Đẩy mạnh kiểm soát bán hàng tại công ty TNHH thép Mê Lin

Luận văn tốt nghiệp Đàm Thị Ngọc - Lớp K42A6
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI ĐẨY MẠNH KIỂM
SOÁT HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH THÉP MÊ LIN
1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Đối với doanh nghiệp thương mại bán hàng là nghiệp vụ kinh doanh cơ bản,
trực tiếp thực hiện chức năng lưu thông hàng hóa phục vụ cho sản xuất và đời sống
của nhân dân, là khâu quan trọng nối liền sản xuất với tiêu dùng; đối với doanh nghiệp
bán hàng là nghiệp vụ cơ bản thực hiện mục đích kinh doanh của doanh nghiệp là lợi
nhuận.
Quản trị bán hàng, đặc biệt là kiểm soát hoạt động bán hàng luôn là vấn đề cấp
thiết trong các doanh nghiệp thương mại. Tuy nhiên trong các doanh nghiệp vừa và
nhỏ công tác kiểm soát này còn chưa được chú trọng hoặc đã thực hiện nhưng còn gặp
nhiều khó khăn, vướng mắc như thiếu nhân lực, công cụ, tiêu chuẩn kiểm soát… Hoàn
thiện công tác kiểm soát hoạt động bán hàng sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu
doanh thu, lợi nhuận cũng như các mục tiêu khác (ví dụ thương hiệu, khách hàng
thường xuyên hay khách hàng trung thành).
Nhận thức được tầm quan trọng này, trong thời gian thực tập em luôn quan tâm
tình hình kiểm soát hoạt động bán hàng tại công ty TNHH thép Mê lin, một công ty
thực hiện hoạt động sản xuất gia công các sản phẩm thép; kinh doanh xuất nhập khẩu
sản phẩm kim loại; mua bán sắt thép, ống thép, kim loại màu, các phụ tùng thiết bị
thay thế… Kể từ khi thành lập tới nay công ty đã trải qua quá trình hoạt động được 7
năm, ngoài những kết quả kinh doanh đã đạt được và thương hiệu đang được dần
khẳng định thì công ty cũng còn nhiều khó khăn và có những khiếm khuyết cần khắc
phục, cải tiến.Theo thực tế thực tập cũng như thông tin điều tra phỏng vấn, kiểm soát
hoạt động bán hàng là một trong những vấn đề kinh doanh vướng mắc của công ty.
Cụ thể theo thông tin phỏng vấn điều tra nhân viên kinh doanh của doanh
nghiệp đã cho biết công ty thép Mê lin cần có thêm hệ thống phần mềm kiểm soát bán
hàng giúp hoạt động bán hàng thuận tiện nhanh chóng hơn; đồng thời hoạt động thực
hiện xử lý đơn đặt hàng cũng như phản hồi chăm sóc khách hàng cũng cần được đẩy
mạnh.
Trên thực tế công ty TNHH thép Mê lin đã đưa ra quy trình kiểm soát bán hàng

đồng thời cũng đã kiểm soát hoạt động bán hàng và lực lượng bán hàng bằng những
tiêu chuẩn doanh số nhất định tuy nhiên dưới sự tác động mạnh mẽ từ môi trường bên
ngoài, xu thế công nghệ hóa và hội nhập toàn cầu hóa đòi hỏi công ty cần đẩy mạnh
kiểm soát hoạt động bán hàng của mình hơn nữa; có như vậy công ty mới có thể thực
hiện được mục tiêu phát triển và mục tiêu lợi nhuận của mình.
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Đại học Thương Mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
Luận văn tốt nghiệp Đàm Thị Ngọc - Lớp K42A6
Đề tài tập trung giải quyết vấn đề kiểm soát bán hàng tại Công ty TNHH thép
Mê lin. Cụ thể là nghiên cứu thực trạng công tác kiểm soát bán hàng tại công ty, tìm ra
các vấn đề và đưa ra các phương án nhằm đẩy mạnh kiểm soát bán hàng tại công ty.
Tên đề tài cụ thể là: “Đẩy mạnh kiểm soát bán hàng tại công ty TNHH thép
Mê Lin”
1.3. Các mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài bao gồm:
- Làm rõ một số lý thuyết cơ bản về bán hàng, quản trị bán hàng, đặc biệt về
kiểm soát bán hàng (khái niệm bán hàng, quản trị bán hàng, kiểm soát bán
hàng).
- Làm rõ vấn đề công ty TNHH thép Mêlin gặp phải qua phân tích thực trạng
trong kiểm soát hoạt động bán hàng.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động kiểm soát bán hàng tại
công ty TNHH thép Mêlin.
1.4. Phạm vi nghiên cứu
a. Không gian:
- Địa điểm: Tại công ty TNHH thép Mê lin, khu công nghiệp Quang Minh, Mê
Linh, Hà Nội.
- Bộ phận: Kế hoạch và kinh doanh, Kế toán, Hành chính nhân sự…
- Đối tượng: nhân viên kinh doanh và các nhân viên, nhân sự tác động tới kiểm
soát hoạt động bán hàng của công ty.
- Sản phẩm: các sản phẩm thép như thép cán nóng, cán nguội…các thiết bị máy

móc, phụ tùng thay thế công ty cung cấp cho thị trường.
b. Thời gian:
Nghiên cứu dữ liệu thông tin trong khoảng thời gian 3 năm từ 2007 tới 2009
1.5. Kết cấu lận văn:
Ngoài các mục Tóm lược, Lời cảm ơn, Mục lục, Danh mục từ viết tắt, Danh
mục bảng biểu sơ đồ và những Phụ lục kèm theo, luận văn gồm 4 chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài đẩy mạnh kiểm soát hoạt động bán hàng tại
công ty TNHH thép Mê Lin.
Chương 2: Tóm lược một vấn đề lý luận về kiểm soát hoạt động bán hàng tại công ty
TNHH thép Mê Lin.
Đại học Thương Mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
Luận văn tốt nghiệp Đàm Thị Ngọc - Lớp K42A6
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và thực trạng kiểm soát hoạt động bán hàng tại
công ty TNHH thép Mê Lin.
Chương 4: Các kết luận và đề xuất đẩy mạnh kiểm soát hoạt động bán hàng tại công
ty TNHH thép Mê Lin.
Đại học Thương Mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
Luận văn tốt nghiệp Đàm Thị Ngọc - Lớp K42A6
CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN KIỂM
SOÁT HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH THÉP MÊ LIN
2.1. Một số khái niệm cơ bản
2.1.1. Khái niệm bán hàng
Theo quan điểm cổ điển, bán hàng được định nghĩa như sau:
“Bán hàng là hoạt động thực hiện sự trao đổi sản phẩm hay dịch vụ của người bán
chuyển cho người mua để được nhận lại từ người mua tiền hay vật phẩm hoặc giá trị
trao đổi đã thỏa thuận”.
Khái niệm này cho thấy hoạt động bán hàng gồm có 2 hành động chính, đó là
trao đổi và thỏa thuận.
Ngày nay sự cạnh tranh trong thế giới kinh doanh ngày càng gay gắt nên công
việc bán hàng ngày càng phức tạp. Bán hàng ngày nay không đơn thuần là sự trao đổi

hàng hóa hay dịch vụ mà là quá trình giúp đỡ lẫn nhau giữa người mua và người bán.
Người bán giúp đỡ người mua có được những thứ họ cần, ngược lại người mua cũng
giúp cho người bán đạt được mục tiêu, thu về lợi nhuận, giải quyết đầu ra cho nơi sản
xuất, đẩy mạnh sự sáng tạo trong kinh doanh và sản xuất. Do đó công việc bán hàng
ngày nay khó khăn hơn. Sau đây là một số khái niệm bán hàng được phổ biến trên thế
giới hiện nay:
-Bán hàng là nền tảng trong kinh doanh, đó là sự gặp gỡ giữa người mua và người
bán ở những nơi khác nhau giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu nếu cuộc gặp gỡ
thành công trong đàm phán về việc trao đổi sản phẩm.
-Bán hàng là một phần của tiến trình mà doanh nghiệp thuyết phục khách hàng
mua hàng hóa hay dịch vụ của họ.
-Bán hàng là quá trình liên hệ với khách hàng tiềm năng, tìm hiểu nhu cầu của
khách hàng, trình bày và chứng minh sản phẩm, đàm phán mua bán, giao hàng và
thanh toán.
-Bán hàng là sự phục vụ, giúp đỡ khách hàng nhằm cung cấp cho khách hàng
những thứ mà họ mong muốn.
(Nguồn trích: />2.1.2. Khái niệm quản trị bán hàng
Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượng bán
hàng của công ty bao gồm những hoạt động chính như phân tích, lập kế hoạch, thực
hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng.
2.1.3. Khái niệm kiểm soát bán hàng
Kiểm soát hoạt động bán hàng là quá trình thu thập thông tin bán hàng, đo
lường kết quả bán hàng theo các tiêu chuẩn kiểm soát đã đề ra, so sánh các kết quả đó
với các tiêu chuẩn kiểm soát, phát hiện những sai lệch và nguyên nhân của chúng,
đồng thời tiến hành các hoạt động điều chỉnh nhằm đạt được nhũng mục tiêu của
doanh nghiệp.
Đại học Thương Mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
Luận văn tốt nghiệp Đàm Thị Ngọc - Lớp K42A6
Kiểm soát bán hàng bao gồm hai nội dung chính đó là kiểm soát hoạt động bán
hàng và kiểm soát lực lượng bán hàng.

