thể dùng hình thức trắc nghiệm để bổ sung cho việc đánh giá năng lực ứng
viên. Nhưng trắc nghiệm không thể thay thế cho phỏng vấn mà chỉ bổ sung mà
thôi
• Khi sử dụng hình thức trắc nghiệm, cần chọn nội dung có liên quan mật thiết
đến công tác của vị trí đang dự tuyển

• Có thể sử dụng các hình thức trắc nghiệm khác nhau để tuyển chọn nhân sự
như: Trắc nghiệm tính cách; Trắc nghiệm tinh thần đồng đội; Trắc nghiệm khả
năng giải quyết vấn đề; Trắc nghiệm chỉ số thông minh…
2[6U_1&BC>
Trước khi phỏng vấn cần: Xác định trách nhiệm chính của chức danh cần
tuyển; Xét duyệt từng mẫu đơn xin việc cùng sơ yếu lý lịch để khai thác: Những kinh
nghiệm cũ có liên quan đến công việc. Quá trình đào tạo liên quan trước kia. Những
mối quan tâm đến việc làm của ứng viên. Mức lương ứng viên đề nghị…
Tiến hành phỏng vấn: Có thể lựa chọn các kiểu phỏng vấn khác nhau
Theo cấu trúc nội dung: Là xây dựng những nội dung cần thiết phải khai thác
ứng viên và cho điểm từng nội dung. Câu hỏi có thể được sử dụng tùy mỗi người
phỏng vấn nhưng vẫn phải đảm bảo hỏi hết và cho điểm hết các nội dung trong cấu
trúc.
Theo cấu trúc đánh giá: Là xây dựng những câu hỏi riêng biệt cho từng vị trí
cần tuyển và xây dựng thang điểm cho từng câu hỏi. Đối với mỗi câu hỏi, người
phỏng vấn cần ghi lại thông tin chi tiết và tiến hành xem xét, cho điểm ngay sau khi
cuộc phỏng vấn kết thúc.
Quá trình phỏng vấn: Người phỏng vấn cần giới thiệu sơ bộ về tổ chức; đối
tượng phục vụ của tổ chức; viễn cảnh của tổ chức để ứng viên biết.
Tiếp theo để ứng viên tự giới thiệu về mình, bao gồm các thông tin như: Quá
trình học tập; Quá trình làm việc (nếu có); Cá tính; Mong muốn khi nộp đơn xin ứng
tuyển. Cần khuyến khích và tạo điều kiện cho ứng viên nói. Trường hợp ứng viên
không nói ta sẽ đặt từng câu hỏi để ghi nhận những thông tin trên.
Người phỏng vấn giới thiệu công việc cần tuyển dụng nhân viên:
Mô tả một cách tổng quát về công việc mà tổ chức đang cần tuyển dụng nhân sự làm
vào
Mô tả điều kiện làm việc và sự hỗ trợ của tổ chức mà nhân viên sẽ nhận được. Mô tả
một cách rất thật về những áp lực, vấn đề mà nhân viên mới sẽ phải đối mặt.
Kết thúc cuộc phỏng vấn: Người phỏng vấn trao đổi về mức tiền lương với ứng
viên nếu họ được nhận. Cảm ơn về cuộc gặp gỡ và xác định quá trình tiếp theo (xác

định thời điểm, đối tượng để ứng viên liên hệ kết quả). Không nên hứa hẹn bất cứ
điều gì kể cả khi người phỏng vấn là người có quyền quyết định sau cùng.
2]6b$&-*F&+ .: Căn cứ vào kết quả phỏng vấn, sử dụng lý thuyết ra
quyết định để đi đến quyết định tuyển chọn nhân sự và thực hiện các bước tiếp theo.
Để giúp việc ra quyết định tuyển chọn chính thức có thể tiến hành thử việc. Khi chọn
người để thử việc cần lưu ý một số vấn đề:
• Phải chọn người có tư tưởng, lập trường dứt khoát, vững chắc.
