Hoàn thiện quy trình đào tạo bồi dưỡng nhân viên buồng tại khách sạn Thượng Hải – Vinh – Doanh nghiệp tư nhân Hằng Hải, Nghệ An


Trong quá trình thực tập tại khách sạn Thượng Hải – Vinh, Nghệ An, từ những
vấn đề trên thực tế tình hình kinh doanh của khách sạn, em đã nghiên cứu và hoàn
thành khoá luận tốt nghiệp với đề tài “Hoàn thiện quy trình đào tạo bồi dưỡng nhân
viên buồng tại khách sạn Thượng Hải – Vinh – doanh nghiệp tư nhân Hằng Hải, Nghệ
An”.
Em xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS. Nguyễn Thị Nguyên Hồng –
Trưởng bộ môn Quản trị Doanh nghiệp Du lịch đã tận tình chỉ bảo và giúp đỡ em
trong quá trình nghiên cứu đề tài để hoàn thành tốt khoá luận tốt nghiệp. Em xin gửi
lời cảm ơn đến toàn thể các thầy, cô giáo trong trường Đại học Thương mại nói chung
và các thầy, cô giáo trong khoa Khách sạn – Du lịch nói riêng đã tạo điều kiện tốt nhất
để em có thể hoàn thành bài khoá luận tốt nghiệp này.
Đồng thời, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban giám đốc và tập thể các cô
chú, anh chị nhân viên trong khách sạn Thượng Hải – Vinh đã tạo điều kiện cho em
thực tập và nhiệt tình hướng dẫn em trong quá trình em thực tập tại khách sạn.

Hà Nội, ngày 25 tháng 4 năm 2014

 

1
1
!!
"#!$%$&'
Bảng 2.1. Bảng tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn
Bảng 2.2. Trình độ và cơ cấu lao động buồng của khách sạn Thượng Hải – Vinh
Bảng 2.3. Nhu cầu đào tạo bồi dưỡng nhân viên buồng của khách sạn Thượng Hải –
Vinh
Bảng 2.4. Chi phí đào tạo bồi dưỡng nhân viên buồng tại khách sạn Thượng Hải –
Vinh
Bảng 2.5. Kết quả đào tạo bồi dưỡng nhân viên buồng tại khách sạn Thượng Hải –

Vinh
Bảng 3.1. Mục tiêu kinh doanh của khách sạn Thượng Hải – Vinh năm 2014
2
2
"#!()*+,-
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn Thượng Hải – Vinh
3
3
4
.(/'
01234567
Trong những năm gần đây, khoa học kỹ thuật phát triển nhanh chóng, cùng với
nó là bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế của nước ta làm cho các doanh nghiệp không
chỉ cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà còn nhiều doanh nghiệp nước
ngoài. Đồng thời, đời sống của con người được cải thiện, nhu cầu du lịch ngày càng
tăng, kèm theo đó là những yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch vụ của khách hàng.
Kinh doanh khách sạn cũng không nằm ngoài sự cạnh tranh nói trên, doanh nghiệp này
có thể bắt chước các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp khác mà không có bằng
chứng nào có thể chứng minh được là của ai vì sản phẩm dịch vụ là vô hình. Nhưng
thông qua nguồn nhân lực doanh nghiệp khẳng định được uy tín và vị trí của mình,
khách hàng có thể cảm nhận được chất lượng dịch vụ của khách sạn, nhân viên có kỹ
năng, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao sẽ làm cho các sản phẩm dịch vụ của khách
sạn trở nên khác biệt so với các khách sạn khác. So với các nước trên thế giới thì
khách sạn ở nước ta có ít kinh nghiệm trong quản lý và kinh doanh, người lao động
chưa có trình độ chuyên môn nghiệp vụ tốt. Do vậy, để hạn chế tác động của sự cạnh
tranh và đạt được sự hài lòng cao nhất của khách sạn thì nhà quản trị cũng như người
làm kinh doanh phải chú trọng đào tạo và bồi dưỡng nhân viên về cả chuyên môn,
nghiệp vụ lẫn phẩm chất, đạo đức để tạo ra đội ngũ nhân viên giỏi, chất lượng cao để
đáp ứng tốt nhu cầu đặt ra và sự thoả mãn tối đa cho khách hàng.
Nhận biết được tầm quan trọng cảu vấn đề đó mà ban lãnh đạo khách sạn

Thượng Hải – Vinh đã quan tâm và chú trọng đến quy trình đào tạo bồi dưỡng nhân
lực. Tuy nhiên, trên thực tế, sau thời gian thực tập tại khách sạn Thượng Hải – Vinh,
em nhân thấy quy trình đào tạo và bồi dưỡng vẫn còn nhiều hạn chế. Nhân viên buồng
tại khách sạn Thượng Hải – Vinh khá đông nhưng trình độ chuyên môn, nghiệp vụ,
giao tiếp chưa cao do hình thức và phương pháp đào tạo và bồi dưỡng chưa đa dạng,
phong phú và cũng không mang lại hiệu quả cao. Do vậy, em chọn đề tài “Hoàn thiện
quy trình đào tạo bồi dưỡng nhân viên buồng tại khách sạn Thượng Hải – Vinh –
Doanh nghiệp tư nhân Hằng Hải, Nghệ An” làm đề tài khoá luận tốt nghiệp của mình.
5
895945:;67
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn
thiện quy trình đào tạo bồi dưỡng nhân viên buồng tại khách sạn Thượng Hải – Vinh,
Nghệ An để có được đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, có khả
năng giao tiếp với khách hàng khi cần thiết, giúp nhân viên có được những kỹ năng
cần thiết và đầy đủ. Từ đó, nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của khách sạn.
Từ mục tiêu nghiên cứu trên, xác định các nhiệm vụ cụ thể sau:
- Hệ thống hoá những cơ sở lý luận cơ bản về quy trình đào tạo bồi dưỡng nhân
lực trong khách sạn.
- Tìm hiểu, đánh giá, phân tích về thực trạng quy trình đào tạo bồi dưỡng nhân
viên buồng tại khách sạn Thượng Hải – Vinh.
- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện quy trình đào tạo bồi
dưỡng nhân viên buồng tại khách sạn Thượng Hải – Vinh.
<=>4567
- Về nội dung: Khoá luận tập trung nghiên cứu đến các vấn đề lý luận và thực
tiễn về quy trình đào tạo bồi dưỡng nhân viên buồng tại khách sạn.
- Về thời gian: Khoá luận sử dụng các tài liệu về thực trạng quy trình đào tạo
bồi dưỡng nhân viên buồng tại khách sạn Thượng Hải – Vinh trong hai năm 2012,
2013, các giải pháp và kiến nghị đến năm 2020.
- Về không gian: Các vấn đề liên quan đến quy trình đào tạo bồi dưỡng nhân

