HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TMDV VIỄN THÔNG TRƯỜNG THÀNH (2)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
o0o
LUẬN VĂN
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN TMDV VIỄN THÔNG TRƯỜNG THÀNH
Giảng viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện:
TS Nguyễn Văn Chung Nguyễn Văn Công
Bộ môn: Quản trị doanh nghiệp Lớp: HQ1A – K4
Năm 2010
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
“ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN TMDV VIỄN THÔNG TRƯỜNG THÀNH”
1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Trong thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, đội ngũ nhân viên có thể
quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Chắc chắn doanh nghiệp
sẽ có lợi thế cạnh tranh hơn đối thủ cạnh tranh nếu có một đội ngũ lao động có
chất lượng cao ( có chuyên môn kỹ năng nghề nghiệp cao, thái độ làm việc tốt và
gắn bó với doanh nghiệp). Thị trường lao động càng cạnh tranh gay gắt, thì người
lao động càng có nhiều cơ hội để lựa chọn chỗ làm. Điều này khiến cho doanh
nghiệp ngày càng gặp khó khăn hơn trong việc duy trì và quản lý nguồn nhân lực,
nhất là nguồn nhân lực có kiến thức và kỹ năng cao. Vì vậy, vấn đề đặt ra cho các
doanh nghiệp là không chỉ thu hút mà còn phải tạo động lực và giữ chân các nhân
viên. Ngày nay, nhu cầu về đời sống vật chất và đời sống tinh thần của người lao
động từng bước được nâng cao. Người lao động mong muốn được thỏa mãn
những nhu cầu của mình, những mong muốn của nhân viên không được thỏa mãn
thì những mong đợi của chủ doanh nghiệp đối với họ cũng khó có thể thực hiện
được. Do vậy, mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực phải thỏa mãn mong muốn
của cả hai. Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực với hiệu quả sản
xuất kinh doanh, nên ban lãnh đạo công ty cổ phần TMDV viễn thông Trường

Thành đã rất quan tâm đến vấn nâng cao chất lượng đãi ngộ tài chính cho người
lao động, coi đây là mục tiêu chiến lược để công ty không ngừng phát triển và
khẳng định vị trí trên thị trường. Qua thời gian thực tập tại công ty cổ phần TMDV
viễn thông Trường Thành, cũng là thời gian mà em đã nghiên cứu và thấy được
rằng thực trạng đãi ngộ về tài chính tại công ty còn nhiều thiếu sót chưa thực sự
thoả mãn nhân viên. Qua một số kết quả điều tra phỏng vấn ta thấy điều này cũng
do một phần là doanh thu hoạt động kinh doanh của công ty còn chưa cao. Bên
cạnh đó là công tác tổ chức các chính sách đãi ngộ về tài chính của công ty chưa
rõ ràng, công khai hoá. Mức lương cho nhân viên tại công ty chưa thực sự tương
xứng với năng lực bản thân nhân viên. Và một sự thật hiển nhiên rằng công ty nếu
có chính sách đãi ngộ nhân sự, có chính sách tiền lương, tiền thưởng,… cao, phù
hợp với năng lực và chuyên môn của họ thì sẽ lôi kéo được họ. Hay nói cách khác
việc doanh nghiệp đáp ứng được nhu cầu người lao động, đặc biệt là về tài chính
sẽ giúp cho họ chiếm được lợi thế về lao động, có trình độ về tay nghề và chuyên
môn cao giúp cho tổ chức ngày càng phát triển đi lên. Tuy nhiên để thực hiện
được điều này tưởng chừng như rất dễ dàng, doanh nghiệp nào cũng có thể đáp
ứng được cho người lao động. Trên thực tế lại rất khó khăn. Thực trạng đãi ngộ tài
chính tại các doang nghiệp Vịêt Nam hiện nay còn chưa thực sự thoả mãn nhu cầu
người lao động. Việc trả lương cho nhân viên còn chưa xứng đáng với năng lực
thực sự mà họ bỏ ra. Bên cạnh đó sự công khai minh bạch trong các hình thức trả
lương cho cán bộ công nhân viên trong công ty chưa được công khai hoá một cách
rõ ràng gây ra sự nghi ngờ về việc trả lương cho nhân viên tại công ty. Chính vì
thế việc xây dựng một chính sách đãi ngộ về tài chính cụ thể là về tiền lương, tiền
thưởng, phụ cấp, trợ cấp… cần được xác lập lại một cách rõ ràng, minh bạch sẽ
góp phần làm động lực khuyến khích nhân viên làm việc tại công ty, nâng cao
hiệu quả lao động và hoạt động sản xuất kinh doanh cho công ty là rất quan trọng.
Vì vậy em xin lựa chọn đề tài: “ Hoàn thiện công tác đãi ngộ tài chính tại công ty
cổ phần TMDV viễn thông Trường Thành” cho luận văn tốt nghiệp của mình, với
mục đích góp phần hoàn thiện công tác đãi ngộ tài chính cho người lao động tại
công ty. Cũng qua việc nghiên cứu đề tài và làm đề tài này đã giúp ích cho em có

thêm nhiều kiến thức về vấn đề đãi ngộ nhân sự, đặc biệt là về vấn đề đãi ngộ tài
chính trong doanh nghiệp, đây cũng là bước khởi đầu giúp em nâng cao hơn nữa
vốn kiến thức để khi tốt nghiệp ra trường hoà nhập vào công việc tốt hơn.
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài:
Qua một thời gian ngắn thực tập tại công ty cổ phần TMDV viễn thông
Trường Thành từ mong muốn giải quyết vấn đề khó khăn mà công ty gặp phải, tôi
đã lựa chọn đề tài “hoàn thiện công tác đãi ngộ tài chính tại công ty cổ phần
TMDV viễn thông Trường Thành”
Đề tài tập trung giải quyết vấn đề đãi ngộ tài chính tại công ty cổ phần
TMDV viễn thông Trường Thành. Cụ thể là đi sâu nghiên cứu thực trạng công tác
đãi ngộ tài chính tại công ty, trên cơ sở đó tìm ra các vấn đề và những phương án
nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ tài chính tại công ty
1.3. Các mục tiêu nghiên cứu
Luận văn được thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu sau:
- Tóm lược một số lý thuyết cơ bản về vấn đề đãi ngộ nhân sự trong doanh
nghiệp
- Phân tích thực trạng công tác …và vấn đề công ty đang gặp phải đó là việc
đãi ngộ tài chính của công ty còn yếu kém.
- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ tài
chính cho người lao động tại công ty cổ phần TMDV viễn thông Trương Thành.
1.4. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Giới hạn nghiên cứu của đề tài là trong phạm vi công ty cổ
phần TMDV viễn thông Trường Thành bao gồm tất cả các bộ phận, phòng ban
trong công ty, đối tượng nghiên cứu là toàn thể nhân viên trong công ty .
- Về thời gian: Nghiên cứu dữ liệu trong khoảng thời gian 3 năm từ năm 2007
– 2009 và lấy dữ liệu là năm 2009 là năm phân tích.
- Giới hạn phạm vi nghiên cứu đề tài: Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu các vấn
đề về thực trạng đãi ngộ tài chính tại công ty cổ phần TMDV viễn thông Trường
Thành.
1.5. Kết cấu luận văn

Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục sơ
đồ hình vẽ, danh mục từ viết tắt, phụ lục kết cấu bài luận văn gồm có 4 chương:
+ Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài: “ Hoàn thiện công tác đãi ngộ tài
chính tại công ty cổ phần TMDV viễn thông Trường Thành”
+ Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về đãi ngộ tài chính của
doanh nghiệp
+ Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng
công tác đãi ngộ tài chính tại công ty cổ phần TMDV viễn thông Trường Thành”
+ Chương 4: Các kết luận và đề xuất nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ tài chính
tại công ty cổ phần TMDV viễn thông Trường Thành”
CHƯƠNG 2
TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÃI NGỘ
TÀI CHÍNH CỦA DOANH NGHIỆP
2.1. Một số khái niệm và định nghĩa cơ bản
2.1.1. Quản trị nhân sự
Quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định,
tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi
cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và
định hướng viễn cảnh của tổ chức ( Quản trị nguồn nhân lực – NXB Đà Nẵng,
2005)
Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng,
phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp
với yêu cầu công việc của tổ chức về mặt số lượng và chất lượng. ( Quản trị nhân
lực – NXB Lao động xã hội, 2006)
Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng,
phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp
với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. (Giáo trình
quản trị nhân lực – NXB đại học Kinh tế quốc dân, 2007)
Quản trị nhân sự là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo
ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm

đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp. ( Quản trị nguồn nhân lực - NXB
trường Đại học Thương Mại, 2005)
2.1.2. Đãi ngộ nhân sự
Đãi ngộ nhân sự là những hoạt động liên quan đến sự đối đãi, đối xử của
doanh nghiệp đối với người lao động nói chung và của nhà quản trị đối với nhân
viên nói riêng. Vì vậy phạm vi của đãi ngộ khá rộng không chỉ giới hạn ở trả
lương và thưởng.
Đãi ngộ nhân sự là một quá trình liên quan đến suốt cả quá trình làm việc của
người lao động và ngay cả khi đã thôi việc. Đãi ngộ nhân sự bao hàm cả những
hoạt động chăm lo không những đời sống vật chất mà còn cả đời sống tinh thần
cho người lao động tương ứng với công việc và đóng góp của họ cho doanh
nghiệp. Quá trình này được thực hiện trên cơ sở tính chất công việc và kết quả
thực hiện công việc của người lao động cũng như nhằm khuyến khích việc nâng
cao hiệu suất công tác của mỗi cá nhân và qua đó, hiệu suất của tập thể cũng được
nâng cao.
2.1.3. Đãi ngộ tài chính
Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các
công cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau như: tiền lương, tiền thưởng, phụ
cấp, phúc lợi, trợ cấp, cổ phần… ( Giáo trình Quản trị nhân lực - Đại học Thương
Mại, 2005). Như vậy khái niệm đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp đã được nói
một cách rất cụ thể, rõ ràng, các hình thức đãi ngộ được phân loại chi tiết. Với
khái niệm này người đọc có thể hình dung ra vấn đề một cách chi tiết và cụ thể.
Đãi ngộ tài chính có vai trò rất quan trọng đối với việc động viên khuyến
khích người lao động và làm việc nhiệt tình, say mê, sáng tạo và quan trọng hơn,
gắn bó lâu dài với doanh nghiệp
2.1.4. Đãi ngộ phi tài chính
Đãi ngộ phi tài chính thực chất là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần của
người lao động thông qua các công cụ không phải là tiền bạc. Những nhu cầu đời
sống tinh thần của người lao động rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao
như: tạo niềm vui trong công việc, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối sử công

bằng, được kính trọng, được giao tiếp với mọi người, với đồng nghiệp…
Như đã trình bày ở trên, không chỉ có các kích thích tài chính mới động
viên nhân viên được. Người lao động trong doanh nghiệp không phải chỉ có động
lực duy nhất làm việc là để kiếm tiền mà còn có những nhu cầu không thể thoả
mãn bằng vật chất nói chung và tiền bạc nói riêng, nói cách khác là họ còn có
những giá trị khác để theo đuổi. Chính vì vậy để tạo ra và khai thác đầy đủ động
cơ thúc đẩy cá nhân làm việc thì cần phải có những đãi ngộ phi tài chính kết hợp
với đãi ngộ tài chính để tạo ra sự đồng bộ trong công tác đãi ngộ nhân sự trong
doanh nghiệp.
2.1.5. Vai trò của đãi ngộ nhân sự
Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp thương mại trước hết có liên quan trực
tiếp đến người lao động và chính doanh nghiệp, tuy nhiên, nó còn mang một ý
nghĩa rộng lớn hơn, liên quan đến nguồn lực con người của quốc gia. Vai trò của
đãi ngộ nhân sự được thể hiện dưới các góc độ sau:
* Vai trò của đãi ngộ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp:
Đãi ngộ nhân sự là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp. Trong bất kỳ doanh nghiệp nào, người lao động có
trình độ là điều rất cần thiết, tuy nhiên người lao động có trình độ chuyên môn, tay
nghề cao không có nghĩa là họ sẽ làm việc tốt, gắn bó với công việc, tận tâm trong
công việc, không có nghĩa là hoạt động của doanh nghiệp chắc chắn tốt, vì những
vấn đề này còn phụ thuộc vào việc người lao động có muốn làm việc hay không?
Suy nghĩ và hành động như thế nào trong khi tiến hành công việc? Để phát huy
mọi năng lực và tiềm năng của mỗi cá nhân thì việc đãi ngộ nhân sự cả về vật chất
và tinh thần là cách giải quyết tốt nhất để khai thác động cơ cá nhân và góp phần
tạo nên sức mạnh tổng hợp của cả doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân sự góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định của doanh nghiệp vì
nó cung cấp điều kiện vật chất cho quá trình tái sản xuất giản đơn và mở rộng “
sức lao động”. Cùng với hoạt động quản trị nhân lực khác như tuyển dụng, đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực, đãi ngộ nhân sự thông qua hình thức đãi ngộ vật chất
và tinh thần sẽ giúp cho nguồn nhân sự của doanh nghiệp ngày càng trở nên mạnh

mẽ cả vè trí và lực để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân sự góp phần mang lại tác dụng tích cực đối với các hoạt động
quản trị nhân lực khác trong doanh nghiệp. Trong công tác quản trị nhân lực, đãi
ngộ nhân sự luôn đi cùng và hỗi trợ cho các hoạt động khác như tuyển dụng, đào
tạo và phát triển, bố trí, sử dụng nhân sự… Các chính sách đãi ngộ nhân sự như
chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi… các biện pháp đãi ngộ tinh thần
thông qua công việc và môi trường làm việc sẽ tạo điều kiện thu hút nhân viên và
nâng cao khả năng tuyển chọn nhân viên có chất lượng cao cho doanh nghiệp,
tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Đãi ngộ nhân sự góp phần tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân
sự hợp lý sẽ tạo sự yên tâm làm việc và sự gắn bó của người lao động với doanh
nghiệp, thu hút được những lao động có tay nghề và chuyên môn cao đến với
doanh nghiệp… Từ đó giúp cho doanh nghiệp giảm được chi phí về đào tạo và đào
tạo lại, giảm các chi phí không cần thiết đến chi phí lao động và tăng hiệu quả
kinh doanh của doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân sự còn nhằm tạo lập môi trường văn hóa – nhân văn trong doanh
nghiệp, thể hiện rõ triết lý quản trị và kinh doanh, và giúp cho tinh thần doanh
nghiệp được củng cố và phát triển
* Đối với việc thoả mãn nhu cầu người lao động:
Đãi ngộ nhân sự tạo động lực kích thích người lao động làm việc. Người lao
động trong doanh nghiệp luôn làm việc với động cơ thúc đẩy nhằm thoả mãn nhu
cầu vật chất và tinh thần của họ. Trong quá trình làm việc, người lao động được
thừa hưởng những thành quả thông qua việc đãi ngộ nhân sự, được thoả mãn nhu
cầu, điều đó lại thúc đẩy họ làm việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả hơn.
Đãi ngộ nhân sự tạo điều kiện để người lao động không ngừng nâng cao đời
sống vật chất, giúp họ hoà đồng với đời sống xã hội ngày càng văn minh hiện đại.
Về mặt vật chất, các hình thức đãi ngộ tài chính như tiền tiền lương, tiền thưởng,
phúc lợi, trợ cấp… sẽ giúp người lao động nuôi sống bản thân và gia đình họ.
Đãi ngộ mang lại niềm tin cho người lao động đối với doanh nghiệp, công việc

