Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong Vận tải hành khách công cộng bằng xe buýt tại Hà Nội
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.14 MB, 85 trang )
Lời mở đầu
1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu, nguồn nhân lực trở yếu tố cơ bản tạo nên lợi thế
cạnh tranh của các Quốc Gia, của các ngành kinh tế khác nhau và của các doanh nghiệp. Để
có nguồn nhân lực mạnh thì các tổ chức, các doanh nghiệp phải đầu tư cho đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực.
Hiện nay ngành vận tải hành khách công cộng đang có vai trò quan trọng trong giao
thông thủ đô Hà Nội. Trong những năm qua, thành phố Hà Nội đã đẩy mạnh việc phát triển vận
tải hành khách công cộng mà ưu tiên trước hết là xe buýt, kết quả là hệ thống vận tải hành
khách cộng bằng xe buýt đã phát triển nhanh chóng, số tuyến tăng theo từng năm, và không chỉ
Tổng công ty Hà Nội mà còn một số doanh nghiệp tư nhân tham gia vào hoạt động VTHKCC.
Vận tải hành khách công cộng bằng xe buýt đã góp phần đáp ứng một phần nhu cầu đi lại của
người dân ở Hà Nội, giảm ùn tắc giao thông….Tuy nhiên một vấn đề lớn đặt ra cho VTHKCC
bằng xe buýt ở Hà Nội là vấn đề chất lượng nguồn nhân lực.
Với xu thế hội nhập phát triển, tình hình mở rộng đô thị và tăng trưởng kinh tế của Hà
Nội đòi hỏi hệ thống VTHKCC không ngừng hoàn thiện cả về đáp ứng nhu cầu đi lại về số
lượng lẫn về mặt chất lượng, và một trong những yếu tố quyết định thành công là nguồn nhân
lực có trình độ tay nghề cao và đạo đức nghề nghiệp tốt.
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa được thực hiện hiện đúng theo nội
dung, và chưa được chú trọng, quan tâm đến công tác đào tạo.
Vì vậy nghiên cứu đề tài “ Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực
trong Vận tải hành khách công cộng bằng xe buýt tại Hà Nội’’ có ý nghĩa thực tiễn và
mang tính thời sự.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: nguồn nhân lực lái phụ xe buýt của xí nghiệp buýt Thăng Long.
(thuộc Tổng Công Ty Vận Tải Hà Nội).
Phạm vi:
- Nội dụng: Đồ án chỉ tập trung nghiên cứu những vấn đề chủ yếu liên quan việc
hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực lái phụ xe cho xí
nghiệp buýt Thăng Long.
- Không gian: Trong địa bàn thành phố Hà Nội.(cụ thể là xí nghiệp buýt Thăng
Long)
- Thời gian: từ năm 2009 – 2012. Các kết quả nghiên cứu có giá trị đến năm 2012
và tầm nhìn đến năm 2015
3. mục đích nghiên cứu
• Hệ thống hoá, làm rõ và đưa ra quan điểm riêng về một số vấn đề lý luận liên quan đến đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực của VTHKCC.
• Đánh giá, phân tích thực trạng nguồn nhân lực và thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực lái phụ xe của xí nghiệp buýt Thăng Long.
• Đưa ra quan điểm và đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực lái phụ xe của xí nghiệp buýt Thăng Long trong giai đoạn sắp tới. Từ đó nâng cao
chất lượng của xe buýt.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề phù hợp với nội dung nghiên cứu hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực lái phụ xe buýt đồ án sử dụng phương pháp điều tra, dự báo, phương pháp phân tích
thống kê, sừ dụng phương pháp lấy ý kiên chuyên gia, các công cụ phân tích định lượng
và định tính.
Thu thập số liệu:
- Phỏng vấn trực tiếp nhà quản lý nguồn nhân lực, bộ phận phòng vật tư, đội
ngũ lái phụ xe.
- Thu thập thông tin, tài liệu sẵn có và sử dụng tài liệu liên quan đến quản
trị nguồn nhân lực nói chung.
Xử lý và phân tích dữ liệu:
- Sử dụng Microsoft office 2007 để viết đồ án tốt nghiệp.
- Sử dụng Microsoft PowerPoint để trình diễn báo cáo.
- Sử dụng hình ảnh để minh họa
5. Kết cấu của đồ án
Ngoài phần mở đầu, kết luận & kiến nghị, danh mục tài liệu tham khảo đồ án gồm
3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng nguồn nhân lực và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực lái phụ xe của xí nghiệp buýt Thăng Long.
Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiên công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực lái phụ xe cho xí nghiệp buýt Thăng Long.
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm niệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
!"#
$
$%
!#
&
'
(
)
*
"
+,
&
$-
).
/0
1
)
!
,"
2
3
$4
5
6&
67
3
0
89
,
)
(
6:
)
!#
*
+;
"
+,
%
6#<
%
=
!#
&
+,
6#
,#
>#
+,
(
6:
0
?;
@
A
B
(
,
CA
6D
B
!
6E
!"
6#
F
6=
G
#!
H
>
7
+,
!
>#
6!
(%
!
9
$#
+)
I
,
6)
"
(
%
J
A0
-
<
6'
$
&
K!
F
6=
G
#!
7
J
6!
"<
3;
*
6
>
L
*
+,#
"
-
#
=
6#
%0
M3"
#!$
N0O6P!
7
A
(#
+;
!
#>
Q$!
R
$
*
#,3S
T
#
U
(
(
&
(
+,
>
6!
6<
D
6=
#,30V3
(
,
<
%
;
-
W
#
6E
,
>#
>
6!
;
+
,
C!
6@
W
6#;
$A
XW
X7
&
,
>
6!
K!
(
C-
!0
?
+)
+!
6Y
,
#
=
<
%P#
;
(
Z
G(
!
9
:
P#
!
)
C!:
$![
Quan
điểm
thứ
nhất
XP
,
(
K!
$
(6:
,
-
K!
$A
XW
*
+-
,
"<
&
G\
+,
F
H
+)
5
<
,
$A
6'
G
0
?
WH
J
6
K!
P#
G]!
>
,"
,[
^_;
$-
,
$-
=
9
$%
G#`
$L
$
+,#
!#
&0
^_;
W
,
6I
&
+
#(
G\
!#
&
a
D
+;a
W
>#
%
;
H
$b
$,
!
!
!#
&
+I
]K!
(
!
I
X7
&c
%
&
a
D
+;
%CA
d
"
G
"
G\
:
9
:
(
!#
&
H
CA]
%
GD
=
+)
$
!"
"<
3
!#&
X7
&0
P#
(
Z
,"
(
<
]
K
"
:
(
(
$
(
6:W
,[
%
$W
!#
&
%
&
!
! !#
&
K!
%
+)
D
6=
!#
&
H
>0
Quan
điểm
thứ
hai
XP
+!
,
5
Z<
+!
,
&
K!
$
(
6:
e?fg.h
!
6!0i!
:
,"
XP
+!
,
W
3
+,#
#
C(
6I
(
6:
$A
XW
+,
D
+5
+!
,
5
]
K!
$
(
6:
G
X7
&0
6<
*
$'
9
("<
!
e?jk
!
6!
l
$-
(
6:
Vjm
nV!
jP+P#P
mPXo
:
#(
6I
&
(
6:
[
G
W
!#
&
G
W
,
;
6#
X7&
%
GA
]
^
p%
I
Cq=
r
P#
*
(
$%
!**0
^
6I
&
@
+W
6
I
K!
=
0
^
g%
G#`
+,
s
#
=
:
H
C!
@
6
I0
P#
C!
:
,"
(
"
-
&
5
<
W
,
$
G
(
"
-
G
^
+
#(
^
X7
&
#
9
9
6W
;
G]!
>K!
W
GF
:
#
=
C!
<
]
5
:
$
(
6:
,
#,
K!
#
=
+)
F
6=
<
+,
X7
&
(
+)
&
+,
$
GR
D
K!
(
6#
X7
&0
1.1.2 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
.9
;
C!
:
G(
!
<
C!
(
G(
H
,#
>#(
6:
,#
>#
+,
(
6:
0
e?fg.h
$4
5
G(
H
(
6:
P#
t!
u089
,
,
#
#,
&
$
,
;
K!
F
F
6#
-C!
H
+)
$
(
6:
K!
W
)0
i!
H
,"
K!
e?fg.h
v
&
$-
C!
:
#
6E
(
6:
K!
&
,
3
2+)
(
6:
$A
XW
+,
l
)
>
(
6:
6#
>
+
(
6:
G\
!#
&
+,
]
%
+)
"<
3
+;
+H
,0
%
!#
&
)
nmNho
#
6E
A
:
(
6:
P#
t!
6&
*
GF
l
,
$
,
;
K!
#J
!#
!"
A
+W
;
,#
>#
9
n6I
&
6]
6I
&
"<
FG\o,Y,(6:+,$45
9K!#=:Z )9+H,:CABw!7;H
+,&$-(0
N<C-<+;$45G(HP#t!6&!#
(#5,#>#;H+,$45Z;K!#=Exa"(6:G<
TX7&+,!#W&$-0
P#
.P66#
(#
5
!
r
W
W
#
@+<
(
G
%
9
:
$4
5
+,#
6#
(
t
+
G(
!,#
>#
<
C!
+H
Z
(
G
%
G\
J
H
E
H
F
+H
5
:
Y
(
6:
<
C!
