báo cáo thực tập tổng hợp khoa quản trị kinh doanh tại CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP VIỆT)

Trường Đại học Thương mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
MỤC LỤC
 !"#$%&'(
)&*%(+',-./012334./ 5(0/67
#89:&7;51//< 6=>6
< > 3?./7@A<
B6C7664D"7>7<8EF236=64
D4(:#.G7H 3I9/J./93 K
>57LM.5N./2=OP
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Uyên SVTH: Đỗ Văn Kiên
i
Trường Đại học Thương mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
DANH MỤC BẢNG BIỂU , SƠ ĐỒ
 !"#$%&'(
)&*%(+',-./012334./ 5(0/67
#89:&7;51//< 6=>6
< > 3?./7@A<
B6C7664D"7>7<8EF236=64
D4(:#.G7H 3I9/J./93 K
>57LM.5N./2=OP
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Uyên SVTH: Đỗ Văn Kiên
ii
Trường Đại học Thương mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
LỜI NÓI ĐẦU
Trong suốt thời gian học tập và rèn luyện tại nhà trường, chúng em đã được trang
bị những kiến thức cơ bản về quản trị doanh nghiệp như: kinh tế vi mô, kinh tế vĩ mô,
quản trị học, quản trị doanh nghiệp thương mại dịch vụ, quản trị nhân lực, quản trị
chiến lược, quản trị rủi ro Tuy nhiên, để giúp chúng em có được sự chuẩn bị tốt nhất
khi ra trường làm việc, nhà trường đã tạo điều kiện cho chúng em được tiếp cận với
thực tiễn trau dồi lại kiến thức mình đã được học, chuẩn bị những kỹ năng cơ bản
trước khi ra trường.

Quá trình thực tập giúp em nắm vững hơn lý thuyết đã được học và cũng là cơ
hội tốt để em có thể vận dụng lý thuyết đã được học vào thực tiễn doanh nghiệp. Đồng
thời, nó giúp em hiểu sâu hơn về thực tế hoạt động của một công ty.
Nhờ sự giúp đỡ tận tình của cô giáo hướng dẫn, cùng các anh, chị trong công ty
em đã hoàn thành bài báo cáo thực tập tổng hợp này. Tuy nhiên do trình độ kiến thức
và kinh nghiệm còn hạn chế nên khó tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận
được sự nhận xét góp ý của cô giáo giúp em hoàn thành và đạt kết quả tốt hơn.
Em xin chân thành cám ơn quý công ty, các cán bộ lãnh đạo cùng các anh, chị
trong phòng kinh doanh đã giúp em tìm hiểu thực tiễn và thu thập tài liệu trong thời
gian vừa qua. Đồng thời, với sự kính trọng và biết ơn sâu sắc em xin chân thành cám
ơn cô giáo hướng dẫn Thạc sĩ: Nguyễn Thị Uyên đã tận tình hướng dẫn và chỉ bảo
giúp em hoàn thành bài báo cáo thực tập này.
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Uyên SVTH: Đỗ Văn Kiên
iii
Trường Đại học Thương mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
I. KHÁI QUÁT VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP VIỆT
1. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Tập đoàn Công nghiệp Việt
1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
•Khái quát về công ty:
- Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Tập đoàn Công nghiệp Việt.
- Mã số thuế: 0101722435
- Địa chỉ doanh nghiệp: Số P. 801, Tòa Nhà Silver Wings, 137A Nguyễn Văn
Cừ, Ngọc Lâm, Q. Long Biên, Hà Nội.
- Điện thoại: (04) 22207918
- Fax: (04) 22207919
- Năm thành lập: 2005
- Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần.
•Quá trình hình thành và phát triển của công ty:
Công ty Cổ Tập đoàn Công nghiệp Việt đã hoạt động trên thị trường được 8 năm

và ngày càng khẳng định thương hiệu của mình bằng uy tín - chất lượng - giá cả cạnh
tranh. Công nghiệp Việt hoạt động đa ngành nghề trong lĩnh vực công nghiệp, từ
thương mại đến sản xuất, gia công - chế tạo các máy móc, thiết bị phục vụ cho dây
chuyền sản xuất và thiết kế, xây lắp nhà xưởng sản xuất. Từ ngày đầu thành lập công
ty chỉ gồm 35 thành viên và còn rất nhiều khó khăn trong việc xây dựng thương hiệu
và uy tín. Tuy nhiên, bằng những nỗ lực không ngừng của ban lãnh đạo cũng như toàn
thể nhân viên trong công ty. Đến nay, công ty đã xây dựng được thương hiệu và linh
hồn riêng cho mình cũng như nhận được sự tin tưởng rất lớn của hàng nghìn doanh
nghiệp trong nước và nước ngoài. Trong xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu ngày nay,
Công ty Cổ phần Tập đoàn Công nghiệp Việt cũng đang cố gắng không ngừng để
vươn xa ra thị trường quốc tế.
1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty
•Chức năng:
Công ty hoạt động đa ngành nghề trong lĩnh vực sản xuất và bán buôn các sản
phẩm cơ khí, thiết bị công nghiệp, thiết bị điện, điện tử, đồ gia dụng, hàng thực phẩm.
Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông thủy lợi, các công trình
điện và trạm điện thế 35KW.
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Uyên SVTH: Đỗ Văn Kiên
1
Trường Đại học Thương mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
• Nhiệm vụ:
- Trải qua hơn 8 năm hoạt động công ty luôn hoạt động với phương châm: Chất
lượng - Dịch vụ - Giao hàng đúng tiến độ - Giá cả cạnh tranh.
- Chúng tôi cam kết tạo môi trường thuận lợi nhất và cơ hội để phát triển tư duy
và năng lực của những ứng viên nhiệt huyết với công việc.
1.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty
Hình 1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty Cổ phần Tập đoàn Công nghiệp
Việt
(nguồn: phòng hành chính nhân sự)
Chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban:

