Phân tích và định hướng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần thép Việt-Ý trong giai đoạn 2011-2015

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà
MỤC LỤC
MỤC LỤC 1
LỜI MỞ ĐẦU 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC 4
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 4
Bảng 1: Ma trận SWOT 16
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT – Ý 17
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT – Ý GIAI ĐOẠN 2011- 2015 42
3.2.Sứ mệnh, tầm nhìn của công ty cổ phần thép Việt –Ý 43
KẾT LUẬN 51
TÀI LIỆU THAM KHẢO 52
SV: Nghiêm Xuân Tùng
Lớp: Quản lý kinh tế 50B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
ADB Ngân hàng phát triển Châu Á
AFTA Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN
APEC Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương
ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á
BHXH Bảo hiểm xã hội
BHYT Bảo hiểm y tế
CBCNV Cán bộ công nhân viên
CTy Công ty
CP Chính phủ
DN Doanh nghiệp
FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài

GDP Tổng thu nhập Quốc dân
GTGT Giá trị gia tăng
HĐQT Hội đồng quản trị
NPP Nhà phân phối
NCC Nhà cung cấp
ODA Hỗ trợ phát triển chính thức
SXKD Sản xuất kinh doanh
TCT Tổng Công Ty
TW Trương Ương
VIS Công Ty Cổ phần thép Việt - Ý
VSA Hiệp hội thép Việt Nam
WB Ngân hàng Thế giới
WTO Tổ chức Thương mại Thế Giới
SV: Nghiêm Xuân Tùng
Lớp: Quản lý kinh tế 50B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh nền kinh tế với xu hướng toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế
quốc tế, mỗi quốc gia đều phải đối mặt với những cơ hội và thách thức khác
nhau. Nền kinh tế Việt Nam không nằm ngoài xu hướng đó, đặc biệt hơn nữa
việc gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) đã góp phần làm cho hoạt
động kinh tế nói chung và hoạt động thương mại nói riêng ngày càng trở
thành một chủ đề nóng trong các cuộc tranh luận. Đối mặt với bối cảnh mới,
các doanh nghiệp Việt Nam có thêm cơ hội quảng bá sản phẩm, dịch vụ ra thị
trường nước ngoài, mở rộng và phát triển sản xuất, khẳng định hình ảnh của
mình; bên cạnh đó cũng phải đối mặt với rất nhiều thách thức. Đó là sự cạnh
tranh ngày càng khốc liệt hơn về giá cả cũng như chất lượng dịch vụ, đó là
các rào cản vô hình và hữu hình từ phía chính phủ, là mức độ khó tính của

người tiêu dùng, Để giải quyết tất cả những vấn đề đó đòi hỏi mỗi doanh
nghiệp trước hết phải nắm bắt được môi trường xung quanh mình (môi trường
vĩ mô, môi trường ngành) cũng như hiểu rõ chính môi trường nội tại. Hiểu rõ
môi trường chưa đủ mà cần phải biết cách để khai thác hết những điểm mạnh,
khắc phục điểm yếu, đồng thời đề ra những cách thức biện pháp thích hợp
nhằm tạo được hướng phát triển lâu dài. Những hành động trên được thể hiện
một cách rõ ràng và đầy đủ trong một bản chiến lược kinh doanh. Như vậy,
việc xây dựng chiến lược kinh doanh là vấn đề cần được quan tâm nghiên
cứu, nó chi phối gần như toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, đảm bảo định
hướng phát triển của doanh nghiệp, là cơ sở để các nhà quản trị đưa ra những
quyết định đúng đắn, đem lại hiệu quả kinh tế cao cho doanh nghiệp.
Là một doanh nghiệp thép hàng đầu của Việt Nam trong thời gian gần
đây, công ty cổ phần thép Việt-Ý (VIS) đã và đang đóng góp những thành
tích không nhỏ vào sự phát triển của đất nước và Tổng công ty Sông Đà. Tuy
nhiên với bối cảnh hiện tại, công ty cần tìm ra những hướng đi mới nhằm giữ
vững và nâng cao vị thế trong tương lai. Với mong muốn đó, bản thân em là
một sinh viên kinh tế với kiến thức tích lũy và kinh nghiệm có được khi
SV: Nghiêm Xuân Tùng
Lớp: Quản lý kinh tế 50B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà
nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Thép Việt - Ý, đã chọn chuyên đề tốt nghiệp:
“Phân tích và định hướng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần
thép Việt-Ý trong giai đoạn 2011-2015”.
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như
kế hoạch tổng thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới những mục tiêu lâu

dài. Phương thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp
dễ dàng hình dung ra công việc cần làm để hoạch định chiến lược và thấy
được lợi ích của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên,
trong môi trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay cho thấy được hạn
chế của cách tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng thích ứng linh
hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà
doanh nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện. Cách tiếp cận hiện đại giúp
cho doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trước những biến động của môi
trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các thành viên trong doanh
nghiệp. Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, khả
năng dự báo được những điều kiện để thực hiện chiến lược và đánh giá được
giá trị của các chiến lược đột biến.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là
phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và
khả năng khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh
được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để
thực hiện mục tiêu đó
SV: Nghiêm Xuân Tùng
Lớp: Quản lý kinh tế 50B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà
Đặc trưng của chiến lược kinh doanh của một DN:
- Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu
và xác định hướng phát triển của DN trong thời kỳ dài hạn (3 năm, 5 năm).
- Tính mục tiêu: Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ
bản, những phương hướng kinh doanh của từng DN trong từng thời kỳ và