(Theo quan điểm quản trị học)
2.2. Một số lý thuyết về quản trị bán hàng và kiểm soát bán hàng
2.2.1. Tiếp cận 1: Theo quan điểm quản trị doanh nghiệp thương mại trường Đại
học Kinh tế quốc dân
2.2.1.1. Khái niệm bán hàng
Giáo trình “Quản trị doanh nghiệp thương mại” của ĐH KTQD đã đưa ra nhiều
quan niệm khác nhau về bán hàng. Sau đây là một số khái niệm đáng chú ý:
- Bán hàng được coi là một phạm trù kinh tế: Các Mác trong bộ “Tư bản” khi
nghiên cứu sự thay đổi hình thái giá trị của hàng hóa cho rằng, bán hàng là “sự chuyển
hình thái giá trị hàng hóa từ hàng sang tiền (H-T)” và sự chuyển hóa này là “bước
nhảy nguy hiểm” chết người, khó khăn nhất.
- Bán hàng là khâu cơ bản, quan trọng trong quá trình sản xuất, kinh doanh
- Bán hàng là quá trình thực hiện các nghiệp vụ kỹ thuật bán hàng
2.2.1.2. Khái niệm quản trị bán hàng
Quản trị bán hàng là hoạt động của người quản lý doanh nghiệp thông qua lập kế
hoạch, tổ chức và điều khiển hoạt động của lực luợng bán hàng nhằm thực hiện mục
tiêu bán hàng đề ra. Bao gồm các nội dung:
- Xác định mục tiêu
- Xây dựng kế hoạch bán hàng
- Thiết kế tổ chức lực luợng bán hàng
- Tổ chức thực hiện kế hoạch và quản trị lực lượng bán hàng
- Đánh giá điều chỉnh hoạt động bán hàng.
2.2.2. Tiếp cận 2: Theo quan điểm các chuyên gia
2.2.2.1. Quan điểm về quản trị bán hàng của James.M.Comer trong “Quản trị bán
hàng”
Bán hàng là một quá trình mang tính cá nhân, trong đó người bán tìm hiểu,
khám phá, gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay ước muốn của người mua nhằm thực
hiện quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của hai bên.
Quản trị bán hàng có thể được định nghĩa là hoạt động quản trị của những
người hoặc thực sự thuộc lực lượng bán hàng hoặc gồm những người hỗ trợ trực tiếp

cho lực lượng bán hàng. Tùy thuộc vào từng công ty, cấp thấp nhất mà quản lý bán
hàng có thể có rất nhiều danh vị khác nhau, bao gồm những người quản lý theo ngành
hàng, người quản lý theo từng quận, khu vực, giám sát viên hay giám sát viên bán
hàng. Đặc tính chung của các chức vụ này là dù cho có mang danh vị nào đi nữa, đều
là giám sát trực tiếp những người đại diện bán hàng theo lĩnh vực. Những người quản
lý bán hàng theo lĩnh vực thường phải báo cáo lại cho những người quản lý bán hàng
thuộc cấp cao hơn của công ty. Số người quản lý bán hàng cấp cao này khác nhau giữa
Đại học Thương Mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
Luận văn tốt nghiệp Đàm Thị Ngọc - Lớp K42A6
các công ty và những danh vị của họ có thể từ người quản lý bán hàng từng địa
phương, khu vực hay toàn quốc cho đến chức phó giám đốc phụ trách bán hàng.
2.2.2.2. Quan diểm về bán hàng và quản lý bán hàng của David Jobber và Geoff
Lancaster trong “ Bán hàng và quản trị bán hàng”
Quản trị bán hàng là quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và điều hành và
kiểm soát bán hàng nhằm thực hiện mục tiêu đã xác định của doanh nghiệp. Trong đó,
các mục tiêu cơ bản của quản trị bán hàng bao gồm:
- Nâng cao mức thỏa mãn của khách hàng mục tiêu.
- Tăng doanh thu, lợi nhuận và thị phần của doanh nghiệp
- Tăng khả năng cạnh tranh bán của doanh nghiệp trên thị trường
- Giảm chi phí bán
- Tăng trình độ văn minh phục vụ khách hàng.
Kiểm soát bán hàng bao gồm việc thiết lập các tiêu chuẩn và lượng hóa các kết
quả đạt được, tiến hành các hoạt động điều chỉnh nếu kết quả không đúng với mục tiêu
ấn định. Thông qua hoạt động kiểm soát giúp các nhà quản trị thấy được thực trạng
của hoạt động bán hàng cũng như kết quả của việc thực hiện các chiến lược, chính
sách đã đề ra. Từ đó có các phương án điều chỉnh cho phù hợp để đảm bảo cho kết quả
đúng với mục tiêu ban đầu của hoạt động bán hàng.
2.2.3. Tiếp cận 3: Theo giáo trình ĐH Thương Mại
2.2.3.1 Quan điểm về nội dung quản trị bán hàng
Quản trị bán hàng là quá trình bao gồm các hoạt động xây dựng kế hoạch bán

hàng, tổ chức bán hàng và kiểm soát bán hàng nhằm đạt được mục tiêu của doanh
nghiệp.
Quản trị bán hàng được khái quát theo một quy trình bao gồm các chức năng
chính là xây dựng kế hoạch bán hàng, tổ chức triển khai bán hàng và kiểm soát bán
hàng.
Xuyên suốt quá trình này quản trị bán hàng tập trung vào giải quyết các bài toán
về quản trị các hoạt động bán hàng và quản trị lực lượng bán hàng.
Đại học Thương Mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
Luận văn tốt nghiệp Đàm Thị Ngọc - Lớp K42A6
2.2.3.2. Quan điểm về nội dung kiểm soát hoạt động bán hàng
Mục đích của kiểm soát là giúp doanh nghiệp thấy thực trạng hoạt động bán
hàng cũng như kết quả của việc thực hiện các kế hoạch bán hàng đã đề ra. Từ đó
doanh nghiệp phát hiện ra những sai lệch trong quá trình thực hiện để có phương án
điều chỉnh thích hợp nhằm đảm bảo cho các kết quả phù hợp với mục tiêu của hoạt
động bán hàng.
Kiểm soát hoạt động bán hàng được triển khai toàn diện cả về khối lượng, giá
trị hàng hóa bán ra, chi phí bán hàng và kết quả hoạt động bán hàng. Kiểm soát cả mặt
định tính lẫn định lượng, sử dụng cả chỉ tiêu tuyệt đối và tương đối. Để kiểm soát hoạt
động bán hàng nhà quản trị bán hàng phải thường xuyên có mặt tại trên thị trường để
nắm bắt thông tin phản hồi trong quá trình bán hàng. Xuất phát từ kết quả kiểm soát,
nhà quản trị đưa ra các biện pháp điều chỉnh cần thiết để đảm bảo thực hiện mục tiêu
bán hàng.
Kiểm soát lực lượng bán hàng thực chất là quá trình thu nhận thông tin phản hồi
về quá trình bán hàng của lực lượng bán hàng, đánh giá mức độ hoàn thành công việc
của từng thành viên tham gia vào lực lựong bán hàng từ đó điều chỉnh đảm bảo mục
tiêu được hoàn thành.
Kiểm soát bán hàng có thể tiến hành theo ba bước: tiền kiểm là xem xét quá
trình chuẩn bị bán hàng của lực lượng bán hàng cả về phuơng tiện lẫn kiến thức, kỹ
năng; kiểm tra trong quá trinh là kiểm tra giám sát, đánh giá và điều chỉnh trong quá
trình bán hàng của lực lượng bán hàng; hậu kiểm là đánh giá mức độ hoàn thành công