viên buồng tại khách sạn Thượng Hải – Vinh được nghiên cứu trong phạm vi khách
sạn Thượng Hải – Vinh.
?@@4567
4.1. Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước
Trong quá trình nghiên cứu đề tài, em có tham khảo một số tài liệu, luận văn và
khoá luận:
Sách và tài liệu
1. PGS.TS. Nguyễn Thị Nguyên Hồng, Bài giảng kinh tế doanh nghiệp dịch vụ
du lịch, Khoa khách sạn- du lịch, Trường Đại học Thương Mại.
6
2. PGS.TS. Nguyễn Doãn Thị Liễu (2011), Giáo trình Quản trị tác nghiệp
doanh nghiệp du lịch, NXB Thống kê.
3. PGS.TS. Hoàng Văn Hải, Ths. Vũ Thuỳ Dương (2011), Giáo trình quản trị
nhân lực, NXB Thồng kê.
Luận văn, khoá luận tốt nghiệp
1. Phạm Quang Trung, (2008), Hoàn thiện đào tạo nhân lực tại bộ phận kinh
doanh lưu trú của khách sạn Bảo Sơn, Hà Nội, Luận văn tốt nghiệp, Trường Đại học
Thương mại.
2. Nguyễn Thị Thu Thuỷ (2012) Hoàn thiện chương trình đào tạo và bồi dưỡng
nhân lực tại khách sạn Dream Hotel, Vĩnh Phúc, Luận văn tốt nghiệp, Trường Đại học
Thương mại.
3. Vũ Thị Thuý Hà (2013), Hoàn thiện chương trình đào tạo và bồi dưỡng
nhân viên nhà hàng tại khách sạn Sao Đỏ, Công ty Cổ phần Công nghiệp Dịch vụ Cao
Cường, Hải Dương, Khoá luận tốt nghiệp, Trường Đại học Thương mại.
4. Thân Thị Mỹ Dung (2013), Hoàn thiện tổ chức công tác đào tạo nhân viên
tại khách sạn Long Biên, Khóa luận tốt nghiệp, Trường Đại học Thương mại.
4.2. Tình hình nghiên cứu đề tài ngoài nước
William S. Gray, Salvatore C. Liguori (2003), Hotel and motel management
and operations, PH/PTR, University of Pennsylvania.
4.3. Nhận xét chung

Các tài liệu và luận văn đã nghiên cứu những vấn đề cơ bản của khách sạn, kinh
doanh khách sạn, về quản trị nhân lực trong khách sạn, đã đưa ra những lý luận chung
và nghiên cứu về công tác tuyển dụng, bố trí và sử dụng lao động, công tác đánh giá
và đãi ngộ của khách sạn. Trong đó, tình hình nghiên cứu về đào tạo bồi dưỡng nhân
lực tại khách sạn đã được chú trọng, thong qua tìm hiểu, phân tích các phương pháp,
hình thức, nội dung đào tạo và bồi dưỡng nhân lực của khách sạn hoặc một bộ phận cụ
thể của khách sạn, nghiên cứu thực trạng về đào tạo và bồi dưỡng nhân lực của khách
sạn, dựa vào các dự báo và quan điểm về đào tạo và phát triển khách sạn, từ đó đưa ra
các kiến nghị và giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại khách
sạn. Tuy nhiên, chưa có luận văn hay tài liệu nào nghiên cứu về quy trình đào tạo bồi
dưỡng nhân lực tại khách sạn Thượng Hải – Vinh, Nghệ An. Vì vậy, đề tài “Hoàn
7
thiện quy trình đào tạo bồi dưỡng nhân viên buồng tại khách sạn Thượng Hải – Vinh”
không trùng với các công trình nghiên cứu đã công bố.
AB315CDE5F
Nội dung chính của khoá luận bao gồm ba chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về quy trình đào tạo bồi dưỡng nhân
lực trong khách sạn
Chương 2: Thực trạng quy trình đào tạo bồi dưỡng nhân viên buồng tại khách
sạn Thượng Hải – Vinh – Doanh nghiệp tư nhân Hằng Hải, Nghệ An
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện quy trình
đào tạo bồi dưỡng nhân viên buồng tại khách sạn Thượng Hải – Vinh
G%0HIJ,K(LM'N$,LO'PQ+(RS
TS$)"GU%VWQS%BXT
00BDE5F7Y5Z EZCD[>
1.1.1. Khách sạn và đặc điểm kinh doanh của khách sạn
a. Khái niệm về khách sạn và kinh doanh khách sạn
* Khái niệm khách sạn
Khách sạn là một bộ phận quan trọng của kinh doanh du lịch. Khách sạn là loại
hình kinh doanh có đặc điểm toàn cầu, dựa trên tiêu chuẩn và thông lệ quốc tế. Theo

Thông tư 88/2008TT-BVHTTDL, khách sạn là cơ sở lưu trú du lịch, có quy mô từ
mười buồng trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị và dịch vụ cần
thiết phục vụ cần thiết phục vụ khách lưu trú và sử dụng dịch vụ.
Khách sạn là cơ sở lưu trú du lịch chủ yếu, đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng và
tiện nghi cần thiết phục vụ khách du lịch lưu trú, đáp ứng một số yêu cầu của khách
về: nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi giải trí và các dịch vụ khác.
*Khái niệm kinh doanh khách sạn
Kinh doanh khách sạn là kinh doanh dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống và dịch vụ
bổ sung cho khách nhằm mục đích lợi nhuận. Hoạt động kinh doanh của khách sạn sản
xuất và bán các sản phẩm dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của khách trong thời gian đi
du lịch.
*Các hoạt động kinh doanh của khách sạn
Hoạt động kinh doanh của khách sạn gồm ba nội dung chính:
8
- Hoạt động kinh doanh lưu trú: hoạt động kinh doanh dịch vụ cơ bản của khách
sạn, cung cấp các dịch vụ cho thuê buồng ngủ chủ yếu đáp ứng nhu cầu của khách du
lịch. Hoạt động của khách sạn trong quá trình sản xuất và cung ứng dịch vụ lưu trú dựa
trên việc sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn và hoạt động phục vụ của nhân
viên.
- Hoạt động kinh doanh ăn uống: gồm các hoạt động chế biến, bán và phục vụ
nhu cầu ăn uống của khách hàng. Đa phần các khách sạn đều tổ chức hoạt động kinh
doanh ăn uống, trước hết đáp ứng nhu cầu của khách lưu trú, bên cạnh còn đáp ứng
nhu cầu của dân cư địa phương.
- Hoạt động kinh doanh dịch vụ bổ sung: khách sạn có thể kinh doanh thêm các
dịch vụ bổ sung bằng cách cung cấp các dịch vụ như giặt là, massage, điện thoại, đổi
tiền, hội nghị, hội trường,…nhằm thoả mãn nhu cầu cơ bản và bổ sung cho khách, là
những dịch vụ tạo điều kiện cho việc lưu lại ở khách sạn của khách.
b. Đặc điểm kinh doanh khách sạn
- Kinh doanh khách sạn chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố tài nguyên du lịch. Tài
nguyên du lịch ảnh hưởng mạnh đến hoạt động kinh doanh của khách sạn. Số lượng tài