những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra.
- Tính phù hợp: Điều này đòi hỏi các DN khi xây dựng chiến lược kinh
doanh cần phải đánh giá được đúng thực trạng hoạt động SXKD của mình.
Đồng thời phải thường xuyên rà soát, điều chỉnh để phù hợp với những biến
đổi của môi trường.
- Tính liên tục: Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá
trình liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều
chỉnh chiến lược.
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Tuỳ theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lược
kinh doanh khác nhau.
 Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh:
- Chiến lược kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu,
các chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh
nghiệp. Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành
động dài hạn của một doanh nghiệp do người lãnh đạo, quản lý đưa ra.
- Chiến lược kinh doanh hiện thực: là chiến lược kinh doanh dự kiến
được điều chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn
ra trên thực tế khi tổ chức thực hiện.
 Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh:
- k: là chiến lược kinh doanh tổng thể nhằm định hướng hoạt động
của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung của
doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm xây
dựng lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp
trên thị trường.
SV: Nghiêm Xuân Tùng
Lớp: Quản lý kinh tế 50B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà

- Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan
đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược
kinh doanh cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược.
 Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh:
- Chiến lược kinh doanh trong nước: là những mục tiêu dài hạn và kế
hoạch hành động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của
mình trên thị trường trong nước.
- Chiến lược kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế
cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế.
 Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh:
- Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp
phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc.
- Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát
triển thị trường, phát triển sản phẩm.
- Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá
theo chiều ngang, đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp.
- Chiến lược kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt
động, thanh lý.
1.1.3. Các chiến lược đặc thù
Theo quan điểm của Fred R. David (2003): chiến lược kinh doanh được
chia làm 4 nhóm chiến lược sau:
 Nhóm chiến lược kết hợp theo chiều dọc
- Chiến lược kết hợp về phía trước: Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát
đối với các nhà phôi phối và bán lẻ.
- Chiến lược kết hợp về phía sau: Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền
kiểm soát của các NCC.
- Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Tìm ra quyền sở hữu hoặc sự
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh.
 Nhóm chiến lược chuyên sâu
- Chiến lược thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị trường tăng lên cho

SV: Nghiêm Xuân Tùng
Lớp: Quản lý kinh tế 50B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà
các sản phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những
nỗ lực tiếp thị nhiều hơn.
SV: Nghiêm Xuân Tùng
Lớp: Quản lý kinh tế 50B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà
- Chiến lược phát triển thị trường: Đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có
vào các khu vực mới.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc
sửa đổi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có.
 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động
- Chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: thêm vào các sản phẩm
hoặc dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau.
- Chiến lược đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp: thêm vào những sản
phẩm hoặc dịch vụ mới không có sự liên hệ với nhau.
- Chiến lược đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: thêm vào những
sản phẩm hoặc dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có.
 Nhóm chiến lược khác
- Chiến lược liên doanh: hai hay nhiều hơn các Cty hình thành một Cty
độc lập vì những mục đích hợp tác.
- Chiến lược thu hẹp hoạt động: củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí
và tài sản có để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm.
- Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: bán đi một chi nhánh hoặc một phần
Cty.
- Chiến lược thanh lý: bán tất cả tài sản hữu hình và vô hình.
- Chiến lược tổng hợp: theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.

1.1.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm
quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của
mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng
như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp.
- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục
đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp.
SV: Nghiêm Xuân Tùng
Lớp: Quản lý kinh tế 50B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà
- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh
nghiệp.
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
1.2.1. Xác định tầm nhìn, nhiệm vụ kinh doanh
Tầm nhìn: là một thông điệp ngắn gọn nhằm định hướng hoạt động của
DN trong suốt một thời gian dài. Nó thể hiện ước mơ, khát vọng mà DN
muốn đạt tới và hướng mọi thành viên trong DN đến một điểm chung trong
tương lai.
Nhiệm vụ kinh doanh: là khái niệm chỉ mục đích, lý do, ý nghĩa của sự
ra đời và tồn tại của doanh nghiệp. Nhiệm vụ kinh doanh được coi là bản
tuyên ngôn đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của DN đối với xã hội,
làm sáng tỏ vấn đề “việc kinh doanh của của DN nhằm mục đích gì ?”
1.2.2. Phân tích môi trường hoạt động
Một cách chung nhất, phân tích môi trường hoạt động là quá trình mà
các nhà chiến lược tiến hành kiểm tra, xem xét các nhân tố môi trường khác
nhau ( môi trường kinh tế, môi trường văn hóa – xã hội, môi trường công