- Giám đốc: Điều hành các công việc kinh doanh của công ty. Soạn thảo các quy
chế hoạt động, quy chế quản lý tài chính, chi tiêu nội bộ của Công ty. Quyết định
tuyển dụng, bổ nhiệm hoặc miễn nhiệm các chức danh quản lý Công ty từ Phó Giám
đốc trở xuống.
- Phòng phát triển kinh doanh: Lập kế hoạch kinh doanh, phân tích thị trường
tìm kiếm khách hàng, ký kết hợp đồng và chăm sóc khách hàng của công ty. Thường
xuyên nắm vững thông tin về thị trường. Tổ chức thực hiện tốt kế hoạch sản xuất –
kinh doanh trong phạm vi toàn Công ty.
- Phòng kỹ thuật chất lượng: Thực hiện tất cả các công việc từ thu thập thông tin,
thiết kế và lắp đặt các công trình cơ khí, thiết bị điện… đến kiểm tra, phát triển và bảo
trì sản phẩm và dịch vụ.
- Phòng tài chính kế toán: Quản lý và thực hiện các nghiệp vụ tài chính, kế toán
của công ty. Lập báo cáo tài chính, báo cáo thuế hàng năm của công ty, trực tiếp thực
hiện các chế độ, chính sách tài chính, kế toán, thống kê, công tác quản lý thu chi tài
chính của công ty, thực hiện thanh toán tiền lương và các chế độ khác cho cán bộ nhân
viên. - Thực hiện cập nhật đầy đủ, chính xác mọi chi phí phát sinh, quyết toán sổ sách
kịp thời. Tổ chức chỉ đạo kiểm tra thực hiện công tác hạch toán, thống kê kế toán, thu
thập xử lý thông tin kế toán nội bộ. Giám sát tình hình thực hiện kế hoạch lưu chuyển
hàng hóa, giá cả, quản lý sử dụng tài sản. Quản lý ngân quỹ thu chi của toàn Công ty.
- Phòng hành chính nhân sự: Thực hiện các công tác tuyển dụng, quản lý, đào
tạo và tái đào tạo nhân sự. Phân tích, đánh giá chất lượng của toàn bộ nhân viên trong
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Uyên SVTH: Đỗ Văn Kiên
Giám đốc
Phòng phát triển
kinh doanh
Phòng
hành chính nhân sự
Phòng
tài chính kế toán
Phòng

kỹ thuật chất lượng
2
Trường Đại học Thương mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
công ty. Quản lý hồ sơ, sơ yếu lí lịch của nhân viên, xây dựng các quy chế và khuyến
khích nhân viên trong công ty làm việc. Quản lý, triển khai thực hiện các nội quy, quy
chế của Công ty, công tác tư tưởng, thi đua khen thưởng. Quản lý thực hiện kế hoạch
xây dựng, sửa chữa duy tu cơ sở hạ tầng và cơ sở vật chất trang thiết bị. Tham mưu và
thực hiện các kế hoạch mua sắm trang thiết bị văn phòng để phục vụ công tác sản xuất
– kinh doanh của Công ty.
1.1.4. Ngành nghề kinh doanh của công ty
Theo đăng ký kinh doanh ngành nghề kinh doanh của công ty cổ phần tập đoàn
Công nghiệp Việt là:
- Công nghiệp - máy móc và thiết bị công nghiệp
- Gia công cơ khí theo yêu cầu
- Cơ điện công trình
1.2. Tình hình sử dụng lao động của công ty
1.2.1. Số lượng, chất lượng lao động
Bảng 1: Phân loại lao động của công ty theo từng phòng ban.
Trình độ
Phòng
Đại học Cao đẳng Trung cấp
Giám đốc 1 0 0
Phòng kinh
doanh
12 4 6
Phòng hành
chính nhân sự
1 4 0
Phòng kỹ thuật
chất lượng

2 7 11
Phòng tài chính
kế toán
2 1 2
Tổng 18 16 19
(nguồn: phòng hành chính nhân sự)
Qua số liệu thu thập được ở bảng trên ta thấy tỷ lệ lao động có trình độ đại học
chiếm 34.0% (18 người), lao động có trình độ cao đẳng chiếm 30.2% (16 người), còn
lại lao động có trình độ trung cấp nghề là 35.8% (19 người). Nhìn chung, trình độ của
nhân viên trong công ty khá đồng đều, các nhân viên trong công ty đều tốt nghiệp đại
học, cao đẳng hoặc trung cấp. Tuy nhiên, trình độ nhân viên giữa các phòng ban còn
có sự chênh lệch khá lớn. Nhân viên phòng kinh doanh thì chủ yếu là cử nhân còn
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Uyên SVTH: Đỗ Văn Kiên
3
Trường Đại học Thương mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
nhân viên phòng kỹ thuật lại chủ yếu là những người tốt nghiệp cao đẳng và trung cấp
nghề.
1.2.2 Cơ cấu lao động của công ty
Bảng 2: Phân loại lao động theo độ tuổi
Độ tuổi Từ 18 đến 35 Trên 35 tuổi Tổng
Số lượng (người) 38 15 53
Tỷ lệ (%) 71.7 28.3 100
(nguồn: phòng hành chính nhân sự)
Qua bảng 2 ta thấy nhân viên ở độ tuổi thanh niên chiếm 71.7%, nhân viên ở độ
tuổi trung niên chiếm 28.3%. Nhân viên của công ty chủ yếu là những người trẻ tuổi
năng động, nhiệt tình, luôn nỗ lực hoàn thành chỉ tiêu công việc một cách tốt nhất, tạo
cho khách hàng tâm lý thỏa mãn và hài lòng nhất.
Bảng 3: Phân loại lao động theo giới tính
Giới tính Nam Nữ Tổng
Số lượng (người) 40 13 53