nguyên, khả năng tiếp cận của tài nguyên du lịch ảnh hưởng đến quy mô khách sạn.
Giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên tác động đến việc thiết kế và đầu tư xây dựng
khách sạn, tác động đến thứ hạng khách sạn, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của
khách sạn.
- Sản phẩm kinh doanh khách sạn chủ yếu là sản phẩm dịch vụ. Mô hình kinh
doanh của các khách sạn điển hình là lưu trú, ăn uống và dịch vụ bổ sung. Sản phẩm
kinh doanh có tính tổng hợp: sản phẩm trong kinh doanh khách sạn cung cấp cho
khách hàng sự tiện nghi và thoải mái khi lưu trú, đem lại những phút giây nghỉ ngơi,
thư giãn thông qua các hoạt động ăn uống, vui chơi giải trí, thông tin,… Chính các sản
phẩm tổng hợ này tạo nên sự khác biệt to lớn giữa kinh doanh khách sạn với kinh
doanh các cơ sở lưu trú khác.
- Khách hàng tiêu dùng sản phẩm dịch vụ khách sạn chủ yếu là khách du lịch.
Khách hàng tiêu dung dịch vụ khách sạn bao gồm cả khách du lịch và dân địa phương.
Nhu cầu của dân cư địa phương chủ yếu là nhu cầu về các dịch vụ đơn lẻ của khách
sạn như ăn uống, giải trí. Phần lớn các sản phẩm dịch vụ trong khách sạn được tạo ra
9
nhằm thoả mãn nhu cầu của khách du lịch. Các dịch vụ lưu trú và dịch vụ bổ sung gắn
với lưu trú chủ yếu phục vụ khách du lịch.
- Kinh doanh khách sạn đòi hỏi nhiều vốn đầu tư và nhân lực.
Kinh doanh khách sạn đòi hỏi lượng vốn đầu tư ban đầu và đầu tư cố định rất
cao do phải đầu tư nhiều vào cơ sở hạ tầng và sơ sở vật chất. Trong quá trình sản xuất
kinh doanh, những chi phí cho việc duy trì, bồi dưỡng, sửa chữa trang thiết bị, chi phí
cho công tác quản trị nhân lực cũng cần có một nguồn vốn tương đối ổn định.
Kinh doanh khách sạn là ngành dịch vụ nên khả năng tự động hoá là rất khó,
khó sử dụng máy móc, công nghệ cao để thay thế con người. Nhân viên trong khách
sạn phải làm việc 24/24 giờ mỗi ngày, công việc mang tính chuyên môn cao. Do vậy,
kinh doanh khách sạn cần sử dụng một lượng lớn lao động để có thể đảm bảo được
chất lượng sản phẩm cũng như sự an toàn của người lao động.
- Kinh doanh khách sạn mang tính thời vụ rõ nét. Kinh doanh khách sạn còn
chịu nhiều tác động của tài nguyên du lịch, những biến động của tự nhiên ảnh hưởng

đến giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch, từ đó tác động đến cung và cầu du
lịch đến các điểm đến du lịch biến động lặp đi lặp lại hàng năm. Do đó, tạo tính thời
vụ trong kinh doanh du lịch. Tình thời điểm, thời vụ trong kinh doanh khách sạn là sự
tập trung không đều đặn của nhu cầu du lịch vào các thời điểm nhất định. Nó gây
không ít khó khăn cho hoạt động sản xuất, kinh doanh khách sạn.
1.1.2. Đặc điểm lao động trong kinh doanh khách sạn
a. Khái niệm lao động và các loại lao động trong kinh doanh khách sạn
Lao động trong khách sạn là một bộ phận lao động xã hội cần thiết được phân
công để thực hiện việc sản xuất và cung ứng các hàng hoá, dịch vụ du lịch cho khách
du lịch. Lao động trong khách sạn hình thành và phát triển trên cơ sở phát triển lực
lượng sản xuất và phân công lao động xã hội.
Căn cứ vào yêu cầu của hoạt động kinh doanh khách sạn, đội ngũ lao động
được chia làm hai nhóm: Lao động quản trị và lao động thực hiện.
* Lao động quản trị:
Giám đốc doanh nghiệp là nhà quản trị cấp cao cấp đóng vai trò quyết định sự
thành công hay thất bại của doanh nghiệp, là người đề ra các chiến lược kinh doanh và
chịu trách nhiệm chung về hoạt động của doanh nghiệp theo pháp luật hiện hành.
10
Phó giám đốc doanh nghiệp là người do giám đốc doanh nghiệp uỷ quyền phụ
trách từng lĩnh vực công tác nhất định trong hoạt động kinh doanh.
Trưởng các phòng chức năng là những nhà quản trị cấp trung gian, là những
chuyên gia chức năng giỏi, có nhiều kinh nghiệm và trình độ phù hợp với công việc.
Trưởng các bộ phận tác nghiệp là người trực tiếp giám sát, quản lý nhân viên ở
các bộ phận tác nghiệp, chịu trách nhiệm điều hành một bộ phận tác nghiệp.
Quản trị viên là những người đảm nhận công việc trợ lý hay tham mưu cho
giám đốc doanh nghiệp.
*Lao động thực hiện:
Nhân viên marketing: Là nhưng nhân viên của phòng marketing chuyên nghiên
cứu về thị trường theo sự phân công của trưởng phòng marketing.
Nhân viên lễ tân: Là những nhân viên giỏi, có trình độ và hiểu biết rộng, có

nhiệm vụ thay mặt giám đốc đón tiếp khách.
Nhân viên buồng: Là lao động làm ở bộ phận buồng, có nhiệm vụ kinh doanh
buồng ở đáp ứng nhu cầu lưu trú cho khách.
Nhân viên bàn, bar: Là những lao động làm việc ở bộ phận bàn, bar có nhiệm
vụ đáp ứng nhu cầu ăn uống của khách trong nhà hàng, khách sạn.
Nhân viên bếp: Là những lao động làm việc ở bộ phận bếp có nhiệm vụ chế
biến các món ăn đáp ứng nhu cầu ăn uống của khách hàng.
Các nhân viên khác: kế toán, bảo vệ, thủ quỹ, tạp vụ, y tế, lái xe… Các nhân
viên trên làm việc tuỳ theo chức danh công tác đảm bảo các yêu cầu hợp lý.
b. Đặc điểm của lao động trong kinh doanh khách sạn
Lao động trong kinh doanh khách sạn tham gia vào hoạt động tạo ra các sản
phẩm dịch vụ của khách sạn, là một bộ phận của lao động xã hội nên mang đặc điểm
chung của lao động xã hội. Ngoài ra, nó còn mang đặc điểm riêng khác biệt khác do
đặc điểm của hoạt động kinh doanh tạo nên:
Lao động trong kinh doanh khách sạn mang tính chất của lao động dịch vụ:
Kinh doanh khách sạn là một lĩnh vực của kinh doanh dịch vụ. Lao động trong khách
sạn cũng mang tính chất của lao động dịch vụ, lao động chủ yếu là lao động phi sản
xuất vật chất, tác động góp phần tạo ra cho khách hàng những cảm nhận.
11
Lao động trong kinh doanh khách sạn mang tích chất phức tạp: Lao động phải
chịu tâm lý và môi trường lao động phức tạp, tính chất phức tạp thể hiện ngay trong
mối quan hệ giữa nhân viên với khách hàng. Các nhân viên phải thường xuyên tiếp
xúc với các tập khách hàng đa dạng từ các quốc gia, các nền văn hoá khác nhau đến
các thói quen sử dụng dịch vụ khác nhau, và để luôn đảm bảo phục vụ khách hàng một
cách tốt nhất thì nhân viên luôn luôn phải chịu đựng áp lực công việc cao, chịu sức ép
về mặt tâm lý và luôn phải cố gằng làm hài lòng khách hàng. Ngoài ra, tính chất phức
tạp còn thể hiện ở cả mối quan hệ giữa nhân viên với các nhà quản trị và giữa nhân
viên với nhân viên.
Lao động trong kinh doanh khách sạn mang tính chất thời điểm, thời vụ.
Nguyên nhân là do kinh doanh khách sạn mang tính thời vụ rõ nét. Trong chính vụ do