và những người xung quanh đó là “sức mạnh tinh thần” để họ làm việc tốt hơn,
cống hiến nhiều hơn và trung thành với doanh nghiệp hơn… Với các hình thức đãi
ngộ phi tài chính thông qua công việc và môi trường làm việc, người lao động sẽ
có được niềm vui và say mê trong công việc làm viêc tự nguyện, tự giác và nhiệt
tình, phát huy được tính chủ động và sáng tạo… Điều này là vô cùng quan trọng
đối với người lao động vì ngoài tiền bạc và địa vị, con người còn cần có những giá
trị khác để theo đuổi, việc kiếm tiền chỉ là một trong những động cơ thúc đẩy con
người làm việc.
* Đối với việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội:
Đãi ngộ nhân sự góp phần quan trọng vào việc duy trì và phát triển nguồn
nhân lực cho xã hội, giúp cho xã hội và nền kinh tế có được lực lượng lao động
hùng hậu, đáp ứng nhu cầu về “sức lao động” cho phát triển kinh tế - xã hội của
đất nước, theo quan điểm và mục tiêu “dân giàu, nước mạnh”. Thông qua đãi ngộ,
người lao động sẽ có điều kiện chăm lo gia đình, nuôi dạy, chăm sóc con cái ngày
càng tốt hơn, tạo ra những thế hệ nhân lực có trí lực cao hơn và có khả năng tiếp
thu kiến thức được nhiều hơn.
Đãi ngộ nhân sự cũng tạo điều kiện thuận lợi và góp phần trực tiếp vào việc
thực hiện chiến lược con người của quốc gia. Vì đãi ngộ nhân sự trong các doanh
nghiệp luôn là biện pháp lâu dài mang tính chiến lược cho sự phát triển của mỗi
doanh nghiệp - một tế bào của nền kinh tế cũng như của đất nước.
2.2. Một số lý thuyết về đãi ngộ tài chính
2.2.1. Một số lý thuyết về đãi ngộ tài chính và các vấn đề liên quan
Khái niệm đãi ngộ tài chính đã được rất nhiều các nhà kinh tế nghiên cứu
và đưa ra ý kiến của mình nhằm khái quát một cách cụ thể, rõ ràng hơn để có một
cái nhìn sâu sắc về vấn đề đãi ngộ nhân sự mà một trong những vấn đề được
nghiên cứu chủ yếu nhất là vấn đề đãi ngộ tài chính.
Khái niệm này được phản ánh, khái quát, cụ thể thể nhất qua Giáo trình
Quản trị nhân lực, Đại Học Thương Mại - Hà Nội (2005). Do Ths. Vũ Thuỳ
Dương, Ts. Hoàng Văn Hải ( đồng chủ biên) như sau: Đãi ngộ tài chính trong
doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài chính, bao gồm

nhiều loại khác nhau như: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp, cổ
phần… Ở giáo trình này tác giả đã trình bày rất rõ về vấn đề đãi ngộ nhân sự, bản
chất của đãi ngộ nhân sự, đặc biệt là cách phân loại đãi ngộ nhân sự thành hai loại
đãi ngộ chính là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính.
Ngoài khái niệm về đãi ngộ tài chính như trên còn có một số khái niệm như
về thù lao lao động, thù lao cơ bản, các khuyến khích, các phúc lợi… Mà ở Giáo
trình Quản trị nhân lực (2007), Đại học kinh tế quốc dân, NXB Đại học kinh tế
quốc dân – Hà Nội do ThS Nguyễn Văn Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân
(chủ biên) viết như sau: Về thù lao lao động, theo nghĩa hẹp, thù lao lao động là tất
cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn
giữa họ với tổ chức. Cơ cấu thù lao lao động bao gồm ba thành phần: thù lao cơ
bản, các khuyến khích, các phúc lợi.
- Thù lao cơ bản là phần thù lao cố định trả cho người lao động nhận được
một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương ( theo tuần, theo tháng) hay là tiền công
theo giờ. Thù lao cơ bản đươc trả dựa trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ
thực hiện công việc, trình độ và thâm niên của người lao động.
+) Tiền công: là số tiền trả cho người lao động tuỳ thuộc vào số lượng thời
gian làm việc thực tế ( theo giờ, ngày), hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra,
hay tuỳ thuộc vào khối lượng công việc đã hoàn thành. Tiền công thường được trả
cho công nhân sản xuất, các nhân viên bảo dưỡng máy móc thiết bị, nhân viên văn
phòng.
+) Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường
xuyên theo một đơn vị thời gian ( tuần, tháng, năm). Tiền lương thường được trả
cho các cán bộ quản lý và các nhân viên chuyên môn, kỹ thuật.
- Các khuyến khích là các khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương để
trả cho những người lao động thực hịên tốt công việc. Loại thù lao này gồm: Tiền
hoa hồng, các loại tìên thưởng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận.
- Các phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc
sống của người lao động như: bảo hiểm sức khoẻ, BHXH; tiền lương hưu; tiền trả
cho những ngày nghỉ: ngày lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà

ở; phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc
là thành viên trong tổ chức.
Cũng nói về vấn đề này nhưng ở Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB
Đà Nẵng – 2005 cũng có cách hiểu khác về đãi ngộ tài chính như sau: Theo cách
hiểu khác thì thù lao lao động bao gồm hai thành phần: thù lao vật chất và phi vật
chất.
- Thù lao vất chất bao gồm trực tiếp và gián tiếp. Thù lao vật chất trực tiếp
bao gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng. Thù lao vật
chất gián tiếp bao gồm các chính sách mà công ty áp dụng như: bảo hiểm nhân
thọ, y tế, các loại trợ cấp xã hội; các loại phúc lợi bao gồm các kế hoạch về hưu,
an sinh xã hội, đền bù cho công nhân làm việc trong môi trường độc hại, làm việc
thay ca, làm việc ngoài giờ, làm việc vào ngày nghỉ lễ…; các trợ cấp về giáo dục;
trả lương trong trường hợp vắng măt vì nghỉ hè, nghỉ lễ, ốm đau, thai sản…
- Thù lao phi vật chất: Các doanh nghiệp không chỉ đơn thuần quan tâm đến
lương bổng với tư cách là thù lao lao động mang tính chất vật chất mà còn phải
quan tâm đến đãi ngộ phi vật chất hay còn gọi là tình thần. Vật chất như lương
bổng và tiền thưởng chỉ là một mặt của vấn đề, đãi ngộ phi vật chất ngày càng
được quan tâm hơn. Đó chính là bản thân công việc, và môi trường làm việc…
Bản thân công việc có hấp dẫn không, có thách đố đòi hỏi sức phấn đấu không,
nhân viên có được giao trách nhiệm không, công nhân có cơ hội đươc cấp trên
nhận biết thành tích của mình hay không, họ có cơ hội thăng tiến hay không. Với
cách hiểu này thì ở cuốn sách này cũng có vài điểm tương đồng nói về đãi ngộ
nhân sự, như đồng nhất giữa thù lao vật chất với đãi ngộ tài chính, thù lao phi vật
chất với đãi ngộ phi tài chính.
Nhưng dù với cách hiểu nào thì vấn đề đãi ngộ tài chính cũng đã được phân
tích một cách rõ ràng đầy đủ và dù với cách tiếp cận nào đi chăng nữa thì bản chất
của đãi ngộ vẫn không thay đổi.
2.2.2. Một số học thuyết về nhu cầu và sự tác động của các học thuyết đến
việc xây dựng chính sách đãi ngộ tài chính
* Thuyết nhu cầu của A. Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận

dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay, chưa có thuyết
nào thay thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều “ứng cử viên" có ý định
thay thế.
Theo thuyết A. Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành
các thang bậc khác nhau từ "đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ "cơ bản” của nó
đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là
một thực thể xã hội . Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao cho thấy
độ “dã man" của con người giảm dần và độ “văn minh” của con người tăng dần.
Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con người
gồm nhu cầu ăn, mặc, ở Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu được
bảo vệ. Nhu cầu an toàn có an toàn về tính mạng và an toàn về tài sản. Cao hơn
nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người với người, quan hệ
con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên. Con người luôn
có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu
giao tiếp để phát triển. Ở trên cấp độ này là nhu cầu được nhận biết và tôn trọng.
Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ
những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể
thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy
bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng theo một điều
giản đơn là “xã hội chuộng của chuộng công”. Vì thế, con người thường có mong
muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn vọng và kính nể. Vượt lên trên tất cả
các nhu cầu đó là nhu cầu sự thể hiện. Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được
mong muốn. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó
theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng.
Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu
ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng. Trong
một doanh nghiệp hoặc tổ chức:
- Nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công
bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản
phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham

quan, du lịch, thưởng sáng kiến
- Để đáp ứng nhu cầu an toàn, Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm
việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối
với nhân viên.
- Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều
kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận,
khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp
hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ
chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ
khác.
- Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng
về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng
theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của
con người. Các Nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần có cơ chế và chính sách
khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một
cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông
tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi
ảnh hưởng lớn hơn.
- Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, Nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp
các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần
được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến
trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề
nghiệp. Các tập đoàn kinh doanh lớn trên thế giới “thu phục” khá nhiều nhân viên
giỏi, kể cả những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp
dẫn mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi",
việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao
cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong công ty
Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, Nhà quản lý
hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có
biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách

hợp lý và có dụng ý. Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm
và có thu nhập cơ bản thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân
viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã công tác có
“thâm niên" trong Công ty công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều
kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải
là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ
công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người
này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn. Hiện nay, ở Việt Nam có tình trạng
mặc dù mức lương được trả khá cao trong các doanh nghiệp liên doanh song nhiều
người vẫn không muốn làm việc trong liên doanh mà họ muốn làm việc trong các
cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam với mức lương thấp hơn rất nhiều. Lý do chủ yếu
xuất phát từ quan niệm làm việc trong các liên doanh khó bảo đảm cho sự tiến
thân và phát triển địa vị xã hội. Điều này có nghĩa là các liên doanh với nước
ngoài không đáp ứng được nhu cầu thăng quan, tiến chức của những người này so
với các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam
* Học thuyết công bằng ( J.S Tacy- Adams) Ông cho rằng mọi người đều
muốn được đối xử công bằng. Cá nhân trong tổ chức thường so sánh sự đóng góp
và các quyền lợi họ nhận được so với sự đóng góp và quyền lợi của người khác.
Và họ cảm thấy được công bằng khi: Quyền lợi của cá nhân đó Các quyền lợi của
người khác = Sự đóng góp của cá nhân đó Sự đóng góp của người khác.
Chính vì thế các nhà quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng, giữa sự đóng
góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng. Phải duy trì được sự
công bằng trong đối xử với người lao động. Dựa vào đóng góp của người lao động
với tổ chức. Nó liên quan đến kết quả làm việc và thâm niên, nhưng chủ yếu là kết
quả làm việc. Đặc biệt là tránh phân biệt đối xử với người lao động.
* Học thuyết 2 nhóm yếu tố (Herberg). Ông đã sửa đổi một cách đáng kể
học thuyết của Maslow, theo nhóm nghiên cứu của ông thì các yếu tố tạo lên sự
thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc gồm hai nhóm:
- Nhóm 1: Các yếu tố thuộc về công việc và nhu cầu bản thân người lao
động, chúng bao gồm các yếu tố về thành tích, sự công nhận công việc có sự thử

thách, sự tiến bộ và trưởng thành trong công việc, sự thăng tiến, địa vị …
- Nhóm 2: Các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của tổ chức như: công
tác giám sát, điều kiện làm việc, mối quan hệ giữa các cá nhân, tiền lương, tiền
thưởng…
Đối với nhà quản lý thì để tạo ra động lực cho người lao động cần: Duy trì
yếu tố thuộc môi trường làm việc của tổ chức cho người lao động, giúp họ nhận
thấy làm công việc này là phù hợp. Nhấn mạnh vai trò phân tích và thiết kế công
việc phù hợp với khả năng và chuyên môn của người lao động, làm cho công việc
luôn gây được sự thích thú cho người lao động. Đề cao vấn đề phân định rõ trách
nhiệm trong từng công việc. Xác nhận thành tích đóng góp của người lao động là
dễ dàng nhất.
Khi nghiên cứu các học thuyết giúp ta nhận ra rằng: Các học thuyết đều cho
ta thấy các cách làm thế nào để tăng sự thoả mãn và tạo động lực cho người lao
động. Và những yếu tố làm triệt tiêu động lực. Tuy nhiên, trong quá trình vận
dụng, các nhà quản lý cần linh hoạt, lựa chọn các học thuyết phù hợp để không
ngừng nâng cao biện pháp tạo động lực cho người lao động. Nếu các thuyết kinh
điển về tổ chức và quản lý công nghiệp được hình thành từ cuối thế kỉ 19 và đầu
thế kỷ 20, cho rằng: một doanh nghiệp được quan niệm như là một cỗ máy làm ra
hàng hóa và dịch vụ, còn công nhân viên chỉ đơn giản là những bộ phận trong cỗ
máy đó. Thì ngày nay, xã hội chúng ta phải coi người lao động là thành viên của
tổ chức và phải có trách nhiệm thay xã hội quản lý đời sống của họ. Vì hiệu suất
làm việc cao gắn liền với sự thỏa mãn của nhân viên, và sự thỏa mãn ấy lại gắn
liền với những yếu tố phi kinh tế như cảm giác sở hữu và được tham gia vào việc
ra quyết định.
2.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu đề tài trước đó
Có một số công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài trong vài năm gần đây
như:
- Đề tài: “ Nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ tài chính tại công ty cổ
phần lâm đặc sản mây tre xuất khẩu” của sinh viên Đào Thị Mai Phương, Lớp
K38A6 – Khoa Quản trị doanh nghiệp, trường Đại Học Thương Mại.