+H
!#
GA
6]
H
+,
A
Xx
3
:
H
(
F
+H
-
*0
.((A&C!:,"#6E#6E9:H(#5,#>#+,
(6:A0
Bảng 1.1 Các yếu tố của giáo dục, đào tạo, phát triển
Giáo dục Đào tạo Phát triển
Tập trung .aD)+,#
;H
.F+HH> .F+H*
!
Phạm vi .( .( .( +,
%
Thời gian j,> ?2> j,>
Mục đích .WG %
G\(&]
#()+,#
;#J":$!
;)0
y25$
5+;G %G\
(&GF]
-+)F+HH>0
.aDG
%G\(&
]+)(F
+H6#*!0
Nội dung học
tâp
'6& .5: 5:
?[N(Z $\G] ?"zD{]o
p&$-@A6#99
Blanchard
Nick
và
Thackes
James cho rằng việc tách biệt khái
niêm đào tạo và phát triển rất
dễ
dàng
gây
ra
sự
nhầm lẫn
vì
các
hoạt
động
học
tập
để
có
được
những
kiến
thức,
kỹ
năng,
thái
độ
về bản
chất
là
giống
nhau
và
nó
không
phụ
thuộc
vào
khi
nào
thì
sử
dụng
những
kiến
thức,
kỹ
năng,
thái
độ
này.Đào
tạo
và
phát
triển
là
hai
mặt
của
quá
trình học
tập
và
có
mối
liên
hệ
chặt
chẽ
với
nhau,
trong
đó
đào
tạo
là
tập
hợp
các hoạt
động
còn
phát
triển
là
kết
quả
mong
đợi
của
các
hoạt
động
này.Thuật
ngữ đào
tạo
và
phát
triển
nên
được
sử
dụng
đi
kèm
với
nhau
để
nhấn
mạnh
đến
việc
coi
trọng
cả
quá
trình
và
kết
quả
học
tập.
Đồ án của em
ủng
hộ
quan
điểm
này.
Lịch
sử
phát
triển
của
hoạt
động
đào
tạo
và
phát
triển
nguồn
nhân
lực.Điểm
qua
lịch
sử
phát
triển
của
hoạt
động
đào
tạo
và
phát
triển
nguồn
nhân lực
cho
thấy
các
bước
phát
triển
sau:
Thứ
nhất,
hoạt
động
đào
tạo
và
phát
triển
được
xem
như
những
chương trình
học
nghề.Đào
tạo-phát
triển
hướng
đến
việc
trang
bị
những
kỹ
năng
thực hiện
một
công
việc
cụ
thể
để
người
lao
động
có
thể
bắt
tay
vào
làm
nghề
đó.
Thứ
hai,
hoạt động
đào
tạo
và
phát
triển
được
xem
là
các
chương
trình
giáo dục
hướng
nghiệp.Là
hình
thức
được
dùng
rộng
rãi
để
cung
cấp
những
kỹ
năng nghề nghiệp
cụ
thể
cho
học
sinh
và
là
một
chương
trình
giáo
dục
của
xã
hội.
Thứ
ba,
đào
tạo
và
phát
triển
dưới
dạng
xí
nghiệp
dạy
nghề.Để
huấn
luyện
những
kỹ
năng
nghề
nghiệp,
các
doanh
nghiệp
tổ
chức
các
chương
trình
đào
tạo
ngắn hạn
và
tập
trung
vào
những
kỹ
năng
được
thu
hẹp
cho
việc
làm
một
công
việc
cụ
thể.
Thứ
tư,
các
chương
trình
đào
tạo
các
công
việc
đòi
hỏi
kỹ
năng
đặc
biệt
và
lao
động
giản
đơn.Khuynh
hướng
này
ra
đời
dưới
tác
động
của
mô
hình sản
xuất T của for.
Thứ
năm,
hoạt
động
đào
tạo
và
phát
triển
trong
trào
lưu
quản
trị
hướng đến
quan
hệ
con
người
được
xem
như
một
nguồn
tác
động
quan
trọng
tạo động
lực
làm
việc
cho
người
lao
động.
Thứ sau,đào
tạo
và
phát
triển
nguồn
nhân
lực
trở
thành
một
nghề.
Các
tổ
chức
quản
lý
hoạt
động
đào
tạo
và
phát
triển
nguồn
nhân
lực
cho
doanh nghiệp
được
thành
lập
và
xây
dựng
các
chuẩn
mực
nghề
nghiệp.Những
cơ
sở đào
tạo
xây
dựng
các
khoa,
các
lớp
học
ở
các
cấp
độ
đại
học,
cao
đẳng dành riêng
cho
doanh
nghiệp.
Thứ
bảy,
từ
những
năm
1960
-
1970
bắt
đầu
nổi
lên
quan
niệm
phát triển
nguồn
nhân
lực.
Hoạt
động
phát
triển
nguồn
nhân
lực
được
doanh nghiệp
(ở
vai
trò
người
huấn
luyện)
trao
đổi
bàn
bạc
với
người
lao
động.
Đào tạo
và
phát
triển
hướng
đến
việc
đưa
doanh
nghiệp
trở
thành
một
hệ
thống làm
việc
thành
tích
cao.
Khi
đào
tạo
và
phát
triển
nguồn
nhân
lực
trở
thành
yếu
tố
để
tạo
ra
lợi thế
cạnh
tranh,
góp
phần
tạo
ra
“giá
trị
tăng
thêm”,
cần
coi
trọng
việc
đánh giá
và
đo
lường
hoạt
động
này.
Trong
việc
đo
lường
hiệu
quả
của
đào
tạo
và phát
triển
nguồn
nhân
lực
đem
lại,
các
doanh
nghiệp
VTHKCC
cần
bắt
nhịp
với một
xu
hướng
tất
yếu
ra
đời
và
phát
triển
mạnh
từ
cuối
những
năm
1990
là định
chuẩn
các
hoạt
động
nguồn
nhân
lực.
Định
chuẩn
là
một
phương
pháp
qua
đó
quản
trị
viên
nguồn
nhân
lực
tìm kiếm
phương
án,
cách
thức
thực
hành
tốt
nhất
và
so
sánh
các
chi
phí
liên
quan đến
hoạt
động
nguồn
nhân
lực
với
những
lợi
ích
thu
được
bởi
những
ảnh
hưởng của
nó.
Như
vậy,
định
chuẩn
hoạt
động
đào
tạo
và
phát
triển
nguồn
nhân
lực
của các
doanh
nghiệp
VTKHCC
sẽ
là
quá
trình
so
sánh
các
chi
phí
liên
quan
đến
hoạt động
đào
tạo
và
phát
triển
nguồn
nhân
lực
với
những
lợi
ích
thu
được
bởi
những ảnh
hưởng
của
nó
và
so
sánh
hoạt
động
này
giữa
các
tổ
chức
với
nhau.Có
nhiều loại
định
chuẩn
mà
một
doanh
nghiệp
VTHKCC
có
thể
áp
dụng.Định
chuẩn
nội
bộ
xảy
ra
khi
doanh
nghiệp
so
sánh
hoạt
động
đào
tạo
và
phát
triển
nguồn
nhân lực
trong
một
bộ
phận
của
doanh
nghiệp
mình
với
các
bộ
phận
khác.Định
chuẩn cạnh
tranh
được
thực
hiện
để
so
sánh
với
đối
thủ
cạnh
tranh
trong
cùng
ngành.
Định
chuẩn
tổng
quát
liên
quan
đến
việc
so
sánh
các
quy
trình
đào
tạo
và
phát triển
nguồn
nhân
lực
ở
các
công
ty
khác
nhau,
có
thể
khác
ngành.
Để
miêu
tả,
làm
thế
nào
mà
đào
tạo
và
phát
triển
nguồn
nhân
lực
đóng góp
vào
thành
công
chung
của
VTHKCC
cũng
như
của
bất
kỳ
tổ chức
nào,
yêu
cầu
đầu
tiên
là
phải
xác
định
phương
tiện,
cách
thức
để
đánh giá
thành
tích
của
hoạt
động
đào
tạo
và
phát
triển
nguồn
nhân
lực.
Đánh
giá cần
được
xem
xét
trên
các
khía
cạnh:
-
Sự
thoả
mãn
của
khách
hàng
đối
với
hoạt
động
đào
tạo
và
phát
triển nguồn
nhân
lực.
Khách
hàng
để
đánh
giá
hiệu
quả
của
đào
tạo
và
phát
triển nguồn
nhân
lực
là
học
viên,
sau
đó
là
những
người
sử
dụng
trực
tiếp
các
sản phẩm
của
hoạt
động
này
như
nhà
quản
trị,
các
hiệp
hội,
người
mua
hàng,
nhà cung
cấp
và
thậm
chí
ngay
cả
cổ
đông
của
công
ty.
-
Mức
tác
động
mà
đào
tạo
và
phát
triển
nguồn
nhân
lực
đạt
được
so
với
sự mong
đợi
đặt
ra.
Để
đánh
giá
một
cách
cụ
thể ảnh
hưởng
của
các
chương
trình
đào
tạo
và
phát
triển
nguồn
nhân
lực,
phải
xây
dựng,
phát
triển
khung
chiến
lược
cho việc
đánh
giá
tính
hiệu
quả
của
các
dịch
vụ
cung
cấp
trong
doanh
nghiệp.
-
Lợi
ích
mà
các
hoạt
động
đào
tạo
và
phát
triển
nguồn
nhân
lực
đem
lại
cho
doanh
nghiệp.
Để
đánh
giá
những
nỗ
lực
của
hoạt
động
đào
tạo
và phát
triển
nguồn
nhân
lực,
người
ta
tiến
hành
đánh
giá
về
chi
phí
và
lợi
ích của
hoạt
động.