• Phải chọn người tâm huyết làm việc
• Họ suy nghĩ tập thể hơn cá nhân, gặp việc không vừa ý họ không bất mãn
• Họ khá vững vàng về chuyên môn và làm việc đắc lực…
2.2.4. Kĩ năng làm việc nhóm:
2.2.4.1. Khái niệm nhóm :
Theo cách hiểu thông thường nhóm là những người có tổ chức, có mục tiêu hoạt
động, có liên quan về mặt kỹ thuật, nghiệp vụ mang tính chuyên môn hóa sâu sắc vì lợi
ích của tổ chức. Như vậy, nhóm phải thỏa mãn 3 điều kiện: đông người, có tổ chức, có
mục tiêu hoạt động chuyên môn giống nhau vì lợi ích chung của tổ chức. Với cách hiểu
như vậy thì bản thân mỗi tổ chức là một nhóm, trong đó mỗi phân hệ nhỏ là các nhóm
nhỏ hơn.
Mỗi nhóm trong tổ chức bao giờ cũng có hai loại cơ cấu: Cơ cấu chính thức và
cơ cấu không chính thức. Để quản lý tổ chức thành công, phải lưu tâm đến cả hai loại
cơ cấu này, tránh định kiến, v.v
Mặt khác, tính khách quan của sự hình thành nhóm, các đặc điểm của nhóm
như: Lan truyền tâm lý, tâm trạng nhóm, bầu không khí trong nhóm, hành vi của
nhóm là những điểm mà nhà quản lý cần lưu ý trong việc quản lý nhóm.
Ở đây sẽ bàn đến việc quản lý các nhóm làm việc. Một nhóm người làm việc trong
cùng một văn phòng hay thậm chí một dự án chung không phải lúc nào cũng tiến
hành công việc của một nhóm làm việc. Nhóm làm việc là phương thức mà những cá
nhân (kể cả những cá nhân ở những khoảng cách xa làm việc ở những dự án khác
nhau) hợp tác, phối hợp, có hiểu biết chung và nhiều hơn nữa để hoàn thành những
công việc chung của tổ chức. Các nhóm làm việc là các nhóm chính thức, có tổ chức,

thường cố định, thực hiện công việc có tính thi đua, và có phân công rõ ràng. Các
thành viên trong nhóm có thể có cùng chung tay nghề chuyên môn
Để có một tổ chức tốt, người quản lý phải tạo ra được các nhóm làm việc hiệu
quả, hoạt động đồng đều. Một nhóm làm việc hiệu quả phải đồng thời thỏa mãn các yêu
cầu sau:
• Có cơ cấu tổ chức chặt chẽ, hợp lý.
• Các thành viên trong nhóm có các kĩ năng mà nhóm cần, tận tụy
• Có mục đích chuẩn xác được xã hội thừa nhận.
• Có mục tiêu rõ ràng và thuyết phục, phù hợp với mục tiêu của tổ chức
• Có người lãnh đạo giỏi, đức độ, có uy tín.
• Có môi trường khuyến khích mọi người làm việc
• Quyền lợi được phân phối công bằng
• Có quan hệ tốt với các nhóm khác.
• Có phạm vi ảnh hưởng lớn đến nhóm trong hệ thống.
2.2.4.2. Thiết kế nhóm làm việc:
Cũng như bất kĩ công việc nào muốn thành công hãy bắt đầu từ khâu kế hoạch
và thiết kế. Để có một nhóm làm việc hiệu quả cũng cần cân nhắc những yếu tố thiết
kế chính, đó là: Xác định mục tiêu, quyền hạn và khoảng thời gian tồn tại của nhóm;
Xác định vai trò và trách nhiệm của nhóm; Chọn các thành viên cho nhóm (theo
nguyên lý tạo dựng ê kíp làm việc hiệu quả để xác định số lượng và tiêu chuẩn của
mỗi thành viên); xác định các phần thưởng/ quyền lợi của nhóm.