Đề tài đã tập trung đi sâu vào việc nghiên cứu một số vấn đề lý luận về đãi
ngộ tài chính, tầm quan trọng của đãi ngộ tài chính, nội dung của đãi ngộ tài chính,
các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ tài chính. Trên cơ sở đó đề tài tập trung đi vào
phân tích về thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự của công ty, đăc biệt là về công
tác đãi ngộ tài chính như tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phụ cấp…
Đề tài đã vận dụng lý thuyết vào thực tiễn để phân tích tình hình thực hiện
công tác đãi ngộ tài chính tại công ty từ đó rút ra những ưu điểm và hạn chế của
công ty và đưa ra một số biện pháp nhằm góp ý cải thiện công tác đãi ngộ tài
chính cho công ty.
- Hay một số đề tài liên quan đến vần đề đãi ngộ tài chính như tiền lương,
tiền thưởng như đề tài: “ Một số giải pháp góp phần hoàn thiện các hình thức trả
lương tại công ty gạch ốp lát Hà Nội” của sinh viên Nguyễn Thị Thanh Nga -
Trường Đại học Kinh tế quốc dân.
Đề tài đã làm rõ một số vấn đề lý luận về tiền lương, tiền thưởng, các hình
thức trả lương, thưởng trong doanh nghiệp. Trên cơ sở đó tập trung đi vào việc
xây dựng chính sách tiền lương, thưởng phù hợp ở công ty. Đề tài đi sâu vào tìm
hiểu cách trả lương của công ty, thực trạng trả lương tại công ty, từ đó đưa ra một
số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện các hình thức trả lương tai công ty
- Đề tài: “một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại
công ty du lịch thương mại Cổ Loa” của sinh viên Hoàng Mai Lan – lớp K9
QTKDTT – Trường Đại học kinh tế quốc dân.
…
Tuy nhiên, hiện tại chưa có công trình nào nghiên cứu về vấn đề đãi ngộ tài
chính tại công ty cổ phần TMDV viễn thông Trường Thành. Qua thời gian thực
tập tại công ty căn cứ vào những vấn đề còn tồn tại về đãi ngộ tài chính, thực trạng
công tác đãi ngộ tài chính ở công ty em đã suy nghĩ và lựa chọn đề tài: “ Hoàn
thiện công tác đãi ngộ tài chính tại công ty cổ phần TMDV viễn thông Trường
Thành” làm luận văn tốt nghiệp.
2.4. Phân định nội dung vấn đề nghiên cứu
Từ cơ sở lý luận đã nghiên cứu ở trên, đề tài nghiên cứu giải quyết vấn đề

dựa trên các tiếp cận lý thuyết cơ bản sau:
2.4.1. Nội dung đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp
2.4.1.1. Tiền lương
Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập; bất luận dùng danh nghĩa như thế
nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử
dụng lao động và người lao động cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực
hiện. Tất người sử dụng lao động và là thu nhập của người lao động. “ Tiền lương
được hiểu là số tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động của
họ thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã tiêu hao
trong quá trình tạo ra của cải cho xã hội”.
Theo khái niệm trên thì tiền lương không chỉ đơn thuần là giá cả sức lao
động, nó đã chỉ rõ mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động đã
thay đổi chuyển từ hình thức bóc lột mua hàng hóa sang quan hệ hợp tác song
phương hai bên cùng có lợi. Tiền lương không những chịu sự chi phối của các quy
luật của cơ chế thị trường hay luật pháp quốc gia mà còn được phân phối theo
năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc.
2.4.1.2. Tiền thưởng
Tiền thưởng là những khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động
do họ có những thành tích và đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy định.
Tiền thưởng cùng với tiền lương tạo nên khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của
người lao động. Từ đó có thể thấy tiền thưởng là một công cụ khuyến khích vật
chất có hiệu quả nhất đối với người lao động, nhất là những người còn tiềm ẩn
những năng lực làm việc.
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính, được chi trả một lần để
thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động. Tiền thưởng kích thích
người lao động quan tâm đến sản xuất, nâng cao chất lượng làm việc, rút ngắn
khoảng thời gian thực hiện công việc.
Tiền thưởng có nhiều loại gồm:
- Thưởng năng suất, chất lượng tốt.
- Thưởng do tiết kiệm vật tư, nguyên liệu.

- Thưởng do sáng kiến, cải tiến kỹ thuật.
- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh.
- Thưởng do hoàn thành tiến độ sớm so với quy định.
- Thưởng đảm bảo ngày công.
- Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với công việc…
2.4.1.3. Phụ cấp
Phụ cấp là một khoản tiền được trả thêm cho người lao động do họ đảm
nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không bình thường. Phụ
cấp có tác dụng tạo ra sự công bằng về đãi ngộ thực tế. Doanh nghiệp có thể áp
dụng một số loại phụ cấp như: Phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc hại
nguy hiểm, phụ cấp khu vực, phụ cấp thu hút, phụ cấp lưu động…
2.4.1.4. Phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp, được chi trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc
sống cho người lao động. Phúc lợi có tác động lớn đến tinh thần của người lao
động, vì thông qua các loại phúc lợi như hỗ trợ tiền mua nhà, mua xe, các chương
trình chăm sóc sức khỏe, hoạt động thể thao… khi doanh nghiệp thực hiện được
những vấn đề này cho người lao động thì càng làm cho họ gắn bó với công ty.
Có các loại phúc lợi sau:
- Phúc lợi theo quy định của pháp luật: BHXH, hưu trí, tai nạn lao động và
bệnh nghề nghiệp, thai sản, tử tuất.
- Phúc lợi tự nguyện: Bảo hiểm y tế. bảo hiểm nhân thọ, chương trình bảo
vệ sức khoẻ, các loại dịch vụ, phụ cấp độc hại, nguy hiểm, các trợ cấp khác: ăn
ca…
2.4.1.5. Trợ cấp
Trợ cấp được thực hiện nhằm giúp nhân sự khắc phục được các khó khăn
phát sinh do hoàn cảnh cụ thể. Vì vậy, nếu có nhu cầu trợ cấp thì doanh nghiệp
mới chi trả. Trợ cấp có nhiều loại khác nhau như: Bảo hiểm, Trợ cấp y tế, trợ cấp
giáo dục, trợ cấp đi lại, trợ cấp nhà ở, trợ cấp đắt đỏ, trợ cấp xa nhà…
2.4.1.6. Cổ phần
Cổ phần là công cụ đãi ngộ nhằm làm cho người lao động gắn bó lâu dài