Đầu
tiên,
phải
hình
dung
được
các
tình
huống
liên
quan
đến việc
nếu
hoạt
động
này
không
được
tiến
hành
trong
doanh
nghiệp
sẽ
phát
sinh
tốn
kém
bao
nhiêu.
Kế
tiếp,
cần
ước
đoán
chi
phí
của
việc
xây
dựng
các chương
trình
đào
tạo
và
phát
triển
nguồn
nhân
lực
nhằm
giải
quyết
vấn
đề
.
-
So
sánh
các
hoạt
động
đào
tạo
và
phát
triển
nguồn
nhân
lực
với
các hoạt
động
của
các
đơn
vị
khác.
Đây
chính
là
việc
so
sánh
những
tiêu
chuẩn dùng
để
đánh
giá
hiệu
quả
đã
lựa
chọn
giữa
các
doanh
nghiệp
khác
nhau,
điển hình
trong
cùng
ngành
hoặc
so
sánh
với
những
doanh
nghiệp
tốt
nhất.
1.1.3.
Vai
trò
của
đào
tạo
và
phát
triển
nguồn
nhân
lực
Về
mặt
xã
hội,
đào
tạo
và
phát
triển
nguồn
nhân
lực
là
vấn
đề
sống
còn của
một đất
nước,
nó
quyết
định
sự
phát
triển
của
xã
hội,
là
một
trong
những giải
pháp
để
chống
lại
thất
nghiệp,
đảm
bảo
việc
làm
và
phát
triển
bền
vững.
Về
phía
doanh
nghiệp,
đào
tạo
và
phát
triển
nguồn
nhân
lực
là
để
đáp
ứng được
yêu
cầu
công
việc
của
tổ
chức,
nghĩa
là
đáp
ứng
được
nhu
cầu
tồn
tại
và
phát
triển
của
doanh
nghiệp.
Đó
là
một
hoạt
động
sinh
lợi
đáng
kể.
Về
phía
người
lao
động,
đào
tạo
và
phát
triển
đáp
ứng
nhu
cầu
học
tập
của
người
lao
động,
là
một
trong
những
yếu
tố
tạo
nên
động
cơ
lao
động
tốt,
là
con đường
để
người
lao
động
có
thể
tiến
bộ,
luôn
đáp
ứng
được
yêu
cầu
công
việc.
Thực
tế
cho
thấy:
-
Đào
tạo
phát
triển
là
điều
kiện
quyết
định
để
một
dân
tộc,
một
tổ
chức
có
thể
đi
lên
trong
cạnh
tranh.
-
Nếu
làm
tốt
công
tác
đào
tạo
và
phát
triển
sẽ
đem
lại
nhiều
tác dụng
cho
xã
hội
và
cho
các
tổ
chức:
N!#
&!
C!,#>#
Lao
động đãC!
,#>#
":
5
{-6]
$45
??N
8((
W
??N
Đào tạo
và phát triển
NNL
Thị trường lao động
Trình
độ
tay
nghề
người
thợ
nâng
lên,
từ
đó
mà
nâng
cao
năng
suất
và
hiệu
quả
công
việc.
Nâng
cao
chất
lượng
thực
hiện
công
việc.
Giảm
bớt
tai
nạn
lao
động
do
người
lao
động
nắm
nghề
nghiệp
tốt hơn
và
có
thái
độ
tốt
hơn.
Giảm
bớt
sự
giám
sát
vì
người
lao
động
được
đào
tạo
là
người
có
khả
năng
tự
giám
sát
công
việc
nhiều
hơn
do
hiểu
rõ
qui
trình,
hiểu
rõ
công
việc.
Nâng
cao
tính
ổn
định
và
năng
động
của
tổ
chức.
1.2 Vai trò của xã hội, doanh nghiệp và người lao động trong đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực
1.2.1 Vai trò của xã hội và doanh nghiệp
Nếu xem xét đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngành VTHKCC dưới góc độ tham gia
của doanh nghiệp và xã hội thì có thể chia thành hai mảng:
Thứ nhất, nguồn nhân lực được đào tạo từ các cơ sở tạo theo hệ thống giáo dục
quốc dân. Các cơ sở đào tạo trên cơ sở tính toán nhu cầu của xã hội sẽ chủ động phương
án đào tạo của mình. Doanh nghiệp đóng vai trò là người lựa chọn lao động khi nguồn lao
động này được đào tạo xong và đưa ra thị trường lao động. Chi trả hoạt động đào tạo là từ
ngân sách nhà nước và tài chính của người học.chất lượng nguồn nhân lực có đáp ứng yêu cầu
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và của ngành phụ thuộc vào trình độ phát triển của hệ
thống giáo dục quốc dân.
Hình 1.1 Doanh nghiệp với đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Các cơ
sở đào tạo
Liên kết
đào tạo
Thứ hai, các doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho mình.
Dựa vào nhu cầu thực tế của mình, doanh nghiệp kế hoạch đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực.
Doanh
nghiệp
có
thể
tự
tiến
hành đào
tạo
và
phát
triển
nguồn
nhân
lực
hoặc
lựa
chọn
các
cơ
sở
đào
tạo
phù
hợp
để mời
đến
giảng
dạy,
hoặc
gửi
nhân
viên
đi
đào
tạo.
Nguồn
kinh
phí
chi
cho
hoạt động
đào
tạo
và
phát
triển
chủ
yếu
từ
doanh
nghiệp.
Đối
với
doanh
nghiệp,
hoạt động
đào
tạo
và
phát
triển
là
một
lĩnh
vực
hoạt
động
quản
trị
nguồn
nhân
lực.
Quan
hệ
giữa
doanh
nghiệp
dệt
may
và
các
cơ
sở
giáo
dục
đào
tạo
là mối
quan
hệ
tương
hỗ
qua
lại.
Nếu
các
dịch
vụ
giáo
dục
từ
các
cơ
sở
đào
tạo được
cung
cấp
với
chất
lượng
tốt,
nguồn
nhân
lực
từ
bên
ngoài
cung
ứng
cho các
doanh
nghiệp
có
chất
lượng
cao
thì
hoạt
động
đào
tạo
và
phát
triển
nguồn nhân
lực
của
các
doanh
nghiệp
sẽ
nhẹ
nhàng
vì
thông
qua
tuyển
dụng
trên
thị trường
lao
động
doanh
nghiệp
đã
có
được
nguồn
nhân
lực
đáp
ứng
yêu
cầu. Trong
trường
hợp
dịch
vụ
giáo
dục
từ
các
cơ
sở
đào
tạo
được
cung
cấp
với chất
lượng
không
tốt,
doanh
nghiệp
không
thể
tuyển
dụng
được
lao
động
phù hợp,
thì
doanh
nghiệp
sẽ
tăng
thêm
gánh
nặng
đào
tạo
cơ
bản
ngoài
việc
đào tạo
chuyên
sâu
và
đào
tạo
lại.
Thị
trường
lao
động
Thị
trường
lao
động
hiện
nay
là
một
thị
trường
đang
được
các
quốc
gia quan
tâm
phát
triển.
Cùng
với
xu
hướng
toàn
cầu
hoá
kinh
tế,
thị
trường
lao động
cũng
được
mở
rộng
theo
khuynh
hướng
toàn
cầu.
Khi
thị
trường
sức
lao
động
được
thành
lập
và
phát
triển
theo
xu
hướng toàn
cầu,
chất
lượng
các
dịch
vụ
giáo
dục
cung
cấp
không
chỉ
còn
đơn
thuần góp
phần
vào
sự
phát
triển
nguồn
nhân
lực
của
một
quốc
gia
mà
ngày
càng
có
sự
cạnh
tranh
mạnh
mẽ
giữa
các
hệ
thống
giáo
dục,
đào
tạo
của
các
nước.
Để giảm
bớt
khó
khăn
cho
quá
trình
hoà
nhập,
các
nước
đã
quyết
định
sử
dụng bảng
phân
loại
và
các
chuẩn
giáo
dục
nghề
nghiệp
quốc
tế.
Quỹ
Giáo
dục châu
Âu
đảm
trách
việc
đưa
ra
quan
điểm
thống
nhất
về
xây
dựng
các chuẩn
đối
với
các
nước
Trung
và
Đông
Âu,
các
nước
thuộc
Liên
bang
Nga.
Dưới
sự
bảo
trợ
của
tổ
chức
này,
Viện
nghiên
cứu
liên
bang
về
đào
tạo
nghề nghiệp
ở
Berlin
đã
chuẩn
bị
tài
liệu
giáo
khoa
nhằm
giúp
đỡ
về
thông
tin
và phương
pháp
luận
cho
những
người
xây
dựng
các
chuẩn
giáo
dục
quốc
gia
và
có
tính
đến
những
đặc
điểm
kinh
tế
-
xã
hội
của
từng
nước.
Chuẩn
dạy
nghề bao
gồm
danh
mục
các
thao
tác
lao
động
phải
được
thực
hiện
trong
phạm
vi một
hoạt
động
nghề
nghiệp
nhất
định,
cũng
như
những
kiến
thức,
kỹ
năng
và
kỹ
xảo
gắn
liền
với
chúng.
