QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP

GIỚI THIỆU QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP

1. Một số khái niệm
o Khái niệm về sản xuất
o Khái niệm về quản trị sản xuất và tác nghiệp
2. Xu hướng nghiên cứu quản trị sản xuất và tác nghiệp
o Sản xuất như là một hệ thống
o Các quyết định trong quản trị sản xuất và tác nghiệp

1. Một số khái niệm
1. 1. Khái niệm về sản xuất
Theo quan niệm phổ biến trên thế giới thì sản xuất được hiểu là một quá trình tạo ra sản phẩm
hoặc dịch vụ.
Một hệ thống sản xuất nhận đầu vào là nguyên liệu thô, con người, máy móc, nhà xưởng, kỹ
thuật công nghệ, tiền mặt và các nguồn tài nguyên khác chuyển đổi nó thành sản phẩm hoặc dịch vụ.
Quá trình chuyển đổi này là trọng tâm của cái gọi là sản xuất và là hoạt động phổ biến của một hệ
thống sản xuất. Mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị trong sản xuất và điều hành, những người
mà chúng ta sẽ gọi là nhà quản trị hệ thống sản xuất, là các hoạt động biến đổi trong quá trình sản
xuất.
Như vậy, về thực chất sản xuất chính là quá trình biến đổi các yếu tố đầu vào, biến chúng thành
các sản phẩm hoặc dịch vụ ở đầu ra.
Theo nghĩa rộng sản xuất bao hàm bất kỳ hoạt động nào nhằm thoả mãn nhu cầu của con người.
Nó có thể phân thành: Sản xuất bậc 1; sản xuất bậc 2; sản xuất bậc 3.
- Sản xuất bậc 1 (khai thác nguyên thuỷ) : Là hình thức sản xuất dựa vào khai thác tài nguyên
thiên nhiên hoặc là những hoạt động sử dụng các nguồn tài nguyên sẵn có, có ở dạng tự nhiên như
khai thác quặng mỏ, khai thác lâm sản , đánh bắt hải sản, trồng trọt...
- Sản xuất bậc 2 (ngành chế biến): Là hình thức sản xuất, chế tạo, chế biến các loại nguyên liệu
thô hay tài nguyên thiên nhiên thành hàng hóa.
- Sản xuất bậc 3 (ngành dịch vụ): Cung cấp hệ thống các dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu đa
dạng của con người như: bốc dỡ hàng hóa, bưu điện, viễn thông, ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, y tế,
giáo dục...

Đặc điểm của sản xuất hiện đại:
- Sản xuất phải có kế hoạch hợp lý khoa học, kỹ sư giỏi, công nhân được đào tạo, thiết bị hiện
đại.
- Ngày càng chú trọng đến chất lượng sản phẩm.
- Ngày càng nhận thức rõ con người là tài sản quý nhất của doanh nghiệp.
- Mối quan tâm chung về kiểm soát chi phí
- Tập trung và chuyên môn hóa
- Những nhà máy lớn, cũ, là trở ngại cho sự cải tiến
- Ứng dụng ý tưởng cơ khí hóa và tự động hóa
- Ngày càng ứng dụng nhiều thành tựu của công nghệ tin học
- Mô phỏng toán học để hỗ trợ cho việc ra quyết định.
1.2. Khái niệm về quản trị sản xuất và tác nghiệp
Quản trị sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến việc quản trị các yều
tố đầu vào, tổ chức, phối hợp các yếu tố đó nhằm biến đổi chúng thành các sản phẩm vật chất hoặc
dịch vụ với hiệu quả cao nhất.
Để tạo ra sản phẩm và dịch vụ, các doanh nghiệp đều phải thực hiện 3 chức năng cơ bản:
marketing, sản xuất, tài chính.
Do đó có thể nói rằng quản trị sản xuất và tác nghiệp có tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt động
của doanh nghiệp. Nếu quản trị tốt, ứng dụng các phương pháp quản trị khoa học thì sẽ tạo khả năng
sinh lợi lớn cho doanh nghiệp. Ngược lại nếu quản trị kém sẽ làm cho doanh nghiệp thua lỗ, thậm chí
có thể bị phá sản.
2. Xu hướng nghiên cứu quản trị sản xuất và tác nghiệp
2.1. Sản xuất như là một hệ thống
Russel Ackoff, nhà tiên phong trong lý thuyết hệ thống, mô tả hệ thống như sau: Hệ thống là
một tổng thể chia nhỏ được mà không làm nó mất đi những nét đặc trưng và vì thế nó phải được
nghiên cứu như là một tổng thể.
Hệ thống sản xuất tiếp nhận đầu vào ở các hình thái như nguyên vật liệu, nhân lực, tiền vốn, các
thiết bị, thông tin... Những yếu tố đầu vào này được chuyển đổi hình thái trong hệ thống để tạo thành
các sản phẩm hoặc dịch vụ theo mong muốn, mà chúng ta gọi là kết quả sản xuất. Một phần của kết
quả được quản lý bằng hệ thống quản lý nhằm xác định xem kết quả đó có thể chấp nhận được hay

không về mặt số lượng, chi phí và chất lượng. Nếu kết quả là chấp nhận được, thì không cần có sự
thay đổi nào trong hệ thống; nếu như kết quả không chấp nhận được, cần phải thực hiện các hoạt động
điều chỉnh về mặt quản lý .
Mô hình hệ thống sản xuất:
Đầu vào: Được phân chia thành 3 loại chính.
a. Các nhân tố ngoại vi:
Nói chung là các thông tin đặc trưng và có xu hướng cung cấp cho các nhà quản trị về các điều
kiện bên ngoài hệ thống nhưng có ảnh hưởng tới hệ thống. Các nhân tố này bao gồm:
- Điều kiện về kinh tế: Nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sự thu hút tiềm năng bằng
các chiến lược khác nhau. Chẳng hạn nếu như lãi suất tăng lên thì số vốn cần cho việc đa dạng hóa sẽ
quá đắt hoặc không có được, hay là khi lãi suất tăng lên thì thu nhập cá nhân sẽ giảm đi và nhu cầu
sản phẩm để sử dụng cũng giảm. Khi giá cổ phiếu tăng lên, mong muốn mua cổ phần, đồng thời là
một nguồn vốn để phát triển sẽ tăng lên. Như vậy, khi thị trường tăng trưởng thì của cải của người
tiêu dùng và doanh nghiệp đều tăng lên.
- Điều kiện về nhân khẩu, địa lý, văn hóa, xã hội: Cần xem xét về số lượng dân cư tại địa bàn
hoạt động, cũng như khả năng thu nhập của họ và một số yếu tố khác có liên quan đến hoạt động của
doanh nghiệp, như: Thói quen mua hàng của khách hàng; thái độ đối với tiết kiệm, đầu tư và công
việc...
- Khía cạnh chính trị , luật pháp của quốc gia: Các yếu tố chính trị, chính phủ, luật pháp có thể
cho thấy các vận hội và mối đe dọa chủ yếu đối với các tổ chức nhỏ và lớn. Đối với các ngành và các
công ty phụ thuộc rất nhiều vào các hợp đồng hoặc trợ cấp của chính phủ, những dự báo vể chính trị
có thể là phần quan trọng nhất của công tác kiểm soát các yểu tố bên ngoài. Sự thay đổi trong quy
định về bằng sáng chế, luật chống độc quyền,… có thể ảnh hưởng rẩt nhiều đến các doanh nghiệp.
- Khía cạnh kỹ thuật:: Những thay đổi và phát minh kỹ thuật mang lại những thay đổi to lớn như
kỹ thuật siêu dẫn, kỹ thuật điện toán, người máy,… Các ảnh hưởng của công nghệ cho thấy những cơ
hội và mối đe doạ mà chúng ta phải xem xét trong việc soạn thảo chiến lược. Sự tiến bộ kỹ thuật có
thể tác động sâu sắc lên những sản phẩm dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, đối thủ
cạnh tranh, khách hàng, quá trình sản xuất , thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của tổ chức.
b. Các yếu tố về thị trường:
Là các thông tin có liên quan đến cạnh tranh, thiết kế sản phẩm, sở thích của khách hàng và các