với doanh nghiệp cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ đối với doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp thường sử dụng công cụ này dưới dạng quyền ưu tiên
mua cổ phần và chia sẻ cổ phần cho người lao động. Nhiều công ty khuyến khích
nhân viên của họ mua cổ phiếu của công ty (với giá ưu đãi) để gia tăng những nỗ
lực của họ cho công việc, thoả mãn hơn nhu cầu người lao động, nâng cao chất
lượng công việc, giảm thiểu tình trạng vắng mặt…
Các kế hoạch mua cổ phần thường cho phép nhân viên khấu trừ vào tiền
lương của họ hoặc công ty sẽ hỗ trợ tài chính.
2.4.1.7. Các chính sách đãi ngộ tài chính khác
- Các chương trình giáo dục: Một vài công ty sẽ hỗ trợ một phần hoặc tất cả
kinh phí trong việc đào tạo nhân viên để nâng cao nghiệp vụ hoặc trình độ chuyên
môn. Một vài công ty khác có thể cho nhân viên tự tìm nơi đào tạo và sẽ hoàn trả
lại kinh phí đó cho người lao động.
- Chương trình bảo vệ sức khỏe: một số công ty áp dụng chương trình bảo
vệ sức khỏe nhằm ngăn chặn bệnh tật như các chương trình cho người nghiện hút
thuốc, chương trình thể dục thể thao để tránh căng thẳng. Nhờ các chương trình
này các công ty đã tiết kiệm được nhiều chi phí. Chẳng hạn như công ty điện thoại
New York của Mỹ đã tiết kiệm được trên 2 triệu đôla hàng năm vì giảm bớt được
tỉ lệ số người vắng mặt và giảm bớt chi phí về thuốc men nhờ chương trình cai
thuốc lá.
- Dịch vụ tài chính: Một vài tổ chức giúp đỡ và khuyến khích nhân viên của
họ tạo lập quỹ thông qua các kế hoạch tiết kiệm cá nhân. Một cách cơ bản, kế
hoạch tiết kiệm cá nhân khuyến khích sự tiết kiệm thông qua các nỗ lực của người
lao động có thể đến 5% lương của họ. Trong các kế hoạch tiết kiệm, hầu hết quỹ
sẽ được đầu tư để được phân phối lúc về hưu. Nhiều công ty có kế hoạch tiết kiệm,
và có khoảng 85% nhân viên sẽ tham gia.
- Các dịch vụ khác: Ngoài ra còn có rất nhiều loại dịch vụ mà các công ty
thường áp dụng nhằm tạo cho cuộc sống của nhân viên khả quan hơn như các
chương trình thể dục thể thao, bán khấu trừ các sản phẩm của công ty, các câu lạc
bộ, chi phí đi lại hoặc xe đưa đón công nhân, nơi đỗ xe…

2.4.2. Tổ chức công tác đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp
Để phát huy vai trò đòn bấy kích thích của đãi ngộ tài chính các nhà quản
trị doanh nghiệp cần quan tâm đến việc tổ chức công tác đãi ngộ tài chính trên
nguyên tắc công bằng hợp lý. Làm tốt công tác đãi ngộ tài chính trong doanh
nghiệp sẽ tạo nên bầu không khí tin tưởng lẫn nhau, tạo động cơ thúc đẩy tất cả
mọi người đem hết tài năng và nhiệt tình phấn đấu vì lợi ích chung của toàn doanh
nghiệp và từng cá nhân. Vì vậy công tác đãi ngộ tài chính phát huy vai trò của nó
một cách hiệu quả nhất đòi hỏi các nhà quản trị cần quan tâm và đầu tư đúng mức
vào công tác xây dựng và tổ chức thực hiện chính sách đãi ngộ tài chính.
2.4.2.1. Xây dựng chính sách đãi ngộ tài chính
*Chính sách tiền lương
- Chính sách tiền lương của một doanh nghiệp bao gồm ba nội dung cơ bản:
(i) mức lương tối thiểu chung;
(ii) thang bảng lương;
(iii) quy chế tiền lương.
Một tổ chức cần phải có một chính sách lương cho tất cả các công việc.
Dưới đây là nội dung cụ thể của chính sách tiền lương.
(i) Mức lương tối thiểu chung Đây là mức lương thấp nhất được tính cho
lao động đơn giản nhất của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp tự xác định mức
lương này nhưng không được thấp hơn mức lương tối thiểu chung do nhà nước
quy định. Ngày 6/4, Chính phủ ban hành Nghị định 33/2009/NĐ-CP quy định mức
lương tối thiểu chung thực hiện từ ngày 1/5/2009 là 650.000 đồng/tháng. Cùng
ngày, Chính phủ cũng ban hành Nghị định 34/2009/NĐ-CP điều chỉnh tăng thêm
5% mức lương hưu, trợ cấp bảo hiểm xã hội và trợ cấp hàng tháng đối với cán bộ
xã đã nghỉ việc. Mức lương tối thiểu chung 650.000 đồng/ tháng được dùng làm
cơ sở để tính các mức lương trong hệ thống thang lương, bảng lương, mức phụ cấp
lương và thực hiện một số chế độ khác theo quy định của pháp luật ở 4 loại hình
cơ quan, đơn vị tổ chức trên; cũng như được dùng để tính trợ cấp kể từ ngày
1/5/2009 đối với lao động dôi dư theo Nghị định số 110/2007/NĐ - CP ngày
26/6/2007 của Chính phủ về chính sách đối với người lao động dôi dư do sắp xếp

lại công ty nhà nước và tính các khoản trích và các chế độ được hưởng tính theo
lương tối thiểu chung.
Trong thực tế các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể quyết định trả lương
cho nhân viên cao hơn, ngang bằng hoặc thấp hơn giá thị trường. Các yếu tố chi
phối đến quyết định đó bao gồm:
- Triết lý và quan điểm của các nhà quản trị cấp cao trong một doanh
nghiệp. khi lãnh đạo tin rằng trả lương cao sẽ thu hút và duy trì được lao động giỏi
hoặc ngược lại trả lương thấp sẽ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.
- Quy mô của doanh nghiệp. Thực tế các doanh nghiệp lớn thường trả
lương cao hơn so với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ.
- Lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thuộc các
nghành kinh tế hoặc các lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau sẽ trả lương khác
nhau.
(ii) Thang bảng lương
Hệ thống thang bảng lương là bảng xác định quan hệ tỷ lệ về tiền lương
giữa những người lao động trong cùng một nghề hoặc một nhóm nghề giống nhau,
theo trình độ tay nghề của họ. Những nghề khác nhau sẽ có thang lương khác
nhau.
Hệ thống thang bảng lương giúp cho doanh nghiệp có căn cứ để đưa ra các
quy chế về trả lương như: thoả thuận tiền lương trong hợp đồng lao động; xây
dựng đơn giá tiền lương; thực hiện chế độ nâng bậc lương theo thảo thuận trong
hợp đồng lao động và thảo ước lao động tập thể; đóng và hưởng các chế độ
BHXH, bảo hiểm y tế theo quy định của pháp luật; trả lương ngừng việc và các
chế độ khác theo quy định của pháp luật lao động. Trong doanh nghiệp thường tồn
tại hai nhóm thang bảng lương, đó là: thang lương cho nhân viên và thang lương
cho nhà quản trị. Việc quy định hệ thống thang bảng lương hẹp hay rộng là do
quan điểm khác nhau về cách thức khuyến khích người lao động vươn lên những
nấc thang cao hơn trong nghề nghiệp. Người lao động phải cảm nhận được sự
khác nhau cả về giá trị vật chất và giá trị tinh thần giữa các bậc lương khác nhau
để hăng hái phấn đấu vươn lên. Hệ thống thang lương, bảng lương cho các đối

tượng khác nhau ( cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn kỹ thuật, nhân viên hoặc
viên chức hành chính…) ở nước ta hiện nay phổ biến 12 ngạch lương.
(iii) Quy chế tiền lương
Cơ chế trả lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động trong
doanh nghiệp bên cạnh các yếu tố quan trọng khác như ngành nghề, uy tín của
doanh nghiệp, môi trường làm việc hay cơ hội thăng tiến
Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng
lao động, giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì được những cán bộ, nhân viên giỏi.
Nội dung này phản ánh những quy định liên quan đến việc xếp lương, tăng
lương, trả lương… cho các đối tượng người lao động khác nhau trong doanh
nghiệp, bao gồm hai loại quy chế cơ bản sau:
- Quy chế xếp lương, tăng lương và các quy định cụ thể về hình thức trả
lương, đồng tiền sử dụng để trả lương, cách tính lương trong các điều kiện khác
nhau của công việc và môi trường làm việc.
- Quy chế trả lương cho các cá nhân người lao động có trình độ lành nghề,
thâm niên, năng suất lao động, trình độ học vấn khác nhau, cùng làm một công
việc như nhau. Về cơ bản, các quy chế này được dựa theo nguyên tắc: Những
người có thâm niên cao hợn, trình độ học vấn cao hơn, khả năng hoàn thành công
việc tốt hơn… thường được trả lương cao hơn và ngược lại. Việc trả lương cho cá
nhân người lao động theo quy chế này thường được dựa trên các yếu tố như: Kết
quả thực hiện công việc, kinh nghiệm công tác, tiềm năng phát triển.
2.4.2.2. Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ tài chính
Đối với thực hiện chính sách tiền lương Đối với doanh nghiệp nhà nước,
công tác trả lương được thực hiện theo Thông tư số 07/2005/TL - BLDTBXH
ngày 05/01/2005. Các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác có thể
tham khảo Thông tư đó để áp dụng. Các nhà quản trị cần phải đưa ra một số quy
định liên quan đến trả lương như:
(i) Hướng dẫn tính bảng lương;
(ii) Thủ tục trả lương.
(i) Hướng dẫn tính bảng lương: Doanh nghiệp quy định mẫu bảng lương và