Các
nghiên
cứu
của
Quỹ
Giáo
dục
Châu
Âu
tiến hành
khuyến
nghị
cần
phải
cải
tổ
cơ
bản
hoạt
động
của
các
cơ
sở
đào
tạo
nghề nghiệp
theo
một
số
hướng:
1)
Chú
ý
đến
các
nhu
cầu
của
cá
nhân
về
việc
đi học
và
nhu
cầu
của
thị
trường
lao
động
về
các
nhà
chuyên
môn
phù
hợp;
2) Phối
hợp
hành
động
giữa
đào
tạo
nghề
nghiệp
với
các
hiệp
hội
những
người thuê
lao
động,
các
công
đoàn,
các
tổ
chức
về
lao
động
và
việc
làm;
3)
Đưa giáo
dục
nghề
nghiệp
vào
đánh
giá
thị
trường
lao
động;
4)
Sự
tham
gia
của các
cơ
quan
giáo
dục
vào
việc
xây
dựng
các
chuẩn
giáo
dục
mới
và
điều
chỉnh các
chuẩn
giáo
dục
hiện
hành.
Liên
kết
đào
tạo
và
phát
triển
nguồn
nhân
lực
giữa
doanh
nghiệp
và
cơ
sở
đào
tạo
Trong
hoạt
động
đào
tạo
và
phát
triển
nguồn
nhân
lực,
mối
liên
kết giữa
doanh
nghiệp
và
cơ
sở
đào
tạo
là
yếu
tố
tác
động
mạnh
mẽ.
Giữa
doanh nghiệp
và
cơ
sở
đào
tạo
có
mối
liên
kết
thông
qua
quan
hệ
cung
-
cầu
nhân lực.
Mối
quan
hệ
này
có
tính
chất
nhân
quả,
cái
này
làm
tiền
đề
cho
cái
kia phát
triển,
nó
mang
tính
khách
quan
và
có
qui
luật.
Đối
với
doanh
nghiệp,
có
được
mối
liên
kết
với
các
cơ
sở
đào
tạo
doanh nghiệp
có
được
nhiều
lợi
ích.
Thứ
nhất
là,
liên
kết
trong
đào
tạo
giữa
doanh
nghiệp
và
cơ
sở
đào
tạo
sẽ
tạo
cho
doanh
nghiệp
một
đội
ngũ
lao
động
có
chất
lượng
cao đáp
ứng
nhu
cầu
của
doanh
nghiệp,
tạo
thuận
lợi
cho
doanh
nghiệp
khi
có
nguồn cung
ứng
ổn
định
cho
việc
tuyển
dụng
nhân
viên,
giảm
bớt
được
chi
phí
đào
tạo
hội nhập
khi
nhân
viên
mới
vào
làm
việc
tại
công
ty.
Thứ
hai,
khi
doanh
nghiệp
có
sự
ký
kết
với
cơ
sở
đào
tạo,
để
đảm
bảo
có
nguồn
cung
ứng
theo
kế
hoạch
hàng
năm
và
dài
hạn
theo
phương
hướng
phát
triển
của
công
ty,
sẽ
giúp
doanh
nghiệp
có
khả
năng
chủ
động
khi
lập
các
kế
hoạch
phát
triển
qui
mô
sản
xuất
của
doanh
nghiệp.Đối
với
cơ
sở
đào
tạo,
liên
kết
sẽ
đem
lại
những
lợi
ích
đáng
kể.
Thứ nhất, Liên
kết
đào
tạo
giữa
cơ
sở
đào
tạo
và
doanh
nghiệp
sẽ
đem
lại
cho
các
cơ
sở
đào
tạo
khả
năng
lập
kế
hoạch
chỉ
tiêu
phát
triển
qui
mô
đào
tạo
Trên
cơ
sở
yêu
cầu
nhân nhân
lực
của
doanh
nghiệp,
các
cơ
sở
đào
tạo
sẽ
đưa
ra
chỉ
tiêu đào
tạo
theo
địa
chỉ.
Sự
liên
kết
sẽ
giúp
các
cơ
sở
đào
tạo
có
hoạt
động
đào tạo
khớp
với
yêu
cầu
sử
dụng
của
các
doanh
nghiệp
cả
về
số
lượng
và
yêu
cầu chất
lượng,
đặc
biệt
là
phù
hợp
với
yêu
cầu
cụ
thể
của
ngành
nghề
đòi
hỏi. Thứ
hai,
các
cơ
sở
đào
tạo
có
thể
tiếp
nhận
sự
góp
ý
về
nội
dung
đào
tạo
từ doanh
nghiệp
để
đổi
mới
cập
nhật
chương
trình,
giáo
trình.
Đồng
thời
có
thể mời
các
cán
bộ
của
doanh
nghiệp
tham
gia
vào
các
hoạt
động
đào
tạo
của
cơ sở
đào
tạo.
Cuối
cùng,
cơ
sở
đào
tạo
có
thể
tiếp
nhận
được
sự
hỗ
trợ
về
kinh phí
và
địa
điểm
thực
hành
cho
học
viên
của
mình.
Giữa
doanh
nghiệp
và
các
cơ
sở
đào
tạo
là
một
mối
quan
hệ
nhân
quả, tác
động
qua
lại,
cái
này
là
tiền
đề
cho
cái
kia
phát
triển.
Các
dạng
mô
hình
liên
kết
đào
tạo
giữa
doanh
nghiệp
và
cơ
sở
đào
tạo:
Theo
các
tiêu
chí
khác
nhau,
có
thể
xác
định
các
kiểu
liên
kết
đào
tạo giữa
nhà
trường
và
các
doanh
nghiệp
như
sau
:
Căn
cứ
nội
dung
hoạt
động,
liên
kết
đào
tạo
có
các
mô
hình:
Mô
hình
liên
kết
tuyển
sinh
đào
tạo.
Mô
hình
liên
kết
xây
dựng
chương
trình,
giáo
trình
đào
tạo.
Mô
hình
liên
kết
tổ
chức
đào
tạo
(lý
thuyết
và
thực
hành).
hình
liên
kết
xây
dựng
đội
ngũ
giáo
viên.
Mô
hình
liên
kết
kiểm
tra,
đánh
giá
chất
lượng
đào
tạo.
Căn
cứ
địa
điểm
hoạt
động,
liên
kết
đào
tạo
có
các
mô
hình
sau:
Mô hình liên kết đào tạo tại nhà trường.
Mô hình liên kết đào tạo tại doanh nghiệp.
Mô hình liên kết tại cả nhà trường và doanh nghiệp.
Căn cứ quan hệ phụ thuộc có các mô hình đào tạo sau:
Mô hình liên kết đào tạo và các doanh nghiệp bên ngoài.
Mô hình liên kết đào tạo giữa cơ sở đào tạo và doanh nghiệp được thành lập trong
nhà trường.
Mô hình liên kết đào tạo giữa doanh nghiệp và cơ sở đào tạo nghề thành lập trong
doanh nghiệp.
Theo
các
chuyên
gia
Trung
Quốc,
thế
kỷ
21
các
công
ty
đại
học
sẽ
xuất hiện
ồ
ạt
.Đó
là
do,
sự
phát
triển
của
kỹ
thuật
cao
thúc
đẩy
các
trường
đại
học
và
công
ty
có
đủ những nhân
tài
kỹ
thuật
tinh
túy,
đặc
biệt
là
liên
kết
tạo
thành mối
quan
hệ
bạn
đường
mật
thiết
với
các
công
ty
kỹ
thuật
cao
làm
cho
sự
phát triển
tối
tân
của
khoa
học
kỹ
thuật
được
phản
ánh
kịp
thời
trong
giảng
dạy;
đồng thời
các
trường
đại
học
và
học
viện
cao
đẳng
cũng
có
thể
phát
triển
sở
trường nghiên
cứu
khoa
học
của
mình,
cung
cấp
cho
công
ty
về
tư
vấn
kỹ
thuật,
chỉ
đạo
kỹ
thuật,
bồi
dưỡng
kỹ
thuật Tất
cả
các
những
lý
do
đó
đã
đặt
nền
móng
cho
sự
kết
hợp
giữa
trường
đại
học
với
các
công
ty.
Cũng
các
chuyên
gia
này,
khi
quan
sát
tổng
thể
việc
sáng
lập
ra
các
công
ty
đại
học
những
năm
gần
đây
ở
Mỹ,
đã
rút
ra
những
đặc
điểm
chung
sau
đây:
1.
Để
người
có
kinh
nghiệm
công
tác
xí
nghiệp làm
hiệu
trưởng,
dùng
phương
thức
thị
trường
để
thu
hút
sinh
viên,
mời
các
học
giả
nổi
tiếng
đến
dạy;
2.
Công
ty
hóa
trường
đại
học,
tức
là
có
thể
làm
cho
việc giảng
dạy
và
nghiên
cứu
khoa
học
trực
tiếp
hướng
về
sản
xuất,
về
quản
lý
kinh doanh,
càng
có
thể
gia
tăng
thu
nhập
tài
chính,
và
nhân
đó
không
ngừng
cải
thiện điều
kiện
xây
dựng
trường,
nâng
cao
địa
vị
của
nhà
trường;
3.
Công
ty
hóa
trường
đại
học
làm
cho
mối
quan
hệ
giữa
xí
nghiệp
và
trường
đại
học
ngày
càng
mật
thiết,
trường
đại
học
và
xí
nghiệp
tương
hỗ,
tương
lợi,
bình
đẳng
về
lợi
ích
trên phương
diện
dịch
vụ
kỹ
thuật,
do
vậy
mà
tăng
cường
sự
hợp
tác
giữa
hai
bên
1.2.2 Sự tham gia của người lao động vào hoạt động đào tạo và phát triển
Hoạt
động
học
tập
chịu
ảnh
hưởng
mạnh
bởi
khả
năng
và
động
cơ
tiếp thu
kiến
thức
mới,
kỹ
năng,
thái
độ
của
học
viên.