khía cạnh khác của thị trường.
c. Các nguồn lực ban đầu:
Là các yều tố phục vụ trực tiếp cho việc sản xuất và phân phối sản phẩm hay dịch vụ. Đây là
các nhân tố về nguyên vật liệu, nhân sự, vốn bằng tiền, vốn bằng hàng hoá và các tiêu ích khác.
Đầu ra: Là sản phẩm được sản xuất từ hệ thống, thường có hai hình thức: sản phẩm trực tiếp và
sản phẩm không trực tiếp. Một số lớn sản phẩm (trực tiếp) được sản xuất hàng ngày và các sản phẩm
(không trực tiệp) được phát sinh ra từ hệ thống.
2.2. Các quyết định trong quản trị sản xuất và tác nghiệp
Theo kinh nghiệm, các nhà quản trị thường phân các quyết định thành 3 loại chính: Các quyết
định về chiến lược, quyết định về tác nghiệp và quyết định về quản lý.
a. Các quyết định về chiến lược:
Quyết định về sản phẩm, quy trình sản xuất, phương tiện sản xuất. Đây là quyết định có tầm
quan trọng chiến lược, có ý nghĩa lâu dài cho tổ chức. Những quyết định này đòi hỏi tất cả nhân viên
trong các khâu từ sản xuất, nhân sự, kỹ thuật, tiếp thị và tài chính đều phải làm việc cùng nhau để
nghiên cứu các cơ hội kinh doanh một cách cẩn thận , nhằm đưa ra một quyết định đặt các tổ chức vào
vị trí tốt nhất để đạt được mục tiêu dài hạn.
b. Các quyết định về tác nghiệp:
Giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến việc hoạch định sản xuất để đáp ứng nhu cầu của
khách hàng. Trách nhiệm chính của tác nghiệp là tìm kiếm đơn đặt hàng từ phía khách hàng, được thu
hút bởi chiến lược marketing và phân phối sản phẩm hay dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu của khách
hàng.
c. Các quyết đinh về quản lý:
Đây là các quyết định có liên quan đến hoạt động hàng ngày của lao động, không phải lúc nào
người lao động cũng hoàn thành công việc của mình như mong muốn. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ
có xu hướng biến động, máy móc thiết bị có thể bị hỏng hóc. Do đó các nhà quản lý cần hoạch định,
phân tích và quản lý các hoạt động để làm giảm đi những cản trở đối với hệ thống sản xuất.
THIẾT KẾ SẢN PHẨM

1. Giới thiệu chung
2. Quy trình thiết kế sản phẩm

 Tổng quan
 Sáng tạo ý tưởng
 Nghiên cứu khả thi
 Thiết kế ban đầu và thiết kế cuối cùng.
• Thiết kế chức năng sản phẩm
• Thiết kế hình dáng sản phẩm
• Thiết kế sản xuất
 Hoạch định quá trình
3. Công nghệ thông tin trong thiết kế sản phẩm
 Nhu cầu ứng dụng công nghệ mới
 Phân loại công nghệ
 Những công nghệ được sử dụng trong quá trình sản xuất

1. Giới thiệu chung
Thiết kế sản phẩm mới và đưa sản phẩm ra thị trường một cách nhanh chóng là công việc đầy
thách thức đối với các nhà sản xuất trong mọi ngành công nghiệp từ sản xuất vi mạch máy tính đến
sản xuất khoai tây rán.
Hình 2.1. Tiến trình các hoạt động trong thiết kế sản phẩm và chọn lựa quy trình
Làm thế nào để thiết kế những sản phẩm để sản xuất và việc hoạch định quy trình sản xuất để
áp dụng những mẫu thiết kế vào sản xuất sẽ được đề cập chủ yếu trong chương này.
Hình 2.1 cho thấy, các hoạt động trên có thể phân thành ba chức năng chính: Tiếp thị, phát triển
sản phẩm, và sản xuất.
• Tiếp thị chịu trách nhiệm về việc sáng tạo ra những ý tưởng sản phẩm mới và cung cấp những
đặc điểm sản phẩm cho bộ phận sản xuất.
• Thiết kế sản phẩm chịu trách nhiệm trong việc chuyển những khái niệm kỹ thuật của
sản phẩm mới vào mẫu thiết kế cuối cùng.
• Sản xuất chịu trách nhiệm trong việc chọn lựa/hoặc xác định quy trình cho sản phẩm
mới.
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ một tổ chức nào là cung cấp sản phẩm và dịch vụ phục vụ khách
hàng. Do đó, việc thiết kế sản phẩm và dịch vụ thực chất là mục tiêu sống còn của doanh nghiệp. Một

sản phẩm được thiết kế hiệu quả cần phải thỏa mãn được những yêu cầu của khách hàng, đạt được
hiệu quả về chi phí và tạo ra sản phẩm đạt chất lượng, đạt yêu cầu trong việc giao hàng, bán ra thị
trường, và đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có được lợi thế cạnh tranh
thông qua việc ứng dụng những ý tưởng mới một cách nhanh chóng, thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của
khách hàng, sản xuất nhanh chóng, dễ sử dụng, và dễ sửa chữa hơn so với các sản phẩm hiện tại.
Quá trình thiết kế sản phẩm nhằm xác định những loại nguyên liệu nào sẽ được sử dụng, kích
cỡ và tuổi thọ của sản phẩm, xác định hình dạng của sản phẩm và các yêu cầu tiêu chuẩn về đặc điểm
sản phẩm? Quá trình thiết kế dịch vụ nhằm xác định loại nào là quy trình vật lý trong dịch vụ, những
lợi ích trực giác, và lợi ích tâm lý mà khác hàng nhận được khi sử dụng dịch vụ.
2. Quy trình thiết kế sản phẩm
2.1 Tổng quan
Quy trình thiết kế sản phẩm bao gồm bốn bước cơ bản sau: 1. Phát sinh ý tưởng, 2. Nghiên cứu
khả thi, 3. Phát triển và thử nghiệm thiết kế ban đầu, và 4. Phác thảo thiết kế chi tiết cuối cùng của sản
phẩm hoặc dịch vụ. Thông thường, quy trình thiết kế được thực hiện bởi nhiều bộ phận trong một
doanh nghiệp theo những bước tuần tự sau đây (hình 2.2):
Hình 2.2 Các bước trong quy trình thiết kế sản phẩm
Hình 2.2 cho thấy, ý tưởng về việc phát triển sản phẩm mới hoặc ý tưởng về việc cải tiến sản
phẩm hiện tại có thể xuất phát từ nhiều nguồn khác nhau như từ bộ phận nghiên cứu và phát triển của
doanh nghiệp, từ những lời phàn nàn hoặc gợi ý của khách hàng, từ việc nghiên cứu thị trường, từ nhà
cung cấp, từ sự phát triển của công nghệ.
Thông thường, bộ phận tiếp thị sẽ nhận những ý tưởng này, hình thành khái niệm về sản phẩm
(hoặc nhiều phương án khác nhau về sản phẩm mới), và thực hiện nghiên cứu tính khả thi của sản
phẩm hoặc dịch vụ được đưa ra. Nếu sản phẩm/dịch vụ đáp ứng được nhu cầu thị trường và có thể
mang lại lợi ích kinh tế cho doanh nghiệp, họ sẽ tiếp tục xây dựng những đặc điểm của sản phẩm và
gửi đến bộ phận kỹ sư thiết kế để xây dựng những yêu cầu về đặc điểm kỹ thuật ban đầu và sau đó
phát triển thành những đặc trưng thiết kế chi tiết. Những chi tiết kỹ thuật của sản phẩm thiết kế sẽ
được gửi đến các kỹ sư sản xuất, họ sẽ xây dựng kế hoạch về quy trình sản xuất nhằm đáp ứng những
yêu cầu về thiết bị, công cụ, bố trí quá trình sản xuất. Đặc trưng về chế tạo trong quá trình thiết kế sẽ
được chuyển sang bộ phận quản lý sản xuất của nhà máy, và lịch trình sản xuất sản phẩm mới được
thiết lập.

2.2 Sáng tạo ý tưởng
Việc sáng tạo sản phẩm xuất phát từ sự hiểu biết nhu cầu khách hàng và chủ động trong việc
phát triển được những nhu cầu của khách hàng. Ý tưởng về sản phẩm mới xuất phát phần lớn từ chiến
lược của doanh nghiệp đối với thị trường. Ví dụ, nếu một doanh nghiệp muốn thực hiện việc cải tiến,
những ý tưởng có thể xuất phát đầu tiên từ phòng thí nghiệm hoặc các nhóm nghiên cứu của các
trường đại học. Nếu doanh nghiệp có ưu thế về sản xuất hơn là về thiết kế, những ý tưởng về sản
phẩm mới có thể chủ yếu là từ việc phân tích thế mạnh sản phẩm hoặc dịch vụ của đối thủ cạnh tranh
và nỗ lực cải tiến những sản phẩm đó thành cho riêng doanh nghiệp.
Hình 2.3 Ví dụ đồ thị trực giác về một sản phẩm ăn sáng bột ngũ cốc
- Đồ thị trực giác là phương pháp được thực hiện nhằm so sánh những nhận thức khác nhau về
những sản phẩm/dịch vụ khác nhau của khách hàng. Đối thủ cạnh tranh sẽ là nguồn của những ý
tưởng và là động cơ thúc đẩy doanh nghiệp hành động.
Đồ thị trực giác so sánh nhận thức của khác hàng về những sản phẩm của doanh nghiệp so với
sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
- Đồ thị cụm là phương pháp đồ thị giúp doanh nghiệp phát hiện sở thích của khách hàng
Đồ thị cụm giúp nhận dạng các phần khúc thị trường và phát hiện sơ thích của khách hàng.
- So sánh chuẩn là việc so sánh sản phẩm hoặc quy trình sản xuất với sản phẩm có chất lượng
cao nhất cùng loại. So sánh chuẩn trước hết cần tìm những sản phẩm hoặc quy trình sản xuất có chất
lượng cao nhất hoặc hiện đại nhất, so sánh với sản phẩm cùng loại của doanh nghiệp, và thực hiện
kiến nghị cho việc cải tiến dựa trên kết quả so sánh. Doanh nghiệp so sánh có thể hoàn toàn không
cùng ngành nghề. Ngược lại quá trình kỹ thuật lại liên quan đến việc khám phá cẩn thận từng chi tiết
trong sản phẩm của đối thủ cạnh tranh từ đó thực hiện những cải tiến cho sản phẩm của doanh nghiệp.
Hình 2.4 Ví dụ về đồ thị cụm
2.3 Nghiên cứu khả thi
Nghiên cứu khả thi bao gồm các bước phân tích thị trường, phân tích kinh tế và phân tích kỹ
thuật/chiến lược.
Việc thực hiện nghiên cứu khả thi bao gồm nhiều bước phân tích và bắt đầu bằng phân tích thị
trường. Bước phân tích thị trường nhằm đánh giá nhu cầu về sản phẩm được thiết kế nhằm hỗ trợ và
trả lời câu hỏi liệu có tiếp tục thực hiện quyết định đầu tư vào sản phẩm mới hay không?
Nếu có nhu cầu về sản phảm, phân tích kinh tế được thực hiện nhằm ước lượng chi phí cho việc