Tỷ lệ (%) 75.5 24.5 100
(nguồn: phòng hành chính nhân sự)
Qua bảng 3 ta thấy cơ cấu lao động của công ty theo giới tính là không cân bằng,
nhân viên trong công ty chủ yếu là nam giới (chiếm 75.5%). Do đặc thù sản phẩm của
công ty là sản phẩm công nghiệp, cơ khí và điện đòi hỏi đội ngũ nhân viên kỹ thuật
phải hiểu biết về máy móc và thiết bị cơ điện… Cho nên tỷ lệ nhân viên nam nhiều
hơn nữ của công ty là hợp lý.
1.3. Quy mô vốn kinh doanh của công ty
1.3.1. Tổng mức và cơ cấu vốn kinh doanh của công ty
Tổng vốn kinh doanh của công ty năm 2012 tăng hơn năm 2011 và cơ cấu vốn
kinh doanh cũng thay đổi trong quá trình hoạt động. Năm 2012 tổng tài sản ngắn hạn
và tài sản dài hạn đều tăng hơn so với năm 2011, điều này cho thấy công ty đồng thời
gia tăng đầu tư cả tài sản ngắn hạn và tài sản dài hạn.
Bảng 4: Phân bổ vốn theo các loại tài sản
(đơn vị: nghìn đồng)
TÀI SẢN NĂM 2011
NĂM 2012
A. TÀI SẢN NGẮN HẠN
48.545.050
64.980.973
1. Tiền và các khoản tương đương tiền 11.238.452 10.163.210
2. Các khoản phải thu ngắn hạn 27.043.742 38.655.241
3. Hàng tồn kho 7.874.890 12.582.940
4. Tài sản ngắn hạn khác 2.387.966 3.579.582
B. TÀI SẢN DÀI HẠN 73.113.101 82.547.086
1. Tài sản cố định 68.753.704 75.683.596
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Uyên SVTH: Đỗ Văn Kiên
4
Trường Đại học Thương mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
2. Tài sản dài hạn khác 4.359.397 6.863.490

TỔNG TÀI SẢN 121.658.151 147.528.059
(nguồn: phòng tài chính kế toán)
1.3.2. Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của DN
Với tổng vốn và cơ cấu vốn của công ty năm 2012, công ty có thể đảm bảo mức
an toàn về vốn và khả năng thanh toán. Nguồn vốn chủ sở hữu cũng như nợ phải trả
của công ty ngày càng tăng dần có nghĩa là công ty đang mở rộng quy mô của mình
hơn và khả năng tự chủ về vốn của công ty tăng hơn trước. Cụ thể, tổng nguồn vốn
năm 2012 tăng gần 26 tỷ đồng so với năm 2011. Từ số liệu ta thấy vốn chủ sở hữu và
vốn vay hay nợ phải trả của công ty chênh lệch không lớn lắm, điều này chứng tỏ công
ty đã chọn giải pháp mạo hiểm trong đầu tư phát triển hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp mình.
Bảng 5: Cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của công ty.
(đơn vị: nghìn đồng)
Năm 2011 Năm 2012
A. NỢ PHẢI TRẢ 58.093.941 69.528.685
1. Nợ ngắn hạn 35.654.213 42.532.982
2. Nợ dài hạn 22.439.728 26.995.703
B. VỐN CHỦ SỞ HỮU 63.564.210 77.999.374
1. Vốn chủ sở hữu
2. Nguồn kinh phí và quỹ khác
TỔNG NGUỒN VỐN 121.658.151 147.528.059
(nguồn: phòng tài chính kế toán)
1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
Trong vòng 3 năm 2010 – 2012, dù bị cạnh tranh gay gắt bởi các công ty trong
và ngoài nước cũng như ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế nhưng doanh thu của
công ty vẫn tăng. Điều này có thể khẳng định vị thế của công ty cổ phần tập đoàn công
nghiệp Việt trên thị trường.
Bảng 6: Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2010 – 2012
(đơn vị: nghìn đồng)
Tiêu chí Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

So sánh các năm (%)
2010/2011 2011/2012
Doanh thu 96.178.642 101.259.456 109.854.689 105,28 108,49
Giá vốn hàng bán 82.257.387 86.475.380 90.473.342 105,13 104,62
Lãi gộp 13.921.255 14.784.076 19.381.347 106,20 131,10
Chi phí bán hàng 3.069.742 2.972.467 4.081.396 96,83 137,31
Chi phí quản lí
DN
1.985.467 1.057.247 2.983.789 53,25 282,22
Lợi nhuận trước 8.866.046 10.754.362 12.316.162 121,30 114,52
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Uyên SVTH: Đỗ Văn Kiên
5
Trường Đại học Thương mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
thuế
Thuế thu nhập
DN
2.106.511 2.512.902 3.001.020 119,30 119,42
Lợi nhuận sau
thuế
6.759.535 8.241.460 9.315.142 121,92 113,03
(nguồn: phòng tài chính kế toán)
Từ bảng 6 ta thấy công ty làm ăn có lãi và lợi nhuận không ngừng tăng qua các
năm từ 2010 đến năm 2012. Cụ thể là:
- Doanh thu của công ty năm 2011 tăng 5,28% so với năm 2010 và năm 2012
tăng 8,49% so với năm 2011.
- Lợi nhuận cũng tăng rất nhiều: so với năm 2010 thì năm 2011 tăng lên 21,92%,
năm 2012 tăng 13,03% so với năm 2011.
- Hầu hết các tiêu chí đều tăng qua các năm nhưng chi phí bán hàng và chi phí
quản lí doanh nghiệp năm 2011 lại giảm so với năm 2010. Điều này chứng tỏ trong
năm 2011 công ty đã áp dụng các biện pháp tiết kiệm chi phí và thực hiện có hiệu quả.