việc vào cuối ngày, cuối tuần, cuối tháng.
2.3. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài trước đó
Năm 2008-2009 có hai công trình nghiên cứu viết cùng chủ đề về đẩy mạnh
kiểm soát hoạt động bán hàng như sau:
- Đẩy mạnh kiểm soát bán hàng mỹ phẩm tại công ty TNHH Bích Thủy của Phạm Thị
Hường K41A4
- Đẩy mạnh kiểm soát bán hàng ở công ty cổ phần cung ứng và dịch vụ hàng không
của Nguyễn Thị Hường K41A4.
Tại công ty TNHH thép Mêlin trong vòng 3 năm trở lại đây chưa có đề tài
nghiên cứu vấn đề này.
Đại học Thương Mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
Luận văn tốt nghiệp Đàm Thị Ngọc - Lớp K42A6
2.4. Phân định nội dung nghiên cứu
2.4.1. Quy trình kiểm soát bán hàng
Sơ đồ 1: Quy trình kiểm soát hoạt động bán hàng
2.4.2. Nội dung kiểm soát bán hàng
2.4.2.1. Kiểm soát hoạt động bán hàng
2.4.2.1.1. Tiêu chuẩn kiểm soát hoạt động bán hàng
Hoạt động bán hàng là một bộ phận trong hệ thống các hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp, có mối quan hệ chặt chẽ với hoạt động mua hàng và hoạt động dự
trữ vì vậy phải đánh giá đóng góp hoạt động bán hàng vào việc hoàn thành các mục
tiêu chung của doanh nghiệp. Để đánh giá đóng góp đó cần thiết phải thiết lập các tiêu
chuẩn kiểm soát. Tiêu chuẩn là cơ sở để đo lường kết quả hoạt động bán.
Các tiêu chuẩn kiểm soát hoạt động bán hàng bao gồm hai nhóm chính: các tiêu
chuẩn đầu ra và các tiêu chuẩn nền tảng.
Các tiêu chuẩn đầu ra phản ánh kết quả bán hàng, bao gồm các tiêu chuẩn về
doanh thu từ hoạt động bán hàng, số lượng khách hàng, lãi gộp, chi phí bán hàng, lợi
nhuận hoạt động bán hàng.
Các tiêu chuẩn nền tảng đảm bảo cho hoạt động bán hàng triển khai tốt. Ví dụ
như các cuộc tiếp xúc, số lần điện thoại cho khách hàng, số lần thăm viếng khách

hàng, kỹ năng bán hàng của nhân viên, mức độ trình bày cửa hàng…
Các tiêu chuẩn dùng để so sánh trong công tác đánh giá, tương quan so sánh
cho phép tìm ra những sai lệch và nguyên nhân của sai lệch, là cơ sở quan trọng để
tiến hành hoạt động điều chỉnh phù hợp.
2.4.2.1.2. Các công cụ sử dụng để kiểm soát hoạt động bán hàng
Để kiểm soát hoạt động bán hàng nhà quản trị bán hàng thường sử dụng các
công cụ kiểm soát bàn hàng sau:
Đại học Thương Mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
2.Đo lường kết quả hoạt động bán hàng
bánbanhhhhhhhhhhhhhhhhhànghàng
2.Đo lường kết quả hoạt động bán hàng
bánbanhhhhhhhhhhhhhhhhhànghàng
3.Điều chỉnh hoạt động bán hàng
3.Điều chỉnh hoạt động bán hàng
1. Xây dựng tiêu chuẩn kiểm soát
1. Xây dựng tiêu chuẩn kiểm soát
Luận văn tốt nghiệp Đàm Thị Ngọc - Lớp K42A6
-Hóa đơn bán hàng: hóa đơn bán hàn thường chia làm hai liên, một giao cho khách
một giữ lại doanh nghiệp. Hóa đơn bán hàng giúp doanh nghiệp kiểm soát hoạt động
bán hàng được thực hiện hàng ngày.
-Thư khiếu nại hay phàn nàn của khách hàng: những lá thư khiếu nại về việc các
điều kiện liên quan đến mua bán không được thực hiện theo đúng yêu cầu thỏa thuận:
khiếu nại chậm giao hàng, khiếu nại hàng hóa kém phẩm chất… Thông qua thư khiếu
nại của khách hàng doanh nghiệp sẽ biết được mức độ đáp ứng nhu cầu của khách
hàng, những thắc mắc của khách hàng. Trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ có những
phương hướng giải quyết phù hợp. Số lượng thư khiếu nại tỷ lệ nghịch với hiệu quả
hoạt động bán hàng, tỷ lệ thuận với những nỗ lực cải tiến hoạt động bán hàng.
-Thư góp ý và phiếu thăm dò khách hàng: đó là các văn bản soạn thảo theo mẫu
sẵn, được để ở vị trí thuận tiện, dễ thấy để điều tra ý kiến khách hàng. Thông qua thư
góp ý và phiếu tham dò khách hàng doanh nghiệp sẽ chủ động nắm bắt được sự hài

lòng của khách hàng đồng thời tìm hiểu được sự kỳ vọng của khách hàng vào doanh
nghiệp, đáp ứng nhhu cầu này càng cao của khách hàng.
-Báo cáo hoạt động bán hàng: những số liệu phản ánh kết quả hoạt động kinh
doanh là một công cụ quan trọng để đánh giá hoạt động bán hàng. Tuy nhiên một đánh
giá toàn diện hoạt động bán hàng thì các chỉ tiêu thường chi tiết theo các tiêu thức
khác nhau như: Kết quả bán hàng theo mặt hàng kinh doanh, theo thị trường, theo thời
gian, theo phương thức bán…kết quả kinh doanh là cơ sở đánh giá kinh doanh thành
bại của doanh nghiệp.
-Báo cáo tình hình thị trường: báo cáo làm rõ tình hình các đối thủ cạnh tranh,
khách hàng, nhà cung ứng…các báo cáo nay thường được làm định kỳ đôi khi đột
xuất, cung cấp cho nhà quản trị các thông tin về thị trường để ra quyết định điều chỉnh
hoạt động bán hàng.
2.4.2.1.3. Các phương pháp kiểm soát bán hàng:
- Phương pháp phân tích dữ liệu thống kê: Đây là phương pháp dễ thực hiện nhất
vì các dữ kiện này luôn sẵn có. Ta có thể sử dụng các dữ kiện định lượng như tài
chính, kế toán. Bên cạnh đó chúng ta còn có các dữ kiện định tính, loại dữ kiện này tuy
khó đo lường nhưng lại thường cung cấp những thông tin rất có ý nghĩa đối với công
việc kiểm soát. Phương pháp này cần phải đảm bảo năm yêu cầu sau:
 Việc đánh giá phải được tiến hành định kỳ đều đặn.
 Các đơn vị sử dụng trong đánh giá phải thống nhất.
 Các quy tắc sử dụng trong hệ thống thông tin kiểm soát phải thống nhất.
 Các công cụ đo lường phải đồng nhất.
Đại học Thương Mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
Luận văn tốt nghiệp Đàm Thị Ngọc - Lớp K42A6
 Không thay đổi người kiểm soát, điều này càng quan trọng hơn khi dùng các
tiêu chuẩn định tính để quan sát.
- Phương pháp đánh giá bằng việc sử dụng các dấu hiệu báo trước: Phương pháp
này yêu cầu nhà quản trị phải dự đoán trước và nhanh chóng nhận biết các dấu hiệu,
“triệu chứng” báo hiệu những trục trặc của hoạt động bán hàng. Sự “trục trặc” mà các
dấu hiệu cung cấp cho ta biết có thể do những nguyên nhân chủ quan, có thể do

nguyên nhân khách quan. Cần phải phân tích cụ thể từ trường hợp, tìm ra đúng nguyên
nhân để có biện pháp điều chỉnh phù hợp.
- Phương pháp đánh giá bằng việc quan sát trực tiếp và tiếp xúc cá nhân: đó là
phương pháp nhà quản trị quan sát hay nói chuyện với nhân viên của mình, rồi thông
qua hành động, cử chỉ, thái độ, giọng nói của nhân viên mà nắm bắt, cảm nhận được
thông tin.Phương pháp này tuy mất nhiều thời gian và chi phí nhưng nó cho phép nhà
quản trị nhanh chóng nắm bắt được tình hình thực tế và cảm nhận được những vấn đề
còn ở dạng tiềm tàng.
- Phương pháp đánh giá bằng việc dự báo: Dự báo thay thế cho việc đánh giá
những kết quả cuối cùng trong nhiều trường hợp cho phép phản ứng nhanh chóng, kịp
thời và do vậy tăng cường hiệu quả của kiểm soát. Điều này được sử dụng trong giai
đoạn tiền kiểm.
Hiện nay các trung tâm thương mại hiện đại thường sử dụng kết hợp các phương pháp
nêu trên với các loại thiết bị hiện đại để theo dõi và kểm soát hoạt động bán hàng trực
tiếp vào thời gian trước, trong và sau khi bán hàng như: hệ thống thẻ từ, hệ thống
camera theo dõi, hệ thống kiểm soát mã vạch, hệ thống thiết bị báo động,… Sự kết
hợp này đã làm cho kết quả kiểm soát được cập nhật, chính xác và hệ thống hơn.
2.4.2.1.4. Các yêu cầu kiểm soát bán hàng
- Kết quả kiểm soát phải hữu ích: có nghĩa là quá trình kiểm soát phải cho phép
nhà quản trị tiến hành hoạt động kiểm soát kết quả bán hàng và tiến hành hoạt động
điều chỉnh thích hợp.
- Kết quả kiểm soát phải tin cậy: khi kiểm tra kiểm soát bằng những phương pháp
khác nhau lại cho những kết quả khác nhau thì không phải kết quả kiểm soát đáng tin
cậy như vậy sẽ ảnh hưởng tới hành động điều chỉnh. Để có thể so sánh theo thời gian
và so sánh giữa các đơn vị, các chỉ tiêu liên quan, các kết quả kiểm soát cần phải kiểm
soát một cách “thuần nhất”
- Kết quả kiểm soát phải không lạc hậu hay nói một cách khác kết quả được sử
dụng phải đảm bảo tính thời gian, không lỗi thời. Mọi kết quả chậm trễ có làm giảm
hiệu quả công tác điều chỉnh thậm chí vô hiệu hoạt động điều chỉnh đó.
Đại học Thương Mại Khoa Quản trị doanh nghiệp