khối lượng khách lớn nên đòi hỏi số lượng lao động trong khách sạn phải lớn, phải làm
việc với cường độ mạnh và ngược lại ở thời điểm ngoài vụ thì chỉ cần ít lao động.
Lao động trong kinh doanh khách sạn có tính chuyên môn hoá cao. Để có thể
phục vụ được nhiều khách hàng, để khách hàng có thể sử dụng nhiều dịch vụ tốt nhất
thì lao động trong khách sạn có chất lượng cao, phải có trình độ và chuyên môn, yêu
cầu công việc tương xứng với trình độ, khả năng, chuyên môn của mình.
Lao động trong khách sạn có khả năng cơ giới hoá, tự động hoá thấp. Do đặc
điểm của sản phẩm khách sạn chủ yếu là dịch vụ nên yếu tố con người đóng vai trò rất
quan trọng trong quá trình sản xuất. Trong quá trình đó, máy móc có thể dung hỗ trợ
chứ không thể thay thế cho con người. Hơn nữa, sản phẩm của khách sạn được tạo ra
theo một quá trình mang tính tổng hợp cao và rất đa dạng nên khả năng cơ giới hoá và
tự động hoá lá rất thấp.
Lao động trong kinh doanh khách sạn chủ yếu là lao động nữ. Do tính chất
công việc của ngành khách sạn đòi hỏi phải có sự cẩn thận, khéo léo, giao tiếp ứng xử
tinh tế, nhẹ nhàng. Vì vậy, lao động nữ chiếm tỷ lệ cao trong kinh doanh khách sạn,
nhất là ở các bộ phận nghiệp vụ như buồng, bàn, bar, lễ tân. HIện nay, trong các doanh
nghiệp kinh doanh khách sạn thì lao động nữ chiếm 2/3 tổng số lao động.
1.1.3. Nội dung của quản trị nhân lực trong khách sạn
a. Mục tiêu và vai trò của quản trị nhân lực trong khách sạn
12
Khái niệm: Quản trị nhân lực là việc hoạch định, tổ chức, điều khiển các hoạt
động của con người nhằm đạt được những mục tiêu của khách sạn như tối thiểu hoá
chi phí lao động trên cơ sở nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm và
dịch vụ tại khách sạn, hướng tới nâng cao phục vụ khách hàng, toạ ra động lực, kích
thích sự hứng thú, hăng say lao động, làm cho người lao động thực sự luôn được tôn
trọng, nhằm phát triển khả năng tiềm tàng và thoả mãn các nguyện vọng chính đáng
của họ.
* Mục tiêu: Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp nhằm tạo ra một đội ngũ lao
động làm việc có hiệu cao, có khả năng phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn và
hướng tới hơn và hướng tới thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.

* Vai trò: Quản trị nhân lực trong khách sạn có vai trò chính đối với đội ngũ lao
động:
- Góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động của khách sạn.
- Tạo điều kiện cho người lao động cống hiến và thoả mãn nhu cầu của họ trong
quá trình làm việc.
- Góp phần giáo dục con người mới, tạo cho đội ngũ lao động khách sạn có tính
chuyên nghiệp, giỏi về chuyên môn, kiến thức, nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ, giao tiếp
để có thể cung ứng đến khách hàng những sản phẩm tốt nhất mang lại sự thoả mãn cho
khách hàng.
b. Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong khách sạn
Nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực trong khách sạn sự phối hợp chặt chẽ
các hoạt động hoạch định, tuyển dụng, bố trí và sử dụng, đào tạo và bồi dưỡng, đánh
giá, đãi ngộ nhân viên.
* Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn lực của
khách sạn cả trong hiện tại và tương lai, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương
trình, hoạt động nhằm đảm bảo cho khách sạn có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất kỹ
năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất chất lượng và hiệu quả.
- Nội dung: Công tác hoạch định nhân lực trong khách sạn bao gồm các nội
dung chủ yếu sau: xác định nhu cầu lao động ( tăng/ giảm) trong từng thời kỳ kinh
doanh, đề ra các chính sách và kế hoạch đáp ứng nhu cầu lao động đã dự kiến , xây
dựng các biện pháp nhằm khắc phục tình trang thừa hoặc thiếu lao động xảy ra
13
* Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân viên để thỏa mãn
nhu cầu sử dụng của khách sạn và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực
hiện mục tiêu của khách sạn.
- Nội dung: tuyển dụng nhân lực bao gồm tuyển mộ , thu nhận và bố trí công
việc. Mục đích của tuyển dụng là qua các nguồn khác nhau để cung ứng số lượng nhân
viên đủ tiêu chuẩn cho các vị trí trong khách sạn.
* Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí, khai
thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đạt hiệu quả cao trong

công việc.
- Nội dung: Bố trí và sử dụng nhân lực dựa trên nguyên tắc đúng người, đúng
việc, đảm bảo phù hợp khả năng chuyên môn, sở trường của người lao động, nguyện
vọng của họ để từ đó phát huy tối đa khả năng của mình.
* Đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện
kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghè nghiệp cho người lao động nhằm đáp ứng các
yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc.
Đào tạo và phát triển nhân lực đóng vai trò sống còn trong việc thực hiện kế
hoạch chiến lược của khách sạn, mục tiêu chủ yếu là phục vụ khách hàng tốt hơn. Nội
dung của đào tạo và phát triển nhân viên trong nhà hàng chủ yếu là về chuyên môn- kỹ
thuật, về chính trị và lý luận, về văn hóa doanh nghiệp, về phương pháp công tác.
* Đánh giá nhân lực là một hệ thống xét duyệt mức độ hoàn thành công việc
của nhân viên trong một thời gian nhất định nhằm đưa ra những nhận định về mức độ
hoàn thành của họ trong thời gian đó.
- Phương pháp đánh giá: Việc đánh giá nhân lực cần được thực hiện trong
không khí cởi mở, chân thành và cầu thị. Quy trình đánh giá nhân viên phải được thiết
lập cho phép nhân viên só ý kiến phản hồi. Khách sạn có thể chọn các phương pháp
đánh giá nhân viên như phương pháp cho điểm, phương pháp dựa vào” phiếu góp ý
khách hàng”, phương pháp đánh giá theo mục tiêu, phương pháp đánh giá theo
nhóm…
* Đãi ngộ nhân lực là việc chăm lo cho đời sống vật chất tinh thần cho nhân
viên để nhân viên có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
14
- Nội dung: Đãi ngộ nhân lực bao gồm đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài
chính. Trong đó việc quản lý tiền lương, tiền thưởng của nhân viên là vấn đề quan
trọng nhất. Quá trình này được thực hiện trên cơ sở tính chất công việc và kết quả thực
hiện việc của người lao động cũng như nhằm khuyến khích việc nâng cao hiệu suất
công tác của mỗi cá nhân và qua đó cho thấy hiệu suất tập thể.
08\]5Y5^Z@6>_`]abEZCD[>
1.2.1. Mục tiêu và vai trò của đào tạo bồi dưỡng nhân lực trong khách sạn