1.2.2.1.Khả
năng
học
tập
của
học
viên
Học
viên
tham
gia
các
khoá
học
có
những
kinh
nghiệm
khác
nhau,
mứcđộ
hiểu
biết
về
tài
liệu
khác
nhau,
khả
năng
trí
tuệ
và
thể
chất
bẩm
sinh
khác nhau.
Kiểm
tra
các
học
viên
trước
khi
bắt
đầu
đào
tạo
sẽ
giúp
đảm
bảo
những yêu
cầu
huấn
luyện
của
chương
trình
là
vừa
sức
với
khả
năng
của
học
viên.
Đối
với
các
doanh
nghiệp
đào tạo nghề lái xe
những
yếu
tố
của
người
học
như
đa
số
là
nam,
là
người
di
cư
từ
nơi
khác
đến,
trình
độ
học
vấn
cơ
bản
có
được cũng
cần
phải
được
tính
đến.
1.2.2.2.Động
cơ
học
tập
của
học
viên
Động
cơ
học
tập
sẽ
quyết
định
tính
tích
cực
và
chủ
động
trong
tiếp
thu
của các
học
viên.
Một
số
yếu
tố
ảnh
hưởng
đến
động
cơ
học
tập
của
học
viên
bao
gồm:
Xác
định
mục
tiêu.
Lý
thuyết
xác
định
mục
tiêu
cho
rằng
những
mục
tiêu
có
ý
thức
của
các
cá
nhân
điều
chỉnh
hành
vi
của
họ.
Cần
làm
cho
học viên
thấy
rõ
và
chấp
nhận
các
mục
tiêu
của
chương
trình
huấn
luyện.
Mikovich
đã
trích
dẫn
ý
kiến
của
Malcolm
gợi
ý
rằng
việc
học
nên năng
động
và
tập
trung
vào
học
viên
hơn
là
thụ
động
và
tập
trung
vào
người hướng
dẫn.
Làm
sao
để
người
học
tham
gia
chẩn
đoán
nhu
cầu
đào
tạo, chọn
lọc
mục
đích
và
mục
tiêu
học
của
riêng
họ
và
thậm
chí
cấu
trúc
việc đánh
giá
bản
thân
để
đảm
bảo
rằng
người
học
nhìn
nhận
được
sự
liên
quan
của
chương
trình
học.
Những
cá
nhân
có
sự
tự
do
lựa
chọn
chương
trình
học
sẽ
học
tốt
hơn
những người
bị
bắt
buộc
phải
tham
dự.
Những
cá
nhân
tận
tâm
với
nghề
nghiệp
của
họ
và tham
gia
vào
việc
hoạch
định
nghề
nghiệp
thường
là
phản
ứng
tốt
hơn
đối
với
đào
tạo.
Khi
cá
nhân
thiết
lập
mục
tiêu
cụ
thể
cho
họ,
họ
sẽ
thực
hiện
tốt
hơn
là những
người
không
có
mục
tiêu
hoặc
mục
tiêu
mơ
hồ.
Củng
cố.
Lý
thuyết
củng
cố
cho
rằng
tần
suất
của
một
hành
vi
chịu
ảnh hưởng
từ
những
kết
quả
của
nó.
Hành
vi
có
thể
được
định
hình
bằng
cách củng
cố
những
bước
tiến
dần
dần
ngày
càng
gần
tới
mục
tiêu
mong
muốn, nên
việc
củng
cố
cần
được
tiến
hành
càng
sớm
càng
tốt,
ngay
sau
khi
hành
vi mong
muốn
xuất
hiện.Quá
trình
củng
cố
cần
cho
các
học
viên
để
họ
duy
trì
một
hành
vi
nghề
nghiệp
sẽ
được
chuyển
từ
các
nguồn
bên
ngoài
vào
bên
trong
theo
thời
gian.
Kỳ
vọng.
Lý
thuyết
kỳ
vọng
cho
rằng
các
cá
nhân
đều
có
động
cơ
lựa chọn
một
hành
vi
hay
một
phương
án
có
khả
năng
lớn
nhất
đem
lại
những
kết quả
mong
muốn.
Các
học
viên
cần
phải
tin
tưởng
rằng
việc
tích
luỹ
kiến
thức,
kỹ
năng
hay
hiểu
biết
khác
từ
việc
huấn
luyện
sẽ
dẫn
đến
những
kết
quả
mong muốn,
và
huấn
luyện
có
thể
đảm
bảo
đem
lại
các
kiến
thức
và
kỹ
năng
đó.
Thực
hành.
Thực
hành
bao
gồm
sự
nhắc
lại
hoặc
tập
lại
để
nhớ
hoặc
cải thiện
một
phản
xạ,
một
thói
quen
làm
việc.
Thực
hành
giúp
học
viên
tiến
bộ
vềđộ
chính
xác,
về
tốc
độ
cho
tới
khi
tạo
được
một
phản
xạ
tự
động.
Tuy
nhiên, nghiên
cứu
cũng
cảnh
báo
rằng
việc
thực
hành
kéo
dài
sẽ
làm
mất
tác
dụng.
Hiểu
biết
kết
quả
và
thông
tin
phản
hồi.
Phản
hồi
là
các
thông
tin
ngược thông
báo
cho
học
viên
biết
kết
quả
của
họ.
Phản
hồi
là
vừa
góp
phần
động viên
vừa
góp
phần
vào
việc
học.
Nếu
phản
hồi
không
được
cung
cấp,
học
viên
có
thể
học
những
kỹ
thuật
sai
hoặc
đánh
mất
sự
động
viên
để
học.
Phản
hồi
làm cho
tiến
trình
học
trở
nên
thích
thú
hơn,
tối
đa
hoá
sự
sẵn
sàng
của
học
viên.
Phản
hồi
cũng
cần
thiết
cho
mục
tiêu
duy
trì
hoặc
cải
thiện
thành
tích.
Ứng
dụng
những
điều
học
được.
Các
chương
trình
đào
tạo
có
hiệu
quả
khi
được
thiết
kế
để
tạo
thuận
lợi cho
việc
ứng
dụng
những
điều
học
được
vào
công
việc.
Nếu
nội
dung
học không
được
chuyển
đổi
vào
công
việc
thì
chương
trình
đào
tạo
sẽ
là
sự
lãng phí
nguồn
lực
của
công
ty,
học
viên
có
thể
nhìn
nhận
những
gì
họ
cần
nỗ
lực học
tập
là
sự
phí
phạm
về
thời
gian
và
sức
lực
bỏ
ra.
Các
chương
trình
phải
nhất
quán
với
văn
hoá
và
giá
trị
của
doanh nghiệp;
phải
được
hiểu,
thuyết
phục
và
được
hỗ
trợ
bởi
giám
sát
viên
của người
học
ngay
từ
những
giai
đoạn
đầu;
và
phải
được
củng
cố,
ủng
hộ
bởi đồng
nghiệp,
giám
sát
viên,
những
cơ
hội
và
hệ
thống
thưởng.
1.3.
Nội
dung
của
đào
tạo
và
phát
triển
nguồn
nhân
lực
Tiến
trình
đào
tạo
nguồn
nhân
lực
gồm
bốn
giai
đoạn:
xác
định
nhu cầu,
lập
kế
hoạch,
thực
hiện
và
đánh
giá
(Hình
1.4).
1.3.1 Xác
định
nhu
cầu
đào
tạo
và
phát
triển
Cần
phải
đánh
giá
nhu
cầu
để
loại
trừ
những
chương
trình
đào
tạo không
thích
hợp,
để
nhận
biết
những
nhu
cầu
đào
tạo
còn
chưa
được
đáp
ứng
và
xác
định
mục
tiêu
đào
tạo
cho
các
chương
trình
được
xây
dựng.
Xác
định
nhu
cầu
đào
tạo
là
xác
định
khi
nào,
ở
bộ
phận
nào
cần
phải
đào
tạo,
đào
tạo
kỹ
năng
nào,
cho
loại
lao
động
nào,
bao
nhiêu
người.
Đỉnh
điểm
của
giai
đoạn
đánh
giá
là
thiết
lập
các
mục
tiêu,
cụ
thể
hóa
mục
đích
đào
tạo
và
năng
lực
mà
người
học
phải
có
sau
khi
hoàn
tất
chương
trình
đào
tạo.
Đánh
giá
nhu
cầu
đào
tạo
được
xác
định
sau
khi
tiến
hành
phân
tích doanh
nghiệp
VTKHCC,
công
việc
và
nhiệm
vụ,
và
cá
nhân
người
lao
động.
Phân
tích
doanh
nghiệp
để
có
sự
hiểu
biết
tổng
thể
về
doanh
nghiệp. Đánh
giá
nhu
cầu
ở
mức
độ
doanh
nghiệp
đòi
hỏi
sự
đánh
giá
rộng
lớn
về hiệu
qủa
của
toàn
doanh
nghiệp
và
các
nhu
cầu
duy
trì
doanh
nghiệp.
Phân
tích
công
việc
nhằm
xác
định
các
kỹ
năng
và
hành
vi
cần
thiết
cho người
lao
động
thực
hiện
tốt
công
việc.
Phân
tích
công
việc
chú
trọng
xem người
lao
động
cần
làm
gì
để
thực
hiện
công
việc
tốt.
Phân
tích
cá
nhân
chú
trọng
đến
các
năng
lực
và
đặc
tính
cá
nhân
của người
lao
động,
sử
dụng
để
xác
định
ai
là
người
cần
thiết
được
đào
tạo,
những
kỹ
năng,
kiến
thức
nào
cần
thiết
được
lĩnh
hội
hay
chú
trọng
trong
quá
trình
đào tạo.