nghệ, nhà cung ứng, nhà phân phối, ) và xác định các cơ hội hoặc các đe dọa
đối với doanh nghiệp của họ. Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bao
gồm: phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là
môi trường ngành và phân tích môi trường nội bộ tổ chức.
1.2.2.1.Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp.
(1). Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, văn hóa, địa lý, luật
pháp, chính trị, chính sách của Nhà nước, kỹ thuật, công nghệ.
(2). Môi trường tác nghiệp là những yếu tố ngoại cảnh nhưng có liên
quan đến doanh nghiệp. Nó bao gồm: các đối thủ cạnh tranh trong ngành,
người tiêu dùng, nhà cung cấp, các sản phẩm thay thế, các đơn vị sắp gia nhập
hay rút lui khỏi ngành.
1.2.2.2.Phân tích môi trường bên trong hay môi trường nội bộ
Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể
kiểm soát được. Việc phân tích về nội bộ đòi hỏi phải thu thập, xử lý nhũng
SV: Nghiêm Xuân Tùng
Lớp: Quản lý kinh tế 50B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà
thông tin về tài chính, nhân sự, nghiên cứu và phát triển, tiếp thị và tình hình
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.3. Xác định các mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà
DN mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Xác định
mục tiêu của DN là một bước rất quan trọng trong tiến trình hoạch định chiến
lược của doanh nghiệp, nó ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược ở bước
sau.
1.2.4. Xây dựng các phương án chiến lược
Đây là giai đoạn kết hợp của quá trình hình thành chiến lược. Các chiến
lược được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh,

nhận biết những cơ hội và mối đe dọa tác động đến sự tồn tại của doanh
nghiệp. Từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra.
Các phương án chiến lược này sẽ được lựa chọn, chắt lọc để có những
phương án tối ưu và khả thi nhất.
1.2.5. Lựa chọn phương án chiến lược
Dựa trên nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, doanh nghiệp tiến hành so sánh
các phương án chiến lược đã dự kiến với mục đích nhằm tìm ra được một
chiến lược kinh doanh phù hợp để thực hiện. Chiến lược được lựa chọn phải
là chiến lược tối ưu hoặc chí ít cũng phải là phù hợp nhất với điều kiện hoàn
cảnh của doanh nghiệp.
1.2.6. Tổ chức thực hiện chiến lược
Tổ chức thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của
quản trị chiến lược. Tổ chức thực hiện có ý nghĩa là huy động đội ngũ quản trị
viên và công nhân tham gia vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược đã đặt ra.
Tổ chức thực hiện chiến lược thường được xem là giai đoạn khắn khăn nhất trong
quá trình quản trị chiến lược, việc thực hiện chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự
tận tụy và đức hy sinh của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp.
1.3. Một số mô hình được sử dụng trong phân tích chiến lược kinh doanh
1.3.1. Mô hình PEST - Phân tích môi trường vĩ mô
Mô hình PEST nghiên cứu các tác động của các yếu tố trong môi
trường vĩ mô.
SV: Nghiêm Xuân Tùng
Lớp: Quản lý kinh tế 50B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà
Hình 1: Mô hình PEST

Nguồn: Tự xây dựng
1.3.1.1.Môi trường kinh tế
Bao gồm các yếu tố: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, tỷ lệ lãi suất,

lạm phát, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ thất nghiệp và chính sách tài chính - tiền tệ…
Các yếu tố của môi trường kinh tế có thể mang lại cơ hội hoặc thử thách đối
với hoạt động của một doanh nghiệp.
1.3.1.2.Môi trường văn hóa - xã hội
Văn hóa - xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp song cũng rất sâu sắc
đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các nhân tố này tác động
mạnh tới cầu trên thị trường. Ngoài ra, văn hóa - xã hội còn tác động trực tiếp
đến việc hình thành môi trường văn hóa doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp
cần hiểu biết rõ về môi trường văn hóa - xã hội mà mình đang hoạt động.
1.3.1.3.Môi trường chính trị pháp luật
Các nhân tố luật pháp và quản lý nhà nước cũng có tác động đến mức độ
thuận lợi và khó khăn của môi trường. Việc tạo ra môi trường kinh doanh
lành mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố luật pháp và quản lý
nhà nước về kinh tế.
Môi trường công nghệ
Kĩ thuật công nghệ ảnh hưởng rất lớn đến việc sản xuất ra các sản phẩm
mới, máy móc trang thiết bị mới, vật liệu và dịch vụ mới để nâng cao sức
cạnh tranh trên thị trường. Trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế hiện nay, sự
phát triển nhanh chóng mọi lĩnh vực kỹ thuật - công nghệ đều tác động trực
tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi doanh nghiệp có liên quan.
1.3.2. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh - Phân tích môi trường ngành
SV: Nghiêm Xuân Tùng
Lớp: Quản lý kinh tế 50B
Kinh tế
Chính trị
Công nghệ
Xã hội-Văn hóa
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà
Michael Porter, nhà kinh tế học người Mỹ đã đưa ra mô hình 5 lực lượng

cạnh tranh trong phân tích môi trường ngành để đưa ra chiến lược kinh doanh
cho các doanh nghiệp. Năm lực lượng cạnh tranh chính trong quá trình hoạt
động của DN mà ông đưa ra đó là: Nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế và đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Hình 2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
Nguồn: Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E. Porter - TS
Dương Ngọc Dũng
Sau đây, ta sẽ đi phân tích từng lực lượng xem xét xem từng yếu tố ảnh
hưởng như thế nào tới hoạt động kinh doanh của từng DN.
1.3.2.1.Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
NCC có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe doạ tăng giá hoặc
giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng.
Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp. Áp lực từ khách
hàng xuất phát từ các điều kiện sau: khi lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ
lớn trong khối lượng hàng hoá bán ra của người bán, khi việc chuyển sang
mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém, khi người mua đưa ra tín
SV: Nghiêm Xuân Tùng
Lớp: Quản lý kinh tế 50B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà
hiệu de doạ đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía sau (ngược) với các bạn hàng
cung ứng.
Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh
tranh trong cùng một ngành sản xuất; nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ
lựa chọn và quyết định gia nhập ngành.
Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của
người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn sản phẩm

bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt.
Áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện tại
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao
gồm các nội dung chủ yếu như: Cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của
ngành và các hàng rào lối ra.
1.3.3. Mô hình chuỗi giá trị bên trong tổ chức - Phân tích môi
trường bên trong tổ chức
Môi trường nội bộ tổ chức bao gồm tất cả các yếu tố thuộc phạm vi
kiểm soát của tổ chức đó, ví dụ như: hoạt động phân phối bán hàng, hoạt động
nghiên cứu triển khai, hoạt động tài chính kế toán, hoạt động thông tin, hoạt
động quản lý tổ chức,… Công việc phân tích môi trường nội bộ trong một tổ
chức có thể được khái quát qua việc sử dụng mô hình chuỗi giá trị bên trong
tổ chức. Mô hình này lần đầu tiên được Michael Porter đưa ra vào năm 1985,
mô hình có thể được tóm tắt qua sơ đồ sau:
SV: Nghiêm Xuân Tùng
Lớp: Quản lý kinh tế 50B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà
Hình 3: Sơ đồ chuỗi giá trị bên trong tổ chức
Nguồn: “Competertive Strategy” - Michael Porter
1.3.3.1.Nhóm các hoạt động chính
 Nghiên cứu và dự báo
Đây là hoạt động có ảnh hưởng quan trọng tới kết quả sản xuất kinh
doạnh của tổ chức bởi đầu ra của hoạt động này là cơ sở cho tổ chức sản xuất.
 Thiết kế sản phẩm dịch vụ
Sau khi đã nắm bắt được nhu cầu thị trường thì việc cần thiết tiếp theo là
thiết kế ra được những sản phẩm dịch vụ mà thị trường mong muốn. Đồng
thời trong mỗi loại sản phẩm cần đa dạng hóa chủng loại, thích hợp với từng
đối tượng khách hàng khác nhau.
 Huy động đầu vào

Để đảm bảo cho hoạt động sản xuất ngoài việc có được ý tưởng cần có
được những nhân tố đầu vào cần thiết: vốn, tư liệu sản xuất, lao động, máy
móc công nghệ,…Bên cạnh việc tập trung huy động đủ số lượng đầu vào
cũng cần lưu ý đến chất lượng đầu vào, phải làm sao cho đảm bảo nhưng giá
cả cũng vừa phải.
SV: Nghiêm Xuân Tùng
Lớp: Quản lý kinh tế 50B
HOẠT
ĐỘNG
QUẢN
LÝ
HOẠT
ĐỘNG
QUẢN
LÝ
MỤC
ĐÍCH
MỤC
TIÊU
MỤC
ĐÍCH
MỤC
TIÊU
HOẠT - Xây dựng kết cấu hạ tầng
ĐỘNG - Dịch vụ pháp lý
HỖ - Kế toán, thống kê
TRỢ - Nghiên cứu và phát triển…
Nghiên
Cứu và
dự báo

Thiết
kế
sản
phẩm
Sản
Xuất
Phâ
n
phối
Dịch
vụ
sau
bán
hàng
Huy
động
đầu
vào
HOẠT
ĐỘNG
CHÍNH
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà
 Sản xuất
Đây là bước được thực hiện sau khi đã có đủ các nhân tố đầu vào. Phân
tích hoạt động sản xuất là phải đánh giá những chỉ tiêu của quá trình sản xuất
như: chi phí sản xuất, sản lượng, chất lượng sản phẩm, Sau đó so sánh những
chỉ tiêu này với chỉ tiêu tương ứng của ngành hay của đối thủ để từ đó xác
định được đâu là điểm mạnh đâu là điểm yếu.
 Phân phối và dịch vụ sau bán hàng

Việc phân tích hoạt động này sẽ giúp DN tìm hiểu đánh giá mạng lưới
phân phối, hoạt động của hệ thống phân phối hiện nay đã tốt chưa, các hình
thức quảng cáo tiếp thị liệu có đem lại hiệu quả như mong muốn không.
1.3.3.2.Một số các hoạt động hỗ trợ
 Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D)
Đây là hoạt động giúp DN tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Kết
quả của hoạt động này có thể là những sản phẩm dịch vụ khác biệt, công nghệ
sản xuất mới, từ đó có một thế mạnh tương đối so với các đối thủ trong cùng
ngành.
 Hoạt động tài chính kế toán
Là hoạt động không thể thiếu trong bất kì một DN hay tổ chức nào. Phân
tích hoạt động tài chính kế toán là khẳng định và làm rõ những chỉ tiêu tài
chính cơ bản thể hiện khả năng hoạt động của doanh nghiệp
 Hoạt động quản lý
Nghiên cứu hoạt động quản lý là xem xét chất lượng quản lý hiện có tại
doanh nghiệp, liệu phong cách lãnh đạo đã thực sự phù hợp chưa, cơ cấu lãnh
đạo có gì bất hợp lý không, quản lý theo cách thức nào thì phù hợp nhất với
tình hình DN.
1.3.4. Mô hình ma trận SWOT – Xây dựng phương án chiến lược
SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:
Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và
Threats (Nguy cơ). Sau khi phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô và môi
trường ngành kinh doanh, doanh nghiệp thường xác định rõ những cơ hội và
nguy cơ từ môi trường bên ngoài, những điểm mạnh và điểm yếu từ trong nội
SV: Nghiêm Xuân Tùng
Lớp: Quản lý kinh tế 50B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà
bộ tổ chức để làm căn cứ cân nhắc và xây dựng các định hướng và phương án
chiến lược. Phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết

nối các nguồn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà
công ty đó hoạt động. Đây là công cụ trong việc hình thành và lựa chọn chiến
lược SWOT.
Bảng 1: Ma trận SWOT
Môi trường
nội bộ DN
Môi trường
Bên ngoài DN
Các điểm mạnh (S)
Liệt kê những điểm mạnh
quan trọng nhất từ bảng tổng
hợp nội bộ doanh nghiệp.
Các điểm yếu (W)
Liệt kê những điểm yếu
quan trọng nhất từ bảng tổng
hợp môi trường nội bộ
doanh nghiệp.
Các cơ hội (O)
Liệt kê những cơ hội quan
trọng nhất từ bảng tổng hợp
môi trường bên ngoài DN.
Các kết hợp chiến lược SO
Tận dụng thế mạnh của DN
để khai thác các cơ hội trong
môi trường kinh doanh bên
ngoài.
Các kết hợp chiến lược
WO
Tận dụng các cơ hội bên
ngoài để khắc phục điểm

yếu bên trong DN.
Các nguy cơ (T)
Liệt kê những nguy cơ quan
trọng nhất từ bảng tổng hợp
môi trường bên ngoài DN.
Các kết hợp chiến lược ST
Tận dụng điểm mạnh bên
trong DN nhằm giảm bớt tác
động của các nguy cơ bên
ngoài.
Các kết hợp chiến lược
WT
Là những kết hợp chiến lược
mang tính “phòng thủ”, cố
gắng khắc phục điểm yếu và
giảm tác động nguy cơ bên
ngoài.
Nguồn: Giáo trình “quản trị chiến lược”
SV: Nghiêm Xuân Tùng
Lớp: Quản lý kinh tế 50B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT – Ý
2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần Thép Việt – Ý
Tên công ty : Công ty cổ phần Thép Việt - Ý
Tên giao dịch quốc tế : Vietnam-Italy Steel Joint-Stock Company
Tên viết tắt : VIS
Trụ sở chính :
Km24+500-Quốc lộ 5-Xã Giai Phạm-H.Yên Mỹ-

T.Hưng Yên
Điện thoại : (84-321) 3942 427
Fax : (84-321) 3942 226
Email :
Website : www.vis.com.vn
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
Trải qua hơn 40 năm xây dựng và trưởng thành với những nỗ lực hết
mình trong lao động và sáng tạo, lưu danh với những công trình lớn như:
Thủy điện Hòa Bình, YALY, SÊ SAN… Tổng Công Ty Sông Đà đã sớm
khẳng định sức mạnh vươn lên của một tập đoàn kinh tế mạnh trong cả nước.
Xuất phát từ định hướng phát triển của công ty trong xu thế hội nhập khu vực
cũng như trên thế giới là: Đầu tư, đổi mới và hiện đại hóa kỹ thuật, công nghệ
nhằm tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao, đáp ứng được mọi nhu cầu
của thị trường.
Ngày 02- 01 2001 Công ty sông Đà 12- Một thành viên của Tổng công
ty Sông Đà đã quyết định thành lập Nhà máy thép Việt - Ý, được đầu tư một
dây chuyền thiết bị cán thép đồng bộ do tập đoàn hàng đầu thế giới về công
nghệ sản xuất thép Danieli- Italy cung cấp, sản phẩm thép của nhà máy sản
xuất ra mang thương hiệu VIS.
Tháng 1 năm 2003 nhà máy đã chính thức đi vào sản xuất thương mại.
Năng lực sản xuất của nhà máy: mỗi ngày nhà máy có thể sản xuất 1000 tấn
SV: Nghiêm Xuân Tùng
Lớp: Quản lý kinh tế 50B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà
thép các loại, công suất 1 năm có thể đạt 240.000 tấn sản phẩm.
Thực hiện chủ trương của Chính Phủ về cổ phần hoá các DN nhà nước,
theo Quyết định số 1748/QĐ-BXD của Bộ trưởng Bộ xây dựng ngày
26/12/2003 về việc chuyển đổi bộ phận DN Nhà nước thành Cty cổ phần,
nhà máy thép Việt - Ý và phòng Thị trường thuộc Cty Sông Đà 12 được