Mục tiêu của đào tạo bồi dưỡng nhân lực trong khách sạn là nhằm sử dụng tối
đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả kinh doanh khách sạn thông qua
việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của
mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, có thái độ tốt
hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai.
Đồng thời, trang bị những kỹ năng, kiến thức cần thiết giúp hoàn thành công việc
nhanh chóng vả hiệu quả hơn, nâng cao mức độ thoả mãn của họ trong công việc để
tăng hiệu suất làm việc nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
Đào tạo bồi dưỡng nhân lực có những vai trò sau đây:
- Đối với khách sạn:
Đào tạo bồi dưỡng nhân lực góp phần thực hiện mục tiêu chung của doanh
nghiệp, tạo sự chủ động thích ứng với các biến đổi và nhu cầu tương lai của khách sạn.
Thông qua đào tạo bồi dưỡng nhân lực, khách sạn có thể tăng năng suất lao động, tăng
hiệu quả sử dụng nhân lực, giảm thiểu chi phí, tăng tính ổn định, đảm bảo giữ vững
hiệu quả hoạt động kinh doanh trong mọi trường hợp, đồng thời duy trì, nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực. Từ đó, đẩy mạnh khả năng cạnh tranh trên thị trường và tạo
điều kiện áp dụng khoa học công nghệ hiện đại vào khách sạn.
- Đối với người lao động:
Đào tạo và bồi dưỡng có vai trò rất quan trọng, nó tạo ra sự gắn bó giữa người
lao động và khách sạn, tạo ra tính chuyên nghiệp cho đội ngũ lao động và khả năng
thích ứng cao đối với công việc, tăng khả năng sang tạo, tư duy của người lao động
giúp họ phát triển hệ thống tri thức, kỹ năng, kỹ xảo, giúp người lao động tự tin
hơn,làm chủ được các phương tiện khoa học kỹ thuật tiên tiến, đồng thời đào tạo bồi
dưỡng nhân lực còn đáp ứng được nhu cầu của người lao động.
15
- Đối với khách hàng:
Không chỉ có vai trò quan trọng với khách sạn và người lao động mà đào tạo
bồi dưỡng nhân lực còn có vai trò tương đối quan trọng đối với khách hàng. Quy trình
đào tạo bồi dưỡng nhân lực giúp cho đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp hơn trong quá
trình phục vụ, tạo điều kiện nâng cao chất lượng các dịch vụ trong khách sạn. Do đó,

khách hàng lưu trú tại khách sạn sẽ được phục vụ một cách tốt nhất, nhu cầu của họ sẽ
được thoả mãn.
1.2.2. Quy trình đào tạo bồi dưỡng nhân lực trong khách sạn
Quy trình đào tạo bồi dưỡng nhân lực trong khách sạn bao gồm bảy nội dung:
Xác định nhu cầu đào tạo; xác định mục tiêu đào tạo; lựa chọn đối tượng đào tạo và
giảng viên; xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo bồi
dưỡng; dự tính chi phí đào tạo; triển khai đào tạo bồi dưỡng; đánh giá kết quả đào tạo
bồi dưỡng nhân lực.
a. Xác định nhu cầu đào tạo
Đây là giai đoạn có ý nghĩa quan trọng trong quy trình đào tạo, là một trong
những hoạt động không hề dễ dàng. Nhà quản trị cần có năng lực chuyên môn cũng
như cảm nhận nghề nghiệp để có thể đánh giá đúng nhu cầu đào tạo. Nhu cầu đào tạo
phát sinh khi nhân viên không đủ kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc
trong hiện tại cũng như tương lai. Để xác định nhu cầu đào tạo bồi dưỡng nhân lực
trong khách sạn cần căn cứ vào các yếu tố cơ bản: Chiến lược kinh doanh của khách
sạn, kế hoạch nhân lực, trình độ kỹ thuật công nghệ của khách sạn, tiêu chuẩn thực
hiện công việc, trình độ năng lực chuyên môn của người lao động và nguyện vọng của
người lao động.
b. Xác định mục tiêu đào tạo
Trong khách sạn, ở mỗi thời kỳ khác nhau, mục tiêu đào tạo nhân lực cũng khác
nhau. Mục tiêu đào tạo nhân lực của khách sạn có thể là hướng dẫn công việc cho
nhân viên mới hay để phát triển năng lực quản trị để bổ nhiệm hoặc phát triển trình độ
kỹ năng của lao động thực hiện,…Xác định mục tiêu đào tạo là xác định cái đích đến
của quy trình đào tạo bao gồm kỹ năng cụ thể được đào tạo, trình độ đạt được sau đào
tạo, số lượng nhân lực được đào tạo và thời gian đào tạo.
c. Lựa chọn đối tượng đào tạo và giảng viên
16
Lựa chọn đối tượng đào tạo bồi dưỡng là việc xác định, lựa chọn ra những
người phù hợp với nhu cầu và mục tiêu đào tạo của khách sạn. Lựa chọn đối tượng đào
tạo là việc trả lời cho câu hỏi “Ai là người được đào tạo, khách sạn nên lựa chọn ai và

không nên chọn ai?”. Căn cứ để lựa chọn đối tượng đào tạo là mục tiêu kinh doanh của
khách sạn, trình độ năng lực hiện tại của nhân viên, yêu cầu công việc trong thời gian
tới và nhu cầu mong muốn, nguyện vọng của nhân viên.
Lựa chọn giảng viên: Khách sạn có thể lựa chọn giảng viên từ nguồn bên trong
hoặc bên ngoài khách sạn. Lựa chọn giảng viên ngay trong khách sạn thông qua tuyển
chọn những nhân viên hoặc nhà quản trị có chuyên môn, kỹ năng giỏi, có kinh nghiệm
làm việc lâu năm để hướng dẫn, kèm cặp nhân viên mới hoặc nhân viên yếu hơn. Lựa
chọn nguồn bên trong có thể tiết kiệm được chi phí đào tạo, việc kiểm tra, giám sát nội
dung chương trình đào tạo dễ dàng hơn, nhưng khả năng truyền đạt không cao, người
giảng dạy không có kinh nghiệm sư phạm. Khách sạn cũng có thể lựa chọn nguồn
giảng viên từ bên ngoài như những người ở trong tâm đào tạo, các chuyên gia của các
doanh nghiệp khác trong và ngoài lĩnh vực. Ưu điểm của nguồn này là mức độ chuyên
môn cao hơn, chương trình đào tạo bài bản, mang lại hiệu quả cao, tuy nhiên chi phí
về tiền bạc và thời gian lớn.
d. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo bồi dưỡng
Chương trình đào tạo là hệ thống các kiến thức, kỹ năng cần thiết để đào tạo
cho nhân viên. Chương trình đào tạo được xây dựng dựa trên nhu cầu đào tạo, mục
tiêu đào tạo, đối tượng và giảng viên đào tạo, hình thức phương pháp đào tạo. Chương
trình đào tạo bồi dưỡng nhân lực bao gồm: Đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ; đào tạo
chính trị, lý luận; đào tạo văn hoá doanh nghiệp; đào tạo phương pháp làm việc; đào
tạo giao tiếp, ứng xử; đào tạo ngoại ngữ, kỹ năng quản lý,…
Phương pháp đào tạo bao gồm đào tạo bồi dưỡng nhân viên và đào tạo nhà
quản lý.
Phương pháp đào tạo bồi dưỡng nhân viên bao gồm đào tạo tại nơi làm việc và
đào tạo ngoài nơi làm việc. Đào tạo tại nơi làm việc là đào tạo học viên cách thức thực
hiện công việc ngay trong quá trình làm việc bao gồm: kèm cặp hướng dẫn tại chỗ;
luân phiên thay đổi công việc; đào tạo theo lớp. Đào tạo ngoài nơi làm việc bao gồm
gửi đào tạo tại hệ thống các trường lớp chuyên nghiệp; tự đào tạo và các hình thức
17
khác như liên kết giữa các khách sạn để giao lưu, học hỏi, thi tay nghề, trao đổi kinh