Phân
tích
người
lao
động
đòi
hỏi
phải
đánh
giá
đúng
khả
năng
của
cá
nhân
và
kỹ
năng
nghề
nghiệp
của
họ.
Đối
tượng
đào
tạo
được
chia
làm
2
nhóm:
Thứ
nhất
là
các
nhà
quản
trị
và
nhân
viên
điều
hành.
Với
các
nhà
quản
trị
lại
chia
ra
thành
các
nhà
quản
trị
và
cán
bộ
nguồn
(nhà
quản
trị
trong
tương
lai).
Thứ
hai
là
công
nhân
trực
tiếp
sản
xuất.
Đối
tượng
đào
tạo
sẽ
tạo
thành
đặc
điểm
của
học
viên
-
một
yếu
tố
ảnh hưởng
không
nhỏ
đến
việc
thiết
kế
một
chương
trình
đào
tạo.
Số
lượng
học
viên
là
một
điều
quan
trọng
cần
cân
nhắc
khi
chọn
chương trình
đào
tạo.
Phần
lớn
các
chương
trình
đào
tạo
có
hiệu
quả
nếu
có
ít
học
viên.
Khả
năng
của
học
viên
cũng
phải
được
cân
nhắc.
Chương
trình
đào
tạo cần
được
trình
bày
ở
mức
mà
học
viên
có
thể
hiểu
được.
Khi
khả
năng
của học
viên
dao
động
lớn
thì
có
thể
trở
thành
vấn
đề
khó
khăn
cho
đào
tạo.
Sự
khác
nhau
của
từng
học
viên
về
nhu
cầu
đào
tạo
cũng
là
một
điều quan
trọng
phải
cân
nhắc
khi
hoạch
định
hoặc
chọn
chương
trình
đào
tạo.
Các chương
trình
đào
tạo
có
hiệu
quả
sẽ
tính
đến
các
khả
năng
khác
nhau
của
học viên,
kinh
nghiệm
và
động
cơ
của
học
viên.
1.3.2.
Lập
kế
hoạch
đào
tạo
và
phát
triển
Giai
đoạn
thứ
hai
của
đào
tạo
và
phát
triển
nguồn
nhân
lực
bao
gồm
việc
lập chương
trình
phát
triển
nguồn
nhân
lực
hoặc
sự
can
thiệp.
Sự
can
thiệp
bao
gồm
một
số
dạng
của
chương
trình
đào
tạo
hoặc
phát
triển.
Các
hoạt
động
của
giai
đoạn
này
là:
-
Lựa
chọn
các
mục
tiêu
đặc
biệt
của
chương
trình
-
Phát
triển
một
kế
hoạch
bài
học
phù
hợp
cho
chương
trình.
-
Trang
bị
các
phương
tiện
phù
hợp
cho
giảng
viên
sử
dụng.
-
Xác
định
ai
sẽ
tham
gia
vào
chương
trình.
-
Lựa
chọn
phương
pháp
phù
hợp
nhất
hoặc
những
phương
pháp
để
dẫn chương
trình.
-
Lập
danh
mục
chương
trình.
Xác
định
mục
tiêu
là
bước
chuyển
nhu
cầu
được
xác
định
bởi
việc phân
tích
tổ
chức,
cá
nhân
và
công
việc
thành
các
mục
tiêu
đo
lường
được. Các
mục
tiêu
này
là
cơ
sở
để
định
hướng
các
nỗ
lực
đào
tạo.
1)
Các
phương
pháp
đào
tạo
Xét
theo
đối
tượng
đào
tạo,
phương
pháp
đào
tạo
thường
được
chia
thành
nhóm phương
pháp
dùng
để
đào
tạo
nhà
quản
trị
và
nhóm
phương
pháp
đào
tạo
cho
công
nhân.
Xét
theo
địa
điểm
tiến
hành
đào
tạo,
phương
pháp
pháp
đào
tạo
được chia
thành
đào
tạo
trong
công
việc
và
đào
tạo
ngoài
công
việc.
Đào
tạo
trong công
việc
là
các
phương
pháp
đào
tạo
trực
tiếp
tại
nơi
làm
việc,
trong
đó người
học
sẽ
được
đào
tạo
các
kỹ
năng
cần
thiết
cho
công
việc
thông
qua
thực
tế
thực
hiện
công
việc
dưới
sự
hướng
dẫn
của
người
lao
động
lành
nghề.
Đào
tạo
ngoài
công
việc
là
đào
tạo
tách
khỏi
sự
thực
hiện
công
việc
để
cung
cấp các
kiến
thức
và
kỹ
năng
cần
thiết
cho
người
lao
động.
Theo
cách
thức
đào
tạo,
phương
pháp
đào
tạo
chia
thành
các
phương
pháp:
+
Đào
tạo
theo
kiểu
kèm
cặp
công
việc,
dùng
để
dạy
kỹ
năng
thực
hiện công
việc
cho
cả
nhà
quản
trị
và
công
nhân,
người
học
nắm
được
kỹ
năng
qua quan
sát,
trao
đổi,
học
hỏi
và
làm
thử
dưới
sự
chỉ
bảo
của
những
công
nhân,
kỹ
sư,
người
quản
lý
giỏi,
có
kinh
nghiệm
hơn.
+
Đào
tạo
theo
kiểu
học
nghề:
chương
trình
bắt
đầu
bằng
học
lý
thuyết
trên lớp,
sau
đó
học
viên
được
đưa
đến
làm
việc
dưới
sự
hướng
dẫn
của
công
nhân lành
nghề.
Phương
pháp
này
nhằm
để
dạy
một
nghề
hoàn
chỉnh
cho
công
nhân.
-
Mô
hình
hóa
hành
vi:
Sử
dụng
băng
video
được
soạn
thảo
đặc
biệt
để minh
họa
cho
các
học
viên
thấy
các
nhà
quản
trị
giỏi
đã
xử
sự
như
thế
nào trong
các
tình
huống
khác
nhau.
Tổng
hợp
phương
pháp
đào
tạo
được
trình
bày
trong
bảng
1.2
1.3.3 Triển
khai
đào
tạo
Mục
đích
của
giai
đoạn
phân
tích
nhu
cầu
và
lập
kế
hoạch
là
để
thực
hiện hiệu
quả
hoặc
điều
chỉnh
các
chương
trình
đào
tạo
và
phát
triển
nguồn
nhân
lực. Điều
đó
có
nghĩa
là
chương
trình
hoặc
những
điều
chỉnh
có
thể
được
thực
hiện hoặc
bổ
sung,
để
sử
dụng
những
điều
kiện
và
phương
pháp
phù
hợp
nhất
.
Thông thường,
thực
hiện
một
chương
trình
đào
tạo
và
phát
triển
nguồn
nhân
lực
có
thể
có nhiều
nhiệm
vụ
khó
khăn,
như
thực
hiện
chương
trình
như
kế
hoạch
đã
đề
ra,
tạo
ra
điều
kiện
kích
thích
sự
học
tập,
và
giải
quyết
các
vấn
đề
có
thể
nảy
sinh.
1.3.4 Đánh
giá
hiệu
quả
chương
trình
đào
tạo
và
phát
triển
Giai
đoạn
này
đánh
giá
hiệu
quả
của
chương
trình
đào
tạo
và
phát
triển nguồn
nhân
lực.
Đây
là
một
hoạt
động
quan
trọng
nhưng
thường
không
được
để
ý
đến.
Đánh
giá
là
giai
đoạn
cuối
cùng,
nhưng
việc
đánh
giá
phải
được
đưa vào
kế
hoạch
khi
xác
định
các
mục
tiêu,
và
phải
là
một
phần
của
việc
phân tích
các
nhu
cầu
kế
tiếp
để
hoạch
định
các
chương
trình
tương
lai.
Mục đích của đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đánh
giá
hiệu
quả
hoạt
động
đào
tạo
và
phát
triển
nguồn
nhân
lực
sẽ
giúp:
-
Xác
định
một
chương
trình
có
hoàn
thành
mục
tiêu
đặt
ra
hay
không.
-
Nhận
biết
điểm
mạnh
và
điểm
yếu
của
các
chương
trình
đào
tạo
và
phát
triển nguồn
nhân
lực,
nhờ
vậy
có
thể
hướng
dẫn
cách
thức
thay
đổi
như
yêu
cầu
đặt
ra.
-
Xác
định
tỷ
lệ
chi
phí
–
lợi
ích
của
một
chương
trình
đào
tạo
và
phát
triển.
-
Nhận
biết
những
người
tham
dự
nào
đã
nhận
được
lợi
ích
nhiều
nhất
hoặc
ít nhất
từ
chương
trình.
-
Củng
cố
những
quan
điểm
đã
có
ở
người
tham
dự.
-
Thu
thập
dữ
liệu
giúp
cho
việc
marketing
các
chương
trình
sau
này.
-
Xác
định
chương
trình
có
thích
hợp
hay
không.
-
Lập
cơ
sở
dữ
liệu
để
giúp
các
nhà
quản
trị
trong
việc
ra
quyết
định.
-
Cán
bộ
đào
tạo
và
phát
triển
nguồn
nhân
lực
chứng
minh
sự
đóng
góp
của
hoạt
động này
cho
doanh
nghiệp,
do
đó
có
thể
huy
động
và
duy
trì
các
nguồn
tài
trợ
cho
chúng
trong quá
trình
dự
thảo
ngân
sách,
và
cả
khi
doanh
nghiệp
ở
vào
những
giai
đoạn
khó
khăn.
-
Xây
dựng
sự
tín
nhiệm
với
các
nhà
quản
trị
cấp
cao
và
những
người
khác trong
doanh
nghiệp.