chuyển đổi thành Cty cổ phần Thép Việt Ý (VIS). Ngày 11/02/1004, Cty đã
tiến hành đại hội cổ đông lần đầu. Ngày 20/02/2004, Cty nhận giấy phép
đăng ký kinh doanh và chính thức hoạt động theo mô hình Cty cổ phần. Cty
cổ phần Thép Việt Ý hoạt động theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số
0503000036 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Hưng Yên cấp ngày 20/02/2004.
Tháng 12 năm 2006, mã cố phiếu VIS chính thức được niêm yết trên sàn
giao dịch chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh (HOSE), qua kết quả kinh
doanh tăng trưởng và cổ tức tăng cao hằng năm VIS đã trở thành mã chứng
khoán uy tín của các nhà đầu tư trong nước và nước ngoài trên sàn HOSE.
Tự hào tiếp thu kỹ thuật hiện đại, chuyển giao công nghệ từ Danieli-
Italy, Châu Âu, cách thức quản lý tiên tiến, phong cách phục vụ chuyên
nghiệp, Công ty CP Thép Việt Ý với tổng số 440 cán bộ công nhân viên chức,
trong đó trên 30 cán bộ sau đại học, trên 196 kỹ sư, cử nhân, 214 cao đẳng
chuyên nghiệp và công nhân kỹ thuật lành nghề đã tạo thành thế mạnh về
nguồn nhân lực trẻ, nhiệt huyết, năng động và sáng tạo trong cạnh tranh giai
đoạn hội nhập kinh tế quốc tế.
Sau gần một thập kỷ có mặt trên thị trường, VIS ngày càng khẳng định
vị thế của mình trên thị trường thép trong nước và khu vực bằng việc cung
cấp ra thị trường các sản phẩm đa dạng về chủng loại đáp ứng các yêu cầu về
tiêu chuẩn kỹ thuật cao nhất tại các dự án trọng điểm quốc gia (Thủy điện Sơn
La, TT Hội nghị Quốc Gia, Nhà Quốc Hội, Cầu Thanh Trì ), trở
thành Thương hiệu số 1 trong ngành thép tại Việt Nam.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của Công ty
Ngay sau khi cổ phần, Công ty đã nhanh chóng triển khai công tác kiện
toàn bộ máy tổ chức để đáp ứng được quy mô hoạt động SXKD của Công ty.
Hiện nay, Công ty Cổ phần Thép Việt ý có bộ máy quản lý gồm: HĐQT,
Tổng giám đốc, các Phó tổng giám đốc, 7 phòng ban nghiệp vụ, 3 xưởng sản
xuất và hai chi nhánh trực thuộc, một Ban chuẩn bị dự án sản xuất phôi thép.
SV: Nghiêm Xuân Tùng
Lớp: Quản lý kinh tế 50B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà
Hình 4: Cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần Thép Việt - Ý
Nguồn: Công ty cổ phần Thép Việt - Ý
SV: Nghiêm Xuân Tùng
Lớp: Quản lý kinh tế 50B
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
TỔNG GIÁM ĐỐC
CÁC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
BAN KIỂM SOÁT
P.
TC
HC
P.
PR
P.
TB
CN
P.
VT
XN
K
P.
TC
KT
P.
KH
ĐT
P.

KD
B
QL
DA
X. LC
TRẠM
KHÍ
X. CƠ
ĐIỆN
X.
CÁN
CN
ĐÀ
NẴNG
CN
TÂY
BẮC
Chuyờn thc tp tt nghip
GVHD: PGS.TS on Th Thu H
2.1.3. Kt qu hot ng sn xut kinh doanh ca Cụng ty c phn
Thộp Vit-í trong nhng nm qua
Bng 2: Kt qu hot ng sn xut kinh doanh t nm 2008 n
nm 2011
Cỏc ch tiờu chớnh VT
KT QU THC HIN QUA CC NM
2008 2009 2010 2011
1 Sn lng sn xut Tn 161.371 234.168 254.324 259.018
1 Sn lng tiờu th Tn 160.998 229.660 248.502 259.266
3 Doanh thu 10
6

1.734.247 2.068.130 3.105.356 3.914,33
4 Li nhun 10
6
154.696 260,184 146.25 145,46
5 Thu nhp ngi/thỏng 10
6
3,250 7,550 11 9,496
Ngun: Cụng ty c phn thộp Vit - í
Trong giai on nm 2008-2010 mc dự chu nh hng ln t cuc
khng hong kinh t cng nh tỏc ng xu ca nn kinh t v mụ v cỏc yu
t bt li khỏc, Cụng ty vn liờn tc t c mc tng trng cao sn
lng sn xut, sn lng tiờu th, mc thu nhp u ngi tng lờn khụng
ngng v mc rt tt so vi mt bng chung trong ngnh cng nh Tng
cụng ty.
Trong nm 2011, mc dự gặp nhiều khó khăn hơn so với năm 2010, nhng
Công ty cổ phần thép Việt ý (VIS) đã thực hiện hoàn thành xuất sắc các chỉ tiêu của
kế hoạch SXKD năm 2011 đã đề ra. Cụng ty cú tc tng trng cao so vi
cỏc doanh nghip cụng nghip Vit Nam. Sn lng thộp ca cụng ty nm
2011 t 259.018 tn, tng 68.82 % so vi nm 2007, mc tng trng bỡnh
quõn 22.94%/nm. Thộp ca Cụng ty sn xut ra u tiờu th ht. Doanh thu
nm 2011 t 3.914.330.000.000 ng, tng vt 35,2% so vi k hoch v
tng 225.7% so vi nm 2008, mc tng trng bỡnh quõn 36.66% nm. Li
SV: Nghiờm Xuõn Tựng
Lp: Qun lý kinh t 50B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà
nhuận đạt 145.457.000.000 đồng, vượt 51,7% so với kế hoạch năm và tăng
459,39% so với năm 2001, mức tăng trưởng bình quân 153,13%/năm. Thu
nhập bình quân người lao động trong Công ty đạt 9.496.000
đồng/người/tháng, tăng vượt 58,27% so với KH năm và tăng 292.18% so với

