243 Công tác Marketing của Công ty may Thăng Long trong lĩnh vực gia công Xuất khẩu

LỜI NÓI ĐẦU
Sau hơn 10 năm đổi mới nền kinh tế Việt Nam đã có nhiều thay đổi lớn, chuyển
từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường. Đòi hỏi các doanh
nghiệp phải thích nghi nhanh chóng, phải hoạt động thực sự năng động và có hiệu quả.
Ngày nay, các doanh nghiệp tư nhân cũng như các doanh nghiệp nhà nước đã thực sự
trở thành đơn vị kinh tế độc lập với việc cân đối đầu vào cho sản xuất và tự lo liệu cho
việc tiêu thụ sản phẩm của mình, điều đó không phải là đơn giản với các doanh nghiệp.
Trong giai đoạn hiện nay sự cạnh tranh giữa các đơn vị sản xuất là điều tất yếu, do
đó mỗi doanh nghiệp cần phải tìm ra phương hướng, chiến lược phát triển của riêng
mình để sản xuất không bị đình trệ, đời sống công nhân được cải thiện, sản phẩm hàng
hoá tiêu thụ nhanh. Cùng với sự phát triển của mọi ngành nghề trong xã hội, ngành may
mặc cũng góp phần vào nhu cầu tiêu dùng ngày càng cao của đất nước.
Công ty TALIMEX _ Thăng Long là một doanh nghiệp Hà Nội đã thực sự thuộc
trong lĩnh vực sở Công nghiệp Hà Nội đã thực sự có chỗ đứng trên thị trường, đặc biệt
là khu vực miền Bắc. Công ty đã cung cấp một số lượng không nhỏ các loại mặt hàng,
mẫu mã về ngành may cho thị trường cả nước, đặc biệt là ở Hà Nội. Điều đó đã cho ta
thấy rằng doanh nghiệp may Thăng Long phần nào đã đáp ứng tốt nhu cầu của thị
trường. Xuất phát từ sự cần thiết đó, trong thời gian thực tập tại công ty may Thăng
Long. Qua những việc tìm hiểu thực tế quản lý đang diễn ra tại công ty, người viết đã
làm quen với công việc sản xuất và kinh doanh, đồng thời đi đến những đánh giá và kết
luận chung về những ưu điểm và nhược điểm chủ yếu của công ty trong các mặt hoạt
động sản xuất kinh doanh và trong lĩnh vực quản lý.
CHƯƠNG I : VÀI NÉT VỀ CÔNG TY MAY THĂNG LONG
I. Quá trình hình thành và phát triển.
Công ty may Thăng Long - Hà Nội. Tên giao dịch : TALIMEX - COMPANY -
Thuộc Sở Công Nghiệp Hà Nội được thành lập theo quyết định số 1141/QĐUB ngày
22/3/1993 do UBND Thành Phố cấp.
Trước năm 1990 Công ty mới chỉ là một xưởng sản xuất nhỏ với một số máy
móc thiết bị lạc hậu, chủ yếu là gia công thủ công. Nhưng mấy năm nay, Công ty đã
mạnh dạn thay đổi cơ cấu bằng cách nhập một số máy móc và một số bộ là hơi tân tiến
nhập của Đài Loan và Nhật Bản, là một doanh nghiệp đầu tiên đã đưa thiết bị máy móc

vào sản xuất để thay thế, giải phóng đi lao động thủ công vất vả, nâng cao được năng
suất góp phần vào việc Công Nghiệp Hoá, Hiện Đại Hoá doanh nghiệp thời kỳ đó. Bằng
sự cố gắng vươn lên bằng sức của chính mình và những thuận lợi trong cơ chế mới,
Công ty đã đứng vững và không ngừng hoàn thiện và phát triển. Sản phẩm của Công ty
ngày càng tăng lên không ngừng về mẫu mã và số lượng. Nó đã được tiêu thụ nhiều ở
nhiều tỉnh thành ở trong nước và cũng đã cạnh tranh được với các sản phẩm may ở các
Công ty khác trong nước. Tuy nhiên, về may mặc thì chất lượng sản phẩm của Công ty
phần nào cũng chưa đáp ứng được yêu cầu của khách hàng do năng lực thiết bị và dây
truyền công nghệ của Công ty đã quá lạc hậu. Trước tình hình như vậy, Công ty đã chủ
động nâng cao quy mô, nhập thêm một số máy móc dây truyền của Đài Loan và Nhật
Bản vào những năm 2000 nhằm thay đổi mẫu mã, nâng cao chất lượng để ngang tầm với
các nước bạn Châu Á, phục vụ nhu cầu tiêu dùng ngày càng tốt hơn. Có thể nói đây là
một bước chuyển mình đáng kể của doanh nghiệp nhà nước thuộc Sở Công nghiệp Hà
Nội như Công ty may Thăng Long.
1. Tình hình phát triển của Công ty may Thăng Long.
- Từ trước những năm 1990 cho đến năm 1993 Công ty đã ký kết được một số hợp
đồng với một số Công ty may ở khu vực miền Bắc như Thanh hoá, Ninh Bình, Lạng
sơn, Vinh, Nghệ An . . . . . Đồng thời đã tân trang sửa chữa và nhập thêm một số
máy móc mới.
+ Năm 1997 Công ty đã nhập thêm 50 máy may.
+ Năm 1999 Công ty đã nhập một số loại máy may công nghiệp loại 1 kim , 2
kim, 3 kim của Đài Loan và Nhật Bản.
+ Cho đến nay Công ty may Thăng Long đã có hơn 200 loại máy tân tiến
và có 2 bộ là hơi của Nhật Bản.
+ Ngoài ra Công ty còn nâng cấp mặt bằng thiết bị, sửa sang lại hệ thống
cơ điện trong doanh nghiệp.
+ Nhờ nhập những công nghệ, máy móc tân tiến ở nước ngoài, do đó Công ty đã
hoàn thành tốt một số hợp đồng đã ký kết với các doanh nghiệp tư nhân, bạn
hàng đảm bảo sản xuất đáp ứng nhu cầu may mặc của toàn thể khách hàng
trong và ngoài nước. Do đó, Công ty đã có nhiều thuận lợi trong việc mở rộng

sản xuất và khai thác kinh doanh.
+ Sáu tháng đầu năm 2002 Công ty đã ký kết một số hợp đồng quan trọng như :
May quần áo cảnh sát giao thông cho tỉnh Ninh Bình, Lạnh Sơn và xuất một số
loại quần áo sang Đức, Anh.
+ Hiện nay nguồn nhân lực của toàn doanh nghiệp là 150 người kể cả lao động
trực tiếp và lao động gián tiếp.
2. Chức năng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh mặt hàng sản xuất và số lượng sản
xuất của mỗi loại sản phẩm.
* Chức năng, nhiệm vụ mặt hàng sản xuất và số lượng sản xuất.
- Công ty may Thăng Long là một doanh nghiệp nhà nước chuyên sản xuất các sản
phẩm về lĩnh vực may mặc; quần áo trẻ em, người lớn ( nam, nữ ), áo xuất khẩu, áo 3
lớp bu dông, thiết kế các loại mẫu mã. Do đó, ta thấy Công ty có nhiều kinh nghiệm về
lĩnh vực may đặc biệt là may công nghiệp, ngoài ra Công ty còn tự lắp đặt các hệ thống
máy móc, thiết bị điện trong các phân xưởng. Sản phẩm của Công ty tiêu thụ được từ
200000 --> 400000 sản phẩm / năm ra thị trường. Ngoài ra Công ty luôn sẵn sàng liên
doanh liên kết và hợp tác sản xuất kinh doanh với các tổ chức kinh tế trong nước và
ngoài nước.