Tuy nhiên đến năm 2012 do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế nên nền kinh tế khó
khăn, đồng tiền mất giá… công ty cũng chịu ảnh hưởng và rất tốn kém chi phí cho
hoạt động kinh doanh cũng như chi phí quản lí doanh nghiệp mình.
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Uyên SVTH: Đỗ Văn Kiên
6
Trường Đại học Thương mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
II. PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ KHÁI QUÁT NHỮNG VẤN ĐỀ TỒN TẠI
CHÍNH CẦN GIẢI QUYẾT TRONG CÁC LĨNH VỰC QUẢN TRỊ CHỦ YẾU
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP VIỆT
2.1Phương pháp thu thập dữ liệu và nguồn dữ liệu sử dụng
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Xây dựng phiếu điều tra trắc nghiệm
+ Đối tượng điều tra: Lãnh đạo và nhân viên của công ty
+ Nội dung điều tra: Tình hình thực hiện các công tác quản trị chủ yếu tại công ty
+ Tỷ lệ thu hồi phiếu: 100%
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập các thông tin liên quan đến tình
hình thực hiện các công tác quản trị trên website, báo cáo tài chính của công ty, các bài
viết về công ty trên Internet và các phương tiện khác
1. Tình hình thực hiện các chức năng quảntrị và hoạt động quản trị chung của
công ty
Hình 2. Sơ đồ đánh giá tình hình thực hiện các chức năng quản trị của công
ty Cổ phần tập đoàn công nghiệp Việt
( Nguồn: Kết quả điều tra )
Việc thực hiện các chức năng quản trị được phối hợp hài hòa giữa giám đốc và
các trưởng phòng, phó phòng tại các phòng ban trong công ty. Do qui mô nhỏ nên bộ
máy quản trị của công ty cũng khá đơn giản, gọn nhẹ. Vì vậy việc thực hiện các chức
năng quản trị trong công ty không gặp nhiều khó khăn và hiệu quả đạt được cao.
2.1.1. Chức năng hoạch định
Về chức năng hoạch định sau khi tổng kết kết quả của 30 phiếu trắc nghiệm tôi
thu được kết quả như sau: 80% nhân viên đánh giá công tác hoạch định của công ty là
khá, 20% tốt. Ta thấy công tác hoạch định của công ty được thực hiện khá hiệu quả.

Ban lãnh đạo thực hiện công tác hoạch định ngay từ đầu mỗi kỳ kinh doanh định
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Uyên SVTH: Đỗ Văn Kiên
7
Trường Đại học Thương mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
hướng cho hoạt động của tổ chức trong kỳ, đưa ra những mục tiêu dựa vào sứ mạng,
nhiệm vụ của mình. Giám đốc sẽ soạn thảo, phổ biến các chiến lược và mục tiêu kinh
doanh sau đó các phòng ban tiến hành hoạch định các chiến thuật, các hoạt động tác
nghiệp với các chính sách, chương trình hoạt động cụ thể nhằm đạt được mục tiêu đề
ra. Việc hoạch định của các nhà quản trị trong công ty rất tốt. Từ đó đã giúp công ty
tiên liệu được những tình huống có thể xảy ra và phối hợp các nguồn lực mang lại hiệu
quả cao.
2.1.2. Chức năng tổ chức
Cơ cấu tổ chức được thực hiện trong công ty là cơ cấu tổ chức quản trị theo
chức năng. Nó cũng là cơ sở để cấp trên chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho các
phòng ban, bộ phận và cá nhân trong công ty. Theo Ông Lê Phúc Thành – Giám đốc
công ty cho biết bộ máy của công ty được sắp xếp có đủ các phòng ban, tuy nhiên
công việc của các phòng ban chưa được phân chia rõ ràng. Ví dụ: Việc chăm sóc
khách hàng không chỉ là công việc của phòng kinh doanh mà phòng hành chính nhân
sự đôi khi cũng làm công việc tư vấn cho khách hàng của công ty.
2.1.3. Chức năng lãnh đạo
Công tác lãnh đạo được công ty thực hiện rất sát sao và hiệu quả, thúc đẩy nhân
viên trong công ty hoàn thành tốt công việc của mình. 90% nhân viên nhận xét công
tác lãnh đạo của công ty là khá và 10% nhận xét là tốt. Với phong cách lãnh đạo dân
chủ của nhà quản trị, nhân viên được làm việc thoải mái, sáng tạo và tự chủ trong công
việc, tạo nên môi trường làm việc thân thiện, vui vẻ từ đó xây dựng một văn hóa doanh
nghiệp của riêng mình. Cấp lãnh đạo luôn dùng uy tín, năng lực làm việc của mình để
chỉ đạo cũng như làm gương cho nhân viên cấp dưới, luôn coi trọng và đề cao ý kiến
đóng góp của các nhân viên trong việc xây dựng và phát triển của doanh nghiệp.
2.1.4. Chức năng kiểm soát
Theo khảo sát thì công tác này được đánh giá là kém nhất. Chức năng này chưa

được thực hiện thường xuyên, liên tục trong quá trình hoạt động kinh doanh mà chỉ
được thực hiện sau khi quá trình sản xuất kinh doanh đã được hoàn thành. Đây chính
là điểm hạn chế của công ty làm cho kết quả đạt được chưa hiệu quả, tốn chi phí thời
gian và sức lực.
2.1.5. Vấn đề thu thập thông tin và ra quyết định quản trị
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Uyên SVTH: Đỗ Văn Kiên
8
Trường Đại học Thương mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
Theo đánh giá của phiếu điều tra thì vấn đề thu thập thông tin và ra quyết định
của công ty là tốt. Công ty hiện đang áp dụng công nghệ thông tin, internet trong hệ
thống thông tin của mình, là hệ thống thông tin trao đổi hai chiều cung cấp thông tin
chính xác, kịp thời nhất. Những dữ liệu và thông tin của công ty được cập nhập và sẵn
sàng cung cấp cho bất cứ phòng ban hay cá nhân nào của công ty khi họ có nhu cầu,
trừ khi có những lý do cần phải đảm bảo tính an toàn, trọn vẹn của cơ sở dữ liệu. Mọi
quyết định trong công ty được các nhà quản lý đưa ra đều dựa trên phân tích thông tin,
môi trường bên ngoài và bên trong, đồng thời có cả sự góp ý của nhân viên cấp dưới.
2.2. Công tác quản trị chiến lược của công ty
2.2.1. Tình thế môi trường chiến lược
Theo kết quả thu được qua phỏng vấn Ông Lê Phúc Thành – Giám đốc công ty
và một số nhà lãnh đạo trong Công ty Cổ phần tập đoàn công nghiệp Việt: Thị trường
máy móc, thiết bị công nghiệp là thị trường có rất nhiều thuận lợi và tiềm năng phát
triển đầy hứa hẹn. Hiện nay, cùng với sự phát triển của nền kinh tế hiện đại, hầu hết
các công ty và doanh nghiệp trong và ngoài nước đều mong muốn trang bị những thiết
bị máy móc hiện đại, tiên tiến hơn. Nhìn chung tất cả các mục tiêu chiến lược mà công
ty cổ phần tập đoàn công nghiệp Việt đề ra đều đã đảm bảo được các yêu cầu như: tính
khả thi, tính thách thức, tính linh hoạt, tính hợp lí, tính dễ hiểu…phù hợp với nguồn
lực của công ty.
Nhờ chính sách đổi mới kinh tế đúng đắn của Đảng và Nhà nước, sự ổn định của
chính trị đã tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trong đó có Công ty ngày
càng được lớn mạnh, tiếp cận công nghệ và môi trường làm việc chuyên nghiệp của