phát triển và sản xuất sản phẩm và so sánh với doanh thu ước lượng. Các kỹ thuật định lượng như
phân tích lợi ích/chi phí, lý thuyết ra quyết định, giá trị hiện tại ròng (NPV) hoặc suất thu hồi nội tại
(IRR), được sử dụng phổ biến nhằm xác định lợi nhuận trong tương lai của dự án. Dữ liệu được dùng
để phân tích là không chắc chắn, ước lượng rủi ro cho việc đầu tư vào sản phẩm mới và thái độ của
doanh nghiệp đầu tư với rủi ro cũng cần được xem xét.
Cuối cùng, phân tích kỹ thuật chiến lược là nhằm trả lời các câu hỏi: Sản phẩm mới có đòi hỏi
sử dụng công nghệ mới hay không? Có đủ vốn đầu tư hay không, liệu dự án về sản phẩm mới có quá
nhiều rủi ro hay không? Doanh nghiệp có đủ năng lực về nhân lực và khả năng quản lý trong việc sử
dụng công nghệ mới theo yêu cầu hay không?
2.4. Thiết kế ban đầu và thiết kế cuối cùng
Các kỹ sư thiết kế được bộ phận tiếp thị cung cấp những yêu cầu về đặc điểm sản phẩm (thường
là rất tổng quát) và chuyển những yêu cầu đó thành những yêu cầu kỹ thuật. Quá trình bao gồm việc
tạo ra thiết kế ban đầu, xây dựng thiết kế mẫu, thử nghiệm thiết kế mẫu, hiệu chỉnh thiết kế, thử
nghiệm lại và cứ thế tiếp tục cho đến khi thiết kế ban đầu có tính khả thi. Khi thiết kế ban đầu được
chấp nhận, các kỹ sư sẽ phát triển thành thiết kế cuối cùng thông qua ba giai đoạn:
1. Thiết kế chức năng sản phẩm
2. Thiết kế dạng sản phẩm
3. Thiết kế sản xuất.
2.4.1. Thiết kế chức năng sản phẩm
Thiết kế chức năng sản phẩm là việc xác định những đặc tính của sản sản phẩm. Đây là giai
đoạn đầu trong quá trình thiết kế cuối cùng và đòi hỏi sự quan tâm thích đáng của kỹ sư thiết kế. Thiết
kế chức năng sản phẩm được thực hiện nhằm đáp ứng yêu cầu về đặc điểm sản phẩm mà bộ phận tiếp
thị đưa ra để đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Hai đặc điểm quan trọng cần xem xét trong giai đoạn
này là tuổi thọ và độ bền của sản phẩm.
2.4.2. Thiết kế hình dáng sản phẩm
Thiết kế hình dáng nhằm tạo ra các tiêu chuẩn vật lý của sản phẩm như: hình dáng, màu sắc,
kích cỡ, kiểu dáng, thẩm mỹ, sự lôi cuốn đối với thị trường, và đặc trưng cho sử dụng cá nhân cũng là
những yêu cầu cho thiết kế hình dáng sản phẩm. Trong rất nhiều trường hợp, việc thiết kế chức năng
phải được điều chỉnh để đảm bảo sản phẩm có tính thẩm mỹ. Thiết kế thời trang được xem như ví dụ
tốt nhất về thiết kế hình dáng sản phẩm. Việc thiết kế hình dáng ngày càng trở nên quan trọng vì nhờ

đó công nhân và đội ngũ thiết kế có thể ngày càng hãnh diện hơn trong công việc của họ.
2.4.3 Thiết kế sản xuất
Thiết kế sản xuất được thực hiện nhằm đảm bảo cho việc sản xuất sản phẩm mới được dễ dàng
và đạt được hiệu quả về chi phí. Thực tế cho thấy những thiết kế quá phức tạp với nhiều chi tiết hoặc
yêu cầu về dung sai quá chặt. Sự thiếu hiểu biết về năng lực của hệ thống sản xuất có thể dẫn đến việc
không thể sản xuất những mẫu thiết kế hoặc yêu cầu về kỹ năng và các nguồn lực khác không có sẵn.
Nhiều cá nhân ở bộ phận sản xuất phải thiết kế lại sản phẩm ở phân xưởng sản xuất để có thể sản xuất
được sản phẩm mới.
Các phương pháp thường được sử dụng trong thiết kế sản xuất bao gồm quá trình đơn giản hóa,
tiêu chuẩn hóa, và thiết kế theo modun.
Quá trình đơn giản hóa nhằm là giảm thiểu số lượng các bộ phận và chi tiết lắp ráp trong thiết
kế và kết hợp các bộ phận còn lại sao cho chúng tương thích với nhau mà vẫn đảm bảo các tính năng.
Tiêu chuẩn hóa nhằm là cho các bộ phận cùng loại có thể thay thế lẫn nhau giữa các sản phẩm,
dẫn đến việc mua hoặc sản xuất với số lượng lớn hơn, chi phí đầu tư tồn kho thấp, dễ mua và dễ quản
lý nguyên liệu, giảm bớt chi phí kiểm tra chất lượng, và những vấn đề khó khăn xuất hiện trong sản
xuất.
Một giải pháp mới là việc thiết kế theo modun. Thiết kế theo modun là việc kết hợp các khu vực
sản xuất tiêu chuẩn hoá (theo modun), theo nhiều cách để chỉ tạo ra một sản phẩm hoàn tất cuối cùng.
Thiết kế theo modun được sử dụng phổ biến trong ngành công nghiệp điện tử và ngành công nghiệp
sản xuất xe ô tô.
2.5 Hoạch định quá trình
Hoạch định quá trình sản xuất thường được thực hiện bởi các kỹ sư và các nhà lập kế hoạch sản
xuất của bộ phận sản xuất. Phần này sẽ được đề cập chi tiết ở các chương tiếp theo.
3. Công nghệ thông tin trong thiết kế sản phẩm
3.1 Nhu cầu ứng dụng công nghệ mới
Nhu cầu ứng dụng công nghệ mới xuất phát trước tiếp từ bốn chiến lược cạnh tranh sau: chi phí,
tốc độ phân phối, chất lượng, và tính linh hoạt trong quá trình sản xuất (sản xuất theo yêu cầu khách
hàng).
· Chi phí:
Trong trường hợp này, mục tiêu của việc sử dụng công nghệ mới là nhằm giảm chi phí trong