Luận văn tốt nghiệp Đàm Thị Ngọc - Lớp K42A6
- Kiểm soát hoạt động bán hàng phải đảm bảo hiệu quả kinh tế. Mọi hoạt động
kiểm soát đều phải tính tới chi phí. Chi phí cao có thể chấp nhận cho quá trình kiểm
soát con tàu vũ trụ nhưng không thể chấp nhận cho việc kiểm tra từng hộp thuốc đánh
răng trong cửa hàng thương mại.
2.4.2.2.Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của lực lượng bán hàng
2.4.2.2.1. Các tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc của lực lượng bán
hàng
a. Các tiêu chuẩn kết quả bán hàng (tiêu chuẩn định lượng)
Đây là hệ thống các tiêu chuẩn được sử dụng một cách thường xuyên nhất, tạo ra
cơ sở dễ dàng để so sánh các nhân viên bán hàng với nhau. Các đơn vị đo lường kết
quả được chia làm hai loại: đơn vị đo trực tiếp và đơn vị tỷ lệ.
- Đơn vị đo trực tiếp: là những đơn vị phản ánh trực tiếp kết quả hoạt động bán
hàng của nhân viên tính bằng tiền hoặc tính bằng khách hàng. Ví dụ như: doanh số bán
hàng bằng tiền hoặc đơn vị sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ; doanh số bán cho khách hàng
mới; tổng doanh số bán theo khách hàng; tổng doanh số bán theo sản phẩm; lợi nhuận
bán hàng; số lượng khách hàng mới; số lượng khách hàng mất đi; chi phí bán hàng; số
lượng đơn đặt hàng; tổng dự trữ…
- Đơn vị tỷ lệ: là những đơn vị được xác định trên cơ sở so sánh theo tỷ lệ phần
trăm giữa doanh số bán với một đơn vị khác phản ánh kết quả hoạt động bán hàng.
Các đơn vị tỷ lệ bao gồm: thị phần, tỷ lệ thực hiện định mức, tỷ lệ luân chuyển bán
hàng, doanh số bán trên một khách hàng, trị giá trung bình cho một đơn đặt hàng, tỷ lệ
thành công với đối tượng khách hàng, vòng quay của tài sản…
b. Các tiêu chuẩn nền tảng (năng lực bán hàng)
Các tiêu chuẩn nền tảng dựa trên cơ sở đánh giá năng lực của lực lượng bán
hàng. Các tiêu chuẩn này cho phép nhà quản trị bán hàng tập trung vào đánh giá kiến
thức, kỹ năng, phẩm chất của nhân viên bán hàng và qua đó có thể đưa ra những giải
pháp nhằm cải thiện như đào tạo, bồi dưỡng
Một số tiêu chuẩn định tính cơ bản được sử dụng trong đánh giá nhân viên bán
hàng thường tập trung yếu tố sau: Hình thức, trang phục; Ý thức tổ chức kỷ luật; Giao

tiếp ứng xử; Tinh thần làm việc theo nhóm; Ý thức phát triển cá nhân; Kiến thức hiểu
biết sản phẩm; Kiến thức ngành nghề, đối thủ cạnh tranh; Kỹ năng đàm phán; Kỹ năng
tổ chức công việc; Khả năng chịu áp lực trong công việc…
2.4.2.2.2. Tổ chức đánh giá mức độ hoàn thành công việc của lực lượng bán hàng
Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên bán hàng giúp cho các nhà
quản trị bán hàng kiểm soát được quá trình bán hàng và có cơ sở để tiến hành tuyển
Đại học Thương Mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
Luận văn tốt nghiệp Đàm Thị Ngọc - Lớp K42A6
dụng, huấn luyện và đãi ngộ lực lượng này. Mô hình phản ánh vai trò của đánh giá
mức độ hoàn thành công việc của lực lượng bán hàng như sau:
Sơ đồ 2: Đánh giá nhân viên trong hoạt động bán hàng
Sơ đồ 3: Quy trình đánh giá mức độ hoàn thành của nhân viên bán hàng
Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá
Trong bước này nhà quản trị cần xác định rõ các mục tiêu đánh giá bao gồm các
công việc, kỹ năng, kết quả cần đạt được và mối liên quan giữa chúng với mục tiêu
của doanh nghiệp.
Bước 2: Ấn định mục tiêu công việc
Ấn định mục tiêu công việc đối với nhân viên bán hàng là mức độ thực hiện công
việc mà một nhân viên bán hàng có khả năng và được đào tạo đầy đủ cần đạt được khi
thực hiện ở vị trí công việc đó. Các mục tiêu về kết quả công việc là thước đo đánh giá
mức độ hoàn thành công việc. Đối với hầu hết các vị trí, các kỳ vọng được thể hiện ở
ba phạm trù: chất lượng, số lượng hoặc năng suất lao động, thời hạn. Mục tiêu công
việc được đề ra sẽ là động lực thúc đẩy các nhân viên làm việc hiệu quả hơn.
Bước 3: Xem xét thực hiện công việc
Trên cơ sở mục tiêu, nhà quản trị đánh giá và đo lường công việc thực hiện của
nhân viên. Điều quan trọng trong bước này là nhà quản trị phải lựa chọn được phương
pháp xem xét phù hợp tức là phương pháp được chọn phải phù hợp với đối tượng được
Đại học Thương Mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
Thỏa mãn
Không thỏa mãn

Xác định mục tiêu đánh giá
Ấn định mục tiêu công việc
Xem xét thực hiện công việc
Đánh giá mức độ hoàn thành
Sử dụng kết quả đánh giá
Thăng tiến
Đãi ngộ
Thay đổi, đào tạo
Thực hiện
của nhân
viên bán
hàng
CÁC ẢNH HƯỞNG CHUNG
Kế hoạch nguồn nhân lực
Tuyển dụng, lựa chọn và huấn
luyện
Bù đắp
Nâng cấp
Đánh giá
thực hiện
ẢNH HƯỞNG LÊN CÁ
NHÂN
Phản hồi
Đề ra mục đích
Hành vi ứng xử công việc
Hiệu quả - tổ chức
Tới động cơ / các mục đích
Luận văn tốt nghiệp Đàm Thị Ngọc - Lớp K42A6
đánh giá. Ngay trong một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng nhiều phương pháp khác
nhau đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như: nhân viên bán hàng, nhân viên

tiếp thị, nhân viên hành chính.
Đại học Thương Mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
Luận văn tốt nghiệp Đàm Thị Ngọc - Lớp K42A6
Bước 4: Đánh giá mức độ hoàn thành
Trên cơ sở so sánh giữa kết quả đạt được với mục tiêu đề ra ban đầu, nhà quản trị
bán hàng đánh giá được mức độ hoàn thành của mỗi nhân viên bán hàng với các mức
như: điểm tốt, tiềm năng, tồn tại, và chưa thống nhất. trong quá trình này cần tiến hành
thảo luận với các nhân viên, nó sẽ giúp nhà quản trị và nhân viên nhìn lại một cách
khách quan trước khi sử dụng kết quả của quá trình này. Việc trao đổi giữa nhà quản
trị và nhân viên bán hàng diễn ra cả về nội dung, phạm vi và kết quả và họ có thể cùng
nhau đưa ra những giải pháp khắc phục những tồn tại, phát huy tiềm năng mang lại
hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 5: Sử dụng kết quả đánh giá
Tùy theo kết quả đánh giá và mức độ thỏa mãn của doanh nghiệp với mức độ
hoàn thành của lực lượng bán hàng, doanh nghiệp áp dụng các biện pháp phát triển,
đãi ngộ, kỷ luật, đào tạo bồi dưỡng…
2.4.2.2.3. Phương pháp đánh giá mức độ hoàn thành công việc của lực lượng bán
hàng
- Phương pháp mức thang điểm: dựa trên một bảng điểm mẫu liệt kê những yêu
cầu chủ yếu đối với nhân viên bán hàng khi thực hiện công việc nhà quản trị sẽ tiến
hành điền vào mẫu mức độ của các yếu tố và ghi lời nhận xét. Các yếu tố đánh giá
thường bao gồm hai loại: đặc tính liên quan đến công việc như khối lượng, chất lượng
công việc; đặc tính liên quan đến cá nhân gồm độ tin cậy, óc sáng tạo, khả năng thích
nghi, khả năng phối hợp…
- Phương pháp ghi chép – lưu trữ: Nhà quản trị thông qua quan sát trực tiếp ghi
lại những biểu hiện quan trọng của nhân viên: tích cực và tiêu cực trong quá trình thực
hiện công việc. Vào thời điểm cần thiết khi đánh giá nhân viên những thông tin đó sẽ
được sử dụng. Phương pháp này giúp phát hiện được những khuyết điểm của nhân
viên, giúp họ khắc phục những nhược điểm đó để thực hiện công việc hiệu quả hơn.
- Phương pháp xếp hạng: Đây là phương pháp đơn giản, được sử dụng tương đối

