Giải pháp Marketing mix nhằm phát triển thị trường sản phẩm thẻ Mastercard của NHNo&PTNT chi nhánh Láng Hạ

“Giải pháp Marketing
mix nhằm phát triển thị
trường sản phẩm thẻ
Mastercard của
NHNo&PTNT chi nhánh
Láng Hạ”


Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
1.1.1Những hạn chế dưới góc độ lý thuyết
Qua tham khảo các đề tài nghiên cứu về PTTT của những đề tài năm trước,
tôi thấy rằng ưu điểm của các đề tài đó là cơng tác phân tích thực trạng hoạt động và
phát triển của cơng ty khá cụ thể, chi tiết; giải pháp đưa ra phần nào khắc phục được
những hạn chế của công ty trong công tác PTTT. Tuy nhiên các đề tài này lại chưa
áp dụng được lý thuyết vào phần đề xuất, cụ thể phần giải pháp đưa ra còn rời rạc,
chưa gắn với các chiến lược PTTT của DN.
Bên cạnh đó, việc áp dụng marketing, cụ thể là marketing-mix vào NH khác rất
nhiều so với các công ty SX thông thường. Bởi đặc trưng của SPDV nên chỉ sử dụng
những biến số marketing-mix thơng thường là khơng phù hợp. Vì DV nói chung và
DV NH nói riêng rất đa dạng và năng động nên có thể sử dụng được 4Ps nhưng phải
thay đổi nội dung và khi đưa vào áp dụng thì hình thành những yếu tố rất khác nhau.
Do đó việc nghiên cứu marketing-mix nhằm PTTT của lĩnh vực NH là rất cần thiết.
1.1.2 Những lý do xuất phát từ góc độ thực tế
Năm 2008 NHNo đã tham gia kết nối thanh toán với tổ chức thẻ quốc tế
MasterCard. Cụ thể là việc phát hành thẻ tín dụng/ghi nợ quốc tế Agribank
Mastercard mang thương hiệu Mastercard. Việc này không những cung cấp nhiều
hơn các DV, tiện ích cho KH, mà cịn khẳng định sự hội nhập bền vững, sâu rộng
vào thị trường thẻ trong nước và quốc tế của NHNo. So với những NH khác thì
NHNo tham gia vào thị trường thẻ muộn hơn. Do đó việc PTTT SP thẻ Mastercard
của NHNo là việc hết sức quan trọng trong đó hoạt động marketing-mix cần được ưu

tiên hàng đầu. Hiện tại, vấn đề PTTT Hà Nội cũng đang được Agribank chú trọng.
Agribank hiện đang rất nỗ lực nâng tầm vóc của mình phát triển thương hiệu, nhằm
khẳng định uy tín của mình đối với KH. Ngoài ra Agribank cũng đang xúc tiến kế
hoạch đưa ra giải pháp marketing nhằm PTTT Hà Nội. Vì vậy đề tài nghiên cứu của
tơi là hồn tồn phù hợp với thực trạng của NHNo.


• Xuất phát từ xu thế hội nhập và cạnh tranh quốc tế: trong xu thế hội nhập, vấn
đề cạnh tranh quốc tế, khu vực thậm chí cạnh tranh trong nước trở nên gay gắt hơn.
Việc cung cấp SPDV NH hoàn hảo là vấn đề hết sức quan trọng của các NHTM. Đặc
biệt tới năm 2010 là thời hạn để Việt Nam phải thực hiện đầy đủ các cam kết đối xử
tối huệ quốc và nguyên tắc đối xử quốc gia khi gia nhập WTO, điều này đồng nghĩa
với việc các rào cản về bảo hộ trong nước đối với lĩnh vực tài chính NH bị dỡ bỏ,
theo đó các NH trong và ngồi nước cạnh tranh bình đẳng tại thị trường VN.
• Xuất phát từ sự phát triển khơng ngừng của đời sống con người: con người
ln có xu hướng thanh tốn cho những DV hàng hóa theo cách thức đơn giản nhanh
chóng, hiệu quả, ít tốn kém nhất và cơng nghệ chi trả tồn cầu đã hồn tồn đáp ứng
được điều đó. Từ việc nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống con người ngày
càng được cải thiện, trình độ dân trí ngày càng cao, từ đó dẫn đến những đòi hỏi cao
hơn trong việc sử dụng SPDV NH.
• Các cơng ty DV thường lạc hậu so với các công ty SX trong việc sử dụng
thực tế marketing. Và khi tình hình cạnh tranh ngày càng quyết liệt, chi phí tăng,
nhịp độ tăng năng suất giảm và chất lượng DV ngày một sút kém, ngày càng nhiều
tổ chức DV bắt đầu quan tâm đến marketing. Trong đó NH cũng là một lĩnh vực hoạt
động mà trong một thời gian tương đối ngắn marketing đã trở nên phổ biến.
1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Xuất phát từ những lý do trên và qua thực tế thực tập tốt nghiệp tại
NHNo&PTNT chi nhánh Láng Hạ em quyết định thực hiện đề tài: “Giải pháp
Marketing mix nhằm phát triển thị trường sản phẩm thẻ Mastercard của
NHNo&PTNT chi nhánh Láng Hạ”