2.2.4.3. Hoạt động nhóm:
Việc thiết kế tốt có thể giúp nhóm có một khởi đầu tốt, nhưng điều đó không
thể đảm bảo sự thành công. Thành công trong nhóm chỉ có được khi các thành viên
làm việc cùng nhau và hướng đến mục tiêu đã định. Làm việc cùng nhau là thử thách
lớn nhất cùng với một số công việc khác được quan tâm như: mức độ ưu tiên công
việc, con người, thời gian, nguồn lực hạn chế được phân phối thế nào?
Để hoạt động nhóm hiệu quả hãy bắt đầu từ việc lên lịch cho hoạt động nhóm.
Hãy trả lời các câu hỏi: Điều gì phải thực hiện? Một hoạt động cụ thể sẽ mất bao lâu
để hoàn thành? Mỗi hoạt động sẽ phải diễn ra theo trình tự nào? Ai chịu trách nhiệm

cho từng hoạt động? Ngoài ra nhóm cần thống nhất với nhau về việc sẽ ra quyết định
thế nào khi giải quyết vấn đề và xác định các nguyên tắc làm việc của nhóm.
Dưới đây là một số công việc cần lưu ý trong tổ chức hoạt động nhóm
3,'"*: Những buổi họp là cách thức hiệu quả để bổi đắp tinh thần
đồng đội và thói quen làm việc theo nhóm ngay từ lúc đầu mới thành lập nhóm.
Những loạt buổi họp giúp các thành viên mới làm quen với nhau, tạo sự nhất trí về
các mục tiêu được giao cùng các vấn đề cần giải quyết về mặt tổ chức. Để tạo sự
đồng thuận mọi thành viên của nhóm cần thống nhất về việc phải nhắm tới các mục
tiêu nào và bàn định các biện pháp thực hiện. Mặc dù các thành viên của nhóm đã
tham gia định hình các mục tiêu, nhưng sau khi thống nhất nên phổ biến các mục tiêu
cho các thành viên của nhóm. Để đạt được những kết quả cao nhất, các mục tiêu còn
phải được thử thách bằng cách kết hợp giữa những mục tiêu chung và mục tiêu riêng.
c$"d=eR**%: Đây là một trong những nguyên tắc
quan trọng của một nhóm làm việc. Khi đã làm việc trong một nhóm hướng tới mục
tiêu chung thì sự hợp tác và chia sẻ là không thể thiếu. Hơn thế nữa nếu làm việc đơn
lẻ khó có thể thực hiện tốt nhiệm vụ chung của nhóm, vì mỗi người chỉ mạnh về một
khía cạnh nào đó của công việc chung. Khi hợp tác sẽ tạo ra sức mạnh tổng hợp.
UC.f=&*$<E$@
#$g': Mỗi cá nhân sẽ cống hiến hết mình nếu họ được đánh
giá đúng năng lực, sử dụng đúng và được tin tưởng. Sự phân công rõ ràng trách
nhiệm của từng thành viên sẽ là yếu tố quan trọng tạo nên thành công của nhóm.
U&$@#$9: Mỗi nhóm đều cần một nhóm trưởng giữ
vai trò là nguồn sinh lực, người liên hệ chính giữa nhóm và phần còn lại của tổ chức,
là người phát ngôn cho nhóm. Trong một số trường hợp, nhóm trưởng được cấp trên
chỉ định; một số trường hợp khác do nhóm bầu chọn. Trưởng nhóm phải giữ vai trò là
người duy trì việc thực hiện mục tiêu và giữ cho mọi người đi đúng hướng, đem
nguồn lực về khi cần thiết, khuyến khích mọi người và gỡ rối cho nhóm khi gặp vấn
đề nan giải.