phổ biến. Có thể so sánh cặp hay xếp hạng luân phiên. Phương pháp này giúp nhà
quản trị dễ dàng phân biệt bằng thái cực giỏi nhất, tồi nhất.
- Phương pháp đánh giá quan sát hành vi: được thực hiện trên cơ sở quan sát các
hành vi thực hiện công việc của nhân viên căn cứ vào hai yếu tố là số lần quan sát và
tần suất nhắc lại của các hành vi. Theo phương pháp này các hành vi đối với công việc
được mô tả khách quan hơn và được trích ra từ bản ghi chép những vụ việc quan
trọng.
- Phương pháp định lượng: được tiến hành với trình tự bốn bước:
- Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc
Đại học Thương Mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
Luận văn tốt nghiệp Đàm Thị Ngọc - Lớp K42A6
- Phân loại mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc
- Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công
việc của nhân viên.
- Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên
2.4.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới kiểm soát bán hàng
2.4.3.1. Nhân tố chủ quan:
Đó bao gồm các nhân tố tồn tại bên trong doanh nghiệp, quản lý điều hành và là
điều kiện để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển. Nếu những nhân tố bên ngoài
hoàn toàn không chịu sự tác động của nhà quản lý thì nhân tố chủ quan lại phụ thuộc
rất nhiều vào quyết định của nhà quản lý. Nó liên quan và thể hiện trình độ, năng lực,
chuyên môn của nhân viên và nhà quản lý trong doanh nghiệp, bao gồm:
- Trình độ, năng lực quản trị kinh doanh của ban Giám đốc doanh nghiệp sẽ
cho phép các doanh nghiệp xây dựng được các chiến lược kiểm soát đúng đắn, phù
hợp với công tác bán hàng của doanh nghiệp.
- Trình độ, năng lực kinh doanh của đội ngũ cán bộ doanh nghiệp. Đây là
những người trực tiếp thực hiện hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Do vậy, trình
độ, năng lực của họ ảnh hưởng rất nhiều đến hiệu quả công việc.
- Năng lực kiểm soát của doanh nghiệp, thể hiện ở quy mô và khả năng huy
động vốn của doanh nghiệp, cũng là một nhân tố tác động rất lớn đến hoạt động kiểm

soát.
- Văn hóa doanh nghiệp hiện đang rất được các nhà quản trị xem trọng. Văn
hóa doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên, có thể làm
hiệu quả công việc tốt hơn hoặc xấu đi.
2.4.3.2. Nhân tố khách quan:
Các nhân tố này ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động kinh doanh nói chung và tới
hoạt động bán hàng nói riêng của doanh nghiệp, qua đó tác động tới hoạt động kiểm
soát bán hàng. Sau đây là một số nhân tố ảnh hưởng nhiều đến hoạt động kiểm soát
bán hàng của doanh nghiệp.
- Sự phát triển của khoa học công nghệ: Hiện nay công nghệ kỹ thuật đang rất
phát triển, theo đó các loại thiết bị, máy móc hiện đại phục vụ cho công tác kiểm soát
bán hàng cũng ngày càng được cải tiến, góp phần rất lớn trong việc nâng cao chất
lượng công tác kiểm soát hoạt động bán hàng của các doanh nghiệp.
- Tốc độ phát triển của nền kinh tế cũng là một nhân tố ảnh hưởng tới công tác
kiểm soát bán hàng của doanh nghiệp. Việt Nam đang trong thời kỳ kinh tế mở cửa,
Đại học Thương Mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
Luận văn tốt nghiệp Đàm Thị Ngọc - Lớp K42A6
hội nhập với nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau ngày càng
gay gắt. Lúc này, hoạt động kiểm soát bán hàng của doanh nghiệp đóng vai trò rất lớn
ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng chung. Vì vậy, kiểm soát bán hàng tốt, hiệu quả có
thể trở thành một lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp trên thị trường.
- Thị hiếu tiêu dùng của người dân cũng là một nhân tố ảnh hưởng đến công tác
kiểm soát bán hàng của doanh nghiệp. Hoạt động kiểm soát bán hàng nhằm mục đích
cuối cùng là thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Vì vậy,
hoạt động điều chỉnh trong kiểm soát bán hàng phải quan tâm tới thị hiếu tiêu dùng
của khách hàng.
Đại học Thương Mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
Luận văn tốt nghiệp Đàm Thị Ngọc - Lớp K42A6
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN
TÍCH THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH

THÉP MÊ LIN
3.1. Phương pháp nghiên cứu:
Để nghiên cứu đề tài, em đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau đây:
3.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
3.1.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
- Phương pháp bản hỏi, phiếu điều tra: phương pháp thực hiện thông qua các
câu hỏi và các phương án lựa chọn trả lời sẵn sẽ định hướng chính xác vấn đề cần điều
tra, tránh việc hiểu lầm ý hỏi dẫn tới sai lệch thông tin. Việc điều tra theo phiếu điều
tra cũng thích hợp để điều tra và tổng hợp với số lượng lớn, mang lại hiệu quả cao
trong nghiên cứu. Phương pháp này được em thực hiện thông qua việc thiết kế mẫu
phiếu điều tra gồm 16 câu hỏi tập trung về các nội dung về tầm quan trọng của kiểm
soát bán hàng trong doanh nghiệp và thực trạng kiểm soát bán hàng tại công ty TNHH
thép Mêlin.
- Phương pháp phỏng vấn: Phương pháp phỏng vấn giúp thu thập và làm rõ
thêm các thông tin chưa rõ trong phiếu điều tra, nhằm có được thông tin cụ thể, chính
xác về vấn đề nghiên cứu. Em đã sử dụng các câu hỏi phỏng vấn được thiết kế từ trước
phỏng vấn cán bộ phụ trách phòng kinh doanh nhằm tìm hiểu sâu hơn về các yếu tố
liên quan đến kiểm soát bán hàng tại công ty TNHH thép Mêlin, cụ thể về quy trình
kiểm soát hoạt động, khó khăn có thể gặp phải, điều chỉnh sau kiểm soát của công ty.
3.1.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Các thông tin dữ liệu thứ cấp từ nguồn công ty hay báo chí giúp đề tài được đa
dạng hơn về các thông tin, kết hợp thông tin sơ cấp hoàn thiện đề tài nghiên cứu.
Qua quá trình thực tập tại Công ty, em đã thu thập được một số thông tin về hoạt
động kinh doanh của Công ty bao gồm kết quả hoạt động kinh doanh theo báo cáo tài
chính, kết quả hoạt động bán hàng, các kế hoạch và việc thực hiện công tác bán hàng
qua các năm, kết cấu nhân viên… Ngoài ra em còn tham khảo các thông tin đánh giá
thị trường thép 2009 và đưa ra nhận định, dự báo về thị trường thép năm 2010 của hiệp
hội thép trên các báo internet.
3.1.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
3.1.2.1. Phương pháp xử lý dữ liệu sơ cấp

- Phương pháp thống kê: Phương pháp nhằm tổng hợp các thông tin đã điều tra,
phỏng vấn chuẩn bị cho quá trình phân tích sau. Tất cả các thông tin cùng loại được
tổng kết, ví dụ các thông tin về tần suất kiểm soát tập hợp cùng nhau, các thông tin về
biện pháp kiểm soát được tổng hợp cùng nhau…
Đại học Thương Mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
Luận văn tốt nghiệp Đàm Thị Ngọc - Lớp K42A6
- Phương pháp phân tích tổng hợp: các kết quả sau khi thống kê được tổng hợp
phân tích, hệ thống hóa thành những thông tin hữu ích trong nghiên cứu vấn đề, nổi
bật thực trạng công ty.
3.1.2.2. Phương pháp xử lý dữ liệu thứ cấp
- Phương pháp tổng hợp, so sánh: Qua các dữ liệu thu thập được từ Công ty về kế
hoạch bán hàng và kết quả bán hàng đã được thực hiện, em đã tiến hành so sánh kết
quả bán hàng qua các năm. Trên cơ sở so sánh các dữ liệu đó em có thể biết được công
tác bán hàng của doanh nghiệp có được thực hiện theo đúng kế hoạch đã đề ra không.
So sánh kết quả bán hàng thu được với kế hoạch đã đề ra phản ánh phần nào hiệu quả
hoạt động kiểm soát bán hàng của doanh nghiệp
3.2. Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng của nhân tố môi trường tới kiểm
soát bán hàng tại công ty TNHH thép Mêlin
3.2.1. Khái quát về công ty TNHH thép Mê Lin
3.2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty TNHH Thép Mê Lin được thành lập theo giấy phép đăng ký kinh doanh
số 1902000310 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Vĩnh Phúc cấp ngày 13/01/2003. Địa
chỉ trụ sở: 43 Xuân Thủy, Phúc Yên, Vĩnh Phúc. Nhà máy: Lô số 29, Khu CN Quang
Minh, Mê Linh, Hà Nội.
- Tháng 7/2003 Công ty nhận bàn giao lô đất số 29, diện tích 30.016 m
2
theo quyết
định số 2612/QĐ-UB do UBND tỉnh Vĩnh Phúc phê duyệt.
- Tháng 8/2003 Công ty bắt đầu khởi công xây dựng nhà máy.
- Tháng 7/2004 chạy thử dây chuyền máy móc thiết bị.