1.3 Các mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của đề tài nhằm
• Hệ thống hóa những vấn đề mang tính lý luận về marketing-mix: tổng hợp
một cách có hệ thống cớ sở lý lụân, lý thuyết marketing mix đuợc vận dụng trong
PTTT của ngành để từ đó rút ra đuợc những cơ sở cốt lõi về lý luận PTTT SP đã có.
• Phân tích đánh giá các tác động và hiệu lực của những công cụ marketing
đuợc sử dụng trong PTTT của NHNo.
•

Phân tích, đánh giá thực trạng ứng dụng chính sách Marketing-mix trong

NHNo để tìm ra được các tồn tại và các nguyên nhân hạn chế của nó.


• Đưa ra giải pháp hồn thiện chính sách marketing-mix nhằm thực hiện chiến
lược phát triển thị trường thẻ Mastercard của NHNo.
Mục tiêu của người học: trên cơ sở lý luận áp dụng vào thực tiễn nhằm củng cố
lại kiến thức đã học trong trường đồng thời rút ra được những bài học thực tiễn cho
mình. Đề tài cũng nhằm đóng góp vào kho tài liệu tham khảo cho những người có
mối quan tâm đến vấn đề mà nó nghiên cứu.
1.4 Phạm vi nghiên cứu
• Địa bàn nghiên cứu: tại chi nhánh NHNo Láng Hạ, Ba Đình, HN
• Thời gian nghiên cứu: từ 18/12/2009 đến 8/5/2010. Thực hiện nghiên cứu và
phân tích số liệu của 3 năm gần nhất từ năm 2007 đến năm 2009. Những đề xuất
cho Agribank cho đến năm 2011
• Đối tượng nghiên cứu: Tình hình hoạt động của Agribank. Những hoạt động
marketing của Agribank. Những nhân tố môi trường tác động đến sự PTTT.
1.5 Một số khái niệm và phân định nội dung của vấn đề nghiên cứu
1.5.1 Một số khái niệm:
1.5.1.1

Khái niệm marketing ngân hàng

Marketing là sản phẩm của nền kinh tế hàng hố. Nó chỉ ra rằng kinh doanh
không chỉ là sự may rủi và sự thành đạt khơng thể dựa vào mánh khóe, mà cịn tùy
thuộc vào trình độ nghệ thuật của từng nhà KD, dựa trên cơ sở nắm bắt thông tin thị
trường, am hiểu nhu cầu của KH và tiến trình trao đổi, đồng thời phải tạo ra được
những cách thức để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu KH, trên cơ sở đó mà thực hiện mục
tiêu của DN.
Đưa ra một khái niệm chuẩn xác về marketing NH là điều không dễ dàng, bởi
hiện nay có khá nhiều quan niệm về marketing NH. Sau đây là một số quan niệm
tiêu biểu:
• Quan nhiệm thứ nhất, cho rằng: marketing NH là phương pháp quản trị tổng
hợp dựa trên cơ sở nhận thức về môi trường KD; những hành động của NH nhằm
đáp ứng tốt nhất nhu cầu của KH, phù hợp với sự biến động của mơi trường. Trên cơ
sở đó mà thực hiện các mục tiêu của NH.
• Quan niệm thứ hai, đã chỉ ra: Marketing NH là toàn bộ những nỗ lực của NH
nhằm thỏa mãn nhu cầu của KH và thực hiện mục tiêu lợi nhuận.