năm 2008, mức tăng trưởng bình quân 123,4%/ năm.
2.2. Phân tích môi trường vĩ mô.
2.2.1 Môi trường kinh tế
Trong bối cảnh Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế
thế giới, tham gia WTO, là thành viên của khối ASEAN, tham gia AFTA và
APEC, thực hiện có hiệu quả Hiệp định thương mại với Mỹ, ký kết hiệp định
đối tác kinh tế Việt Nam - Nhật Bản giai đoạn 2009 - 2012…Nền thương mại
Việt Nam ngày càng mở rộng, tạo điều kiện cho hoạt động xuất nhập khẩu
cũng như xu hướng các nguồn vốn từ bên ngoài đổ vào Việt Nam ngày càng
tăng qua các kênh đầu tư trực tiếp và gián tiếp.
Bên cạnh những yếu tố tích cực trên, nền kinh tế Việt Nam cũng dễ chịu
tổn thương hơn từ những tác động xấu của nền kinh tế Thế giới, điều đó đã
được minh chứng qua cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới năm 2008, dòng vốn
FDI vào Việt Nam đã sụt giảm mạnh, từ 75 tỷ đô la năm 2008 xuống dưới
11.56 tỷ đô năm 2011, tốc độ tăng trưởng GDP trong giai đoạn này đã chậm
lại từ 6.18% năm 2008 dần xuống mức 5.89% năm 2011.
SV: Nghiêm Xuân Tùng
Lớp: Quản lý kinh tế 50B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà
Bảng 3: Các chỉ tiêu kinh tế vĩ mô từ năm 2008 đến năm 2011
Chỉ tiêu ĐV 2008 2009 2010 2011
Tăng trưởng GĐP % 6.18 5.32 6.78 5.89
Tổng sản phẩm quốc nội Tỷ VNĐ
1,477,71
7
1,645,48
1
1,980,91
4 2.535.008

Tổng sản phẩm quốc nội Tỷ USD 89.55 91.53 104.60 120.53
Thu nhập bình quân USD 1.052 1.064 1.175 1.300
Tăng trưởng SXCN % 14.6 7.6 14.00 6.8
Tăng trưởng bán lẻ % 6.50 18.60 14.00 4.7
Chỉ số giá tiêu dùng CPI % 19.89 6.52 11.50 18.12
Xuất khẩu Tỷ USD 62.90 56.58 71.60 96,30
Nhập khẩu Tỷ USD 80.41 68.83 84.00 105.80
Thâm hụt thương mại Tỷ USD (17.51) (12.25) (12.40) (9.50)
FDI đăng ký Tỷ USD 75.00 21.50 18.60 11.56
FDI giải ngân Tỷ USD 11.50 10.00 11.00 11.00
Tăng trưởng tín dụng % 20.79 37.74 29.89 10.9
Tăng trưởng cung tiền % 20.76 28.40 25.30 23.00
Tỷ giá USD/VND USD/VND 17,486 18,435 19,500 20,693
Nguồn: Tổng cục Thống kê, 2011. Tình hình kinh tế - xã hội 12 tháng năm 2011
Theo dự báo đến năm 2014, khi nền kinh tế từng bước thoát ra khỏi
khủng hoảng và phục hồi thì giá trị xây dựng tăng liên tục và ở mức cao từ
năm 2010 đến năm 2014, từ mức dự báo 126,115 tỷ VNĐ năm 2010 và ở mức
260,829 tỷ VNĐ năm 2014. Giá trị xây dựng tăng đã kéo theo nhu cầu tiêu
thụ sắt thép tăng, theo dự báo từ 37,144 tỷ VNĐ năm 2010 lên mức 79,004 tỷ
VNĐ năm 2014, tạo điều kiện thuận lợi cho tăng trưởng, mở rộng tiêu thụ của
công ty.
Bảng 4: Dự báo giá trị xây dựng và đầu tư hạ tầng
SV: Nghiêm Xuân Tùng
Lớp: Quản lý kinh tế 50B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Giá trị xây dựng (Tỷ
đồng) 79,617 95,969 94,877 126,115
157,74

5 189,959 224,542 260,829
Tăng trưởng thực (%) 12.01 0.37 -8.14 23.93 18.58 14.42 12.2 10,7
Giá trị đầu tư hạ tẩng
(Tỷ đồng) 33,825 43,865 42,574 59,604 77,115 94,951
114,10
0
134,19
3
Tăng trưởng thực (%) 15.4 6.68 -9.94 31 22.88 17.13 14.17 12.11
Tổng nhu cầu xây dựng
(Tỷ đồng)
113,44
2
139,83
4
137,45
1 185,719 234,860 284,910 338,642 395,022
Giá trị sắt thép (chiếm
khoảng 20%) 22,688 27,967 27,490 37,144 46,972 56,982 67,728 79,004
Tăng trưởng (%) 23 -2 35 26 21 19 17
Nguồn: GSO, IMF, ILO, BMI
Ngành thép là lĩnh vực mang tính toàn cầu do sự chi phối chặt chẽ từ thị
trường thế giới đến thị trường trong nước, đặc biệt về giá cả. Trong đó,
thương mại trong khu vực ở thị trường thép khá lớn. Là công cụ được sử dụng
thường xuyên trong việc điều tiết cung cầu trong nước, chính sách thuế và các
cam kết quốc tế là yếu tố quan trọng tác động ngành và khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp trong ngắn và dài hạn. Ba cam kết lớn nhất ngành thép đang
tham gia là CEPT/AFTA với khu vực ASEAN, ACFTA với ASEAN+Trung
Quốc; WTO với các nước trên thế giới. Việc hội nhập sâu rộng vào nền kinh
tế thế giới khiến hàng rào thuế quan của Việt Nam phải giảm dần theo lộ trình