- Tháng 8/2004 Công ty chính thức đi vào sản xuất.
Từ năm 2004 tới nay, công ty tiếp tục kinh doanh hoạt động theo đăng ký kinh doanh
và đang dần khẳng định vị trí, thương hiệu trên thị trường, liên tục xuất hiện trong Top
đầu danh sách 50 công ty nhập khẩu nhiều thép cuộn nhất.
Công ty đã nhận được nhiều giải thưởng, bằng khen về thành tích sản xuất kinh doanh:
- UBND tỉnh Vĩnh Phúc khen thưởng về thành tích sản xuất kinh doanh tốt trong 04
năm liên tiếp 2004, 2005, 2006, 2007.
- Cục Thuế tỉnh Vĩnh Phúc tặng bằng khen “Đơn vị có thành tích chấp hành tốt chính
sách thuế năm 2006”.
- Hệ thống quản lý của công ty được công nhận đạt chuẩn Quốc tế theo tiêu chuẩn ISO
9001:2000 và năm 2007 được Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng trao tặng cúp
vàng ISO.
Đại học Thương Mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
Luận văn tốt nghiệp Đàm Thị Ngọc - Lớp K42A6
3.2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của công ty:
- Kinh doanh xuất nhập khẩu các sản phẩm từ kim loại
- Sản xuất gia công các sản phẩm thép
- Mua bán sắt thép, ống thép, kim loại màu (mua bán kết cấu thép, thép phôi, sắt
thép xây dựng, ống kim loại, tôn và thép lá).
- Mua bán thiết bị và phụ tùng thay thế
3.2.1.3. Cơ cấu tổ chức
Công ty TNHH thép Mêlin là công ty TNHH hai thành viên, các thành viên góp vốn
kinh doanh và cùng chịu trách nhiệm vô hạn với kết quả kinh doanh của công ty. Cơ
cấu tổ chức trong công ty được bố trí sắp xếp như sau:
Sơ đồ 4: Cơ cấu tổ chức công ty TNHH thép Mê lin
3.2.1.4. Ngành nghề kinh doanh
Mặt hàng kinh doanh chính của công ty:
- Thép lá cán nguội cuộn, kiện
- Thép lá cán nóng cuộn, kiện
- Thép tấm cán nóng, thép tấm chống trượt

- Thép lá mạ kẽm
- Thép hình I, H …
- Thép chế tạo và các loại thép đặc chủng
- Gia công cắt xẻ thép cuộn, thép lá, pha cắt thép tấm, bản mã
Đại học Thương Mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
Chủ tịch hội đồng thành viên
Chủ tịch hội đồng thành viên
Phòng
hành
chính
nhân sự
Phòng
hành
chính
nhân sự
Phòng
kế toán
Phòng
kế toán
Phòng
kỹ thuật
Phòng
kỹ thuật
Xưởng
gia công
Xưởng
gia công
Phòng
kế
hoạch

và KD
Phòng
kế
hoạch
và KD
Giám đốc
Giám đốc
Phó giám đốc
Phó giám đốc
(Nguồn phòng hành chính nhân sự)
Luận văn tốt nghiệp Đàm Thị Ngọc - Lớp K42A6
3.3. Kết quả kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2007- 2009
Bảng 1: Kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2007 – 2009
Đơn vị tính: Triệu đồng
Stt Chỉ tiêu Năm 2007
Năm
2008
So với năm
2007
Tỷ lệ %
so với
năm 2007
Năm 2009
So với
năm 2008
Tỷ lệ %
so với 2008
Tổng doanh thu 691.002 1.795.077 1.104.075 159,78% 1.358.590 (436.487) -24,32%
Các khoản giảm trừ 4.281 33 (4.248) -99,23% 20.000 19.967 60.506,06%
- Hàng bán bị trả lại 4.281 33 (4.248) -99,23% 20.000 19.967 60.506,06%

1 Doanh thu thuần 686.721 1.795.044 1.108.323 161,39% 1.338.590 (456.454) -25,43%
2 Giá vốn bán hàng 646.826 1.691.417 1.044.591 161,49% 1.247.917 (443.500) -26,22%
3 Lợi nhuận gộp 39.895 103.627 63.732 159,75% 90.673 (12.954) -12,50%
4 Chi phí bán hàng 2.868 5.983 3.115 108,61% 6.150 167 2,79%
5
Chi phí quản lý doanh
nghiệp
4.115 8.773 4.658 113,20% 5.337 (3.436) -39,17%
6
Lợi nhuận thuần từ
HĐKD
32.912 88.871 55.959 170,03% 79.186 (9.685) -10,90%
7 Thu nhập HĐTC 958 5.483 4.525 472,34% 413 (5.070) -92,47%
8 Chi phí HĐTC 22.419 71.906 49.487 220,74% 56.451 (15.455) -21,49%
9 Lợi nhuận thuần từ HĐTC (21.461) (66.423) (44.962) 209,51% (56.038) 10.385 -15,63%
10 Thu nhập khác 1.434 133 (1.301) -90,73% 1.547 1.414 1063,16%
11 Chi phí khác 1.204 8 (1.196) -99,34% 930 922 11525,00%
12 Lợi nhuận khác 230 125 (105) -45,65% 617 492 393,60%
13 Tổng lợi nhuận trước thuế 11.681 22.573 10.892 93,25% 23.765 1.192 5,28%
14 Thuế TNDN phải nộp 1.634 4.740 3.106 190,09% 5.941 1.201 25,34%
15 Lợi nhuận sau thuế 10.047 17.833 7.786 77,50% 17.824 (9) -0,05%
(Báo cáo tài chính các năm 2007, 2008, 2009 – phòng kế toán)
Bảng 2: Đánh giá tổng quan kết quả kinh doanh 3 năm 2007, 2008, 2009
Đơn vị tính: Triệu đồng
ST
T
Chỉ tiêu
Năm
2007
Năm 2008 Năm 2009

Tốc độ tăng
trưởng trung bình
3 năm
1
Doanh thu bán
hàng và cung cấp
dịch vụ
691.002 1.795.077 1.338.590 62,84%
2 Giá vốn bán hàng
646.836 1.691.416 1.247.917 62,98%
3 Lợi nhuận sau thuế
10.037 17.833 17.824 38,81%
(Nguồn phòng kế toán)
Đại học Thương Mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
Luận văn tốt nghiệp Đàm Thị Ngọc - Lớp K42A6
Nhận xét:
Theo số liệu phân tích tổng quan thì qua 3 năm kinh doanh hoạt động, với sự nỗ lực
cố gắng công ty đã đạt những kết quả kinh doanh nhất định, trung bình trong 3 năm
doanh thu tăng 62,84%, chi phí hàng bán hàng tăng 62,98%, lợi nhuận tăng 38,81%.
Cụ thể hơn, năm 2008 so với năm 2007:
- Doanh thu tăng 159,78% (tương đương 1.104.075 triệu) từ 691.00 triệu lên
1.795.007 triệu
- Chi phí bán hàng tăng 108,61% (tương đương 3. 115 triệu) từ 2.868 triệu lên 5.983
triệu.
- Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh tăng 170,03% (tương đương 55.959
triệu) từ 32.912 triệu lên 88.871 triệu.
Năm 2009 so với năm 2008:
- Doanh thu giảm 24,32% (tương đương 436.487 triệu) xuống còn 1.358.590 triệu.
- Chi phí bán hàng tăng 2,79% (tương đương 167 triệu) đạt mức 6.150 triệu.
- Doanh thu thuần kinh doanh bán hàng giảm mạnh 39, 17% (tương đương 9.685