- Một số sản phẩm chủ yếu của Công ty là :
+ Quần áo ( nam, nữ ) trẻ em : có tất cả các loại cỡ, mẫu mã đẹp, quần áo các
mùa hợp thời trang.
+ Quần áo bệnh viện, công sở, cảnh sát, học sinh ( nam, nữ ).
+ áo sơ mi suất khẩu, áo phông, áo dệt kim.
+ áo bu - dông, áo ba lớp, áo năm lớp, áo Jac - két.
=> Nói chung, Công ty có thể may tất cả các loại sản phẩm, hàng hoá kể cả quần áo
từ trẻ em đến người lớn.
- Các sản phẩm may Thăng Long có chất lượng cao như :
+ áo T - Shirt, áo dệt kim Đông Xuân.
+ áo sơ mi xuất khẩu, áo phông.
- Sản phẩm may của Công ty được tiêu thụ trực tiếp ở thị trường Hà Nội hoặc một số

tỉnh miền Bắc, ngoài ra còn xuất khẩu ra nước ngoài. Qua đó, sự cạnh tranh ( hay đối
thủ cạnh tranh ) các sản phẩm của Công ty với một số doanh nghiệp khác trong ngành
không phải là nhỏ.

II. Cơ cấu tổ chức của Công ty may Thăng Long.
- Cùng với sự phát triển không ngừng về chiều sâu và chiều rộng của Công ty, bộ
phận quản lý của Công ty cũng được hoàn thiện đảm bảo ngày càng nâng cao chất lượng
công tác và tinh giảm bộ máy gọn nhẹ. Các doanh nghiệp với quy mô lớn nhỏ và loại
hình sản xuất khác nhau đều có một bộ máy quản lý riêng thích hợp nhằm đảm bảo hoạt
động của từng khâu, từng bộ phận trong toàn hệ thống phối hợp nhịp nhàng, không gián
đoạn và đạt hiệu qua cao nhất nhằm phát triển sản xuất về số lượng lẫn chất lượng với
chi phí thấp nhất đồng thời không ngừng cải thiện điều kiện lao động, nâng cao đời sống
cả về chất lượng tinh thần cho mọi thành viên.
- Công ty may Thăng Long là một Doanh nghiệp hạch toán kinh tế độc lập, bộ
máy quản lý tổ chức thành các phòng ban với chức năng quản lý nhất định và được phân
cấp bậc rõ ràng, điều này cho phép xác định rõ trách nhiệm, tránh được sự chồng chéo
bất hợp lý mà lắm khi gây phiền hà, cản trở và đình trệ sản xuất. Thêm vào đó các cán
bộ cao cấp không phải mất thời gian giải quyết các vụ việc lặt vặt, tập trung quản lý tổ
chức mang tính khoa học mà Công ty Thăng Long đã chủ động tháo gỡ được những khó
khăn, cản trở rất kịp thời và hiệu quả.

Mỗi khâu có quyền hạn và trách nhiệm riêng quy định rõ phân cấp từ trên xuống
dưới, từ bộ phận lãnh đạo tới các phòng, ban và cuối cùng là các phân xưởng. Bộ phận
quản lý của Công ty hoạt động nhịp nhàng, hài hoà.

SƠ ĐỒ BỘ MÁY CÔNG TY MAY THĂNG LONG
Giám đốc
Phó giám đốc
T i và ụ Vật tư
Sản xuất

Tổ chức

Bảo
vệ
Văn
thư
Điều
độ kế
hoạch
Cơ
điện

Kế
toán
Thủ
quỹ
Phân xưởng
may 1
Phân xưởng
may 2
Phân xưởng
may 3
Tổ cắt
v ho n thià à ện

- Giám đốc : là người chỉ huy cao nhất của Công ty, chịu trách nhiệm hoàn toàn với Nhà
nước về toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Phó Giám đốc : chịu sự chỉ đạo trực tiếp Giám đốc và giúp việc cho Giám đốc để có
thể đảm bảo cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh luôn thông suốt, kết hợp đề xuất ý kiến
giúp Giám đốc nắm vững tình hình các bộ phận, ra được các quyết định kịp thời và đúng đắn

để sản xuất kinh doanh luôn đạt hiệu quả cao nhất.
- Phòng tổ chức lao động : phụ trách việc tuyển chọn công nhân, cán bộ cho Công ty,
giải quyết các vấn đề chính sách chế độ đồng thời quản lý về tiền lương của cán bộ công
nhân viên trong Công ty.
- Phòng sản xuất : phụ trách và giải quyết các vấn đề kỹ thuật trong sản xuất, kiểm tra
chất lượng sản phẩm sản xuất ra, nghiên cứu đề xuất ý kiến, giải pháp nhằm tiết kiệm
nguyên vật liệu, thời gian, sức lao động để sản xuất ra một sản phẩm nhằm tăng năng xuất
lao động, giảm giá thành.
- Phòng tài vụ : chuyên tổ chức kiểm tra việc hạch toán phân tích các thông tin, hoạt động
tài chính, hướng dẫn chỉ đạo và kiểm tra chế độ hạch toán, quản lý tài chính trong Công ty.
- Phòng xuất nhập khẩu : chuyên đàm phán ký kết hợp đồng với khách hàng, nghiên cứu
thị trường, xây dựng các chiến dịch quảng cáo tiếp thị và giải quyết các thủ tục xuất nhập
khẩu với hải quan.
* Ngoài ra Công ty còn có 5 Xưởng chính :
- Xưởng may 1.
- Xưởng may 2.
- Xưởng may 3.
- Xưởng cắt.
- Xưởng thu hoá ( hoàn thiện ).
* Với kiểu quản lý cơ cấu trực tiếp chức năng, Công ty may Thăng Long luôn phát
huy được năng lực chuyên môn của các bộ phận một cách tối đa và mang tính khoa học cao,
đó là một trong những yếu tố chính giúp Công ty đứng vững trong thời kỳ cơ chế chuyển đổi
thị trường đầy mới lạ và khó khăn cũng như phát triển ngày càng mạnh mẽ ở hiện tại, hứa
hẹn một sự khởi sắc trong tương lai.
7

III. Một số đặc điểm quy trình sản xuất của Công ty may Thăng Long.
1. Quy trình Công nghệ.
Công ty may Thăng Long có quy trình Công nghệ khá phức tạp nhưng mang tính liên
tục. Trong cùng một quy trình sản xuất có sử dụng nhiều loại nguyên vật liệu khác nhau,

nhiều loại sản phẩm được sản xuất ra trên một dây chuyền công nghệ. Nhìn chung có thể
khái quá quá trình sản xuất sản phẩm của Công ty như sau :
Sơ đồ quy trình công nghệ của Công ty may Thăng Long

- Công đoạn Giác mẫu : do tổ giác mẫu thực hiện, nguyên vật liệu được đưa từ kho
về các tổ giác mẫu thực hiện sau đó chuyển giao cho tổ cắt.
8
Nguyên vật
liệu
Giác mẫu
Cắt
May
L ho n thià à ện
Th nh phà ẩm