-
Thoả
mãn
nhà
quản
trị
có
thâm
niên,
người
thường
muốn
biết
những
lợi
ích của
các
chương
trình
đào
tạo
và
phát
triển
nguồn
nhân
lực.
Hình 1.2 Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
(Theo
Randy
L.
Desimone,
Jon
M.
Werner,
David
M.
Harris
(2002),
Human resource
development,
third
edition,
Thomson
Đánh
giá
nh
u
cầu
Kế
hoạch
Thực
hiện
Đánh
g
i
á
Đánh
giá
nhu
cầu
Những
nhu
cầu
hàng
đầu
Xác
định
mục
tiêu
Lựa
chọn
ti
êu
chuẩn
đánh
g
i
á
Xây
dựng
kế
hoạch
bài
giảng
Xây
dựng/t
ì
m
kiếm
các
tà
i
li
ệu
Lựa
chọn
g
i
ảng
viên/ngườ
i
thuyế
t
trình
Lựa
chọn
phương
pháp
và
kỹ
thuậ
t
Thờ
i
g
i
an
học
Thực
hiện
chươn
g
trình
đào
t
ạo
phá
t
triển
nguồn
nhân
l
ực
Xác
định
rõ
mục
đích
đánh
g
i
á
Chỉ
đạo
đánh
g
i
á
theo chương
trình
hoặc
đ
i
ều
chỉnh
Giả
i
t
h
í
ch
kế
t
quả
Bảng1.2
.
Các
phương
pháp
đào
tạo
Phương
pháp
đào
tạo
Đ
ào
tạo
tron
g
công
Đ
ào
tạo
ngoài
công
Đ
ào
tạo
nhà
quản
Đ
ào
tạo
công
nhân
Ưu
đ
i
ểm
Nhược
đ
i
ểm
Kèm
cặp * * * -
G
i
úp
cho
quá
t
rình
l
ĩnh
hộ
i
k
i
ến
thức
và
kỹ
năng
cần
th
i
ế
t
được
dễ
dàng
hơn
-
Không
cần
phương
ti
ện
và
t
rang
t
h
i
ế
t
bị
r
i
êng
cho
học
t
ập
-
Có
đ
i
ều
k
i
ện
làm
thử
các
công
v
i
ệc
thật.
-
Can
thiệp
vào
sự
ti
ến
hành
công
việc
-
Làm
hư
hỏng
các
trang
th
i
ế
t
bị
Không
thực
sự
được
l
àm
công
việc đó
mộ
t
cách
đầy
đủ.
-
Học
viên
có
thể
bắ
t
chước
m
ộ
t
số phương
pháp,
cách
thức
l
àm
v
i
ệc
Học
nghề * * -
Không
can
thiệp
(ảnh
hưởng)
t
ớ
i
việc
thực
hiện
công
việc
thực
t
ế.
-
Việc
học
được
dễ
dàng
hơn
-
Mấ
t
nhiều
thờ
i
g
i
an
-
Chi
phí
cao
-
Có
t
hể
không
li
ên
quan
t
rực
ti
ếp
t
ớ
i
công
việc.
Lớp cạnh
doanh
nghiệp
* * * *
-
Học
viên
được
trang
bị
đầy
đủ
và
có
hệ
thống
các
kiến
thức
lý
thuyế
t
và
thực
hành.
-
Cần
có
các
phương
ti
ện
và
t
rang
thiế
t
bị
riêng
cho
học
t
ập.
Học
các
trường
l
ớp
chính
qu
i
* * *
-
Không
can
thiệp
(ảnh
hưởng)
t
ớ
i
việc
thực
hiện
công
việc
của
ngườ
i
khác.
-
Tốn
kém
-
Đ
i
ều
kiện
ti
ếp
cận
thực
t
ế
ít
.
Tổ
ch
ứ
c
c
á
c
buổ
i
g
i
ảng
bà
i
hoặ
c
*
*
*
*
-
Đơn
g
i
ản,
dễ
t
ổ
chức
.
-
Không
đòi
hỏ
i
phương
ti
ện
trang
t
h
i
ế
t
bị
riêng.
-
Tốn
nhiều
t
hờ
i
g
i
an
-
Phạm
v
i
hẹp
Chương
trình
hóa
vớ
i
sự
trợ
giúp
của
máy tính
*
*
*
-
Có
thể
sử
dụng
để
đào
t
ạo
rấ
t
nhiều
kỹ
năng
mà
không
cần
ngườ
i
dạy.
-
Học
viên
có
đ
i
ều
kiện
học
hỏ
i
cách
giả
i
quyế
t
-
Tốn
kém,
nó
chỉ
hiệu
quả
về
ch
i
phí
kh
i
sử
dụng
cho
số
l
ớn
học viên.
-
Cung
cấp
cho
mọ
i
học
viên
mọ
i
cơ
hộ
i
học
t
ập
trong
t
hờ
i
g
i
an
linh
hoạt,
nộ
i
dung
học
t
ập
đa
dạng và
tuỳ
thuộc
vào
sự
l
ựa
chọn
của
cá
nhân,
và
đặc biệ
t
là
cung
cấp
t
ức
thờ
i
những
phản
hồ
i
đố
i
vớ
i
câu
t
rả
l
ờ
i
của
ngườ
i
học
là
đúng
hay
sai
và
sai
ở
đâu
thông
qua
v
i
ệc
cung
cấp
l
ờ
i
g
i
ả
i
ngay
sau
câu trả
l
ờ
i
của
bạn.
-
Việc
học
t
ập
d
i
ễn
ra
nhanh
hơn.
vận
hành.
Đào
t
ạo
vớ
i
sự
trợ
g
i
úp
của
các
phư
ơng
ti
ện nghe
nhìn,
đào
t
ạo
t
ừ xa
* * *
-
Cung
cấp
cho
học
v
i
ên
mộ
t
l
ượng
l
ớn
t
hông
tin
trong
nhiều
l
ĩnh
vực
khác
nhau.
-
Các
thông
ti
n
cung
cấp
cập
nhậ
t
và
l
ớn
về
mặ
t
số
l
ượng.
-
Chi
phí
cao.
-
Đầu
t
ư
cho
việc
chuẩn
bị
bà
i
giảng
rấ
t
l
ớn.
-
Thiếu
sự
trao
đổ
i
t
rực
ti
ếp
g
i
ữa học
viên
và
giáo
v
i
ên
Luân
phiên
công
việc
* * -
Được
làm
t
hậ
t
nhiều
công
việc
.
-
Học
t
ập
thực
sự.
-
Không
hiểu
biết
đầy
đủ
về
một
công
việc.
Đà
o
t
ạo
t
rong
phòng
Mô
*
*
-
Học
viên
ngoài
việc
được
trang
bị
các
kiến
thức
lý
t
huyế
t
còn
có
cơ
hộ
i
được
rèn
l
uyện
những
kỹ
-
Tốn
nh
i
ều
công
sức,
ti
ền
của
và
thờ
i
gian
để
xây
dựng
các
tình
huống
mẫu.
Diễn
*
*
Tr ò c h ơ i
*
*
Mô
hình
hoá
*
*
Đào
t
ạo
kỹ
năng
xử
lý
* * -
Được
làm
việc
t
hậ
t
sự
để
học
hỏ
i
-
Có
cơ
hộ
i
rèn
luyện
kỹ
năng
làm
v
i
ệc
và
ra
quyế
t
-
Có
t
hể
ảnh
hưởng
t
ớ
i
v
i
ệc
thực
hiện
công
v
i
ệc
của
bộ
phận.
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.4.1 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các công ty nhà nước thời kỳ hội nhập
1.4.1.1 Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Hầu hết các doanh nghiệp nhà nước đều không có tuyên bố sứ mệnh, không có một chiến lược
kinh doanh dài hạn chính thức như xuất phát điểm cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực, và do
vậy càng không thể nói tới sự phù hợp của chiến lược quản lý nguồn nhân lực và chiến lược đào tạo
phát triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh.Khi không có chiến lược kinh doanh, thì mục
tiêu chiến lược cũng không có một cách chính thức. Có thể có một số giám đốc hình dung về phương
hướng mục tiêu chiến lược cho công ty trong đầu nhưng rõ ràng các phương pháp đó không cụ thể
hóa bằng văn bản, và quan trọng hơn là không được truyền đạt một cách có chủ định cho nhân viên
mình. Các công ty chỉ có kế hoạch kinh doanh trong 5 năm và hàng năm, trong đó kế hoach 5 năm
không thể tính được là kế hoạch dài hạn, vì đó chỉ là kế hoạch đặt ra của thành phố, của nhà nước,
không có được sự phân tích môi trường kinh doanh một các cẩn thận, chưa có được định hướng bài
bản cần có đồi với doanh nghiệp trong kinh tế thị trường.
1.4.1.2 Mối quan hệ giữa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với công tác quản lý
nguồn nhân lực khác
Để việc quản lý con người có hiệu quả, các chính sách quản lý cần đồng bộ với nhau. Trong
công tác quản lý nguồn nhân lực , công tác đào tạo và phát triển cần phải thực hiện đồng bộ với công
tác quản lý con người chủ yếu khác như: thiết kế và phân tích công việc, tuyển chọn, sự dụng và
đánh giá kết quả làm việc, trả lương và phúc lợi.