triệu) chỉ còn 5.337 triệu.
- Lợi nhuận giảm nhẹ 0,05 % (tương đương 5 triệu đồng) đạt mức 17.824 triệu.
Có thể thấy kết quả kinh doanh của công ty thép Mê Lin chịu ảnh hưởng và phản
ánh khá chính xác tình hình khủng hoảng kinh tế ở Việt Nam cũng như khủng hoảng
kinh tế toàn cầu. Cuối năm 2008 kinh tế thế giới bắt đầu khủng hoảng, tuy nhiên các
doanh nghiệp Việt Nam chỉ thực sự chịu ảnh hưởng vào năm 2009. Ba tháng đầu năm
2009, sức tiêu thụ thép của toàn thị trường giảm mạnh so với cùng kỳ năm 2008, có
lúc chỉ còn một nửa, với thép cán nguội là 50,4%, ống thép hàn 44,29% và tôn mạ
kẽm, sơn phủ màu 41,87% so với cùng kỳ. Đỉnh điểm là vào tháng 4/2009, sự thu hẹp
của thị trường tiêu thụ khiến các doanh nghiệp buộc phải giảm mạnh giá bán, thậm chí
chấp nhận bán dưới giá thành, tạo ra sự cạnh tranh quyết liệt. Trong khi đó, năm 2009
công ty còn lại một lượng lớn hàng tồn kho của năm 2008 với giá trị 375.645 trđ, do
thời điểm nhập khẩu giá mua tương đối cao từ 17.000 đ/kg đến 21.000 đ/kg nhưng đến
thời điểm bán hàng giá bán chỉ còn khoảng 10.500 đ/kg đến 11.500 đ/kg như vậy mặc
dù sản lượng bán ra của công ty tương đối cao nhưng doanh thu thấp, công ty phải
gánh chịu một phần thua lỗ do giá bán sản phẩm tồn kho năm 2008. Đây là một trong
số những lý do làm cho doanh thu và lợi nhuận của công ty giảm mạnh trong năm
2009.
3.4. Môi trường kinh doanh của công ty
3.4.1. Môi trường bên trong
Đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh: Ban lãnh đạo Công ty có nhiều kinh nghiệm
trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thép, có tâm huyết với công ty, là những người
có uy tín trong nội bộ công ty cũng như với các đối tác, năng động và nhạy bén với sự
Đại học Thương Mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
Luận văn tốt nghiệp Đàm Thị Ngọc - Lớp K42A6
thay đổi của thị trường, có tầm nhìn và chiến lược kinh doanh rõ ràng, có tuổi đời và
tuổi nghề đủ khả năng điều hành công ty phát triển ổn định, lâu dài, thực tế qua những
năm vừa qua mặc dù đúng trước tình hình tài chính khó khăn của Việt Nam cũng như
Thế giới, Ban lãnh đạo công ty đã điều hành doanh nghiệp luôn có tình hình hoạt động
sản xuất kinh doanh hiệu quả và phát triển. Cụ thể:

Bà Lê Thị Hương Giang – sinh năm 1968, chủ tịch hội đồng quản trị,tốt nghiệp
Đại học ngoại ngữ Hà Nội, Đại học Ngoại thương Hà Nội, với thời gian làm việc lâu
năm tại văn phòng đại diện Nippon Steel Trading tại Hà Nội (Trưởng phòng bán hàng)
nên đã xây dựng được mối quan hệ rất tốt đối với nhà cung cấp, vì vậy luôn nhận được
nhiều ưu đãi về giá và phương thức thanh toán của Nippon Steel, cũng như một số hãng
khác như Acelor, SeaTrading và có mối quan hệ tốt với lượng khách hàng tiêu thụ
trong nước
Ông Phạm Quang - Giám đốc, sinh năm 1970, kỹ sư tốt nghiệp Đại học Bách khoa
Hà Nội, từng làm Phó giám đốc Công ty TNHH Đông Á, văn phòng đại diện Nippon
Steel Trading tại Hà Nội. Ông Phạm Quang điều hành chung hoạt động của Công ty,
trực tiếp phụ trách hoạt động sản xuất kinh doanh và bán hàng.
Cán bộ quản lý kinh doanh khác của công ty hầu hết là người đã tham gia công
tác tại Mêlin từ những ngày đầu thành lập, có thể nói là những người có kinh nghiệm
tốt trong lĩnh vực kinh doanh sắt thép của công ty, am hiểu thị trường, khách hàng.
Tuy nhiên họ là những người không được đào tạo về quản lý, kiểm tra kiểm soát.
Cán bộ công nhân viên kinh doanh: hầu hết cán bộ nhân viên kinh doanh của
công ty đều tốt nghiệp các trường đại học, tất cả đều trẻ, năng động, sáng tạo nhiệt tình
trong công việc. Tuy nhiên hầu hết không có trình độ giao tiếp tiếng Anh, am hiểu về
vi tính và thiết bị văn phòng cũng hạn chế, hiểu biết về xuất nhập khẩu không sấu, hạn
chế trong giao thương quốc tế.
Cơ sở vật chất hạ tầng, kỹ thuật: Nhà máy sản xuất của Công ty được xây dựng
trên diện tích đất 30.016 m2 thuê tại KCN Quang Minh - Mê Linh - Hà Nội đã được
đầu tư hoàn chỉnh nhà xưởng sản xuất kiêm hệ thống kho chữa: 03 nhà diện tích 6.464
m
2
có kết cấu cột kèo thép, tường bao che bằng tôn, mái tôn kiểu Austnam, có hệ
thống cẩu trục, palăng từ 5 tấn đến 20 tấn, nền bê tông chịu lực, bên cạnh đó công ty
cũng xây dựng nhà điều hành sản xuất: 512m
2
, nhà văn phòng làm việc 594m

2
, Nhà ở
công nhân 436 m
2
, trạm biến áp và các công trình phụ trợ khác như sân bãi, đường nội
bộ, vườn hoa…Quy cách, vật liệu theo đúng tiêu chuẩn xây dựng nhà xưởng, khung
thép mái tôn, nền bê tông.
Công ty TNHH thép Mêlin đã trang bị đầy đủ hệ thống thông tin giao dịch hỗ trợ
bán hàng bao gồm điện thoại, fax, vi tính nối mạng, và trang thiết bị cần thiết khác.
Đại học Thương Mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
Luận văn tốt nghiệp Đàm Thị Ngọc - Lớp K42A6
Văn hóa doanh nghiệp: công ty có chính sách khá tốt đối với nhân viên, có chế
độ nhà ăn miễn phí sáng trưa, đáp ứng chỗ ở cho nhân viên có nhu cầu, chế độ lương
thưởng, kỷ luật rõ ràng. Không những vậy mà quan hệ nhân viên – sếp, cũng như quan
hệ giữa các đồng nghiệp khá tốt, tất cả đang chung tay xây dựng thương hiệu thép Mê
lin vững mạnh, uy tín trên thị trường thép Việt Nam.
3.4.2. Môi trường bên ngoài
3.4.2.1. Môi trường ngành:
Nhà cung cấp: Thép cuộn của Công ty thép Mêlin được nhập khẩu từ các nhà
máy sản xuất thép hàng đầu trên thế giới như: Nippon Steel (Nhật Bản), Posco (Hàn
Quốc), Bluescope (Australia), SUS (Thái Lan), Baosteel (Trung Quốc), Ngoài nhập
khẩu thép trực tiếp từ nước ngoài, công ty cũng mua hàng từ những bạn hàng trong
nước như: Công ty sắt thép Cửu Long, Công ty CP thép Thịnh Việt, Công ty CP
SXTM Đa Liên, Công ty Cp Hữu Liên Á Châu, Công ty TNHH Thép Việt Nga, Công
ty TNHH Posco Việt Nam, Công ty TNHH Thép Minh Hoàng, Công ty TNHH Thép
An Thịnh, Công ty Cp Xuân Hưng …
Những sản phẩm chất lượng hàng đầu, giá cả hợp lý là lợi thế canh tranh của doanh
nghiệp, đặc biệt giảm tải công kiểm soát chất lượng hàng bán trong hoạt động bán
hàng, tạo độ tin cậy với khách hàng. Đa dạng hóa nhà cung cấp khiến Mê Lin chủ
động nguồn hàng của mình, đáp ứng nhu cầu khách hàng.