- Công đoạn Cắt : nhận chuyển giao từ các tổ giác mẫu, thực hiện các thao tác như cắt
pha, cắt gọt, viết số và phối kiện để cuối cùng tạo ra bán thành phẩm cắt.
- Công đoạn May : nhận bán thành phẩm từ các khâu cắt, các tổ may tiếp tục gia công
hoàn chỉnh sản phẩm. Kết thúc công đoạn này sản phẩm gần như đã được hoàn chỉnh và
được chuyển sang các tổ Là để tiếp tục hoàn thiện.
- Công đoạn Là : tổ là của các xí nghiệp thành viên sau khi nhận sản phẩm từ các tổ
may chuyển sang sẽ tiến hành Là phẳng và cho vào túi ni - lon hoặc đóng hộp . Đó chính
là thành phẩm ở cuối dây chuyền sản xuất.
2. Tổ chức sản xuất.
- Như chúng ta đều biết, mỗi loại sản phẩm đều có quy trình công nghệ sản xuất
riêng, từ đó chi phối đến đặc điểm tổ chức sản xuất của từng xí nghiệp, từng Công ty. Công
ty may Thăng Long với mặt hàng chủ yếu là áo sơ mi, áo T - shirt, quy trình sản xuất mang
tính liên hoàn phức tạp được chuyên môn hoá và hiện đại hoá. Với đội ngũ công nhân có tay
nghề cao, dây chuyền công nghệ được trang bị những thiết bị hiện đại trong lĩnh vực may.
Chính vì vậy Công ty may Thăng Long luôn thoả mãn được những yêu cầu cao nhất về chất

lượng, kỹ thuật cũng như mỹ thuật của khách hàng. Đó là những yếu tố quan trọng góp phần
tạo điều kiện thuận lợi cho kế hoạch chiếm lĩnh thị trường nội địa của Công ty.
- Vì gia công theo đơn vị đặt hàng không phải lo tới việc tiêu thụ sản phẩm nên khác
với các doanh nghiệp tự sản xuất, tự tiêu thụ, họ phải lập kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản
phẩm dựa trên các số liệu thu được về tình hình biến động của thị trường cùng nhu cầu về
mốt, mầu sắc, chất vải hay tình hình về sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh máy móc thiết
bị, năng lực sản xuất của chính mình ... Công ty may Thăng Long lập kế hoạch sản xuất các
phần giản đơn hơn, phòng kế hoạch dựa vào số lượng sản phẩm theo đơn vị đặt hàng cùng
tình hình máy móc thiết bị, năng lực sản xuất của mình lập ra kế hoạch sản xuất rồi phân bố
cho các phân xưởng thực hiện với các định mức về thời gian, tiêu phí nguyên vật liệu, máy
móc, đơn giá gia công . . . để có thể theo dõi sát sao việc thực hiện kế hoạch kịp tiến độ đã
định.
3. Đặc điểm về công tác cung ứng vật tư.
- Nguyên liệu là yếu tố trực tiếp cấu tạo nên thực thể sản phẩm vì vậy nếu thiếu vật
liệu hoặc việc cung ứng vật liệu bị gián đoạn, kế hoạch sản xuất sẽ bị đe doạ về mặt tiến độ.
- Công ty may Thăng Long chủ yếu là thực hiện gia công sản phẩm nên gần như toàn
bộ nguyên vật liệu chính và phụ đều được khách hàng cung cấp, Công ty chỉ có việc vận
chuyển nguyên liệu từ nơi khác vào kho. Nói chung với loại hình sản xuất như hiện tại,
Công ty không gặp khó khăn mà có thể nói hoàn toàn thuận lợi trong công tác cung ứng vật
tư. Với tổng diện tích hơn 2000 m
2
và vị trí thuận lợi về giao thông, nguyên liệu cung cấp
9

theo đơn đặt hàng, hết lại nhập theo từng đợt lên kho chứa tuy không lớn nhưng vẫn không
gặp khó khăn, thêm vào đó là việc vận chuyển rất thuận lợi. Nhưng đối với thị trường nội
địa, khi lập kế hoạch chiếm lĩnh thị trường thì rất khó khăn, phức tạp sẽ nảy sinh nhiều như
mạng lưới, nguồn cung cấp nguyên liệu, kho chứa, tích trữ nguyên liệu để đảm bảo sản xuất
không bị gián đoạn, đó là những vấn đề cần phải quan tâm và xem xét.
4. Thị trường tiêu thụ sản phẩm.

Thị trường cùng những biến động của nó là căn cứ để lập kế hoạch sản xuất, các
doanh nghiệp nếu muốn sản xuất kinh doanh hiệu quả phải tìm kiếm kỹ và nắm bắt được
nhu cầu, thị hiếu người tiêu dùng thì sản phẩm sản xuất ra mới được thị trường chấp nhận.
Mặt hàng áo sơ mi là mặt hàng được ưa chuộng có thị trường tiêu thụ rộng lớn không chỉ ở
trong nước mà còn cả ở nước ngoài. Hiện nay, áo sơ mi nữ của Công ty may Thăng Long
được bạn hàng ưa chuộng về chất lượng và kiểu dáng. Vì Công ty chủ yếu gia công theo đơn
đặt hàng của bạn hàng trong nước cho nên có thể nói sản phẩm của Công ty tiêu thụ ở thị
trường nội địa tới hơn 90% và thị trường nước ngoài hầu như rất ít. Mặc dù tính đến chuyện
tiếp cận thị trường nước ngoài Công ty sẽ gặp nhiều khó khăn phức tạp về lập kế hoạch sản
xuất, cung ứng vật liệu, nghiên cứu thị trường và kèm theo đó là độ rủi ro cũng rất lớn.
5. Tình hình tài chính của Công ty may Thăng Long.
- Trước đây trong thời kỳ tập trung bao cấp các cơ sở sản xuất quốc doanh được Nhà
nước bao cấp về kinh phí hoạt động và hưởng nhiều ưu đãi như tỷ lệ lãi xuất vay ngàn hàng,
cũng như thuế doanh thu thường thấp hơn nhiều so với những doanh nghiệp tư nhân. Cho
đến những năm 1991, 1992 khi Nhà nước xoá bỏ cơ chế tập trung bao cấp và chuyển sang
cơ chế thị trường, các cơ sở sản xuất quốc doanh trong đó có Công ty may Thăng Long,
Công ty gặp nhiều khó khăn vì phải tự hoạt động theo chế độ tự hạch toán kinh tế. Nhưng
nhờ có sự vượt bậc của ban lãnh đạo Công ty và sự giúp đỡ của Nhà nước như bỏ thuế
doanh thu, thuế xuất khẩu hàng may mặc và được vay vồn Ngân hàng với lãi xuất thấp,
Công ty may Thăng Long đã đứng vững được, những bước bỡ ngỡ ban đầu qua đi bằng sự
năng động, sáng tạo của ban lãnh đạo cùng các cán bộ quản lý cũng như sự nỗ lực của toàn
thể công nhân viên, may Thăng Long đã đứng vững và phát triển không ngừng. Công ty luôn
hoàn thành kế hoạch sản xuất, thực hiện đầy đủ việc nộp ngân sách và thuế cho Nhà nước.
Công ty đã linh hoạt, chủ động trong việc vay vốn kinh doanh dựa trên tình hình thực hiện
kế hoạch sản xuất đề ra.
- Để tránh hiện tượng vốn lưu động tồn đọng trong lưu thông nhất là đối với hàng tồn
kho, hàng gửi bán. Công ty cần có biện pháp tăng lượng hàng bán ra như bằng các chiến
dịch quảng cáo, tiếp thị hoặc tỷ lệ hoa hồng hấp dẫn, ưu đãi đối với các đại lý tiêu thụ, khách
hàng thường xuyên nhằm tránh để hàng hoá tồn đọng dẫn đến ứ đọng vốn. Mặt khác Công
ty cần tổ chức tốt công tác thu hồi công nợ nhất là đối với khách hàng nước ngoài nhằm

tránh lãng phí nguồn vốn tự có trong khi vẫn phải đi vay lãi Ngân hàng để sản xuất kinh
doanh.
10