việc sản xuất ra một sản phẩm hay dịch vụ, và giúp doanh nghiệp đạt được lợi nhuận nhiều hơn hoặc
giảm giá thành sản phẩm để tăng doanh thu. Công nghệ mới có thể giúp nhà sản xuất giảm bớt chi phí
nhờ: Giảm lượng nguyên liệu đầu vào, giảm số nhân công cần cho sản xuất, hoặc giảm chi phí phân
phối (nhờ tăng sản lượng sản xuất). Chi phí nguyên liệu có thể giảm bằng cách sử dụng thay thế
nguyên liệu có giá cao bằng loại nguyên liệu có giá thấp hơn để sản xuất ra cùng một loại sản phẩm
hoặc bằng cách giảm lượng nguyên liệu cần thiết cho việc tạo ra sản phẩm. Nói chung công nghệ cũng
góp phần làm giảm chi phí lao động thông qua việc giảm bớt thời gian lao động để sản xuất ra sản
phẩm. Ví dụ, công ty Johnson & Johnson đã sử dụng công nghệ mới để sản xuất ra loại kính áp tròng
sử dụng một lần, mà hầu như không cần đến lao động, mang lại cho doanh nghiệp những lợi thế cạnh
tranh về chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
· Tốc độ giao hàng:
Trong nhiều trường hợp, chìa khoá cạnh tranh ưu tiên là tốc độ giao hàng, được đo lường bởi
thời gian từ khi có đơn hàng cho đến khi khách hàng nhận hàng. Công nghệ có thể giúp nhà sản xuất
giảm thời gian này. Ví dụ như thiết bị hướng dẫn tự động được sử dụng nhằm tăng nhanh quá trình
vận chuyển nguyên liệu trong các nhà máy của Xerox, và di chuyển các chủng loại được sản xuất một
cách nhanh chóng vào các kho chứa lớn ở Los Angeles. Công nghệ như thiết bị hoán chuyển dữ liệu
điện tử (EDI) và hiện nay là các máy Fax đã góp phần làm thay đổi thời gian truyền thông tin từ một
nơi này đến một nơi khác một cách ngoạn mục, do đó làm giảm thời gian giao nhận trong cả hai hoạt
động vận hành sản xuất và dịch vụ.
· Chất lượng:
Nhiều công nghệ cải thiện chất lượng của sản phẩm hay dịch vụ, từ đó giúp gia tăng doanh số
bán và giảm chi phí. Ví dụ, những cải tiến thành công của máy quét (scanner) đã giúp cho việc cải
thiện chất lượng hình ảnh được quét, và ngược lại cho phép các bác sĩ X-quang và bác sĩ chuẩn đoán
có thể chuẩn đoán bệnh tốt hơn. Những doanh nghiệp như Motorola đã có được nhiều ích lợi từ việc
ứng dụng các thiết bị kiểm tra tự động trong kiểm soát quá trình.
· Tính linh hoạt hoặc sản xuất theo yêu cầu khách hàng:
Thị trường toàn cầu trong những năm 1990 có đặc điểm là vòng đời sản phẩm ngắn, sự khác
biệt sản phẩm tăng lên, và mở rộng sản xuất theo yêu cầu của khách hàng. Để giữ cho thị phần ổn
định và gia tăng trong một môi trường kinh doanh cạnh tranh như vậy, các doanh nghiệp phải linh
hoạt hơn trong hoạt động tác nghiệp của họ và thoả mãn nhiều phân khúc thị trường khác nhau. Từ

“sản xuất hàng loạt” hiện nay được sử dụng để mô tả chiến lược của doanh nghiệp nhằm phân phối
những sản phẩm sản xuất theo yêu cầu khách hàng tới những người tiêu dùng với mức giá phù hợp.
3.2 Phân loại công nghệ
· Theo nghĩa rộng công nghệ có thể được phân thành hai nhóm: Công nghệ sản phẩm và
công nghệ quá trình.
Công nghệ sản phẩm là nói đến những nỗ lực công nghệ nhằm phát triển các sản phẩm hoặc
dịch vụ mới, Ví dụ như VCR hoặc tài khoản quản lý tiền mặt. Những công nghệ trên điển hình phát
sinh từ việc thiết kế sản phẩm hoặc dịch vụ các hoạt động nhằm phát triển sản phẩm và dịch vụ, điều
này sẽ được nhắc đến ở một phần khác. Trong phần này, chúng tôi chỉ muốn tập trung vào công nghệ
quá trình và những tác động của nó đến hoạt động tác nghiệp trong các doanh nghiệp sản xuất và dịch
vụ. Công nghệ quá trình là nói đến việc tập trung các thiết bị và quy trình sản xuất được sử dụng để
sản xuất ra sản phẩm hoặc dịch vụ. Sự khác biệt giữa công nghệ sản phẩm và công nghệ quá trình có
thể không hoàn toàn tuyệt đối. Nhiều công nghệ tiến bộ (như những thay đổi về quá trình) về cơ bản
bao gồm cả việc cải thiện chất lượng của một số thiết bị sản xuất. Những thay đổi về công nghệ của
một quá trình có thể cũng có liên quan đến các sản phẩm trong quá trình sản xuất và tiêu thụ cuối
cùng (ví dụ như máy tính cá nhân, các thiết bị và hệ thống thông tin liên lạc).
- Có một cách phân loại công nghệ khác, đó là: Công nghệ phần cứng và công nghệ phần
mềm, thường được gọi phổ biến là phần cứng và phần mềm. Phần cứng là nói đến các thiết bị, máy
móc hoặc công cu. Trong khi phần mềm là nói đến một tập hợp các quy tắc, thủ tục hoặc các hướng
dẫn cần thiết để sử dụng phần cứng. Ví dụ, thiết bị kiểm tra quá trình tự động đòi hỏi một ngân hàng
phải trang bị phần cứng và cả phần mềm để có thể vận hành thiết bị nói trên. Tuy nhiên người vận
hành cũng có thể sử dụng một phần mềm khác để vận hành thiết bị trên. Nói chung, phần cứng và
phần mềm mang lại nhiều ích lợi cho công nghệ. Vì thế, công nghệ mới có thể bao gồm những tiến bộ
ở phần cứng hoặc phần mềm, hoặc cả hai. Ở một số trường hợp, chỉ tồn tại phần mềm và khi đề cập
đến những thay đổi là những thay đổi trong phần mềm.
3.3 Những công nghệ được sử dụng trong quá trình sản xuất
Trong khi sự thay đổi công nghệ nói chung đều tác động đến hầu hết mọi ngành công nghiệp,
thì đôi khi có một số thay đổi công nghệ chỉ tác động trong một ngành công nghiệp duy nhất. Ví dụ,
gạch bông là một tiến bộ công nghệ diễn ra duy nhất trong ngành công nghiệp xây dựng. Còn lại hầu
hết những tiến bộ công nghệ trong những thập niên gần đây đều có một ý nghĩa lớn và tác động rộng

đối với nhiều ngành công nghiệp. Nhìn chung, những tiến bộ trên mang lại sự tự động hoá nhiều hơn
trong quá trính sản xuất, trong đó máy móc được sử dụng thay thế trong các quy trình do con người
thực hiện. Những ví dụ về các loại máy móc chính trong công nghệ sản xuất là thiết bị điều khiển
bằng số, trạm nhóm các máy điều khiển bằng số, robô công nghiệp, hệ thống sản xuất và thiết kế với
sự hỗ trợ của máy tính (CAD, CAM), hệ thống sản xuất linh hoạt (FMS), hệ thống điều khiển và
hoạch định sản xuất tự động, và hệ thống sản xuất điều khiển bằng máy tính. Sau đây, chúng tôi sẽ mô
tả chi tiết về các loại công nghệ trên, đặc biệt là công nghệ sản xuất điều khiển bằng máy tính và công
nghiệp thiết kế với sự hỗ trợ của máy tính.
- Thiết bị điều khiển bằng số bao gồm (1) máy công cụ điều hành được sử dụng nhằm xoay,
khoan, mài các chi tiết khác nhau của nhiều bộ phận; và (2) một máy vi tính điều khiển các trình tự
thực hiện của máy công cụ. Thiết bị điều khiển bằng số lần đầu tiên được sử dụng tại các doanh
nghiệp không gian Hoa Kỳ vào năm 1960 và từ đó được sử dụng nhiều ở các ngành khác. Trong nhiều
mô hình về phần phản hồi những thông tin điều khiển gần đây nhằm xác định vị trí của máy công cụ
trong suốt quá trình làm việc, nhằm so sánh vị trí thực của máy so với vị trí của máy theo chương
trình, và thực hiện sửa chữa khi cần thiết. Quá trình này được gọi là điều khiển thích nghi.
- Trạm nhóm điều khiển bằng máy thể hiện tính tự động hoá và linh động cao hơn so với thiết bị
điều khiển bằng máy. Các trạm máy không chỉ cung cấp các máy móc điều khiển tự động mà còn
mang những công cụ và những công cụ này được thay đổi tự động cho phù hợp với yêu cầu của từng
hoạt động tác nghiệp. Ví dụ, một máy đơn có thể được trang bị một hệ thống vận chuyển con thoi
giữa hai vị trí làm việc để có thể cuốn vào hoặc chuyển đi. Trong khi công việc được thực hiện tại bàn
này, thì bộ phận này được đưa đi và bộ phận thứ 2 được chuyển đến vị trí và công cụ cần thiết được
đưa đến và được phân công để thực hiện công đoạn kế tiếp.
- Rôbô công nghiệp là những bộ phận hỗ trợ cho các công việc thực hiện bằng tay và lặp đi lặp
lại nhiều lần. Một rôbô là một thiết bị đã được lên chương trình trước và đa chức năng, và có thể được
trang bị cánh tay cơ học (như kẹp, hoặc công cụ dùng để ráp bulông hoặc để hàn, sơn) được dùng để
thực hiện công việc lặp đi lặp lại như nhặt hoặc đặt các thiết bị, hàn, sơn.
- Thiết kế với sự hỗ trợ của máy tính (CAD) là một phương pháp hiện đại để thiết kế sản phẩm
hoặc thiết kế quy trình dựa trên sức mạnh của máy tính. CAD bao phủ nhiều công nghệ tự động, như
đồ hoạ vi tính nhằm khảo sát những hình ảnh ảo của một sản phẩm và kỹ thuật với sự hỗ trợ của máy
tính nhằm đánh giá các đặc tính kỹ thuật của sản phẩm. CAD cũng bao gồm những công nghệ liên