Khách hàng: Khách hàng của công ty rất đa dạng thuộc nhiều loại hình tổ chức
doanh nghiệp khác nhau, gồm nhiều lĩnh vực, đa ngành nghề, trải rộng trên toàn quốc
(tham khảo phụ lục bảng danh sách khách hàng công ty thép Mê Lin)
Năm 2009,Công ty cũng tiến hành tái xuất thép lá cán nguội, thép cuộn mạ màu,
tôn lạnh cho một số công ty tại Indonesia và Bangladesh tuy nhiên đây chỉ là giải pháp
tình thế để luân chuyển được vốn ngoại tệ vì trong năm 2009 tình trạng ngoại tệ trong
nước khan hiếm công ty đã mở hướng xuất khẩu để thu nguồn ngoại tệ thanh toán các
khoản nợ bằng ngoại tệ. Mục tiêu chủ yếu của Công ty vẫn là đáp ứng nhu cầu thị
trường trong nước.
Khách hàng càng đa dạng thì việc đáp ứng nhu cầu từng khách hàng càng khó
khăn, đội ngũ nhân viên bán hàng yêu cầu cần có trình độ cao, quản lý bán hàng chặt
chẽ.
Đối thủ cạnh tranh: Công ty TNHH thép Mêlin là doanh nghiệp nhập khẩu và
gia công các sản phẩm thép tấm cuộn cán nóng, cán nguội. Đối thủ của Mêlin là những
doanh nghiệp cùng lĩnh vực nhập khẩu thép trên cả nước, đặc biệt quan trọng là những
doanh nghiệp sản xuất thép cán nóng, cán nguội trong nước đang được bảo hộ đắc lực
từ phía nhà nước đang dần lớn mạnh (tham khảo phụ lục đối thủ cạnh tranh Mê Lin).
3.4.2.2. Môi trường vĩ mô:
Môi trường tự nhiên: khí hậu thay đổi, những thảm họa thiên tai là một yếu tố
bất lợi không nhỏ trong công tác bảo quản, dự trữ, vận chuyển hàng hóa trong hoạt
Đại học Thương Mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
Luận văn tốt nghiệp Đàm Thị Ngọc - Lớp K42A6
động bán hàng, do thép là mặt hàng chịu tác động khá lớn các yếu tố độ ẩm, mưa…
của thời tiết.
Môi trường kinh tế trong nước: Kinh tế - xã hội Việt Nam tăng trưởng cao
trong những năm gần đây, nhu cầu tái thết nền kinh tế đòi hỏi lượng thép khá lớn,
trong khi sản xuất thép trong nước mới đang ở giai đoạn đầu, chủ yếu là sản xuất thép
xây dựng và chỉ tập trung cho các công đoạn sản xuất ở hạ nguồn (nhập phôi để cán
sản phẩm). Vì vậy, lượng nguyên liệu và sản phẩm thép nhập khẩu vào Việt Nam
những năm gần đây tăng mạnh và sẽ tiếp tục tăng cao. Theo thông tin của Hiệp hội

Thép Việt Nam nhu cầu thép ở Việt Nam tăng đến 15% trong năm 2010 này vì những
dự án xây dựng vốn bị đình trệ vì vụ suy thoái kinh tế toàn cầu giờ đây đang được thực
hiện lại trong lúc nền kinh tế Việt Nam bắt đầu phục hồi.
Tuy nhiên khủng hoảng kinh tế, sự bất ổn trên thị trường tiền tệ, những khó
khăn trong nguồn vốn từ các ngân hàng, việc tiền đồng bị mất giá (5,4% trong năm
2009)… cũng khiến cho hàng hóa nhập khẩu trở nên đắt đỏ, ảnh hưởng tới nhập khẩu
và tiêu thụ thép nhập khẩu.
Môi trường công nghệ:Công nghệ phát triển như vũ bão, có thể nói là chóng
mặt, từ phần cứng tới phần mềm, khiến doanh nghiệp luôn phải lựa chọn, nâng cấp hệ
thống máy móc của mình để có thể quản lý công tác mua bán và quản lý con người của
mình tốt nhất, để có thể theo sát các đối thủ cạnh tranh, nâng cao doanh số và lợi
nhuận bán hàng. Điều này ảnh hưởng tới nguồn vốn côn ty và thời gian đào tạo nhân
viên sử dụng trang thiết bị mới.
Môi trường chính sách ,pháp luật: Để khắc phục khủng hoảng kinh tế,Việt
Nam đã sử dụng gói kích cầu trị giá khoảng 6 tỷ USD có tác động rất tốt đến sức tiêu
thụ sản phẩm thép, khiến thị trường thép trong nước mở rộng đáng kể. Nhiều dự án
xây dựng hạ tầng cơ sở, xây dựng nhà ở nông thôn, nhà ở cho công nhân khu công
nghiệp, nhà ở cho người thu nhập thấp và nhà ở cho sinh viên được tiếp thêm vốn đã
được triển khai.
Việc Chính phủ chủ trương đẩy mạnh phát triển hệ thống cảng biển Việt Nam
đến năm 2020, định hướng đến năm 2030 với tổng kinh phí đầu tư đến năm 2020 vào
khoảng 360.000-440.000 tỷ đồng, cùng với nhiều chương trình đầu tư hạ tầng khác
(giao thông, phát triển đô thị, nhà ở ) trong năm 2010, tiếp tục mở ra cơ hội cho các
doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh thép Việt Nam trong năm 2010.
Tuy nhiên thời gian gần đây có khá nhiếu chính sách được thiết lập nhằm bảo
hộ, phát triển nền sản xuất thép trong nước gây khó khăn cho các nhà nhập khẩu sản
phẩm thép. Ví dụ các chính sách về thuế nhập khẩu được điều chỉnh theo hướng có lợi
cho sản xuất thép trong nước, như tăng thuế nhập khẩu phôi thép từ 5% lên 8%; tăng
thuế nhập khẩu thép xây dựng từ 12% lên 15%, thép cuộn cán nguội từ 7% lên 8%,
thép lá mạ kẽm và sơn phủ màu từ 12% lên 13%; tăng thuế nhập khẩu thép cuộn hợp

kim bora dùng trong xây dựng từ 0% lên 10%; tăng thuế nhập khẩu cáp thép từ 0% lên
Đại học Thương Mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
Luận văn tốt nghiệp Đàm Thị Ngọc - Lớp K42A6
3%… Sự kém ổn định trong chính sách nhập khẩu nói riêng và chính sách kinh tế nói
chung của Việt Nam là thách thức và bài toán khó giải đối với các doanh nghiệp thép
nhập khẩu như Mê lin.
Môi trường kinh doanh quốc tế: Việt Nam đã gia nhập tổ chức Thương mại thế
giới WTO được hơn 3 năm, thị trường rộng mở với tất cả các doanh nghiệp thép Việt
Nam bao gồm cả doanh nghiệp sản xuất hay doanh nghiệp nhập khẩu. Các doanh
nghiệp có thể tiến hành xuất khẩu hoặc tái xuất các sản phẩm thu lợi nhuận tại thị
trường nước ngoài. Đồng thời các doanh nghiệp cũng đối mặt với sự cạnh tranh khốc
liệt từ doanh nghiệp nước ngoài xâm nhập thị trường Việt Nam, đó là vấn đề tất yếu.
Việt Nam cũng đang trong quá trình thực hiện các cam kết hội nhập khó có thể
tiếp tục hạn chế nhập khẩu bảo vệ nền sản xuất thép trong nước bằng cách tăng thuế
nhập khẩu hay ấn định hạn ngạch nhập khẩu vì làm như vậy là trái với các thỏa thuận
thương mại tự do, nhưng chính phủ có thể đạt được mục tiêu này bằng cách áp dụng
biện pháp kiểm soát chất lượng chặt chẽ hơn đối với các sản phẩm thép nhập khẩu.
Hội nhập kinh tế quốc tế vừa là thách thức vừa là cơ hội cho thép nhập khẩu nói
chung, với Thép Mêlin nói riêng. Mê lin phải đối mặt với việc thuế xuất bảo vệ kinh tế
trong nước nhưng có thể đẩy mạnh tái xuất, tiêu thụ ra thị trường nước ngoài, điều này
yêu cầu Mê lin cần tăng cường chất lượng công tác kiểm soát hoạt động bán hàng hơn.
3.4.3. Các nhân tố khác
Ngoài các nhân tố vi mô, vĩ mô đã nêu trên còn nhiều các nhân tố ảnh hưởng tới bán
hàng và kiểm soát bán hàng như vốn và uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp trên thị
trường…
3.5. Kết quả điều tra phỏng vấn
3.5.1. Kết quả điều tra
Để đánh giá sát thực công tác kiểm soát bán hàng của công ty thép Mê Lin em đã
sử dụng phiếu điều tra. Tổng số phiếu điều tra phát ra cho 8 cán bộ nhân viên phòng kế
hoạch kinh doanh ngày 15/4/2010, thu lại đủ 8 phiếu ngày 22/4/2010. Kết quả phiếu

điều tra như sau:
1- Thời gian công tác tại công ty của các nhân viên kinh doanh:
- Dưới 1 năm: 12,5%
- 1-3 năm: 57,5%
- Trên 3 năm: 25%
2- Tầm quan trọng của kiểm soát bán hàng trong doanh nghiệp thương mại: 100%
khẳng định là kiểm soát bán hàng là hoạt động quan trong trong doanh nghiệp.
3- Tình hình kiểm soát bán hàng tại công ty TNHH thép Mê lin
- Rất tốt: 12,5%.
- Tốt: 75%
- Bình thường: 12,5%
- Không tốt: 0%
Đại học Thương Mại Khoa Quản trị doanh nghiệp