- Trong năm 2000, 2001 Công ty đã gặp một số khó khăn khi sản xuất cũng như sản
phẩm sản xuất ra tiêu thụ rất chậm và có thể tồn kho bởi vì trên địa bàn hay thị trường Hà
Nội và một số tỉnh lên cận có nhiều cơ sở sản xuất cùng loại mặt hàng sản phẩm mẫu mã
như Công ty, nên điều đó tạo ra sự cạnh tranh quyết liệt để giành giật thị trường với Công ty
dẫn đến mặt hàng sản phẩm bị ứ đọng, tồn kho một số loại vào cuối năm 1999 đầu năm
2000 làm ảnh hưởng tới sản xuất. Ngoài ra giá cả vật tư đầu vào lại tiếp tục tăng mà sản
phẩm Công ty không tăng thậm chí phải giảm chi để tăng khả năng tiêu thụ. Tất cả các
nguyên nhân trên ảnh hưởng, tác động rất lớn đến mọi mặt của Công ty.
a). Doanh thu : Nhìn vào bảng 1 ta thấy :
- Tổng doanh thu năm 2000 : 1.315.526.781
- Tổng doanh thu năm 2001 : 3.059.565.452
như vậy tổng doanh thu năm 2001 tăng lên 1.744.038.671 (gấp ~ 2,3 lần).
- Trong hoạt động kinh doanh của Công ty may Thăng Long thì phần sản xuất kinh
doanh mang lại nhiều lợi nhuận doanh thu và đạt hiệu quả cao đó là chế tạo được nhiều mầu
mè, sản xuất nhiều sản phẩm may mặc. Cũng từ đó, Công ty rất chú trọng đến việc phát
triển, đầu tư, củng cố lại máy móc, nâng cao chất lượng để không ngừng đáp ứng nhu cầu thị
hiếu ngày càng cao của khách hàng (nội địa và xuất khẩu) đồng thời cũng hoà nhập với một
số hàng cùng hàng sản xuất. Một đặc trưng rõ nét nhất của Công ty may Thăng Long là vừa
sản xuất vừa kinh doanh vì Công ty đã có nhiều biện pháp, ý kiến, đầu tư mở rộng nhà
xưởng, trang bị thêm một số thiết bị máy móc tân tiến ở các nước phát triển như : Đài Loan,
Nhật Bản ... Đồng thời Công ty đã chủ động mở thêm một số ki - ốt, cửa hàng, đại lý giới
thiệu sản phẩm ở tại Hà Nội hoặc ký gửi hàng hoá ở các Công ty khác tại Hà Nội và một số
tỉnh lên cận. Ngoài ra Công ty còn ký kết hợp đồng với một số doanh nghiệp ở trong nước
và nước ngoài (chủ yếu ở Anh và Mỹ) ...
b). Sản lượng.
Sản 15000 chiếc áo sơ mi

lượng
10000
8000

11

0 1999 2000 2001 Năm
- Nhìn vào biểu đồ sản lượng ta có nhận xét như sau :

Sản lượng hàng hoá ngày càng được nâng cao.
+ Năm 1999 sản lượng là 8000 chiếc.
+ Năm 2000 sản lượng là 10000 chiếc.
+ Năm 2001 sản lượng là 15000 chiếc.
* Mặc dù sản lượng tăng không cao lắm, nhưng đó cũng là một điều đáng mừng.
Hiện nay Công ty đã nhập thêm một số máy may công nghệ hiện đại mong sao sản lượng có
thể tăng cao nhiều hơn nữa. Dự kiến từ nay cho đến năm 2002 sản lượng có thể tăng lên tới
50.000 chiếc/năm.
c). Số lao động.
- Để đáp ứng sự phát triển, thúc đẩy sản xuất của Công ty, thì lực lượng lao động
cũng phải được phát triển để mà đủ sức làm chủ được các kiến thức khoa học kỹ thuật công
nghệ mới. Năm lao động (trực tiếp + gián tiếp) của năm 2000 là 170 người, đến năm 2001 là
182 người. Mặc dù, số lao động năm 2001 không tăng nhiều về số lượng nhưng về mặt chất
lượng đã được nâng cao một bước, đáp ứng được nhiệm vụ sản xuất ngày càng cao.
- Tổng quỹ lương cũng tăng 498.687.451 năm 2000 lên 599.876.543 năm 2001 (tăng
gấp 1,1 lần).
+ Nhờ vào số lao động phong phú, sản lượng được nâng cao, chi phí mọi mặt giảm,
tổng quỹ lương được tăng lên.
- Tiền lương bình quân (đồng/người/năm) tăng 2.897.640 đồng năm 2000 lên
3.298.756 đồng năm 2001 (tăng lên 1,14 lần).
+ Mặc dù tiền lương bình quân/người không được cao lắm nhưng đó chỉ là vấn đề

trước mắt, công nhân vẫn có công việc ổn định.
* Như vậy doanh nghiệp hoạt động kinh doanh có hiệu quả và được thể hiện một
phần qua thu nhập cuả cán bộ công nhân viên không những tạm ổn mà còn tăng thêm so với
năm trước.
d). Lợi nhuận.
12

- Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả nên mang lại lợi nhuận đáng
kể. Tổng lợi tức sau thuế.
+ Năm 2000 đạt hơn 407 triệu đồng.
+ Năm 2001 đạt hơn 78 triệu đồng.
- Lợi nhuận năm 2001 không tăng so với năm 2000 mà còn giảm đi đáng kể.
* Tình hình tăng trưởng Lợi nhuận của Công ty Thăng Long được thể hiện rõ
qua " Đồ thị Lợi nhuận " năm 1999 - 2001 như sau :
407 triệu

78 triệu
1999 2000 2001
- Lợi tức thuần từ sản xuất may mặc tăng trưởng rất chậm bởi vì Công ty đã sản xuất
được một số loại sản phẩm phù hợp với thị trường và thị hiếu người tiêu dùng. Qua phân
tích một số các chỉ tiêu kinh tế hai năm 2000 - 2001 ta thấy Công ty may Thăng Long Hà nội
là một Doanh nghiệp hoạt động kinh doanh rất có hiệu quả. Không những doanh thu tăng,
lợi nhuận giảm, thu nhập đầu người tăng mà họ còn biết chú trọng trong việc sử dụng lao
động hợp lý. Cũng chính từ việc hoạt động kinh doanh có hiệu quả nên Công ty Thăng Long
TALIMEX - Hà Nội thực hiện các nghĩa vụ đối với Nhà nước đầy đủ.
e). Nguồn vốn kinh doanh.
* Qua Bảng tổng hợp theo dõi kết quả sản xuất kinh doanh ta thấy :
- Nguồn vốn kinh doanh của Công ty Thăng Long tăng lên rất nhiều do khách hàng
đặt nhiều đơn đặt hàng và có khả năng thanh toán nhanh, hàng hoá bán nhanh, ít bị trả lại và
tồn kho.