quan đến việc thiết kế quy trình sản phẩm, như hoạch định quy trình sản xuất với sự hỗ trợ của máy
tính: Để thiết kế ra các chương trình điều khiển bằng số phục vụ trong vai trò như là hướng dẫn cho
các máy công cụ được điều khiển bằng máy tính, và để thiết kế cho việc sử dụng và tuần tự của các
trung tâm máy, được gọi là hoạch định quá trình. Hệ thống CAD phức tạp có thể thực hiện các thử
nghiệm giả , thay thế các công đoạn đầy đủ của quá trình thử nghiệm mẫu và bổ sung mẫu.
- Gần gũi với CAD trong thiết kế quy trình là công nghệ nhóm , đây là phương pháp sản xuất
dựa trên việc phân loại, mã hoá, nhóm các phần và quy trình dựa trên một hoặc nhiều yếu tố như hình
dáng, nguyên liệu, và hoạt động tác nghiệp sản xuất và công nghệ yêu cầu trong sản xuất. Nó được sử
dụng một cách rộng rãi trong việc xác định các ô của các nhóm thiết bị có liên quan với nhau theo
từng họ của các chi tiết, và cũng được gọi là sản xuất theo ô .
- Các hệ thống vận chuyển nguyên liệu tự động (AMH) giúp cải thiện hiệu quả của quá trình
vận chuyển, lưu kho, và dự trữ nguyên liệu. Ví dụ như các băng tải cơ giới, hệ thống tự động đặt các
chủng loại nguyên liệu; và hệ thống thiết bị hướng dẫn nhiều vị trí trong nhà máy, ích lợi của hệ thống
AMH là giúp vận chuyển nguyên liệu nhanh hơn, giảm tồn kho và giảm không gian dự trữ, giảm thiệt
hại sản phẩm và hiệu suất lao động tăng lên.
- Hệ thống sản xuất linh hoạt (FMS) là nói đến một loạt các hệ thống khác nhau ở mức độ cơ
giới hoá, di chuyển tự động, và điều khiển bằng máy. Một FMS là một hệ thống được thể hiện với sự
gia tăng máy móc và sự tự động: modun sản xuất linh hoạt, theo ô, nhóm, hệ thống sản xuất, và dây
chuyền.
- Nhìn chung, chủng loại sản phẩm sẽ tăng lên từ sản xuất theo modun đến hệ thống sản xuất
linh hoạt. Hệ thống sản xuất linh hoạt là sự chọn lựa tốt nhất cho loại hình sản xuất đa chủng loại
nhưng sản lượng thấp.
- Hệ thống kiểm tra và hoạch định sản xuất tự động (MP&CS) đơn giản là hệ thống thông tin
dựa trên máy tính, giúp ta hoạch định, lập lịch trình và giám sát hoạt động tác nghiệp sản xuất. Hệ
thống thu thập thông tin từ phân xưởng một cách liên tục về tình trạng làm việc, nguyên liệu cung cấp,
và v.v..., và giải phóng các đơn hàng hoặc thực hiện đặt hàng. Hệ thống kiểm tra và hoạch định sản
xuất phức tạp hơn cũng bao gồm quy trình xử lý đơn hàng, kiểm tra phân xưởng, mua và tính toán chi
phí.
- Hệ thống sản xuất tích hợp máy tính (CIM) là một phiên bản tự động của quy trình sản xuất
chung, trong đó ba chức năng sản xuất chính là thiết kế quá trình và thiết kế sản phẩm; hoạch định và

kiểm tra, và bản thân quy trình sản xuất đã được thay thế bởi công nghệ tự động đã được mô tả . Xa
hơn nữa, máy móc tích hợp truyền thống dựa trên cơ sở liên lạc là viết và nói được thay thế bởi công
nghệ máy tính. Những hệ thống sản xuất tích hợp và tự động cao như trên còn có tên gọi là: nhà máy
tự động toàn diện hoặc nhà máy của tương lai.
Bốn yếu tố quản trị chính, cơ bản xác định tốc độ ứng dụng và thành công của một doanh
nghiệp là:
- Sự kết hợp của một chiến lược CIM và nhận thức được tác động của CIM đến hoạt động cạnh
tranh của doanh nghiệp, chứ không chỉ là tác động đến tài chính trong ngắn hạn. Điều này có nghĩa là
doanh nghiệp phải xác định một cách rõ ràng rằng phải cạnh tranh với đối thủ như thế nào (đặc biệt
nhấn mạnh vào các yếu tố giá, chất lượng, tính linh hoạt, sự phụ thuộc) và bằng cách nào CIM sẽ
đóng góp thiết thực cho khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Nhu cầu cho việc hoạch định cho toàn doanh nghiệp cần có liên hệ với mọi chức năng kinh
doanh. Cách tốt nhất để lập kế hoạch cho CIM thường là thông qua ràng buộc về tính kỷ luật trong
công việc cùng với mối liên hệ trực tiếp với các nhà lãnh đạo cấp cao.
- Cần thừa nhận rằng cấu trúc quản lý và các công việc của lực lượng lao động có thể được thay
đổi để tận dụng hết những tiềm năng của CIM. CIM là một triết lý mới và là một công nghệ mới vượt
qua những rào cản bộ phận và đòi hỏi các kỹ năng công việc mới. Cần biết rằng có một yêu cầu cần
thiết để sử dụng CIM hiệu quả là sự tương tác chặt chẽ giữa kỹ thuật và sản xuất, dẫn đến các cấu trúc
theo nhóm. Các loại nhóm tương tự hoặc các dạng mới trong các quan hệ tổ chức giữa tiếp thị, kỹ
thuật và sản xuất cũng cần phải có.
- Cần thừa nhận rằng các hoạt động khác nhau sẽ phải được thực hiện bổ sung để hỗ trợ cho
công nghệ CIM. Một công nghệ nhóm hoặc ô, sẽ đòi hỏi những thay đổi định mức công việc, thủ tục
bảo trì, công cụ (khuôn dập, thiết bị), v.v...
THIẾT KẾ VÀ ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC

1. Giới thiệu
2. Phân tích công việc
3. Định mức công việc
4. Các phương pháp đánh giá công việc
5. Trả lương cho công nhân

Trong phần này chúng ta sẽ tập trung vào các phần tử đặc trưng của các công việc được thiết kế,
phân tích các nghiệp vụ thuộc về các công việc đó, các yêu cầu đối với công nhân và môi trường thực
hiện công việc.
1. Giới thiệu
1.1. Phân tích nhiệm vụ
Phân tích nhiệm vụ nhằm trả lời câu hỏi “Cái gì” sẽ được thực hiện. Các nhiệm vụ là phạm vi
hoạt động riêng trong một công việc. Phân tích nhiệm vụ, về cơ bản, là xác định mỗi nhiệm vụ được
thực hiện như thế nào và làm cách nào để tất cả các nhiệm vụ riêng lẻ đó phối hợp với nhau trong một
công việc.
Có một số nhiệm vụ mang tính quyết định hơn so với các nhiệm vụ khác và cần phải đánh giá
hậu quả nếu các công việc không được thực hiện đúng theo các nhiệm vụ quan trọng này; nghĩa là
toàn bộ quá trình sản xuất có bị ảnh hưởng không, có dẫn đến nguy cơ mất an toàn không, hoặc có
ảnh hưởng đến chất lượng không?
Các yêu cầu thực hiện của một nhiệm vụ có thể gồm có: Thời gian cần thiết để hoàn thành công
việc, sự chính xác trong thực hiện nhiệm vụ về các mặt đặc trưng kỹ thuật, lợi ích của sản xuất hoặc
đặc tính về chất lượng.
Xem xét các khả năng sai lầm là một dạng để trả lời câu hỏi: Cái gì có thể xảy ra, xác suất có
thể xảy ra sai lầm, đồng thời cũng xác định phải thực hiện việc kiểm tra và giám sát nhiệm vụ nhiều
hay ít và bảo dưỡng dự phòng cao hay thấp.
1.2. Phân tích nhân công
Phân tích nhân công là xác định ai sẽ thực hiện công việc đó. Chính xác hơn, công nhân phải có
phẩm chất và đặc trưng nào để thoả mãn yêu cầu công việc, có khả năng đáp ứng công việc như thế
nào và với những khả năng đáp ứng trong công việc như vậy họ sẽ hưởng lương như thế nào ?
Công việc đòi hỏi công nhân phải có khả năng và trình độ tay nghề nhất định. Tuy nhiên, hai
điều này có những đặc điểm khác nhau. Một công nhân có thể đủ trình độ tay nghề để thực hiện nhiều
nhiệm vụ riêng lẻ , song người đó có thể không đủ khả năng đối phó với các sai lầm của nhiệm vụ
hoặc kiểm tra giám sát nhiệm vụ đó một cách đầy đủ.
Một số công việc đòi hỏi lao động chân tay và phải có sức khoẻ ở một mức độ nào đó. Yêu cầu
về sức khoẻ này được xem xét không những để đặt người công nhân đúng vào vị trí công việc, mà còn
đặt ra yêu cầu về sức chịu đựng căng thẳng đầu óc nữa.