các nước tiên tiến trên thế giới.
Việt Nam gia nhập tổ chức WTO tạo thuận lợi rất lớn cho hoạt động nhập khẩu.
Bên cạnh việc chăm sóc và giữ khách hàng cũ, công ty không ngừng tìm kiếm
khách hàng mới và tìm hiểu nhu cầu của họ để có thể đáp ứng mong muốn của khách
hàng. Đây chính là chiến lược được đánh giá là phù hợp với môi trường cạnh tranh
khốc liệt hiện nay.
Tuy nhiên, do nguồn lực hạn chế nên công ty gặp khá nhiều khó khăn trong
việc phân tích môi trường kinh doanh để đưa ra các chính sách chiến lược mang lại
hiệu quả cho hoạt động kinh doanh của công ty. Việc nhận dạng và đánh giá các nhân
tố ảnh hưởng từ môi trường chưa được các nhà quản trị đi sâu nghiên cứu, đánh giá
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Uyên SVTH: Đỗ Văn Kiên
9
Trường Đại học Thương mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đôi khi chưa thật sự chính xác và chưa được làm
một cách thường xuyên.
2.2.2. Hoạch định và triển khai chiến lược cạnh tranh và chiến lược phát triển
thị trường
Công tác này được hầu hết nhân viên trong công ty đánh giá là tốt 60% nhân viên
đánh giá khá, 30% tốt, 10% trung bình Công ty có quá trình hình thành chiến lược
hợp lý, các mục tiêu, chiến lược, các chính sách có liên hệ rõ ràng. Ban lãnh đạo có
trách nhiện thực hiện hoạt động hoạch định chiến lược. Xuất phát từ nhu cầu phát triển
của xã hội và bản thân công ty xác định đúng đắn các mục tiêu chiến lược. Qua phỏng
vấn Ông Nguyễn Hữu Phương – Trưởng phòng phát triển kinh doanh cho thấy hiện
nay, chiến lược của công ty tập trung vào thị trường nội địa và đang theo đuổi 3 mục
tiêu chính đó tăng lợi nhuận, mở rộng thị trường, nâng cao khả năng cạnh tranh. Trong
giai đoạn 2010- 2012 ban giám đốc đã lựa chọn chiến lược tăng trưởng hoạt động sản
xuất kinh doanh với mong muốn mở rộng thị trường trên toàn quốc và thế giới, tăng vị
thế của công ty bằng cách tập trung phát triển các sản phẩm dịch vụ mà hiện là thế
mạnh của mình, chú trọng cung cấp các thiết bị máy móc cho các khu công nghiệp,
công trình lớn.

Công ty Cổ phần tập đoàn công nghiệp Việt đang theo đuổi chiến lược cạnh
tranh bằng chất lượng sản phẩm và uy tín của công ty trong suy nghĩ của khách hàng.
Công ty không những duy trì sản phẩm truyền thống, khách hàng truyền thống mà còn
tiếp tục tìm kiếm khách hàng mới cho sản phẩm truyền thống và tìm hiểu nhu cầu mới
của khách hàng để có thể đáp ứng cho các khách hàng của mình. Chiến lược này của
công ty được đánh giá là phù hợp với môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay.
Quá trình tổ chức thực hiện chiến lược khá hiệu quả đã đạt được các mục tiêu
chiến lược kinh doanh đề ra. Các chiến lược kinh doanh của ban giám đốc đặt ra được
các bộ phận thực hiện một cách đồng bộ và toàn diện. Để thực hiện chiến lược hiệu
quả công ty có những quy trình chặt chẽ để cung cấp các sản phẩm dịch vụ đến với
khách hàng có chất lượng tốt, phù hợp tiêu chuẩn nhằm hài lòng khách hàng một cách
tối ưu; đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu và phát triển để nâng cao trình độ của mỗi
nhân viên vì công ty lựa chọn giải pháp cạnh tranh dựa trên những dịch vụ của mình
như bảo trì sản phẩm và sản phẩm tốt. Để thúc đẩy chiến lược được thực hiện theo
đúng tiến độ các nhà quản trị gắn thành tích, lương thưởng với các chiến lược, tạo ra
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Uyên SVTH: Đỗ Văn Kiên
10
Trường Đại học Thương mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
môi trường văn hóa hỗ trợ cho chiến lược và dự đoán những trường hợp có thể thay
đổi.
Ông Nguyễn Hữu Phương – Trưởng phòng phát triển kinh doanh cho biết: Trong
thời gian sắp tới công ty vẫn tiếp tục khai thác thị trường miền Bắc vì đây là nguồn lợi
chính của doanh nghiệp. Bên cạnh đó công ty sẽ hướng vào thị trường miền Trung và
miền Nam bằng việc đưa sản phẩm của công ty vào các khu công nghiệp, nhà máy, cơ
sở sản xuất,… tại các tỉnh miền Trung và miền Nam. Tuy nhiên, do nguồn lực còn hạn
chế nên công ty còn gặp nhiều khó khăn trong việc thực hiện mục tiêu của mình, hiệu
quả đạt được chưa cao. Cụ thể như, do trình độ tác nghiệp của nhân viên phân tích và
nghiên cứu thị trường còn hạn chế nên việc tìm kiếm thị trường mới chưa đạt hiệu quả
cao, thị trường miền Trung vẫn đang trong giai đoạn tìm hiểu, chưa khai thác được
những khách hàng tiềm năng tại khu vực này.