+ Năm 2000 là : 1.452 triệu đồng.
+ Năm 2001 là : 5.559 triệu đồng.
13

- Chính từ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Thăng Long có hiệu quả nên
Công ty luôn luôn đảm bảo việc nộp ngân sách hàng năm. Số liệu thuế lợi tức phải nộp
trong Bảng đã nói lên những đóng góp của Công ty đối với Nhà nước. Cụ thể như sau :
+ Thuế lợi tức năm 2000 là : 45 triệu đồng.
+ Thuế lợi tức năm 2001 là : 87 triệu đồng.
6. Năng lực sản xuất.
- Khi nói về một nhà máy, một cơ sở sản xuất, chúng ta không thể không nói tới năng
lực sản xuất, thước đo sự phát triển và quy mô sản xuất. Năng lực sản xuất là yếu tố cơ bản
để từ đó lập ra kế hoạch sản xuất, các nhà quản lý phải nắm được năng lực sản xuất của từng
khâu, từng bộ phận trên dây chuyền sản xuất để phân bố kế hoạch sao cho hợp lý, khoa học
nhất. Tăng năng lực sản xuất luôn là mục đích hướng tới của các nhà sản xuất, tuỳ theo đặc
điểm sản xuất, tình hình tài chính mà các doanh nghiệp quyết định phương thức tăng năng
lực sản xuất cho cơ sở sản xuất của mình như đầu tư trang thiết bị, xây dựng thêm nhà
xưởng, mở rộng thêm sản xuất hay cải tiến dây chuyền công nghệ, nâng cao năng lực sản
xuất ở những khâu yếu kém của dây chuyền hoặc bằng hình thức liên doanh, liên
kết với các cơ sở khác .
- Công ty may Thăng Long sản xuất một số loại sản phẩm trên nhiều dây chuyền
công nghệ và những dây chuyền này có mối quan hệ chuyển giao bán thành phẩm. Ta có thể
khái quát quá trình sản xuất sản phẩm của Công ty như sau :
+ Nguyên liệu đầu tiên được chuyển từ kho tới các tổ giác mẫu của các xí nghiệp
thành viên tiếp đó bán thành phẩm từ khâu giác mẫu được chuyển sang công đoạn cắt sau đó
chuyển giao tới công đoạn may.
+ Công đoạn may nhận bán thành phẩm từ các công đoạn trước thực hiện hoàn thiện
sản phẩm rồi chuyển sang công đoạn Là và sau cùng sản phẩm được đóng hộp hoặc
bao túi ni - lon.

14
Nguyên liệu
Giác mẫu
Cắt
May
Là
Th nh phà ẩmĐóng hộp

7. Đặc điểm công tác tính giá thành.
- Do loại hình sản xuất của Công ty may Thăng Long là chuyên gia công sản xuất
theo đơn đặt hàng nên có nhiều đặc điểm khác với việc tính giá thành của các cơ sở sản xuất
tự sản tự nhiên.
- Kế toán giá thành chỉ thêm một số chi phí về việc bốc dỡ và vận chuyển nguyên liệu
từ cảng về kho cùng một số nguyên liệu phụ do Công ty cung cấp như chỉ may, khuy cúc ...
vào hạch toán giá thành thay cho chi phí về nguyên liệu.
- Các biện pháp khuyến khích lao động áp dụng ở Công ty may Thăng Long :
+ Nhằm thúc đẩy sản xuất và giúp đỡ cho mỗi thành viên trong Công ty nhận thức
được trách nhiệm và quyền lợi của mình trong quá trình sản xuất, các hình thức thưởng phạt
của Công ty đối với công nhân đều gắn liền với thực chất sản phẩm, hiệu quả công việc mà
họ đã và đang làm.
+ Công ty luôn có các chế độ thoả đáng về vật chất cho anh chị em công nhân khi kế
hoạch sản xuất đòi hỏi phải tăng ca, tăng giờ lao động hay làm thêm vào ngày lễ, tết.
+ Làm tốt công tác đời sống, giải quyết thoả đáng quyền lợi của cán bộ công nhân
viên cũng góp phần không nhỏ cho việc khuyến khích thúc đẩy sản xuất phát triển.
+ Quan tâm đến đời sống cán bộ công nhân viên và để mọi người yên lòng lao động,
công tác. Công ty đã giành kinh phí xây dựng nhà trẻ, cơ sở y tế chăm lo phục vụ ... Hàng
năm Công ty đều đặn tổ chức cho anh chị em cán bộ công nhân viên đi nghỉ mát, ăn dưỡng,
tổng kết khen thưởng, trao những phần thưởng có giá trị khuyến khích các phòng ban hay cá
nhân hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, đóng góp nhiều ý kiến, giải pháp hiệu quả có giá trị
kinh tế cao.

+ Công ty may Thăng Long đã thực sự thành công trong việc tạo ra cho các anh chị
em cán bộ công nhân viên ý thức làm chủ tập thể, gắn liền quyền lợi, lợi ích của mỗi cá nhân
với lợi ích của toàn Công ty khiến mọi thành viên trong Công ty đều nhiệt tình hăng hái sản
xuất, góp phần không nhỏ trong việc phát triển và thành đạt của Công ty.
- Qua Chương 1 ta đã hiểu phần nào về tình hình phát triển sản xuất kinh doanh của
Công ty may Thăng Long.
* Nay ta xét sang một lĩnh vực mới, công tác Marketing của Công ty may Thăng
Long, một vũ khí sắc bén mang tầm quan trọng đặc biệt trọng sự thành công của mỗi Doanh
nghiệp trong giai đoạn mà nền kinh tế chuyển sang hướng mở với bao mới lạ, khó khăn.
15

CHƯƠNG II : CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẪN ĐỀ CẦN NGHIÊN CỨU
II. 1. Định nghĩa Marketing. Của XAVIER LUCRON - PHILIP KOTLER.
* Marketing - đó là một hình thức hoạt động của con người hướng vào việc đáp ứng
yêu cầu và nhu cầu thông qua trao đổi. Để giải thích rõ định nghĩa đó chúng ta sẽ khảo cứu
những khái niệm sau : Yêu cầu, nhu cầu, đòi hỏi, hàng hoá, trao đổi, hợp đồng và thị trường.
a) Yêu cầu : đó là ý thức về việc thấy thiếu một cái gì đó của con người.
b) Nhu cầu : đó là yêu cầu đã nhận được một hình thức đặc thù, phù hợp với trình độ văn
hoá và cá tính của cá nhân.
c) Đòi hỏi : đó là nhu cầu phù hợp với khả năng mua.
d) Hàng hoá : đó là tất cả những gì có thể đáp ứng được nhu cầu hay yêu cầu và được đưa
ra thị trường với mục đích thu hút sự quan tâm, mua sắm, sử dụng hay tiêu dùng.
e) Trao đổi : đó là hành vi nhận được một vật gì đó cùng với việc cung cấp một vật gì đó để
thay thế.
f) Hợp đồng : đó là việc trao đổi buôn bán những giá trị giữa hai bên.
g) Thị trường : là tổng số những người mua hàng hoá hiện có và có thể có.
* Khái niệm thị trường đưa chúng ta tới khái niệm kết thúc chu trình “Marketing”.
- Marketing : đó là hoạt động của con người mà bằng cách này hay cách khác có liên
quan đến thị trường. Marketing - đó là hoạt động với thị trường nhằm thực hiện trao đổi,
mục đích của trao đổi là đáp ứng những yêu cầu và nhu cầu của con người.