1.3. Phân tích môi trường
Phân tích môi trường chú ý đến vị trí vật lý của công việc trong sản xuất hoặc dịch vụ và các
điều kiện môi trường làm việc. Các điều kiện môi trường gồm có những yếu tố như nhiệt độ, ánh
sáng, độ thoáng mát và tiếng ồn vừa phải. Ví dụ, sản xuất vi mạch điện tử yêu cầu phải có một môi
trường sạch, khí hậu được điều hoà và kín. Các công biệc tỉ mỉ như trạm trổ hay thêu máy đòi hỏi phải
có ánh sáng thích hợp. Một số công việc sinh ra bụi như xơ bông trong dệt vải thì cần phải thông gió
tốt…
2. Phân tích công việc
Một phần trong quá trình thiết kế đối với một công việc là nghiên cứu các phương pháp được
dùng trong công việc đó để biết rõ công việc được thực hiện hoặc sẽ được thực hiện như thế nào. Cho
nên, phần này trong đồ án công việc quen gọi là phân tích phương pháp hoặc đơn giản hơn, các
phương pháp làm việc.
Phân tích phương pháp được ứng dụng thường xuyên hơn để thiết kế hoặc cải tiến các công việc
hiện tại. Nhà phân tích sẽ khảo sát công việc hiện hành để biết công việc đó được hoàn thành như thế
nào, nhằm xác định các nhiệm vụ có được thực hiện với hiệu quả cao nhất hay không, có phải các
nhiệm vụ đều cần thiết hết hay không, hoặc có cần bổ sung thêm nhiệm vụ mới nào nữa không. Nhà
phân tích đó cũng cần biết làm cách nào để công việc này ăn khớp với các công việc khác.
Phương pháp phân tích cũng được dùng để phát triển các công việc mới. Trong trường hợp này
nhà phân tích phải làm việc với một bản mô tả hoặc phác thảo về công việc được đề xuất và xây dựng
một bức tranh ý tưởng về cách thức công việc đó sẽ được thực hiên như thế nào.
Công cụ chính dùng cho phân tích phương pháp là các loại biểu đồ mô tả theo các cách thực
hiện khác nhau của một phần công việc hoặc một quá trình làm việc. Lợi ích đầu tiên của những biểu
đồ này là dễ hiểu hơn đối với các giám sát viên, quản lý viên và công nhân so với mô tả bằng chữ viết.
Chúng tôi sẽ trình bày hai loại biểu đồ phổ biến nhất: Lưu đồ quá trình và biểu đồ công nhân - máy.
2.1. Lưu đồ quá trình
Người ta hay dùng lưu đồ quá trình để phân tích các bước tuần tự của công việc và cách thức
mà một nhóm công việc lồng ghép vào dòng diễn biến tổng thể quá trình sản xuất . Ví dụ, đường đi
của một sản phẩm hay một quá trình sản xuất, chế biến một món ăn, các hoạt động của một kíp mổ
trong phòng mổ v.v….
Ví dụ 1: Thực hiện đơn đặt hàng (về việc đặt hàng tại công ty dệt Việt Thắng)

Vào lúc 8h30 văn phòng công ty nhận được một đơn đặt hàng khẩn. Đều đáp ứng yêu cầu đặc
biệt của khách hàng, phải thực hiện những công việc như sau:
a) Chuyển ngay đơn đặt hàng khẩn từ phòng nhận đơn tới bộ phận bán hàng (10’)
b) Tại bộ phận bán hàng, cần kiểm tra từng đơn đặt hàng một cách sớm nhất.
Thời gian đợi: 30’; thời gian kiểm tra:10’
Sau đó, các đơn đặt hàng khẩn sẽ được người đưa ngay đến kho (10’)
c) Thủ kho kiểm tra thẻ kho (5’) xem có hàng đó không.
Nếu không có đủ hàng thi phải viết phiếu đặt hàng tới xưởng sản xuất (15’).
Người đưa tin sẽ đưa phiếu này tới phòng kế toán (10’)
Lúc này người đưa tin đang trên đường nên phải chờ (50’)
d) Phòng kế toán kiểm tra tài khoản của khách hàng và xác nhận xem khách hàng có chậm trong
việc thanh toán không (5’). Đơn hàng này là lại được người đưa tin tiếp tục chuyển đến văn phòng xác
nhận đơn hàng ( VPXNĐH,10’).
e) Tại VPXNĐH, các nhân viên phải viết giấy xác nhận đơn hàng cho khách hàng một cách
nhanh nhất. Thời gian viết xác nhận: 15’. Tuy nhiên trước đó thường phải chở đợi 125’. Sau khi viết
xong cần kiểm tra ngay độ chính xác của giấy xác nhận (10’). Những người đưa phải tiếp tục chuyển
(10’) giấy xác nhận đơn đặt hàng tới trạm bưu điện, phiếu đặt hàng tới bộ phận bán hàng, phiếu cấp
hàng tới kho.
f) Trình đơn đặt hàng tại bộ phận bán hàng, chờ (5’) cho đến khi hàng được chuyển từ kho tới.
Các bước tiến hành phân tích:
1. Đánh dấu toàn bộ những vị trí làm việc trong tình huống trên.
2. Đánh dấu toàn bộ các công việc
3. Phân loại tính chất các công việc
4. Chọn ký hiệu biểu tượng cho các công việc cùng loại
5. Trình bày sơ đồ biểu diễn quy trình trên.
2.2. Biều đồ công nhân – máy
Khi một công nhân và một máy hoạt động cùng với nhau để thực hiện quá trình sản xuất, mối
quan tâm sẽ nhằm vào hiệu năng sử dụng thời gian của người công nhân và thời gian máy. Khi thời
gian hoạt động của người vận hành nhỏ hơn thời gian hoạt động của thiết bị, thì sẽ rất hữu ích nếu ta
có được một công cụ để phân tích. Nếu người vận hành có thể điều hành một số phần của thiết bị, thì

vấn để đặt ra là tìm ra một sự phối hợp kinh tế nhất giữa người và máy, đó là giảm thiểu chi phí do
thời gian dừng của máy và thời gian dừng của công nhân.
Ví dụ 2: Biểu đồ Người – Máy (thước đo là độ dài thời gian)
Cửa hàng Photocopy Hùng Dũng còn có cả dịch vụ làm thẻ học sinh cho các học sinh trung học
và thẻ nhân viên cho các nhà máy và công ty. Nhân viên của cửa hàng sẽ đánh máy dữ liệu của các
khách hàng lên một tấm thẻ in sẵn theo mẫu yêu cầu. Thẻ này sẽ được đặt vào máy chụp làm thẻ.
Khách hàng liền đó sẽ được đưa vào vị trí trước máy chụp hình và được máy chụp hình. Sau đó, máy
sẽ xử lý và cho ra một tấm thẻ đã dán hình.
3. Định mức công việc
Định mức là một nền tảng được chấp nhận rộng rãi và được dùng để so sánh. Về phương diện
đánh giá công việc, chúng thường được gọi là các định mức lao động hoặc các định mức máy. Định
mức lao động khó xây dựng hơn so với định mức máy móc, vì các yếu tố như tay nghề, sức lực và khả
năng chịu đựng không giống nhau giữa người này và người khác.
Lấy định mức công việc làm công cụ quản lý, các nhà quản lý đã xử dụng các định mức này
theo nhiều cách:
(a) Khuyến khích công nhân: Có thể dùng các định mức để xác định khối lượng
công việc trong một ngày, do đó sẽ khuyến khích công nhân tăng năng suất. Ví dụ: Với
kế hoạch trả lương khuyến khích, công nhân sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng khi
làm ra sản phẩm vượt định mức.
(b) So sánh với thiết kế của quá trình tương tự có thể thay thế nhau. Các định
mức thời gian được dùng để so sánh các quy trình sản xuất khác nhau cho cùng một
sản phẩm. Nhà quản lý cũng có thể dùng định mức thời gian để đánh giá các phương
pháp làm việc mới và để ước lượng những ưu điểm của việc sử dụng thiết bị mới.
(c) Lên lịch trình. Nhà quản lý cần có định mức thời gian để giao nhiệm vụ cho
công nhân và cho máy móc nhằm sử dụng các tiềm năng một cách hiệu quả nhất.
(d) Hoạch định năng lực sản xuất. Nhờ có định mức thời gian của các nhiệm vụ,
nhà quản lý có thể xác định các yêu cầu về năng lực sản xuất hiện tại và dự kiến cho
tương lai đối với các yêu cầu mang tính bắt buộc đã đặt ra. Các quyết định về đầu tư
vốn và lực lượng sản xuất cho dài hạn có thể cũng cần đến các ước lượng thời gian
này.