Với cách tiếp cận trong quản lý kinh doanh hiệu quả, khâu đầu tiên là thiết kế công việc. Cần
phân tích rõ ràng công việc, đưa ra một bản mô tả công việc cụ thể và rõ ràng làm cơ sở để cho công
ty quản lý con người khác.Thế nhưng các công ty nhà nước không có bản mô tả công việc cho từng
vị trí, do chịu sự quản lý của bộ Lao Động-Thương Binh- Xã Hội với cách tiếp cận của kinh tế tập
trung. Ngày nay đã chuyển sang nền kinh tế thị trường, đa số doanh nghiệp vẫn chưa được đào tạo
bài bản về phương pháp quản lý kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. Do không có mô tả cho các
vị trí công việc trong công ty, hình dung công việc của mọi người về công việc có phần mơ hồ, thiếu
phân định rõ ràng và cũng không rõ ràng chi tiết trong yêu cầu về trình độ, kỹ năng cụ thể cho mỗi vị
trí công việc.Khi thiếu bản mô tả công việc với yêu cầu về trình độ, kỹ năng và năng lực cụ thể cho
mỗi vị trí công việc, thì việc xác định nhu cầu đạo cũng mơ hồ hơn.
Thứ đến là việc đánh giá kết quả công việc trong các doanh nghiệp nhà nước trên địa bàn Hà
nội cũng không kết hợp tốt để phối hợp với công tác đào tạo.Thông thường thì khi đánh giá kết quả
công việc, người ta còn cần tìm ra nhu cầu đào tạo cho mỗi nhân viên. Công việc này chưa được làm
tốt ở các doanh nghiệp trên. Các doanh nghiệp tốt nhất cũng chỉ mới đánh giá kết quả công việc để
trả lương, mà chưa giúp tìm ra những mặt yếu kHệ thống tiền lương và phúc lợi cũng không đồng bộ
để thúc đẩy công tác đào tạo. Với hệ thống lương theo quy định của nhà nước đã quá lỗi thời, không
tạo động lực cho người lao động phấn đấu vươn lên bằng kết quả công việc và bằng việc nỗ lực học
tập.
Cần phải nhấn mạnh rằng muốn doanh nghiệp làm tốt công tác đào tạo và phát triển thì các nội
dung chính sách về quản lý NNL phải đồng bộ với nhau, hỗ trợ và thúc đẩy lẫn nhau. Trong trường
hợp của các doanh nghiệp nhà nước các chính sách về thiết kế công việc, tuyển chọn nhân viên, đánh
giá kết quả công việc và trả lương đã không phù hợp và bổ trợ được cho nhau, làm ảnh hưởng tới
công tác đào tạo và phát triển NLL.
1.4.2 Cách thức thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhìn chung, các doanh nghiệp nhà nước có cách thức thực hiện công tác đào tạo rất sơ khai,
thiếu bài bản và chưa chuyên nghiệp. Có nhiều hoạt động, công đoạn quan trọng bị bỏ sót. Tất cả
những điều này làm giảm hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển NNL một cách đáng kể. Phần
sau sẽ xem xét cách thức các doanh nghiệp nhà nước tổ chức hoạt động đào tạo nhân viên, dựa trên
quy trình đào tạo lý thuyết gồm 4 giai đoạn: đánh giá nhu cầu đào tạo, thiết kế chương trình đào tạo,
thực hiện chương trình đào tạo và đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo
Đánh giá nhu cầu đào tạo
Các doanh nghiệp nhà nước thường không tổ chức đánh giá nhu cầu một cách chính thức, bài
bản mà chỉ làm theo cách tương đối sơ sài. Họ thường chỉ trao đổi không chính thức với các cán bộ
quản lý là chủ yếu, cộng với quan sát của giám đốc và cán bộ phụ trách đào tạo. Các doanh nghiệp
nhà nước thường bỏ qua các bước cần thiết trong đánh giá nhu cầu đào tạo như: phân tích công ty,
phân tích công việc và phân tích cá nhân. Do mỗi giai đoạn, mỗi khâu trong việc đánh giá nhu cầu
đào tạo bị bỏ sót hoặc cắt ngắn lại mà các doanh nghiệp thường không đưa ra được một danh sách
nhu cầu cần đào tạo một cách cụ thể và chi tiết. Thường thì mỗi doanh nghiệp cũng biết những nét
nhu cầu chính cho các nhóm công việc tiêu biểu trong doanh nghiệp, mà không có được một danh
sách nhu cầu cụ thể cho những nhóm người hoặc từng người cụ thể. Điều này làm cho công tác đào
tạo có thể đi lệch hướng, không thực sự sát đúng với nhu cầu thực của các doanh nghiệp.
Thiết kế chương trình đào tạo
Khâu đầu tiên trong thiết kế chương trình đào tạo là cần xác định mục tiêu đào tạo. Một mục
tiêu đào tạo tốt cần phải cụ thể, lượng hoá được, hiện thực và quan sát được. Trong trường hợp các
doanh nghiệp nhà nước , đa số các chương trình đào tạo thiếu các mục tiêu cụ thể và lượng hóa được.
Các mục tiêu thường thấy là “Nâng cao kỹ năng ” hoặc “Hoàn thiện ”, đây là những mục đích lâu
dài, không lượng hóa được. Với những mục tiêu không định lượng được thế này, thật khó để thực
hiện cho tốt và đánh giá sau này.
Cần phải nói là ở Việt nam, việc nghiên cứu và giảng dạy về đặc điểm của quá trình học của
con người nói chung, và của người lớn nói riêng còn chưa phổ biến, nhất là đối với sinh viên quản trị
kinh doanh. Những khái niệm này còn hiếm gặp hơn nữa vào những năm trước. Chính vì vậy mà ít
có công ty nào chú ý tới đặc điểm này một cách kỹ lưỡng khi thiết kế chương trình đào tạo. Đa số
các chương trình đào tạo là theo kiểu truyền thống, ít quan tâm tới đặc điểm của quá trình học.
Trong giai đoạn thiết kế nội dung giảng dạy cũng có nhiều bất cập. Trong nhiều trường hợp,
các công ty còn dựa hoàn toàn vào trường học, trường dạy nghề, nơi ký hợp đồng giảng dạy cung
cấp dịch vụ cho mình, để cho giáo viên thuộc các trường tự đưa ra mục tiêu của chương trình đào
tạo, mà thiếu tự trao đổi, giám sát cần thiết. Trong những trường hợp như thế, giáo viên đương nhiên
sẽ đưa ra những chương trình có sẵn, và không theo sát được nhu cầu của công ty. Rất nhiều các
chương trình đào tạo trên thị trường có nội dung và phương pháp truyền tải rất cũ.
Nội dung đào tạo của đa số các đơn vị cung cấp đào tạo thường mang nặng tính lý thuyết,
thậm chí kể cả các chương trình đào tạo các kỹ năng mang tính kỹ thuật. Nhiều bài giảng dành quá
nhiều thời gian giảng giải về định nghĩa, tầm quan trọng và các yêu cầu, nguyên tắc, mà ít thời gian
dành cho việc giải thích làm gì, làm như thế nào, trong điều kiện hoàn cảnh nào, v.v Rât nhiều
chương trình đào tạo chỉ chuẩn bị nội dung giảng giải là chính, ít chuẩn bị phần thực hành, phần kích
thích suy nghĩ, sáng tạo và độc lập của học viên. Một trong những bất cập được đề cập nhiều nhất
trên mọi diễn đàn về giáo dục và đào tạo ngày nay là vấn đê trong khâu thiết kế phương pháp giảng
dạy. Cần phải nói là có rất ít giáo viên được đào tạo về phong cách học của học viên và phong cách
giảng dạy của giáo viên. Chính vì thế mà việc thiết kế phương pháp giảng dạy là rất hạn chế. Đa số
giáo viên chuẩn bị bài giảng để lên lớp, dành rất ít thời gian cho việc thiết kế phương pháp, hoặc
thậm chí không để ý tới thiết kế phương pháp, vì chỉ sử dụng một phương pháp giảng dạy truyền
thống, giảng dạy một chiều, trong đó giáo viên nói, học viên nghe. Việc dựa dẫm hoàn toàn vào giáo
viên và cơ sở đào tạo trong khâu thiết kế mục tiêu, nội dung và phươpng pháp giảng dạy là một thói
quen không tốt của các công ty du lịch nhà nước. Cách làm này làm cho các chương trình đào tạo ít
phù hợp, ít tính thực tiễn và là một sự phung phí nguồn lực rất lãng phí. Nó cũng thể hiện sự kém cỏi
của các cán bộ phụ trách công tác đào tạo cả về sự hiểu biết và kỹ năng tổ chức công tác đào tạo,
nhiều khi cũng là sự thiếu trách nhiệm trong công tác của mình.
Thực hiện chương trình đào tạo
Trong khâu thực hiện chương trình đào tạo, bất cập về nội dung giảng dạy cũng vừa được nêu
trên, vì giáo viên cung cấp nội dung chương trình bài giảng đã chuẩn bị từ trước. Bất cập chủ yếu
trong giai đoạn thực hiện chương trình đào tạo nằm ở khâu phương pháp giảng dạy.Ở trên lớp, giáo
viên chủ yếu giảng theo phương pháp truyền thống, thường ít giao tiếp với học viên trong quá trình
giảng dạy. Đa số giảng viên không được trang bị phương pháp giảng dạy cho người lớn, lấy học viên
làm trung tâm. Giáo viên chủ yếu truyền đạt lại cho học viên những nội dung mình đã chuẩn bị từ
trước. Với văn hóa người Việt và thói quen đã có khi đi học hồi bé, học viên rất ít khi đặt câu hỏi cho
thày cô. Rất ít thời gian dành cho việc thảo luân, trao đổi học tập lẫn nhau của học viên. Việc học