2.2.3 Lợi thế và năng lực cạnh tranh của công ty
Sau 8 năm hoạt động kinh doanh thương mại, công ty đã đánh dấu sự trưởng
thành của mình với những lợi thế riêng như: chất lượng sảm phẩm đa dạng và tốt; tổ
chức quản lý hiệu quả, phù hợp; nhân sự có trình độ cao, tập thể đoàn kết. Công ty coi
năng lực nhân sự, tài chính là điểm mạnh của mình để cạnh tranh. Nhưng vẫn còn
những mặt yếu cần cải thiện như: hoạt động marketing kém, chiến lược giá cả và sự
linh hoạt trong định giá, khả năng đàm phán thương thuyết,…Hiện tại công ty đang
hoạt động hiệu quả, tuy nhiên môi trường cạnh tranh càng ngày càng quyết liệt, sự gia
tăng về số lượng công ty trong ngành nhiều hơn, đặc biệt với tình hình khó khăn của
kinh tế trong giai đoạn hiện nay thì công ty cần nâng cao năng lực cạnh tranh của mình
hơn.
2.3. Công tác quản trị tác nghiệp của công ty
Theo kết quả điều tra nhân viên đánh giá công tác quản trị tác nghiệp được thực
hiện tốt, Các chức năng được thực hiện một cách đồng đều với các kế hoạch mua, dự
trữ và bán nhịp nhàng, phối hợp ăn khớp.
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Uyên SVTH: Đỗ Văn Kiên
11
Trường Đại học Thương mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
Hình 3. Sơ đồ đánh giá công tác quản trị tác nghiệp công ty Cổ phần tập
đoàn công nghiệp Việt ( Nguồn: Kết quả khảo sát )
2.3.1. Quản trị mua
Theo điều tra khảo sát thì có 40% nhân viên đánh giá công tác quản trị mua
hàng của công ty thực hiện tốt, 50% khá, 10% trung bình và kết quả kinh doanh ta thấy
công tác này đạt hiệu quả. Là một công ty thương mại chuyên kinh doanh các dịch vụ
cơ khí, các công trình cơ điện và các thiết bị máy móc công nghiệp được nhập khẩu
trực tiếp từ Mỹ, Hàn quốc, Thụy Sĩ, Anh, Pháp, Trung Quốc… các sản phẩm này
thường có giá trị lớn nên công tác lập kế hoạch mua hàng được thực hiện rất cẩn thận
dựa trên nhu cầu của khách hàng, kết quả bán hàng và tình hình của các đối tác thông
qua đơn đặt hàng trước đó và tương lai. Công ty xây dựng quan hệ bạn hàng với một
số nhà cung cấp cụ thể cũng thường xuyên theo dõi và tham khảo thêm các nhà cũng

cấp khác để nhằm giảm thiểu rủi ro trong quản trị mua cũng như dễ dàng thay đổi sản
phẩm dịch vụ khi khách hàng yêu cầu. Đồng thời, khi có nhiều nhà cung cấp công ty
có thể có lựa chọn về giá, lựa chọn về chất lượng sản phẩm và các điều kiện đi kèm
sao cho có lợi nhất cho công ty. Trong quá trình mua các mặt hàng được đánh giá rất
cẩn thận từ chất lượng, giá cả đến cả kiểu dáng sao cho phù hợp với thị trường, công ty
mua bảo hiểm để tránh rủi ro cho các lô hàng nhập khẩu. Đây chủ yếu là hoạt động
nhập khẩu vì vậy nhân viên thực hiện mua hàng đều có năng lực tốt, am hiểu về các
nghiệp vụ nhập khẩu.
2.3.2. Quản trị bán
Về công tác bán hàng có tới 90% nhân viên trong công ty đánh giá là đã thực
hiện tốt. Thật vậy, công tác này rất được ban lãnh đạo chú trọng và quan tâm. Công ty
thực hiện dự báo bán hàng, đưa ra các mục tiêu rất rõ ràng và lên kế hoạch thực hiện
một cách cụ thể, chi tiết. Mục tiêu bán hàng được xây dựng theo thời gian, nhân viên
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Uyên SVTH: Đỗ Văn Kiên
12
Trường Đại học Thương mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
kinh doanh và đảm bảo đáp ứng tiêu chuẩn SMART. Bà Hoàng Thị Mai – Trưởng
phòng tài chính kế toán cho biết: Công ty áp dụng mô hình mạng lưới bán hàng theo
khách hàng, công ty cũng có website của riêng mình để quảng bá sản phẩm, dịch vụ,
giải đáp thắc mắc yêu cầu của khách hàng và bán sản phẩm, công ty trực tiếp phân
phối và lắp đặt cho khách hàng. Nhân viên kinh doanh của công ty đều có trình độ từ
trung cấp trở lên, am hiểu về sản phẩm và được trau dồi kiến thức, các kỹ năng bán
hàng. Các nhân viên được nhà quản trị đánh giá theo cả số lượng và chất lượng hoàn
thành công việc. Nhưng với nền kinh tế hiện đại công ty ngày càng phải đối mặt với
nhiều đối thủ cạnh tranh, vì vậy công ty nên nâng cao hoạt động bán hàng của mình
hơn.
2.3.3. Quản trị dự trữ hàng hóa
Theo điều tra nhân viên nhận xét quản trị dự trữ bán hàng của công ty là phù hợp
với kế hoạch bán hàng và mua hàng. Hầu như hàng hóa của công ty được dự trữ theo
phương pháp dự trữ đúng thời điểm JIT. Sử dụng phương pháp này đã giúp công ty