16

II.2.Khái niệm Marketing Mix :
Là sự kết hợp của bốn biển số :
- Product (sản phẩm) : Yêu cầu doanh nghiệp phải chọn mặt hàng, chủng loại, mẫu
mã cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
- Price (giá bán) : phụ thuộc vào các yếu tố như cá nhân người mua, số lượng người
mua, thời gian, địa điểm, địa điểm bán hàng . . .
- Place (mạng lưới bán hàng) : phải có một mạng lưới phân phối sản phẩm theo các
kênh phù hợp.
- Promotion (thúc đẩy) : đẩy mạnh công tác quảng cáo, phát triển các kỹ thuật đẩy
mạnh tiêu thụ sản phẩm.
II.3. Nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng.
- Nhu cầu và thị hiếu của con người không bao giờ là tĩnh tại và ngưng trệ cả, nó luôn
biến đổi vì vậy doanh nghiệp phải thường xuyên đáp ứng nhu cầu và thị hiếu của người tiêu
dùng.
- Mặt khác trong thị trường không chỉ mình doanh nghiệp mình có loại sản phẩm này
nên để hàng hoá của mình có cạnh tranh được với các doanh nghiệp khác, cần phân tích lực
lượng của các doanh nghiệp đang cạnh tranh với doanh nghiệp mình về các mặt : chất lượng
sản phẩm, thái độ phục vụ . . . Cần quan tâm tới các quảng cáo của họ, các bài báo về họ, ý
kiến khách hàng về họ và sự quan sát của riêng mình.
II.4. Chu kỳ sống của sản phẩm.
* Khái niệm : Chu kỳ sống của sản phẩm còn gọi là vòng đời của sản phẩm diễn tả
động thái tiêu thụ của sản phẩm kể từ khi nó xuất hiện trên thị trường cho đến khi nó rút lui
khỏi thị trường.
Giá trị
(Doanh số
lợi nhuận)
17

0 Thời gian
- OT
1
: giai đoạn tung sản phẩm ra thị trường (pha triển khai).
- T
1
T
2
: giai đoạn phát triển (pha thị trường ).
- T
2
T
3
: giai đoạn bão hoà (pha chín muồi, sung mãn).
- T
3
T
4
: giai đoạn suy thoái (pha suy thoái).
a). Pha triển khai.
* Đặc trưng :
- Mức tiêu thụ tăng trưởng.
- Công ty hầu như chịu lỗ ở sản phẩm đó sau đó bão hoà vốn và lãi chút ít.
* Các giải pháp Marketing :
- Tăng cường hoạt động quảng cáo và kích thích tiêu thụ. Ở giai đoạn này chi phí
quảng cáo cao.
- Về giá : các nhà kinh doanh nên bán ngang giá với đối thủ cạnh tranh nếu sản
phẩm có chất lượng cao hơn và thấp hơn nếu sản phẩm có chất lượng ngang bằng
nhằm tạo ra cạnh tranh về giá.
- Tăng cường hoàn thiện sản phẩm.

- Sử dụng các kênh phân phối mới.
b) Pha tăng trưởng.
* Đặc trưng :
- Mức tiêu thụ bắt đầu tăng mạnh.
- Lợi nhuận của Công ty tăng rất nhanh.
- Bắt đầu xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới.
* Các giải pháp :
- Cắt giảm bớt chi phí quảng cáo hoặc thay đổi cách thức, nội dung quảng cáo.
- Bắt đầu tung ra thị trường mẫu mã sản phẩm mới.
- Về giá : nên giảm giá so với so pha trước hoặc giữ nguyên giá đặc biệt đối với
những sản phẩm có độ co dãn cầu : |E
0
| > 1.
18

- Tích cực hoàn thiện hệ thống kênh phân phối.
- Mở rộng thị trường bằng cách tấn công vào những khúc thị trường mới.
c) Pha chín muồi, sung mãn.
* Đặc trưng :
- Mức tiêu thụ bước đầu tăng chậm lại sau đó đạt cực đại rồi giảm sút.
- Lợi nhuận của Công ty cũng tăng chậm lại.
- Cạnh tranh trên thị trường diễn ra rất gay gắt.
* Các giải pháp :
- Tích cực tìm kiếm các khu vực tiêu thụ mới.
- Thay đổi cách thức thoả mãn nhu cầu (tức là thay đổi mẫu mã sản phẩm).
- Cắt giảm triệt để các chi phí quảng cáo và kích thích tiêu thụ.
- Chiến lược kênh phân phối thích hợp.
d) Pha suy thoái.
* Đặc trưng :
- Mức tiêu thụ giảm mạnh.

- Lợi nhuận của Công ty giảm mạnh.
* Giải pháp :
- Đình chỉ ngay việc sản xuất sản phẩm đó.
- Bán hạ giá nhằm nhanh chóng thu hồi vốn và chuyển sang lĩnh vực đầu tư khác.
* Phân biệt :
- Giảm giá : nhằm mục đích cạnh tranh về giá.
- Hạ giá : nhằm thu hồi vốn.
- Tích cực tìm kiếm các khu vực tiêu thụ mới.
- Tăng cường quảng cáo.
- Phát triển sản xuất sản phẩm mới.
* Trong thực tế có sản phẩm có đầy đủ cả bốn giai đoạn trên, nhưng cũng có sản phẩm
chỉ có 1, 2 hoặc 3 giai đoạn : Có sản phẩm trường thọ, có sản phẩm chết yểu, có sản phẩm
đã đến giai đoạn bốn lại vực được dậy gọi là tái chu kỳ.
19


Nói chung các sản phẩm dù sớm hay muộn cũng đi tới chỗ tài lụi, do vậy doanh nghiệp
phải đề ra chính sách sản phẩm mới, nâng cao chất lượng, đảm bảo cạnh tranh, nếu sản
phẩm tài lụi thì không để doanh nghiệp chết theo.
II.5. Phân tích khả năng thị trường và phát hiện thị trường mới.
• Doanh nghiệp cần tổ chức nghiên cứu, khảo sát thị trường nhằm xác định khả năng tiêu
thụ sản phẩm của thị trường : phải nắm chắc nhu cầu thị hiếu, mức thu nhập, tập quán . . .
của người tiêu dùng.
• Để phát hiện thị trường mới, doanh nghiệp cần phải theo các hướng sau :
- Theo dõi biến động trên thị trường.
- Đọc báo, tạp chí, ti vi, xem triển lãm.
- Nghiên cứu hàng háo của đối thủ cạnh tranh.
- Phương pháp chính thức : Thông qua mạng lưới phát triển hàng hoá.
Hàng hoá hiện có Hàng hoá mới
Thị trường hiện có 1. Thâm nhập sâu hơn. 3. Nghiên cứu sản xuất hàng hoá.

Thị trường mới 2. Mở rộng ranh giới của thị
trường.
4. Chiếm lĩnh thị trường.
A. Ý nghĩa quan trọng của chiến lược sản phẩm.
• Chiến lược sản phẩm có một vai trò, vị trí cực kỳ quan trọng, nó là nền tảng của
chiến lược Marketing . Chiến lược sản phẩm là vũ khí sắc bén nhất trong canh tranh trên thị
trường. Chiến lược sản phẩm đảm bảo cho Công ty thực hiện được các mục tiêu của chiến
lược chung : Chiến lược kinh doanh.
• Chu kỳ sống của sản phẩm : Chu kỳ sống hay vòng đời của sản phẩm bao gồm các
giai đoạn mà một sản phẩm tồn tại từ lúc xuất hiện cho đến lúc biến mất trên thị trường. Chu
kỳ sống có thể dài hoặc ngắn mặc dù chúng ta luôn mong mỏi sản phẩm của chúng ta tồn tại
lâu trên thị trường và sinh lợi. Nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm giúp cho việc hệ thống
hoá kế hoạch mặt hàng và nghiên cứu sản phẩm mới thích ứng với mỗi giai đoạn đồng thời
soạn thảo một cách chi tiết những biện pháp hữu hiệu nhằm khai thác tốt các pha có nhiều
triển vọng trong chu kỳ sản phẩm. Mỗi hàng hoá trong quá trình phát triển của nó phải trải
qua một số giai đoạn nhất định.
20