TJTJXJXJW-: Hoạt động của nhóm nên được đánh giá
thường xuyên. Việc đánh giá nhóm nên tập trung vào kết quả, cùng với đánh giá cách

mà nhóm đã sử dụng để đạt được kết quả đó. Việc đánh giá không chỉ dành cho cả
nhóm mà cần đánh giá các thành viên trong nhóm. Bởi trong thực tế mỗi thành viên
sẽ đóng một vai trò khác nhau. Có thể sử dụng các cách sau đây để đánh giá thành
viên của nhóm: Đánh giá bởi đồng nghiệp; đánh giá bởi “khách hàng”, đánh giá của
trưởng nhóm, và tự đánh giá.
Có thể nói trong hoạt động của một tổ chức, các cá nhân có thể là nguồn phát
sinh những ý tưởng sáng tạo nhất, nhưng nhóm làm việc vẫn là công cụ tốt nhất của
tổ chức để biến các ý tưởng thành hiện thực. Nhóm làm việc phát huy hiệu quả nhất
khi tổ chức đương đầu với những tình huống mà việc hoàn tất công việc đòi hỏi sự
kết hợp đặc biệt về kiến thức chuyên môn hay quan điểm không thể tìm thấy ở các cá
nhân; khi công việc của các cá nhân có tính phụ thuộc lẫn nhau, khi một kết quả đã
được xác định và khi nhiệm vụ có điểm kết thúc Bởi vậy việc xây dựng các nhóm
làm việc hiệu quả và biết cách tổ chức làm việc nhóm là yêu cầu đối với mọi nhà
quản lý ở mọi cấp độ.
2.2.5. Kĩ năng quản lý thời gian
Là một người quản lý sẽ có rất nhiều công việc phải làm. Một ngày có 24 tiếng,
một tuần có 168 tiếng nếu không biết quản lý thời gian hiệu quả sẽ không hoàn
thành công việc được giao, không có thời gian thư giãn và không đủ thời gian dành
cho những công việc của riêng mình. Kĩ năng quản lý thời gian là một trong những kĩ
năng quan trọng của nhà quản lý. Kĩ năng quản lý thời gian sẽ giúp nhà quản lý biết
cách xác định những công việc nào là quan trọng nhất và ít quan trọng nhất, đồng thời
tìm ra cách để tập trung thời gian của mình vào những việc chủ chốt nhất cũng như
tránh nguy cơ lãng phí thời gian.
2.2.5.1. Hiểu cách sử dụng thời gian:
Muốn sử dụng và quản lý thời gian hiệu quả phải hiểu cách sử dụng thời gian. Để làm
điều này nhà quản lý cần có một bức tranh chính xác về cách sử dụng thời gian để biết
mình đã sử dụng thời gian hiệu quả hay chưa. Bằng cách viết nhật kí hoạt động theo
từng loại công việc người quản lý sẽ xác định được tỷ lệ thời gian sử dụng cho từng
hoạt động, từ đó xem xét lại những công việc mà người quản lý không có nhiều trách
nhiệm nhưng lại tốn nhiều thời gian vào đó để giao bớt cho người khác.

2.2.5.2. Sử dụng mục tiêu để quản lý thời gian:
Tập trung vào phân tích mục tiêu để thấy những gì quan trọng nhất để thực hiện hàng
ngày, hàng tuần. Mục tiêu rõ ràng sẽ giúp nhà quản lý sử dụng thời gian hợp lý bằng
cách xác định những nhiệm vụ cần theo đuổi và những việc không nên làm. Để làm
được việc này cần tiến hành theo 3 bước.
Bước 1: Phân chia mục tiêu thành một tập hợp các nhiệm vụ có thể quản lý được
Bước 2: Ước tính thời gian cần thiết cho việc thực hiện mỗi nhiệm vụ.
Bước 3: Xác định mức độ ưu tiên cho việc thực hiện các nhiệm vụ đó để phân phối
thời gian hợp lý.
2.2.5.3. Lập kế hoạch thời gian:
Khi đã xác định và phân phối ưu tiên cho các nhiệm vụ mà nhà quản lý phải
chịu trách nhiệm cần giải quyết chúng một cách có hệ thống bằng việc lên kế hoạch