tiết kiệm được rất nhiều chi phí cho dự trữ, từ đó gia tăng lợi nhuận cho công ty. Các
hàng hóa được dự trữ đều được kiểm tra bảo dưỡng thường xuyên tránh tình trạng han
gỉ máy móc.
2.3.4. Quản trị cung ứng dịch vụ thương mại
Chức năng này được nhân viên nhận xét rất cao 20 % đánh giá tốt, 80% khá và
nó đã phát huy được vai trò mình. Công ty cung cấp các dịch vụ như: tư vấn miễn phí
về mua bán, lắp đặt và kỹ thuật. Chọn công suất theo phụ tải, chi phí chiết khấu cao tối
ưu và đảm bảo tính năng ưu việt của các dòng máy. Sửa chữa, đại tu, bảo dưỡng định
kỳ máy móc thiết bị công nghiệp theo tiêu chuẩn của nhà sản xuất. Để nâng cao chất
lượng dịch vụ, công ty xây dựng website của mình để cung cấp các thông tin về sản
phẩm tới khác hàng và những thông tin khác nhằm cung cấp cho khách hàng các giải
pháp và các sản phẩm trọn gói theo công nghệ tiên tiến trên thế giới.
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Uyên SVTH: Đỗ Văn Kiên
13
Trường Đại học Thương mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
2.4. Công tác quản trị nhân lực của công ty
2.4.1. Phân tích công việc, bố trí và sử dụng nhân lực
Con người là nguồn lực vô cùng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của
công ty, quyết định sự thành công hay thất bại của công ty. Vậy nên công tác quản trị
nhân lực được công ty cổ phần tập đoàn công nghiệp Việt đặc biệt chú trọng.
Mọi công việc trong công ty được phân tích rõ ràng theo đặc điểm hoạt động của
công ty cũng như chuyên môn của công việc. Công ty cũng sử dụng bản mô tả và phân
tích công việc làm căn cứ cho các nhà quản lý tuyển dụng, bố trí, đánh giá và đãi ngộ
nhân viên của mình. Nhân viên trong công ty được hướng dẫn đầy đủ về bản mô tả
công việc để hiểu rõ về công việc của mình cần làm.
Theo kết quả của phiếu điều tra 60% nhân viên trong công ty được bố trí và sử
dụng theo đúng năng lực, sở trường và 20% theo nguyện vọng còn lại chỉ 3% không
đúng năng lực và nguyện vọng. Đồng thời 50% nhân viên trong công ty đánh giá việc
bố trí và sử dụng nhân lực thực hiện tốt . Như vậy vấn đề bố trí và sử dụng nhân lực
của công ty là hợp lý. Công ty tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực dựa trên năng lực,

mong muốn của nhân viên và yêu cầu của công việc.
2.4.2. Tuyển dụng nhân sự
Theo kết quả của phiếu điều tra, phần đông nhân viên trong công ty đánh giá
công tác tuyển dụng của công ty là hợp lý và có hiệu quả. Công ty tuyển dụng nhân
viên theo tiêu chuẩn trong bản mô tả công việc và thông qua các vòng phỏng vấn trực
tiếp linh hoạt với từng vị trí tuyển dụng. Đối với vị trí nhân viên ở phòng kỹ thuật chất
lượng thì có vòng phỏng vấn thực hành kiểm tra trình độ, kỹ năng rất sát sao. Vì vậy
nhân viên của công ty đều là những người có trình độ chuyên môn và phẩm chất phù
hợp với công việc của công ty. Nhân viên trong công ty đều có trình độ từ trung cấp
trở lên.
2.4.3. Đào tạo và phát triển nhân lực
90% nhân viên của công ty đồng ý với quan điểm việc đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực được công ty thực hiện như vậy là tốt và phát huy được vai trò của đội
ngũ nhân lực. Tuy nhiên, vẫn có 10% chưa thực sự hài lòng vì họ cho rằng cần có
nhiều khóa đào tạo hơn nữa, công ty cần cấp kinh phí cho các cán bộ quản lý học tập
và trau dồi kỹ năng. Theo như tìm hiểu được tôi biết công ty đã có rất nhiều kế hoạch,
các khóa học, các buổi hội thảo để nhân viên nâng cao trình độ cũng như trao đổi kỹ
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Uyên SVTH: Đỗ Văn Kiên
14
Trường Đại học Thương mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
năng, kinh nghiệm với nhau. Công ty luôn có kế hoạch đào tạo và phát triển lao động
nhằm kích thích, phát huy tính sáng tạo, tự chủ, nhiệt tình của nhân viên trong mọi
công việc, mọi tình huống. Như đã phân tích ở trên, ngay từ khâu tuyển dụng đầu vào
nhân viên của công ty phần lớn đã có chuyên môn nên việc đào tạo nhân viên mới
công ty tiến hành đào tạo theo phương pháp kèm cặp tại chỗ, được hội nhập môi
trường làm việc đặc biệt là văn hóa doanh nghiệp. Theo nhân viên cho biết “Sau mỗi
khóa học họ cảm thấy am hiểu, đam mê công việc và công tác nghiệp vụ cũng ít sai
sót”. Công ty ngày càng phát triển vô cùng mạnh mẽ, theo đó nhân viên của công ty
cũng có những cơ hội thăng tiến rất to lớn.
2.4.4. Đánh giá và đãi ngộ nhân lực