nghiệm lẫn nhau,…
Phương pháp đào tạo nhà quản lý bao gồm: Phương pháp nghiên cứu tình
huống; phương pháp hội thảo; phương pháp nhập vai; phương pháp huấn luyện theo
mô hình mẫu; tranh luận theo nhóm hoặc tập thể; đào tạo tại bàn giấy; tổ chức thuyết
trình.
e. Dự tính chi phí đào tạo
Đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp là hoạt động đòi hỏi những khoản chi phí
nhất định như chi phí tiền lương giảng viên và những người cộng tác trong đào tạo,
huấn luyện; chi phí cho trang thiết bị học tập; trợ cấp cho người học… Dự tính chi phí
đào tạo của mỗi doanh nghiệp phải xem xét tình hình tài chính, kết quả kinh doanh,
phụ thuộc vào mục tiêu, hình thức đào tạo của doanh nghiệp.
f. Triển khai đào tạo bồi dưỡng
Trên cơ sở nhu cầu đào tạo, cũng như các hình thức, phương pháp đào tạo đã
lựa chọn, cần triển khai thực hiện theo đúng kế hoạch đề ra. Quá trình triển khai thực
hiện này thể hiện rõ vai trò tổ chức, điều phối, hướng dẫn, động viên của nhà quản trị
trong việc tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện tốt nhất mục tiêu của chương trình đào
tạo. Quá trình này thường được thực hiện bên trong hoặc bên ngoài khách sạn.
Triển khai đào tạo bên trong khách sạn bao gồm các công việc: mời giảng viên,
thông báo danh sách và tập trung người học theo nhu cầu và kế hoạch đào tạo bồi
dưỡng đã được xây dựng và phê duyệt, chuẩn bị các tài liệu theo đúng nội dung,
chương trình đã được xác định và phương pháp đào tạo đã được lựa chọn, chuẩn bị các
điều kiện vật chất và triển khai chính sách đãi ngộ hợp lý cho cả hai đối tượng là giảng
viên và học viên dựa trên cơ sở ngân quỹ cho đào tạo bồi dưỡng nhân lực.
Triển khai đào tạo bên ngoài khách sạn: Khách sạn liên hệ với các tổ chức đào
tạo bên ngoài để đưa người lao động tham gia các khoá đào tạo, huấn luyện khác nhau.
Việc triển khai được thực hiện bao gồm các công việc: lựa chọn các đối tác có khả
năng đảm đương được các mục tiêu yêu cầu đã đặt ra, ký hợp đồng với các đối tác đã
chọn để triển khai các kế hoạch đề ra, phê duyệt các tài liệu giảng dạy do các cơ sở
xây dựng nếu phù hợp, theo dõi tiến độ thực hiện, sự thay đổi trong nội dung, hình
thức và phương pháp giảng dạy, sự tham gia của người đi học.

18
g. Đánh giá kết quả đào tạo bồi dưỡng nhân lực
Đánh giá kết quả đào tạo bồi dưỡng nhân lực là một việc làm cần thiết và quan
trọng, không chỉ bởi nó giúp khách sạn đánh giá được năng lực chuyên môn, nghiệp
vụ, kỹ năng trình độ quản lý của cán bộ, nhân viên trước và sau quá trình đào tạo, mà
còn chỉ ra cho khách sạn thấy những mặt tồn tại, hạn chế, từ đó có biện pháp khắc
phục, cải tiến, hoàn thiện các khoá đào tạo bồi dưỡng sau này. Đây là một công việc
khó khăn và phức tạp, có kết quả định lượng được, có kết quả không định lượng được.
Đánh giá kết quả đào tạo bồi dưỡng nhân lực bao gồm đánh giá mục tiêu và đánh giá
người học.
Đánh giá mục tiêu là công việc đánh giá xem các kết quả đạt được có đáp ứng
đúng theo yêu cầu mục tiêu đặt ra hay không, đạt được hay chưa đạt được mục tiêu và
nguyên nhân là gì, có cách khắc phục như thế nào.
Đánh giá người học bao gồm đánh giá thông qua kết quả học tập của học viên
và đánh giá tình hình thực hiện công việc của học viên sau đào tạo.
Ngoài ra, còn phải đánh giá cả chương trình đào tạo bồi dưỡng nhân lực nội
dung chương trình có phù hợp hay không, phương pháp giảng dạy có tối ưu, chi phí về
tiền bạc và thời gian có xứng đáng với kết quả đạt được không,…
0<Dcad63Y5^Z@6>_`]abEZ
CD[>
Quy trình đào tạo bồi dưỡng nhân lực chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, bao
gồm các nhân tố chủ quan từ bên trong khách sạn và các nhân tố khách quan do môi
trường bên ngoài tạo nên. Các nhân tố này có sự tác động trực tiếp cũng như gián tiếp
tới quy trình đào tạo bồi dưỡng nhân lực trong khách sạn. Các nhân tố có sự ảnh
hưởng đến chương trình đào tạo bồi dưỡng nhân lực trong khách sạn như sau:
1.3.1. Nhân tố chủ quan
Sứ mạng, mục tiêu, chiến lược kinh doanh của khách sạn: Sứ mạng và mục tiêu
là kim chỉ nam cho mọi hành động. Với sứ mạng, mục tiêu, chiến lược khác nhau thì
nhu cầu và đối tượng đào tạo là khác nhau. Chiến lược đào tạo bồi dưỡng nhân viên
của khách sạn phụ thuộc khá nhiều vào mục tiêu hay chiến lược sản xuất kinh doanh