- Giai đoạn giới thiệu : trong giai đoạn này hàng hoá được tiêu thụ tăng chậm, nhà
sản xuất còn phải bỏ ra những chi phí lớn để hoàn thiện sản phẩm, lợi nhuận tiêu thụ còn rất
nhỏ bé, trong giai đoạn này Công ty cần phải tăng cường quảng cáo, tổ chức một hệ thống
tiêu thụ hợp lý, giá cả tương đối thấp để có thể lôi kéo khách hàng về phía mình, mở rộng
quy mô tiêu thụ.
- Giai đoạn tăng trưởng : trong giai đoạn này khối lượng hàng hoá tiêu thụ tăng mạnh
do thị trường đã chấp nhận sản phẩm mới. Đồng thời chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm
đã giảm đáng kể do vậy Công ty có khả năng thu được lợi nhuận cao. Việc mở rộng khu vực
thị trường hay tấn công vào những giai đoạn mới của thị trường hiện tại là tương đối thuận
tiện.
- Giai đoạn chín muồi : ở giai đoạn này khối lượng sản phẩm tiêu thụ đạt đỉnh cao,
sau đó chững lại và bắt đầu có xu hướng giảm dần cùng với mức giảm lợi nhuận. Hàng hoá

bắt đầu có hiện tượng ứ đọng ở kênh lưu thông và cũng trong giai đoạn này cạnh tranh trỏ
lên gay gắt hơn. Hàng hoá cung cấp nhiều hơn nhu cầu tiêu thụ. Trong giai đoạn này Công
ty cố gắng giảm tối đa chi phí sản xuất để nếu phải giảm giá cũng đỡ thua thiệt nhiều.
1. Giai đoạn suy thoái :
Thời kỳ này được đặc trưng bởi việc quan sát nghiêm trọng khối lượng tiêu thụ và lợi
nhuận thu được.
* Chiến lược sản phẩm có nội dung khá rộng vào bao gồm một số hướng chủ yếu sau
đây :
- Chiến lược chủng loại : Trong kinh doanh hiện đại rất hiếm có Công ty nào chỉ có
một sản phẩm duy nhất. Với độc nhất một loại sản phẩm Công ty sẽ khó tránh khỏi rủi ro và
không thể nào thực hiện được mục tiêu an toàn. Vì thế Công ty phải có một chiến lược
chủng loại hợp lý bao gồm :
• Chiến lược thiết lập chủng loại : Là tiếp tục đảm bảo giữ gìn vị trí đã có chiếm
được trên thị trường. Bằng những sản phẩm có thành tích kỹ thuật cao, nâng cao uy tín sản
phẩm.
• Chiến lược hạn chế chủng loại : trong quá trình kinh doanh công ty nhận được
nhiều ý kiến phản hồi về một số loại sản phẩm nào đó không thích hợp từ đó Công ty cần
loại bỏ và cho ra đời những sản phẩm được ưu chuộng hơn.
• Chiến lược biến đổi chủng loại : biến đổi chủng loại không nhất thiết phải có sản
phẩm mới mà có thể chỉ cải tiến mẫu mã, hình dáng, bao bì . . . nhưng có thể mang lại cho
Công ty những cơ hội tiêu thụ lớn.
21

• Chiến lược đổi mới chủng loại : là hướng vào phát triển một số sản phẩm mới cho
thị trường giúp cho khối lượng tiêu thụ tăng lên củng cố khu vực thị trường hiện tại và vươn
ra thị trường mới.
2. Hạch định sản phẩm mới :

Sản phẩm mới là khái niệm tương đối vì nó mới ở thị trường này nhưng lại không
mới ở thị trường khác. Không nên hạn chế sản phẩm mới trong việc thoả mãn những nhu

cầu hiện tại mà cần phải hướng tới những nhu cầu tương lai bằng cách hoàn thiện trước thời
hạn chế tạo sản phẩm mới để hướng dẫn cơ cấu sản phẩm, đồng thời để khám phá, tìm hiểu
những nhu cầu mới. Công việc khám phá không chỉ là việc thích ứng thụ động với nhu cầu
mà quan trọng hơn là phải vươn tới sự thay đổi cơ cấu nhu cầu, tạo ra những nhu cầu mới.
3. Tạo uy tín sản phẩm :
Trong chiến lược kinh doanh người ta ngày càng chú ý đến nhiều yếu tố tâm lý xã
hội. Việc tạo uy tín sản phẩm có một ý nghĩa quan trọng đảm bảo lợi thế cạnh tranh trên thị
trường. Tạo uy tín sản phẩm là tạo ra những hàng hoá có nhãn hiệu và củng cố những nhãn
hiệu đó. Nhãn hiệu hàng hoá là sự ghi dấu hàng hoá qua hình ảnh, ghi lên hàng hoá, lên bao
bì, lên phương tiện quảng cáo. Luật pháp quốc tế về bảo vệ cho người có đăng ký xin bảo vệ
nhãn hiệu nhằm chống lại mọi sự lợi dụng ảnh hưởng đến uy tín của Công ty. Chính vì thế
nhãn hiệu hàng hoá là một vũ khí sắc bén trong cạnh tranh, đảm bảo lợi thế trên thị trường.
Hàng hoá có nhãn hiệu thường bán chạy hơn, ăn khách hơn. Nó được tuyên truyền quảng
cáo tích cực hơn, nó đã được in sâu vào tiềm thức con người.
4. Bao bì sản phẩm :
Ngày nay bao bì được xem như là một tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm. Chi phí
bao bì là thành phần cấu tạo lên giá thành. Nói cách khác, bao bì làm tăng giá trị của sản
phẩm. Bao bì có hai chức năng cơ bản : thông tin và bảo vệ. Trong kinh doanh hiện đại
người ta quan tâm đến vấn đề bao gói. Bao gói tồi có thể để mất những cơ hội trong thị
trường bởi vì nó có thể gây ra những hậu quả như :
• Tốn kém trong công việc vận chuyển và bảo quản.
• Khó khăn khi giao hàng trong điều kiện nghèo nàn phương tiện cất giữ trước lúc
bán hoặc sử dụng.
• Khó khăn trong việc phân phối sử dụng hàng hoá, thu hút khách.
• Thất bại khi gặp nhu cầu có tính chất địa phương.
Vậy trong chính sách bao bì sản phẩm cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc
thúc đẩy nhu cầu mua sản phẩm hàng hoá. Một bao bì sản phẩm không đơn thuần chỉ bảo vệ
22

hàng hoá mà nó có tác dụng gây lòng tin cho khách hàng khi nhìn thấy sản phẩm và nó có