• Quan niệm thứ tư, lại cho rằng: Marketing NH là tồn bộ q trình tổ chức và
quản lý của một NH từ việc phát hiện ra nhu cầu của các nhóm KH đã chọn và thỏa
mãn nhu cầu của họ bằng hệ thống các chính sách biện pháp nhằm đạt mục tiêu lợi
nhuận như dự kiến.
Theo tôi, marketing NH là q trình nghiên cứu lựa chọn chiến lược
marketing thích hợp và triển khai chúng nhằm thỏa mãn nhu cầu của tập KH mục
tiêu và đạt được lợi nhuận dự kiến của NH.
1.5.1.2

Khái niệm marketing mix ngân hàng:

Marketing-mix NH là tập hợp những yếu tố biến số marketing kiểm soát được
mà NH sử dụng để xác định được nhu cầu và mong muốn của nhóm KH đã chọn và
thỏa mãn nhu cầu của họ nhằm đạt mục tiêu lợi nhuận như dự kiến.
Theo đó ta thấy rằng những vấn đề cơ bản của marketing-mix NH đó là:
-

Việc sử dụng marketing-mix vào lĩnh vực NH phải dựa trên những nguyên tắc,
nội dung và phương châm của marketing hiện đại và việc sử dụng các biến số của
marketing trong NH phải được thay đổi cho phù hợp với đặc điểm SPDV của
NH.

-

Quá trình Marketing mix trong NH thể hiện sự thống nhất cao độ giữa nhận thức
và hành động của nhà NH về thị trường, nhu cầu KH và năng lực của NH. Do
vậy, NH cần phải định hướng hoạt động của các bộ phận và toàn thể đội ngũ
nhân viên NH vào việc tạo dựng, duy trì và phát triển mối quan hệ với KH- yếu
tố quyết định sự sống còn của NH trên thị trường;

-

Nhiệm vụ then chốt của marketing-mix trong NH là xác định được nhu cầu,
mong muốn của KH là cách thức đáp ứng một cách hiệu quả hơn các đối thủ
cạnh tranh.

-

Marketing-mix trong NH không coi lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu và duy nhất,
mà cho rằng lợi nhuận là mục tiêu cuối cùng và là thước đo trình độ marketing

nói chung và marketing-mix nói riêng của mỗi NH .
1.5.1.3

Khái niệm phát triển thị trường:

PTTT là một hệ thống các quan điểm nhằm hoàn thành các mục tiêu trong
việc mở rộng thị trường tiêu thụ SP mà cơng ty phải đi tới, thực chất là tìm cách làm
tăng thêm khách hàng cho công ty. Đây là điều kiện để công ty tồn tại và phát triển.


Qua tham khảo 2 quan điểm PTTT là quan điểm PTTT của Ansoff và quan
điểm PTTT theo chiều rộng và chiều sâu (từ tài liệu quản trị chiến lược) tôi nhận
thấy quan điểm của Ansoff cụ thể và rõ ràng hơn, vì thế tơi xin chọn quan điểm phát
triển thị trường của Ansoft để thực hiện nghiên cứu đề tài của mình.
Quan điểm PTTT của Ansoff (trích từ tài liệu quản trị marketing) được
mơ tả như hình sau:
Sản phẩm

Sản phẩm hiện tại

Sản phẩm mới

Thị trường
Thị trường hiện tại
1. Thâm nhập thị trường
3. Phát triển sản phẩm
Thị trường mới
2. Mở rộng thị trường
4. Đa dạng hóa
Theo quan điểm này, mơ hình PTTT của DN bao gồm 3 chiến lược:

• Chiến lược thâm nhập thị trường:
Với chiến lược này, DN tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các
SP hiện đang kinh doanh. Đây là một phương thức nhằm khai thác triệt để mức tiêu
dùng hiện có trong thị trường hiện tại cũng như tìm kiếm khách hàng mới cho SP
của DN. DN có thể tăng thị phần thơng qua các phương thức:
-

Tăng mức mua sản phẩm.

-

Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh.

-

Mua lại đối thủ cạnh tranh.

• Chiến lược mở rộng thị trường:
Chiến lược mở rộng thị trường đồng nghĩa với việc tìm kiếm các thị trường mới
để tiêu thụ các sản phẩm mà DN hiện đang cung cấp, tìm kiếm những KH mới ở các
thị trường hiện chưa xâm nhập. Các DN đi vào nghiên cứu tiềm năng thị trường, khả
năng tiêu thụ của KH trong những thị trường mà DN chưa chiếm lĩnh được để xác
định liệu có thể kích thích những nhóm nào chuyển sang tiêu dùng SP hiện tại của
DN hay bắt đầu mua các mặt hàng một cách tích cực hơn. Có 3 phương pháp mở
rộng thị trường:
-

Tìm thị trường trên các địa bàn mới

-

Tìm các thị trường mục tiêu mới

-

Tìm ra các giá trị mới của sản phẩm.