(e) Xác định giá thành và giá cả. Trên cơ sở định mức lao động và định mức máy
móc, nhà quản lý có thể xây dựng các định mức về giá thành cho các sản phẩm hiện tại
cũng như sản phẩm mới sau này. Định mức chi phí cũng có thể được dùng để xây
dựng ngân sách, xác định giá cả và lựa chọn quyết định sản xuất hay mua sẵn.
(f) Đánh giá hiệu suất: Lượng thành phẩm của một công nhân có thể được so
sánh với lượng thành phẩm định mức trong một khoảng thời gian để xác định người đó
thực hiện tốt hay không tốt như thế nào. Người ta cũng dùng định mức thời gian để
ước lượng tỷ lệ thời gian chết, công nhân không làm ra thành phẩm.
4. Các phương pháp đánh giá công việc
Có nhiều phương pháp đánh giá công việc để người quản lý sử dụng, nhưng chọn phương pháp
nào là tuỳ thuộc vào yêu cầu về số liệu. Vì vậy, người quản lý có thể dùng nhiều cách để thu thập các
thông tin đánh giá công việc cần thiết. Chúng tôi sẽ giới thiệu bốn phương pháp trong các phương
pháp phổ biến nhất: Phương pháp khảo sát thời gian, phương pháp số liệu định mức cơ bản, phương
pháp số liệu xác định trước và phương pháp lấy mẫu thử công việc.
4.1. Phương pháp khảo sát thời gian
Phương pháp hay được dùng nhất để thiết lập các định mức thời gian cho một nhiệm vụ là khảo
sát thời gian. Một công việc được chia thành nhiều phần nhỏ hơn, dùng đồng hồ bấm giờ, nhà phân
tích tiến hành một khảo sát thử nghiệm bằng cách tính giờ đối với một công nhân đã huấn luyện thực
hiện các phần việc đó qua một số chu kỳ công tác rồi tính thời gian cho từng phần việc. Thu được các
thông tin từ việc khảo sát thử nghiệm đó, nhà phân tích sẽ xác định được quy mô lấy mẫu như vậy có
đủ để cho độ chính xác như yêu cầu trong việc ước lượng thời gian trung bình hay không. Nếu không,
phải tiến hành thêm những quan sát bổ sung. Khi quy mô lấy mẫu được xem là đủ, nhà phân tích bước
sang giai đoạn xây dựng định mức thời gian cho nhiệm vụ đó, bằng cách bổ sung thêm những thông
tin như đánh giá mức độ hoàn thành và khấu trừ bớt thời gian để tránh mệt mỏi chẳng hạn.
Bảng đo thời gian quan sát công việc
Công đoạn này chỉ xuất hiện một lần cho mỗi chu kỳ.
Ký hiệu:
T: Thời gian cho mỗi phần tử công việc
R: Thời gian đọc trên đồng hồ khi kết thúc phần tử công việc.
T: Thời gian được chọn

F: Tần suất
RF: Hệ số đánh giá hoàn thành công việc
Bước 1: Chọn các phần việc. Bước đầu tiên trong một cuộc khảo sát thời gian là chọn các phần
việc đặc trưng. Chọn các phần việc phải tiến hành một số cân nhắc. Trước hết, mỗi phần việc phải có
điểm bắt đầu và điểm kết thúc rõ ràng để thuận tiện trong việc đọc đồng hồ để bấm giờ. Thứ hai, tránh
chọn các phần việc chỉ kéo dài dưới 3 giây vì sẽ rất khó tính giờ.
Bước 2: Đo thời gian thực hiện các công việc. Sau khi đã xác định được các phần việc đặc
trưng, người ta chọn một công nhân đã được huấn luyện về phương pháp làm việc đó để khảo sát.
Tiếp theo nhà phân tích đo thời gian người công nhân phải làm cho từng công việc để có một tập hợp
số liệu theo dõi đầu tiên.
Một kỹ thuật đo thời gian khác tương đương, gọi là phương pháp snap- shack (chụp ảnh nhanh).
Trong phương pháp này, người ta bấm lại đồng hồ về số 0 sau mỗi lần hoàn thành từng phần việc.Mặc
dù cách này cho trực tiếp các số liệu thời gian ứng với từng quan sát,nhưng đòi hỏi người theo dõi
phải đọc và ghi lại các trị số thời gian, đồng thời phải bấm lại đồng hồ mỗi lần kết thúc từng phần
việc.
Bước 3: Xác định kích thước mẫu. Trong ví dụ trên, số lần quan sát chỉ là 10 lần cho một công việc
đóng gói tách cà phê. Tuy vậy quy mô lấy mẫu (số lần lấy mẫu) bao nhiêu là vừa.? Nói chung , những
người dùng việc khảo sát thời gian để thiết lập các định mức đều có một ước tính thời gian trung bình
của mình gần trị số thực nhất- đạt 95% so với trị số trung bình đúng khi lấy mẫu thử. Có một công
thức, dựa trên phân bố chuẩn, cho phép xác định kích thước mẫu (ns) theo yêu cầu:
Hệ số 1,96 tiêu biểu cho các độ lệch chuẩn ±1,96 so với trung bình tạo nên tổng 5% trên các đuôi của
đường cong phân bổ chuẩn. Hệ số s/ t gọi là hệ số sai lệch của mẫu. Độ chính xác của giá trị ước tính
p được biểu diễn dưới dạng một tỷ lệ của thời gian trung bình đúng (nhưng không biết) đối với phần
việc đó.
Trong ví dụ về tách cà phê, hãy xác định quy mô lấy mẫu thích hợp, nếu giá trị ước tính của thời
gian chọn lựa đối với nhiều phần việc nằm trong giới hạn 4% của 95% thời gian trung bình đúng.
Quy mô lấy mẫu đối với các phần việc sẽ khác nhau giữa cái này và cái kia vì các hệ số lấy mẫu
của các biến số không giống nhau. Đối với khảo sát này sẽ phải dùng quy mô lấy mẫu cần thiết lớn
nhất, cho nên tất cả các giá trị ước tính sẽ đạt được độ chính xác yêu cầu.
Trong đó ti là thời gian ghi được trong chu kỳ thứ i của một phần việc và n là quy mô của việc

lấy mẫu mang tính thử nghiệm. Trong bài toán này , no= 5 đối với phần việc 1và bằng 10 đối với phần
việc 2,3 và 4.
Nếu muốn chắc chắn rằng tất cả các thời gian chọn lựa đều nằm trong phạm vi 95% thời gian
trung bình đúng, chúng ta sẽ phải có tổng số 58 lần quan sát về phần việc 2 theo yêu cầu . Do đó
chúng ta cần quan sát hơn 48 lần nữa.
Bước 4: Thiết lập định mức. Bước cuối cùng là thiết lập định mức. Trước hết nhà phân tích
xác định thời gian bình thường (NT) cho từng phần việc bằng cách phán đoán tốc độ thực hiện của
người công nhân được khảo sát. Nhà phân tích không những phải đánh giá tốc độ của người công
nhân đó thấp hơn hay cao hơn trung bình, mà còn phải biết thấp hơn hay cao hơn bao nhiêu. Nhà phân
tích gán một hệ số đánh giá hiệu suất (RF) cho việc thực hiện của người công nhân đó đối với từng
phần việc.
Một hệ số khác mà nhà phân tích cần phải nhận biết là tần số xuất hiện Fi của một phần việc cụ thể
trong một chu kỳ làm việc. Như đã trình bày ở trên, một phần việc có thể không được thực hiện trong
mọi chu kỳ.
Nhà phân tích sẽ nhân thời gian chọn lựa (ti), với tấn xuất (fi) của phần việc đó trong mỗi chu
kỳ và với hệ số đánh giá (Rfi) để thu được thời gian bình thường cho phần việc i và thời gian bình
thường cho chu kỳ (NTC) tức là:
Nti= t(fi)(Rfi0 và NTC = Σ Nti
Thời gian bình thường cho chu kỳ (NTC) là 2,18 phút trong ví dụ trên, nhưng chúng ta có thể
không lấy thời gian đó làm định mức. Nó không tính đến sự mệt mỏi, thời gian nghỉ ngơi, hoặc các
chậm chế không thể tránh khỏi vẫn xảy ra trong một ngày làm việc trung bình. Do đó, chúng ta phải
bổ sung một số thời gian bù trừ nào đó vào thời gian bình thường để hiệu chỉnh cho các nhân tố này.
Như vậy thời gian định mức ( ST) sẽ là:
ST=NTC (1+A)
Trong đó A là tỷ lệ của thời gian bình thường được bổ sung cho dung sai .
Phần việc 1 chỉ xuất hiện 1 lần trong tất cả mọi chu kỳ, nên thời gian trung bình trong mỗi chu
kỳ của mỗi chu kỳ của nó phải bằng một nửa thời gian quan sát trung bình của nó. Đó là lý do tại sao
F1=0,50 cho phần việc này. Tất cả các phần việc khác đều xảy ra trong mỗi chu kỳ. Thời gian cho
mỗi chu kỳ hoàn chỉnh là 2,18 phút.
Ví dụ: Xác định thời gian chuẩn