thể đia sâu vào tiềm thức thức tỉnh nhu cầu đó.
II.6. Giá cả và chính sách giá cả :
Giá cả là một yếu tố cơ bản, là một trong những biến số cơ bản trong kinh doanh, nó
đóng vai trò quyết định trong việc mua hàng này hay mua hàng khác đối với người tiêu
dùng. Đối với doanh nghiệp giá cả có một vị trí đặc biệt trong quá trình tái sản xuất và nó là
khâu cuối cùng thể hiện kết quả của các khâu khác. Giá cả là sự thể hiện sự tranh giành lợi
ích kinh tế và vị trí độc quyền của các thế lực. Nói cách khác giá cả có vị trí quyết định trong
cạnh tranh thị trường. Thị trường tác động đến quá trình tái sản xuất chủ yếu thông qua giá
cả. Giá cả của sản phẩm chịu ảnh hưởng của hai nhóm yếu tố :
• Những yếu tố giá có thể kiểm soát được : bao gồm : chi phí sản phẩm, chi phí bán
hàng, phân phối, chi phí vận tải, chi phí yểm trợ súc tiến bán hàng. Các chi phí quảng cáo,
triển lãm sản phẩm.
• Những yếu tố khách quan không kiểm soát được : quan hệ cung cầu, sự cạnh tranh
trên thị trường, mức giá trên thị trường. Việc quy định giá cả sản phẩm là một quyết định
quan trọng đối với doanh nghiệp vì :
• Giá cả có ảnh hưởng lớn đến doanh số. Nó thường xuyên là tiêu chuẩn quan trọng
trong việc mua và lựa chọn của khách hàng.
• Giá cả có tác động mạnh mẽ đến thu nhập và lợi nhuận của doanh nghiệp vì vậy
việc xác lập một chính sách giá đúng đắn là điều kiện cực kỳ quan trọng đối với các đơn vị
sản xuất kinh doanh nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh có lãi, có hiệu quả và
chiếm lĩnh thị trường. Tuy nhiên giá cả chịu tác động của rất nhiều yếu tố. Sự hình thành và
vận động của nó rất phức tạp. Việc xác lập một chính sách giá hợp lý đòi hỏi phải giải quyết
tổng hợp nhiều vấn đề. Không có công thức chung vĩnh cửu cho hoạt động chính sách giá.
1. Mục tiêu của chính sách giá :
• Khối lượng bán : Giá cả là nhân tố cực kỳ quan trọng có ảnh hưởng mạnh đến khối
lượng bán. Khi giá cả hợp lý làm độ co dãn của cầu tăng, nhu cầu của sản phẩm lớn và khi
đó khối lượng bán sẽ nhiều hơn.
• Lợi nhuận : Đây là mục tiêu thường xuyên của doanh nghiệp, giá cả có ảnh hưởng
rất lớn đến lợi nhuận trong đó giá cả sản phẩm bao gồm cả một phần lớn lợi nhuận giá.
* Như vậy, giá cả sản phẩm ảnh hưởng 2 mặt đến thu nhập trực tiếp dưới giá đơn vị và gián

tiếp vì nó có ảnh hưởng đến số lượng bán thông qua độ đàn hồi của cầu.
23

2. Phương pháp xác lập chính sách giá :
Chúng ta đã biết chính sách giá phải được lập trên cơ sở hai yếu tố chủ yếu đó là tình
hình chi phí sản xuất của doanh nghiệp và những điều kiện khách quan của thị trường. Vì
vậy, chính sách giá hiện thực và có hiệu khi nó là kết quả phân tích những tác động tổng hợp
từ hai hướng đó. Chiến lược giá hướng vào doanh nghiệp : chiến lược này hướng vào mục
tiêu nội tại của xí nghiệp vào chi phí và lợi nhuận. Nó thể hiện qua các cách định giá xuất
phát từ chi phí và đảm bảo lợi nhuận tối đa.
• Chiến lược giá hướng ra thị trường : Chiến lược này dựa trên hai yếu tố : Tiềm
năng thị trường và cạnh tranh. Chiến lược giá hướng ra thị trường có nội dung chính sau :
+ Ban đầu định giá thấp thì cho phép đột nhập vào thị trường sâu và doanh số bán ra
tăng nhanh.
+ Nếu giá ban đầu đặt cao thì tỷ suất lãi trên một đơn vị sản phẩm cao nhưng khối
lượng bán ra không lớn đối tượng mau hàng hẹp thường doanh số thấp. Điều này
chỉ làm được khi sản phẩn này là sản phẩm thực sự mới không bị cạnh tranh,
không có nguy cơ bị thị trường tẩy chay. Ban đầu giá cao dần dần giảm xuống để
có thêm khách hàng mới.
+ Khi xí nghiệp kiểm soát được một phần lớn tổng khối lượng sản phẩm trên thị
trường họ có thể ở vị trí dãn giá, có khả năng áp đặt giá.
+ Thông thường mỗi loại hàng có thể định nhiều loại giá khác nhau. Giá khác nhau
có thể được thể hiện ở phần chính hoặc ở những phần phụ như giảm giá do mua
nhiều, giảm giá do thanh toán tiền mặt, thanh toán trước . . . Lợi thế của việc làm
giá phân biệt là kích thích bán hàng nhiều. Ngoài ra còn áp dụng chính sách bán
chịu, trả dần hoặc người mua chỉ trả lúc đầu một phần giá trị của hàng hoá, số còn
lại được thanh toán dần trong một thời gian nhất định.
II.7. Chính sách phân phối :
Chính sách phân phối góp phần không nhỏ trong quá trình cung cấp cho khác hàng
đúng sản phẩm, đúng thời gian, đúng vị trí trên cơ sở đúng kênh hay luồng hàng. Chiến lược

được phân phối cùng với chiến lược sản phẩm và giá cả tạo nên “bí quyết giành thắng lợi
trong kinh doanh”.
1. Vai trò quan trọng của chính sách phân phối :

Nó đóng vai trò quan trọng vì các lý do sau :
24

• Chính sách phân phối là bắt buột đối với bất kỳ một nhà sản xuất nào hoạt động
trong điều kiện cạnh tranh, tức là tất cả các doanh nghiệp sản xuất đều phải tự đảm nhận ít
nhất là một phần của hệ thống phân phối bao gồm các công việc như : vận chuyển, kho tàng,
giới thiệu và bán sản phẩm.
• Hệ thống phân phối thường là một cơ cấu cứng, phải mất nhiều thời gian mới xây
dựng được và rất khó thay đổi.
• Người ta rất khó kiểm soát được kênh phân phối bởi vì thực tế các nhà sản xuất
thường xây dựng hệ thống phân phối của mình thông qua các nhà phân phối trung gian mà
bản thân các nhà phân phối này lại bị lôi kéo, chào mời bởi các ATCT và do vậy người ta
khó có thể kiểm soát được thái độ của các nhà phân phối.
2. Lựa chọn kênh phân phối : Kênh ngắn và kênh dài
• Kênh ngắn gồm hai loại :
+ Kênh phân phối trực tiếp từ người sản xuất đến người tiêu dùng, không sử dụng
trung gian.
+ Kênh phân phối thông qua trung gian là người bán lẻ rồi mới đến người tiêu dùng
cuối cùng.
• Kênh phân phối dài gồm hai loại :
+ Kênh phân phối thông qua người phân phối, người bán lẻ rồi mới đến người tiêu
dùng cuối cùng.
+ Kênh phân phối thông qua người bán buôn, người đầu có môi giới, người bán lẻ
rồi đến người tiêu dùng cuối cùng.
* Việc lựa chọn nghiên cứu các kênh phân phối được tiến hành theo 4 bước :
• Lựa chọn độ dài của các kênh phân phối (quyết định bán trực tiếp cho người tiêu

dùng hay bán qua trung gian).
• Đối với một loại hình phân phối phải tiến hành tính toán số lượng các cơ sở trung
gian tham gia vào việc phân phối sản phẩm (điều lưu ý đặc biệt là trong một vùng không có
sự cạnh tranh của các kênh phân phối chính mình).
• Tuyển chọn các tổ chức cửa hàng của Công ty cụ thể đảm nhận vai trò phân phối
sản phẩm của xí nghiệp.
25