Cán bộ nhân viên cho rằng công tác đánh giá nhân lực đạt hiệu quả 80%. Mọi
nhân viên được đánh giá rất công bằng căn cứ trên cả số lượng và chất lượng hoàn
thành công việc, tinh thần và trách nhiệm trong việc xây dựng công ty. Kết quả làm
việc của nhân viên được cấp trên đánh giá và tự nhân viên đánh giá. Cấp trên căn cứ
vào kết quả và tinh thần làm việc của nhân viên để đánh giá. Cuối năm, mỗi nhân viên
có một phiếu tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc.
Công ty thực hiện tương đối tốt cả về đãi ngộ tài chính và phi tài chính.
- Đãi ngộ tài chính: Công ty đảm bảo áp dụng đầy đủ các chính sách lương
thưởng, phụ cấp trợ cấp, phúc lợi cho nhân viên. Công ty cũng tiến hành thưởng cho
công nhân vào những ngày lễ tết như 2/9, 30/4-1/5, tết dương lịch, tết nguyên đán…
Tuy nhiên do tình hình tài chính còn hạn hẹp nên việc tổ chức các hoạt động này vẫn
còn nhiều hạn chế, chưa làm hài lòng cán bộ công nhân viên trong công ty.
- Đãi ngộ phi tài chính: Công ty tạo cho nhân viên một môi trường làm việc tốt,
các thành viên trong công ty rất hòa đồng và thân thiện kể cả giám đốc. Nhân viên
được làm việc phù hợp với chuyên môn, tay nghề, được tạo môi trường phát huy tiềm
năng, được cấp trên công nhận thành tích và có cơ hội thăng tiến. Ban lãnh đạo cũng
rất quan tâm đến đời sống tinh thần và sức khỏe của nhân viên. Hàng năm, công ty tổ
chức các đợt đi tham quan nghỉ mát, tổ chức các buổi giao lưu trong công ty, tạo thêm
sự đoàn kết, học hỏi, sự gần gũi, tạo thêm lòng tin của nhân viên đối với công ty.
2.5. Công tác quản trị dự án, quản trị rủi ro của công ty
2.5.1. Quản trị dự án
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Uyên SVTH: Đỗ Văn Kiên
15
Trường Đại học Thương mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
Công ty đã thực hiện được rất nhiều dự án. Tiêu biểu như: Dự án lắp đặt hê
thống tại HONDA, DENSO, VAP… và những công trình xây dựng dân dụng và công
nghiệp khác, những dự án này mang lại cho công ty nguồn thu lớn. Ngay từ khi hình
thành các dự án công ty đã thành lập một nhóm riêng chuyên tập trung thực hiện dự án
đó. Các dự án đều được phân tích đánh giá và lựa chọn cẩn thận nhằm thỏa mãn mục
tiêu tối đa hóa lợi nhuận cho công ty. Mỗi dự án đều được xây dựng một mục tiêu cụ

thể, giới hạn về thời gian thực hiện. Được phân bổ nguồn tài chính và nguồn nhân lực
hợp lý nhất để dự án có thể triển khai hiệu quả về kinh tế và xã hội.
2.5.2 Quản trị rủi ro
Công tác quản trị rủi ro cũng được Ban lãnh đạo quan tâm. Trong quá trình hoạt
động sản xuất kinh doanh dịch vụ công ty tiến hành nhận dạng rủi ro bằng các phương
pháp như phân tích báo cáo tài chính, phân tích hợp đồng, thanh tra khảo sát…sau đó
phân tích và đo lường rủi ro.
Công ty cũng đã có các biện pháp để né tránh, ngăn ngừa và giảm nhẹ sự nghiêm
trọng của tổn thất như: mua bảo hiểm cho nhân viên, soạn thảo và ký kết hợp đồng cẩn
thận theo pháp luật, tuân thủ các quy chế của nhà nước trong hoạt động kinh doanh, trả
lương cho nhân viên theo hợp đồng lao động, đánh giá và dự đoán trước các rủi ro
trong hoạt động của mình.
Biện pháp tài trợ rủi ro được công ty sử dụng đó là lập quỹ dự phòng tài chính.
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Uyên SVTH: Đỗ Văn Kiên
16
Trường Đại học Thương mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
III. ĐỀ XUẤT HƯỚNG ĐỀ TÀI KHÓA LUẬN
3.1Những hạn chế của công tác quản trị tại Công ty Cổ phần tập đoàn
công nghiệp Việt
- Hạn chế về lợi thế và năng lực cạnh tranh: Công ty coi năng lực nhân sự, tài
chính là điểm mạnh của mình để cạnh tranh. Nhưng vẫn còn những mặt yếu cần cải
thiện như: hoạt động marketing kém, chiến lược giá cả và sự linh hoạt trong định giá,
khả năng đàm phán thương thuyết,…Hiện tại công ty đang hoạt động hiệu quả, tuy
nhiên môi trường cạnh tranh càng ngày càng quyết liệt, sự gia tăng về số lượng công
ty trong ngành nhiều hơn, đặc biệt với tình hình khó khăn của kinh tế trong giai đoạn
hiện nay thì công ty cần nâng cao năng lực cạnh tranh của mình hơn.
- Hạn chế trong công tác quản trị bán hàng: Các chương trình quảng cáo, giới
thiệu sản phẩm của công ty còn rất hạn chế khiến cho sản phẩm của công ty chưa được
nhiều khách hàng biết đến. Đồng thời, với nền kinh tế hiện đại công ty ngày càng phải
đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh, vì vậy công ty nên nâng cao hoạt động bán hàng

của mình hơn.
- Hạn chế trong cơ cấu tổ chức và phân quyền: Việc phối hợp giữa các bộ phận
chưa được nhịp nhàng, công việc của các phòng ban chưa được phân chia rõ ràng, một
số cán bộ nhân viên phải đảm nhận quá nhiều công việc. Chức năng nhiệm vụ của
từng nhân viên trong phòng ban chưa được phân công rõ ràng, còn thiếu nhân viên
chịu trách nhiệm về một số mục. Ví dụ: Việc chăm sóc khách hàng không chỉ là công
việc của phòng kinh doanh mà phòng hành chính nhân sự đôi khi cũng làm công việc
tư vấn cho khách hàng của công ty. Tóm lại, công ty cần hoàn thiện hơn nữa trong
công tác tổ chức bộ máy, phân rõ nhiệm vụ và chức năng của từng cán bộ để kết quả
công việc hiệu quả cao hơn.
3.2Đề xuất hướng đề tài khóa luận
. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần tập đoàn
công nghiệp Việt.
. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả của công tác bán hàng của công ty cổ
phần tập đoàn công nghiệp Việt.
. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty cổ phần tập đoàn công
nghiệp Việt.
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Uyên SVTH: Đỗ Văn Kiên
17