Giả sử tỷ lệ thời gian được bổ sung cho các khoản bù trừ là 0,15. Hãy tính thời gian chuẩn cho
thao tác đóng gói cà fê, có bao nhiêu thùng các tông có thể cần đến cho một ngày 8 giờ?
Vì A=0,15 nên ST =2...
Đối với ngày 8 giờ, thời gian này sẽ chuyển thành một định chuẩn:
(480 phút/ngày) (2,51 phút / thùng) = 101 thùng / ngày
Sự phán quyết trong việc khảo sát thời gian
Có một số mặt của việc khảo sát thời gian phải dùng ý kiến phản quyết của nhà phân tích.
- Thứ nhất, nhà phân tích phải thận trọng khi xác định các phần việc có trong quá trình khảo sát.
- Thứ hai, có thể nhà phân tích phải loại bỏ một số thời gian theo dõi vì phần việc đó không đặc
trưng cho công việc. Một trường hợp dễ thấy là người công nhân bất ngờ đánh rơi công cụ, nhưng các
phần việc không đặc trưng như vậy thường không xảy ra.
- Một lĩnh vực khác cần sự phán quyết là dung sai thời gian nhiều hay ít. Hầu hết các dung sai
nằm trong khoảng từ 10 đến 20% thời gian bình thường. Chúng được dự định để tính đến các yếu tố
như sự mệt mỏi hoặc các chậm trễ không mong muốn mà việc đo lường rất khó thực hiện.
- Cuối cùng, trong quá trình khảo sát cần ý kiến quyết định lớn nhất là đánh giá hiệu suất thực
hiện. Thông thường thì chỉ có một số ít công nhân được theo dõi trong một quá trình khảo sát thời
gian và hiệu suất của họ ít khi phù hợp với quan điểm được dùng trong việc xác định tiêu chuẩn. Do
đó, nhà phân tích phải có ý kiến phán quyết về thời gian theo dõi trung bình để ước tính thời gian mà
một người huấn luyện cần phải có để thực hiện nhiệm vụ này với một tốc độ bình thường.
Tóm lại, sự đánh giá trong khảo sát thời gian là phương pháp được sử dụng thường xuyên nhất
để thiết lập các định mức thời gian. Các nhà phân tích có trình độ,nói chung có thể thiết lập các định
mức hợp lý bằng phương pháp này và công nhân sẽ hiểu quá trình này. Tuy nhiên phương pháp định
mức có một số hạn chế, chẳng hạn nó không thích hợp để thiết lập định mức cho các công việc” trong
ý tưởng” như nhà toán học giải một bài toán, giáo sư giảng một bài giảng hoặc một thợ cơ khí ô tô
chẩn đoán một ô tô hư hỏng. phương pháp này cũng không thích hợp đối với những công việc không
lặp đi lặp lại, chẳng hạn việc sửa chữa bảo trì không định kỳ chẳng hạn, trong đó bản chất của nhiệm
vụ thay đổi mỗi lần.
4.2. Phương pháp lấy mẫu thử công việc
5. Trả lương cho công nhân
5.1. Các kế hoạch trả lương

Các kế hoạch trả lương dựa trên sự đánh giá công việc nói chung liên quan đến các biện pháp
khuyến khích. Được sử dụng thường xuyên nhất là kế hoạch trả lương theo sản phẩm và kế hoạch
khuyến khích cá nhân.
- Các kế hoạch trả lương theo sản phẩm
Trả lương theo sản phẩm là một kế hoạch trả lương dựa trên số lượng các đơn vị hoàn thành
xong trong một giây hoặc một tuần. Những người vận hành máy thường được trả lương theo sản
phẩm làm ra: Vận hành càng nhanh lương càng được trả cao.
- Các kế hoạch khuyến khích cá nhân
Đôi khi người ta cũng dùng các kế hoạch khuyến khích để kích thích công nhân sản xuất. Đó là
kế hoạch thưởng cho số lượng sản phẩm làm ra vượt mức cơ bản đã quy định. Thiết lập mức cơ bản
sau khi áp dụng các phương pháp đánh giá là đã xây dựng được mức sản phẩm đầu ra mong muốn cho
công nhân trung bình. Kế hoạch khuyến khích thưởng theo phần trăm của kế hoạch trả lương theo sản
phẩm. Giả sử mức cơ bản được thiết lập là 50 đơn vị đầu ra. Trong trường hợp đó một công nhân sản
xuất được 60 đơn vị sẽ nhận thêm 10/50 hoặc 20% mức tiền lương theo định mức.
- Chất lượng và các kế hoạch trả lương.
Mục đích của việc trả lương khuyến khích cũng là khuyến khích sản phẩm đầu ra ở cấp độ cao,
nhưng điều đó có thể đạt được là do trả giá bằng chất lượng. Tính ưu việt của công ty sẽ là thế nào
nếu một công nhân sản xuất đạt 115% so với định mức về số lượng nhưng có đến 20% sản phẩm làm
ra bị khuyết tật?
Có chất lượng ngay từ gốc là yếu tố quyết định để đạt được trình độ chất lựợng quốc tế. Các kế
hoạch khuyến khích thường chú ý đến số lượng và chất lượng sẽ không thúc đẩy công nhân sản xuất
hàng hoá chất lượng cao.
Có hai phương pháp cơ bản được dùng để phân biệt chất lượng trong các kế hoạch trả lương
khuyến khích.
• Một là phương pháp chuyên chế : Khấu trừ lương của công nhân khi sản xuất hỏng
hoặc bắt buộc họ phải sửa chữa tất cả các sai lỗi với mức tiền lương thấp hơn.
• Hai là phương pháp kích thích: Dựa trên ý tưởng muốn có lương nhiều thì cố gắng
nhiều về chất lượng.
Có rất nhiều phương pháp kích thích đưa chất lượng vào quá trình đánh giá công việc đang
được áp dụng trong thực tế. Điều quan trọng là chất lượng phải được phân biệt rõ ràng khi xây dựng

kế hoạch trả lương.
BỐ TRÍ MẶT BẰNG

1. Tổng quát về bố trí mặt bằng
2. Các cân nhắc khi bố trí mặt bằng
3. Quá trình sản xuất
4. Các kiểu bố trí mặt bằng tiêu chuẩn
5. Kỹ thuật bố trí mặt bằng theo quá trình
6. Cân bằng dây chuyền lắp ráp
7. Cách cân bằng dây chuyền
8. Hiệu quả
Trong phần này trước hết chúng ta sẽ xem xét những lý do ảnh hưởng đến quyết định về mặt
bằng thiết bị. Mỗi một doanh nghiệp - từ cửa hàng lẻ đến nhà máy thép có những vấn đề bố trí thiết bị
liên quan đến những lý do này. Thứ hai là những qui trình sản xuất, gồm những vấn đề cho phép
chúng ta xác định và phân loại các qui trình sản xuất. Học viên sau khi học môn này phải biết được sự
khác nhau giữa một phân xưởng bố trí theo qui trình và một phân xưởng bố trí theo chức năng: Giữa
một qui trình liên tục và hầu hết những qui trình sản xuất khác; và giữa sản xuất hàng loạt và sản xuất
chuyên biệt. Phần tiếp theo của chương trình này bàn về những quyết định tổng quan trong việc xác
định kiểu bố trí nào là thích hợp nhất cho tới những quyết định chi tiết hơn về việc thiết kế bố trí.
Trong việc bố trí theo sản phẩm, điều này có nghĩa là làm sao cân bằng một dây chuyền lắp ráp. Đối
với việc bố trí theo qui trình, chúng tôi sẽ cung cấp những giải pháp thực tế có thể đôi khi không chính
thống nhưng lại có thể hỗ trợ tốt cho việc bố trí. Phương pháp thì rất hữu dụng, nhưng không phải là
có thể áp dụng một cách tuyệt đối. Khi nói đến phương pháp thử đúng sai, là chúng ta đề cập đến việc
thiết kế công việc chứ không phải là giải pháp cho công việc. Trong phần này chúng tôi cũng đề cập
đến những nguyên lý luân chuyển vật liệu. Chi phí luân chuyển vật liệu là khác nhau đối với những
cách bố trí khác nhau.
1. Tổng quát về bố trí mặt bằng
Các quyết định về phân bố và bố trí thiết bị là đặc biệt quan trọng bởi những ứng dụng lâu dài
của chúng. Sẽ rất tốn kém khi phải thiết kế lại một mặt bằng. Sự thay đổi về nhu cầu đòi hỏi những
thay đổi về khả năng đáp ứng (như chúng ta đã biết, trong dài hạn năng lực sản xuất được xác định

bởi số lượng thiết bị; việc bố trí những thiết bị này làm cho khả năng tốt hơn). Sản phẩm có thể được