cam kết WTO và AFTA, thép nhập khẩu từ Trung Quốc và các nước trong
khu vực ASEAN với ưu thế giá rẻ sẽ tạo thêm áp lực cho các doanh nghiệp
trong nước.
SV: Nghiêm Xuân Tùng
Lớp: Quản lý kinh tế 50B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà
Bảng 5: Các cam kết giảm thuế ngành thép
CEPT/AFTA ACFTA WTO
Khu vực ASEAN ASEAN + Trung Quốc Thế giới
Lộ trình giảm thuế Thuế 0% vào 2015 Thuế 15% vào 2015
Thuế 0%
vào 2014-2017
Nguồn: Công ty Cổ phần Chứng khoán Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín
Bảng 6: Các mức thuế xuất nhập khẩu đang áp dụng
Thép phế liệu 0%
Phôi thép 8%
Thép xây dựng 15%
Thép cán nóng 0%
Thép cán nguội 8%
Nguồn: Công ty Cổ phần Chứng khoán Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín
Do tình hình chính trị căng thẳng tại khu vực Bắc Phi, Trung Đông đã
kéo theo giá nguyên nhiên liệu, năng lượng tăng cao, đồng thời giá một số
nguyên nhiên liệu khác trong nước phục vụ sản xuất như điện, than, bị kiện
liên tục tăng giá làm chi phí sản xuất, vận tải tăng cao, làm tăng giá thành sản
phẩm.
Nghị quyết 11 của Chính Phủ và Chỉ thị 01 của Ngân hàng Nhà nước
đưa ra nhằm cắt giảm đầu tư công và hạn chế hoạt động cho vay phi sản xuất
làm thị trường bất động sản gần như đóng băng, xây dựng công nghiệp và dân
dụng sụt giảm, trong khi đây là lĩnh vực chiếm khoảng 34% tổng nhu cầu của

ngành thép. Nhu cầu thấp khiến hiệu suất hoạt động của nhiều nhà máy giảm
mạnh, làm tăng chi phí cố định trên mỗi đơn vị sản phẩm. Chính vì vậy,
ngành thép tăng trưởng khoảng âm 4%, riêng thép xây dựng tăng trưởng nhẹ
0.57%.
Lãi suất tăng cao khiến các doanh nghiệp thêm khó khăn do nguồn vốn
SV: Nghiêm Xuân Tùng
Lớp: Quản lý kinh tế 50B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà
đầu tư cho dây chuyền sản xuất chủ yếu dựa vào nguồn vốn vay. Ngoài ra,
hàng tồn kho cao và kéo dài trong nhiều tháng khiến áp lực trả lãi ngân hàng
càng lớn. Mặc dù lãi suất đầu vào có mức trần hạ xuống 14%/năm nhưng
việc tiếp cận vốn khó khăn cũng đã khiến cho hoạt động kinh doanh của nhiều
doanh nghiệp đình trệ, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Theo khảo
sát mới nhất, chỉ có khoảng 20% số doanh nghiệp vừa và nhỏ tiếp cận được
nguồn tín dụng chính thống.
Từ ngày 11/2/2011, tỷ giá VNĐ/USD niêm yết được điều chỉnh tăng
9,3%. Độ chênh lệch tỷ giá giữa ngân hàng và thị trường tự do đã thu hẹp lại
làm cho chi phí vốn của các doanh nghiệp có giảm nhưng chưa giải quyết triệt
để được tình trạng hai tỷ giá và khan hiếm USD. Việc mua được USD để
nhập khẩu nguyên vật liệu không phải dễ dàng nên các doanh nghiệp buộc
phải chấp nhận trả thêm chi phí chênh lệch so với tỷ giá niêm yết để có
ngoại tệ mua phôi thép Ngoài ra, sự giảm giá của VND cũng tác động
mạnh đến lợi nhuận, khi phần lớn khoản nợ của các công ty thép được tài trợ
bằng ngoại tệ.
2.2.2 Môi trường chính trị pháp lý
Có thể nói sắt thép là một trong những ngành công nghiệp nặng xương
sống của nền kinh tế. Vì vậy, ngành sản xuất sắt thép, đặc biệt là luyện phôi
sẽ được Nhà nước giành nhiều chính sách ưu đãi nhất định. Hiện nay, ngành
thép vẫn đang được nhà nước bảo hộ sản xuất bằng hàng rào thuế quan với

mức thuế khá cao. Mức thuế nhập khẩu đối với thép xây dựng là 40%, của các
loại sắt thép khác từ 0-20%. Bên cạnh đó, còn có sự bảo hộ bằng hàng rào
phi thuế quan như: hạn ngạch, cấm nhập, …
Ngoài ra, nhà nước cho phép ngành thép được huy động vốn bằng phát
hành trái phiếu công trình, huy động vốn cổ phần; được phép vay tín dụng ưu
đãi trong đầu tư thiết bị; được cấp 30% vốn để đặt cọc đối với dự án khu liên
hợp luyện kim công suất 4-4,5 triệu tấn thép/năm.
Nhưng bên cạnh đó ngành thép cũng đang chịu ảnh hưởng rất lớn bởi
chính sách tài khóa chưa thực sự ổn định như lãi suất, tỷ giá…bởi các DN
thép nhu cầu tài chính, ngoại tệ để nhập khẩu phôi nguyên liệu diễn ra liên
tục.
2.2.3. Môi trường xã hội
SV: Nghiêm Xuân Tùng
Lớp: Quản lý kinh tế 50B