của khách sạn. Mỗi giai đoạn nhất định, khách sạn đều có chiến lược đào tạo phù hợp
19
với chiến lược chung của toàn khách sạn. Do đó, chiến lược đào tạo có ảnh hưởng đến
toàn quy trình đào tạo của khách sạn, làm thay đổi chương trình đào tạo hiện có.
Khả năng tài chính: Tài chính là yếu tố rất cần thiết đối với quy trình đào tạo
bồi dưỡng nhân lực. Khả năng tài chính quyết định đến chi phí cho chương trình đào
tạo. Việc đầu tư chi phí cho đào tạo sẽ giúp cho khách sạn có chương trình đào tạo với
nội dung và phương pháp phong phú, hiệu quả sát với thực tế hơn và ngược lại.
Quy mô và thứ hạng khách sạn: có quyết định tới số lượng lao động nhiều hay
ít, cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý đơn giản hay phức tạp. Quy mô kinh doanh càng
lớn, thứ hạng khách sạn càng cao thì số lượng nhân viên càng nhiều. Do đó, nhu cầu
đào tạo cũng cao hơn. Khách sạn sẽ quan tâm đến chất lượng của đội ngũ lao động,
quan tâm tới đào tạo nhân lực. Do đó, quy mô kinh doanh và thứ hạng khách sạn có
ảnh hưởng đến quy trình đào tạo bồi dưỡng nhân lực.
Lao động trong khách sạn: Trình độ, năng lực chuyên môn của người lao động
là căn cứ quan trọng để xác định nhu cầu đào tạo bên trong khách sạn về đối tượng,
nội dung, hình thức, phương pháp đào tạo và phát triển. Các yếu tố như trình độ
chuyên môn, tay nghề, năng lực, các đặc tính cá nhân của người lao động quyết định ai
là người cần thiết được đào tạo và được định hướng phát triển; những kỹ năng, kiến
thức cần thiết nào được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo.
Trình độ của nhà quản trị: Nhà quản trị có tác động lớn tới quy trình đào tạo bồi
dưỡng nhân lực vì họ là người quyết định chủ yếu các vấn đề liên quan đến quản trị
nhân lực. Nhà quản trị trình độ cao sẽ xây dựng được một quy trình đào tạo phù hợp
với nội dung và phương pháp phong phú, phù hợp với mục tiêu và nguồn lực của
khách sạn, phù hợp với yêu cầu công việc, trình độ nhân viên và mong muốn của họ,
tạo động lực cho nhân viên, khiến cho hiệu quả công việc sau đào tạo sẽ cao hơn.
1.3.2. Nhân tố khách quan
Sự phát triển của khoa học công nghệ: Khoa học công nghệ phát triển làm gia
tăng sự đóng góp của máy móc, giảm sức lao động của con người trong quá trình tạo
ra và cung ứng dịch vụ cho khách hàng. Các nhân viên cần được đào tạo nhằm củng cố

thêm các kỹ năng để sử dụng các trang thiết bị hiện đại phục vụ cho công việc của
mình.
20
Nhu cầu ngày càng cao của khách hàng: Ngày nay, đời sống con người ngày
càng được nâng cao, nhu cầu cũng tăng lên theo đà phát triển của xã hội kèm theo đó
là những yêu cầu đáp ứng cao hơn về chất lượng dịch vụ. Do đó, để đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao của khách hàng, khách sạn cần phải quan tâm hơn nữa đến chương trình
đào tạo bồi dưỡng nhân lực.
Sự cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn: Hiện nay, có rất nhiều
doanh nghiệp kinh doanh khách sạn. Do đó, cạnh tranh của ngành khách sạn cũng
ngày càng gay gắt. Đồng thời, các khách sạn và các đối thủ cạnh tranh cũng không
ngừng chú trọng đến công tác marketing và phát triển chất lượng nguồn nhân lực để
nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Do vậy, sự cạnh tranh ngày càng cao trên thị
trường ngành khách sạn cũng có sự tác động lớn với quy trình đào tạo và bồi dưỡng
nhân lực trong khách sạn.
Tính thời vụ trong kinh doanh khách sạn: cũng có sự ảnh hưởng đến nhu cầu
lao động của khách sạn. Trong thời điểm chính vụ thì nhu cầu lao động cao, trái vụ thì
nhu cầu lao động thấp. Do đó, cần thiết phải có sự luân chuyển lao động giữa các bộ
phận tránh gây lãng phí nguồn lực. Đào tạo nhân viên chéo giữa các bộ phận có thể
giải quyết vấn đề này.
Các nhân tố khác: Các nhân tố chính trị, pháp luật cũng có sự tác động đến tổ
chức cũng như quy trình đào tạo bồi dưỡng theo các hướng khác nhau. Sự ổn định,
nhất quán về quan điểm chính sách sẽ tạo điều kiện cho công tác đào tạo và bồi dưỡng
được thực hiện một cách thuận lợi nhất. Hệ thống pháp luật về việc đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực được xây dựng và hoàn thiện cũng tạo điều kiện cho công tác đào
tạo nhân lực trong khách sạn.
21
G%8HWQT%O'PQ+(RSTS$)"GU%V
,e$')%TBXTGf%g,g"S#%h=
GVi%*%h#

80=a2D24567
2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Trong quá trình làm khoá luận, để có đầy đủ dữ liệu phục vụ cho nghiên cứu,
em đã thu thập và sử dụng các tài liệu, số liệu bên trong và bên ngoài khách sạn.
Nguồn bên trong khách sạn: Các tài liệu từ nội bộ khách sạn Thượng Hải –
Vinh như báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2012 và 2013, báo cáo phân tích
cơ cấu lao động, các quy định về tổ chức lao động của khách sạn trong hai năm 2012
và 2013; các mục tiêu, phương hướng và sứ mạng kinh doanh mà khách sạn đặt ra cho
những năm tới, tình hình đào tạo bồi dưỡng nhân lực tại khách sạn,… từ bộ phận kế
toán và bộ phận tổ chức hành chính của khách sạn.
Nguồn bên ngoài khách sạn: Các tài liệu được tìm hiểu và tham khảo bên ngoài
khách sạn như các bài báo, thông tin trên phương tiện thông tin đại chúng, internet, các
diễn đàn quản trị nhân lực, trang thông tin của Tổng cục Du lịch, các luận văn, khoá
luận tốt nghiệp của trường Đại học Thương mại, giáo trình, sách tham khảo có liên
quan đến khách sạn, kinh doạnh khách sạn và liên quan đến đào tạo bồi dưỡng nhân
lực trong khách sạn.
2.1.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
22
Các dữ liệu thu thập để nghiên cứu làm khoá luận đã được phân tích bằng các
phương pháp sau:
Phương pháp thống kê: Tổng hợp, thống kê các kết quả đã thu thập được về chỉ
tiêu hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức, cơ cấu lao động,… của khách sạn để hệ
thống lại phù hợp với nội dung đề tài.
Phương pháp so sánh: So sánh các kết quả kinh doanh, chi phí đào tạo bồi
dưỡng, tình hình lao động đã thu thập và tổng hợp được trong hai năm 2012 và 2013,
kết quả đạt được năm 2013, mục tiêu đến năm 2020 của khách sạn. Từ đó thấy được
tình hình tăng giảm, sự tăng giảm có ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh, tình hình sử
dụng chi phí, sử dụng lao động của khách sạn như thế nào.
Phương pháp phân tích: phân tích các kết quả đã được tổng hợp. Qua đó, phân
tích đó cho thấy được sự tăng giảm của các chỉ tiêu và tìm hiểu nguyên nhân và sự