quy định cách tính từng nội dung cụ thể trong bảng lương đó. Những quy định này
được công bố cho cả người lao động lẫn các bộ phận quản lý. Liên quan đến lương
của cả một cá nhân có thể có đến 37 cột trong một bảng lương.
* Thủ tục lập bảng chấm công và xác nhận: Bảng chấm công phải có dấu
xác nhận của phòng Nhân sự, có chữ ký xác nhận ngày làm việc của người lao
động về ngày làm việc, và thời gian làm thêm, làm đêm và thời gian nghỉ. Bảng
chấm công phải được sắp xếp theo thứ tự nhất định theo bảng lương và ổn định
trong các tháng để thuận lợi trong việc làm và kiểm tra lương. Bảng chấm công
phải điền đầy đủ thông tin cá nhân của người lao động.
* Báo cáo thay đổi nhân sự: Báo cáo này được lập nhằm mục đích tổng hợp
và kiểm tra tất cả những trường hợp thay đổi nhân sự có liên quan đến việc làm
lương các kỳ trong tháng. Thực tế doanh nghiệp xây dựng Báo cáo thay đổi nhân
sự được làm 02 lần trong tháng. Lần một báo cáo số người thay đổi từ ngày 01 đến
hết ngày 15 của tháng, lần hai báo cáo người thay đổi từ ngày 16 đến hết ngày 31
của tháng. Báo cáo thay đổi nhân sự bao gồm: báo cáo người nghỉ ốm, nghỉ đẻ,
nghỉ thôi việc, người mới tuyển dụng, người kết thúc tập sự, người chuyển vị trí
công tác…
* Báo cáo nghỉ chế độ Bảo hiểm xã hội: Báo cáo này được xây dựng có tác
dụng kiểm tra chéo với bảng chấm công về ngày nghỉ hưởng BHXH của người lao
động
* Báo cáo bù trừ lương: Dựa trên thông tin về thay đổi nhân sự có liên quan
đến lương của các bộ phận lập danh sách những trường hợp bù trừ lương và các
trường hợp sai chế độ của tháng trước. Nhân viên phụ trách lương phòng Nhân sự
có trách nhiệm kiểm tra, đối chiếu những trường hợp bù trừ lương và trình trưởng
phòng ký duyệt. Các trường hợp trên sẽ được thông báo cho các phòng chức năng
trước khi nhập vào bảng lương.
* Bảng kiểm tra lương: Sau khi trả lương kỳ 2, phòng Nhân sự cung cấp
bảng Kiểm tra lương gồm các dữ liệu liên quan đến tiền lương trong tháng của
người lao động. Nhân viên phụ trách tiền lương tại các phòng thông báo cho từng
người lao động để kiểm tra, đối chiếu và tổng hợp các trường hợp có vướng mắc

chuyển về phòng nhân sự. Người lao động kiểm tra lại số tiền lương thực tế của
mình trong tháng.
* Các báo cáo khác: Các chứng từ thực tế của các phòng và tổng hợp của
phòng quản lý
* Trách nhiệm của các bộ phận chức năng:
- Phòng Nhân sự tổ chức thực hiện, chi trả các chế độ quyền lợi cho người
lao động và kết hợp với phòng Kế toán để chi trả tiền cho người lao động nhanh
chóng, thuận tiện.
- Phòng Kế toán: Thực hiện chi trả theo đề nghị của phòng Nhân sự đã
được Ban Giám đốc phê chuẩn.
Thời điểm trả lương cho người lao động: Việc xác định thời điểm trả lương
rất quan trọng vì nó ảnh hưởng đến khả năng chi trả cho các nhu cầu sinh hoạt của
người lao động. Thực tế các doanh nghiệp có những quy định khác nhau về thời
điểm trả lương. Chẳng hạn, có doanh nghiệp trả lương 02 lần trong 1 tháng vào
ngày 01 và 15 hàng tháng nhưng doanh nghiệp khác lại quy định vào ngày 20 của
tháng này và 05 của tháng sau…
Cách thức trả lương: Người lao động có thể nhận trực tiếp tại phòng kế toán
hoặc thông qua tài khoản cá nhân tại ngận hàng.
2.4.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp
2.4.3.1. Nhóm yếu tố về thị trường lao động
Cung cầu lao động: Khi xét giá cả của bất kỳ một loại hàng hóa nào người
ta cũng phải dựa vào tình hình cung cầu của loại hàng hoá đó. Khi đưa ra mức độ
đãi ngộ tài chính cho người lao động các nhà quản trị cần tính đến yếu tố cung cầu
trên thị trường. Thông thường khi cung cầu trên thị trường lớn nghĩa là nhu cầu
tìm việc của người lao động rất lớn thì các doanh nghiệp có quyền lựa chọn người
lao động rất kỹ cả về mặt chuyên môn và các kỹ năng khác và mức độ đãi ngộ tài
chính tuy không cao song doanh nghiệp vẫn được người lao động chấp nhận. Hơn
nữa trong trường hợp doanh nghiệp có nhu cầu cấp thiết một lực lượng có nhu cầu
cao cho một dự án thì công ty cũng phải có kế hoạch đãi ngộ tài chính hấp dẫn để
thu hút những người lao động có chuyên môn cao làm việc tại công ty.