tăng giảm đó có ảnh hưởng đến mục tiêu đạt được của khách sạn không, ảnh hưởng
đến đào tạo bồi dưỡng nhân lực như thế nào.
Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp các kết quả về chỉ tiêu hoạt động kinh doanh,
cơ cấu tổ chức, cơ cấu lao động, tình hình đào tạo nhận lực,… của khách sạn.
88jY5;@@ad:;DckZal63Y5^Z@
6>_`]ab_5`>CD[>amg,
2.2.1. Tổng quan tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn
a. Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Thượng Hải – Vinh
Khách sạn Thượng Hải - Vinh thuộc Doanh nghiệp tư nhân Hằng Hải, có tên
đầy đủ là Khách sạn Thượng Hải – Vinh (Shanghai - Vinh Hotel) đặt tại số 26, đường
Lê Lợi, thành phố Vinh, tỉnh Nghệ An.
Doanh nghiệp tư nhân Hằng Hải bắt đầu đi vào hoạt động kinh doanh từ năm
2000. Doanh nghiệp tư nhân Hằng Hải chỉ hoạt động trong hai lĩnh vực. Đó là kinh
doanh xăng dầu và kinh doanh dịch vụ khách sạn. Năm 2000, doanh nghiệp tư nhân
Hằng Hải được thành lập và chỉ bắt đầu kinh doanh xăng dầu trên thành phố Vinh.
Đến năm 2009, doanh nghiệp mới xây dựng và kinh doanh khách sạn Thượng Hải –
Vinh.
Khách sạn Thượng Hải là khách sạn ba sao tiêu chuẩn quốc tế, là một trong
những khách sạn tư nhân có tiếng và làm ăn có hiệu quả ở thành phố Vinh. Khách sạn
Ban giám đốc
Bộ phận kỹ thuật
Bộ phận an ninhBộ phận nhà hàngBộ phận kế toánBộ phận lễ tân
Tổ bếp Tổ bàn Tổ bar
Bộ phận buồngBộ phận kinh doanh
Bộ phận tổ chức
Bộ phận dịch vụ
Tổ buồng Tổ giặt là
23
Thượng Hải – Vinh được thành lập và hoạt động theo giấy phép kinh doanh số:
2900412232 do sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Nghệ An cấp ngày 28 tháng 4 năm 2009.

Sau năm năm hoạt động, khách sạn đã hoạt động một cách có hiệu quả, ngày càng tạo
được chỗ đứng trên thị trường kinh doanh khách sạn ở thành phố Vinh và trong lòng
khách du lịch và người dân địa phương.
Toạ lạc giữa trung tâm thành phố Vinh, bên quốc lộ 1A, khách sạn Thượng Hải
được Tổng cục Du lịch xếp hạng khách sạn quốc tế 3 sao với 84 phòng ngủ, trong đó
có 3 phòng V.I.P được thiết kế rộng rãi, thoáng mát và được lắp đặt nội thất sang trọng
với các dịch vụ đa dạng cùng đội ngũ nhân viên có tay nghề cao, phục vụ nhiệt tình và
chuyên nghiệp. Từ khách sạn, khách du lịch có thể dễ dàng đi đến thăm các điểm đến
du lịch trong toàn tỉnh Nghệ An như quê hương chủ tịch Hồ Chí Minh, quảng trường
Hồ Chí Minh, Lâm viên núi Dũng Quyết, bãi biển Cửa Lò, đền Hoàng Mười, Khách
sạn cũng khá gần ga Vinh, bến xe Vinh và sân bay Vinh, thuận tiện việc đi lại của du
khách.
b. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý
@806`15j4:;CD[>amn,
Mô hình tổ chức quản lý ở Khách sạn Thượng Hải - Vinh có cơ cấu trực tuyến -
chức năng. Mô hình quản lí của khách sạn được tổ chức đơn giản, gọn nhẹ nhưng vẫn
hợp lí. Giám đốc khách sạn là người điều hành cao nhất . Bộ máy giúp việc cho Giám
24
đốc gồm Phó giám đốc và Giám đốc điều hành. Toàn bộ hệ thống kinh doanh của
khách sạn được chia làm 9 bộ phận, đứng đầu mỗi bộ phận là các trưởng bộ phận, các
trưởng bộ phận này sẽ báo cáo trực tiếp tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn
lên giám đốc.
* Ưu điểm:
- Phù hợp với sự chuyên môn hóa lao động nên năng suất được gia tăng, cho
phép nâng cao chất lượng công việc phục vụ khách hàng và chất lượng của các quyết
định ở các cấp quản lý.
- Giúp khách sạn dễ dàng hơn trong công tác tuyển dụng, bố trí lao động phù
hợp với từng công việc và đào tạo, đánh giá nhân viên.
- Cơ cấu tổ chức trên giúp khách sạn tiết kiệm được chi phí nhân sự và giám
đốc là người duy nhất có quyền quyết định, điều hành công việc.

* Hạn chế:
- Các nhân viên đều chỉ biết đến công việc chuyên môn của mình, ít có kiến
thức về các bộ phận khác trong khách sạn.
- Dễ xảy ra xu hướng vì lợi ích riêng của từng chức năng mà lấn át lợi ích chung của
toàn khách sạn, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và chất lượng phục vụ khách hàng.
c. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Thượng Hải – Vinh trong hai năm
2012 và 2013
Tổng doanh thu của khách sạn tăng 486 triệu đồng, tương ứng với tỷ lệ tăng
3,87%. Nguyên nhân là do doanh thu của tất cả các lĩnh vực kinh doanh của khách sạn
đều tăng, sự nỗ lực của khách sạn trong việc nâng cao trình độ chuyên môn của nhân
viên kết hợp với những chính sách marketing hiệu quả đã góp phần làm tăng tổng
doanh thu của khách sạn.
Tổng chi phí của khách sạn tăng 285 triệu đồng, tương ứng tỷ lệ tăng 2,84%, tỷ
suất chi phí giảm đi 0,8%. Chi phí của năm 2013 tăng lên đáng kể, nguyên nhân là do
trên thị trường xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh, để nâng cao năng lực cạnh tranh,
khách sạn đã tăng chi phí, chú trọng các hoạt động nâng cao chất lượng dịch vụ của
khách sạn, các hoạt động marketing nhằm định vị vị thế của khách sạn.
25
Những kết quả trên đây đã khẳng định sự phát triển của khách sạn theo hướng
bền vững. Hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn với cơ sở là sự tín nhiệm của
khách hàng dựa trên uy tín và cơ sở vật chất cùng các dịch vụ mà khách sạn cung cấp.
$80$@@>6\C];:;CD[>


o5 (,
p
8q08
p
8q0<
[D

8q0<r8q08
srn t
I
Tồng doanh thu Tr.đ 12534 13020 +486
103,8
7
1. Doanh thu lưu trú Tr.đ 9773 10035 +262
102,6
8
Tỷ trọng doanh thu lưu trú % 77,97 77,07 -0,83 -
2. Doanh thu ăn uống Tr.đ 2057 2131 +74
103,6
0
Tỷ trọng doanh thu ăn uống % 16,41 16,37 -0,04 -
3. Doanh thu từ dịch vụ
khác
Tr.đ 704 854 +150
121,3
1
Tỷ trọng doanh thu dịch vụ
khác
% 5,62 6,56 +0,94 -
II
Tổng chi phí Tr.đ 10042 10327 +285
102,8
4
Tỷ suất chi phí % 80,12 79,32 -0,8 -
1.Chi phí lưu trú Tr.đ 7280 7289 +9
100,1
2

Tỷ trọng chi phí lưu trú % 72,50 70,58 -1,92 -
2. Chi phí ăn uống Tr.đ 2483 2600 +117 104,7