Mức lương trên thị trường: Để tạo vị thế cạnh tranh với các doanh nghiệp
khác, doanh nghiệp không thể cô lập đưa ra một kế hoạch đãi ngộ tài chính mà
không xem xét kỹ càng các mức lương, thưởng, phụ cấp thịnh hành trong xã hội.
Nếu doanh nghiệp có chế độ đãi ngộ quá cao so với các doanh nghiệp khác sẽ dẫn
đến tình trạng chi phí sản xuất quá cao so với đối thủ dẫn đến giá cả hàng hoá
tăng, mất sức cạnh tranh. Ngược lại doanh nghiệp sợ có chế độ đãi ngộ tài chính
cao sẽ ảnh hưởng đến tình hình lợi nhuận mà có chế độ tiền lương, tiền thưởng
quá thấp so với các doanh nghiệp khác sẽ dẫn đến tình trạng doanh nghiệp sẽ
không thu hút được nhân viên có tay nghề cao và những người có trình độ đang
làm việc tại doanh nghiệp.
Công đoàn: Công đoàn là tổ chức đứng ra bảo vệ quyền lợi người lao động.
Hiện nay vai trò của công đoàn tại các doanh nghiệp Việt Nam chỉ là thứ yếu
trong vấn đề đòi quyền lợi cho người lao động. Nhưng chắc chắn trong vài năm tới
công đoàn là một thế lực rất mạnh mà các nhà quản trị phải thảo luận với họ trước
khi đưa ra kế hoạch đãi ngộ. Từ đó quyền lợi người lao động sẽ được đảm bảo.
Xã hội: Sức ép của xã hội cũng ảnh hưởng rất lớn đến việc các nhà quản trị
đưa ra kế hoạch đãi ngộ. Ai cũng biết rằng lương bổng ảnh hưởng đến giá cả sản
phẩm dịch vụ. Xã hội là người tiêu thụ không bao giờ muốn giá cả sinh hoạt tăng.
Họ tạo sức ép buộc một số công ty không được tăng lương và phải thực hiện mức
lương mà các công ty khác đang áp dụng.
Luật pháp: Luật lao động đưa ra quy định bảo vệ lợi ích và nghĩa vụ người
lao động phải thực hiện. Các chế độ đãi ngộ của công ty không thể tuỳ tiện chủ
quan mà phải tuân thủ những quy định đã nêu trong luật.
2.4.3.2. Nhóm yếu tố thuộc về tổ chức
Chính sách của công ty: Mỗi công ty có chính sách riêng, có công ty theo
đuổi chính sách thu hút nhân tài và chất xám thì công ty phải có chính sách tiền
lương, tiền thưởng, phụ cấp hấp dẫn để thu hút người lao động. Các chính sách
quản trị nhân lực của tổ chức như: Điều kiện làm việc, hệ thống phục vụ nội bộ tốt
tạo ra sự hài lòng và hưng phấn làm việc cho nhân viên, chính sách thù lao công
bằng hợp lý, chính sách khen thưởng thăng tiến rõ ràng, tạo sự thỏa mãn cho

người lao động.
Văn hoá doanh nghiệp: Có thể khẳng định rằng các yếu tố vật chất tinh thần
trong doanh nghiệp đã tạo dựng nên một bầu không khí, một bản sắc tinh thần đặc
trưng cho từng doanh nghiêp. Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp có ảnh
hưởng rất lớn cách tuyển chọn nhân viên, thái độ của cấp trên và cấp dưới, những
hành vi công việc, đến việc đánh giá thành tích công việc và vì vậy ảnh hưởng đến
việc đưa ra các chính sách đãi ngộ vật chất của doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức của công ty: Nếu doanh nghiệp thực hiện khoán lương thì
một bộ máy tổ chức cồng kềnh, kém hiệu quả sẽ làm thu nhập người lao động
giảm đi. Hay trong công ty có nhiều cấp quản trị thì nhà quản trị cấp cao thường
quyết định cơ cấu lương bổng. Điều này sẽ gây nhiều bất lợi cho nhân viên bởi vì
cấp cao thường không đi sâu, đi sát vào hoạt động của nhân viên cho nên không
thể hiểu hết những khó khăn gặp phải mà nhân viên phải trải qua, không nắm bắt
kịp thời những mong muốn của họ.
Khả năng chi trả của công ty: Tình hình tài chính có tính chất quyết định
đến khả năng đãi ngộ cao hay thấp của công ty dành cho người lao động. Cho dù
công ty có chính sách lương cao nhưng tiềm lực tài chính của công ty không có
khả năng chi trả thì nhà quản trị không thể thực hiện được mục đích đãi ngộ cao
cho nhân viên.
2.4.3.3. Nhóm yếu tố thuộc về bản thân người lao động
Bản thân người lao động là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng tới chính
sách đãi ngộ tài chính của doanh nghiệp. Vì vậy đối với nhà quản trị, để dự đoán
được hành vi, phải biết động cơ hoặc nhu cầu nào sẽ dẫn đến một hành động nhất
định tại một thời điểm nhất định, từ đó có thể tạo ra động lực mạnh mẽ thúc đẩy
người lao động tham gia lao động tích cực.
Sự hoàn thành công việc: Sự hoàn thành công việc của nhân viên là cơ sở
căn bản để nhà quản trị đưa ra chế độ đãi ngộ. Cho dù người lao động đó có bằng
cấp cao hay nhiệt tình đến đâu mà không hoàn thành công việc một cách có hiệu
quả thì không thể được nhà quản trị khen thưởng. Các nhà quản trị không thể đánh
giá năng lực của nhân viên thông qua trực giác mà có chế độ đãi ngộ không công

bằng giữa những người làm việc giỏi với những người lao động kém. Nếu như vậy
sẽ không khuyến khích mọi người hăng say làm việc mà còn gây ra định kiến xấu
đối với nhà quản trị, dần dần sẽ tạo tâm lý ỷ lại trong nhân viên.
Thâm niên công tác: Thông thường tại các doanh nghiệp nhà nước nhất là
các đơn vị hành chính sự nghiệp có chế độ tính lương cho người lao động bằng
lương cơ bản nhân với hệ số lương thì cán bộ có thâm niên công tác lâu lăm có hệ
số lương lớn hơn và vì vậy họ sẽ được hưởng đãi ngộ lớn hơn những người mới
vào nghề.
Kinh nghiệm: Kinh nghiệm sẽ giúp bất kỳ ai khi bắt tay vào công việc dễ
dàng hơn, ít bỡ ngỡ với công việc. Trước những khó khăn của công việc sẽ giải
quyết một cách đơn giản hơn. Chính vì vậy những người có kinh nghiệm thường
tạo hiệu quả cao trong công việc và ít sai sót. Và tất nhiên họ sẽ có chế độ tiền
lương, tiền thưởng cao hơn do kết quả mà mình tạo ra.
Tiềm năng: Tiềm năng của nhân viên thể hiện ở thành tích học tập trong
quá trình đào tạo tại các khóa học về chuyên môn. Những người có tiềm năng chắc
chắn họ có cơ sở lý luận về chuyên môn của mình. Tuy những người này chưa có
kinh nghiệm hoặc chưa có khả năng làm những công việc phức tạp ngay, nhưng
trong tương lai họ sẽ là những nhân viên có trình độ tay nghề cao khi họ được đào
tạo qua trường lớp. Những người có tiềm năng rất có thể họ là những người thông
minh hay chăm chỉ tìm tòi, nhanh nhẹn luôn đào sâu vấn đề mình nghiên cứu.
2.4.3.4. Nhóm yếu tố thuộc về công việc
Bản chất và đặc điểm công việc: Công việc cũng có ảnh hưởng rất lớn đến
chế độ tiền lương, tiền thưởng của doanh nghiệp dành cho người lao động. Công
việc càng phức tạp, càng quan trọng càng cần những nhân viên có chuyên môn
cao, có kinh nghiệm, có tinh thần trách nhiệm mới có thể hoàn thành tốt công việc
thì những nhân viên này chắc chắn sẽ nhận được những khoản ưu đãi đặc biệt so
với những nhân viên khác khi làm những công việc đơn giản. Hơn nữa những
công việc có tính chất quan trọng, phức tạp thì công ty cần đưa ra chế độ ưu đãi
cao để thu hút những người có trình độ chuyên môn cao làm việc tại công ty. Vì
vậy nhà quản trị cần đánh giá mức độ khó khăn của từng công việc một cách chính

xác để nhằm đưa ra chế độ tiền lương phù hợp tạo động lực cho người lao động
khi tham gia lao động.
Hệ thống công nghệ: Hệ thống máy móc thiết bị vận hành tốt, sẽ giảm mức
độ nặng nhọc trong công việc, người lao động tốn ít sức lực, đồng thời năng suất
lao động tăng, qua đó làm tăng thu nhập, kích thích họ gắn bó với công việc.