• Chiến lược phát triển sản phẩm:


Chiến lược phát triển SP bao gồm việc phát triển các loại SP mới để tiêu thụ trên
thị trường hiện tại hoặc cho khách hàng hiện tại. Chiến lược này có thể nhằm vào SP
riêng biệt hay tồn bộ các SP của DN.
-

Phát triển SP riêng biệt: có 3 cách phát triển SP riêng biệt:
o Cải tiến tính năng của SP
o Cải tiến kiểu dáng của SP
o Thêm mẫu mã

-

Phát triển cơ cấu ngành hàng: các phương án chủ yếu của việc cải tiến cơ cấu

ngành hàng có thể là bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các SP hiện đang
chào bán. Ngoài ra các DN cũng có thể phát triển theo hướng hiện đại hóa cơ cấu
mặt hàng.
• Chiến lược đa dạng hóa: Tùy thuộc vào từng trường hợp cụ thể mà DN có thể áp
dụng cùng lúc 2 hoặc 3 chiến lược trên. Chiến lược này có ý nghĩa khi DN tìm
được cho mình những cơ hội tốt ở bên ngoài để phát triển.

1.5.2Phân định nội dung của marketing mix phát triển thị trường
Marketing-mix phát triển thị trường sẽ bao gồm các bước: NCTT, lựa chọn
thị trường mục tiêu, xác định phối thức marketing-mix, triển khai marketing-mix và
đánh giá hiệu quả của hoạt động marketing mix đối với PTTT.
1.5.2.1

Nghiên cứu thị truờng

Hoạt động NCTT là rất cần thiết đối với bất kỳ DN nào muốn tồn tại và phát
triển. Bởi vì hoạt động kinh doanh gắn liền với thị trường và KH. Song hoạt động
này rất tốn kém nhiều khi lại không thu được kết quả như mong muốn nếu khơng có
quy trình nghiên cứu hợp lý.
NCTT bao gồm nghiên cứu khái quát thị trường và nghiên cứu chi tiết thị trường.
• Nghiên cứu khái quát thị trường:
-

Nghiên cứu khái quát thị trường nhằm giải đáp một số vấn đề sau:
o Đâu là thị trường trọng điểm đối với DN.
o Dự báo về khả năng đạt doanh số bán các loại SP của DN trên thị trường đó.
o DN cần đưa ra những chính sách gì để tăng khả năng cạnh tranh.

-

Khi tiến hành nghiên cứu khái quát thị trường DN thường quan tâm đến yếu tố:
o Quy mô của thị trường, cơ cấu và sự vận động của thị trường
o Các nhân tố môi trường có ảnh hưởng tới thị trường


• Nghiên cứu chi tiết thị trường:
NCTT chi tiết thường là nghiên cứu thái độ thói quen của KH từ đó mà DN tìm

cách thích ứng hoặc gây ảnh hưởng tời chúng. Để xác định thị trường của DN và tập
KH đòi hỏi các nhà Marketing phải giải đáp các câu hỏi sau:
-

Mua cái gì (đối tượng mua), DN cần phải nghiên cứu phân tích đồng thời dưới
hai góc độ: sản phẩm và nhãn hiệu KH hay sử dụng.

-

Ai mua? (khách hàng ), DN phải biết rõ KH của mình là ai. Phải nêu được tên và
địa chỉ của đơn vị hay cá nhân mua hàng. Biết rõ KH sẽ giúp DN có cách ứng xử
thích hợp với từng đối tượng KH.

-

Mua bao nhiêu (số lượng ): DN phải trả lời câu hỏi này vì có biết đươc số lượng
hàng hóa thì DN mới có thể lập được kế hoạch kinh doanh một cách đúng đắn.

-

Mua như thế nào? (cách mua) trong nền kinh tế thị trường vai trò của khách hàng
được các DN đặt lên hàng đầu vì vậy biết được cách mua hàng của đối tượng
khách hàng khác nhau sẽ giúp DN có thể chiều theo ý của họ.
Ngồi ra DN cũng cần nghiên cứu tập tính, tinh thần của người tiêu dùng. DN

phải bắt đầu bằng việc gây ảnh hưởng tới suy nghĩ của họ. Muốn vậy, đòi hỏi các
nhà Marketing phải nghiên cứu nhu cầu và động cơ người tiêu dùng, nghiên cứu các
phương diện cảm xúc cũng như thái độ khách hàng đối với SP nào đó.
1.5.2.2

Lựa chọn thị truờng mục tiêu

• Căn cứ để lựa chọn thị trường mục tiêu:
-

Quy mô và tốc độ tăng trưởng của đoạn thị trường dó: những đoạn thị trường có
quy mơ lớn và tốc độ tăng trưởng cao thường hấp dẫn các DN lớn. Ngược lại
những DN nhỏ thường quan tâm đến những đoạn thị trường có quy mơ nhỏ
nhưng lại có tiềm năng phát triển.

-

Những điều kiện thuận lợi hay khó khăn cho kinh doanh trên các đoạn thị trường
đó. Các đoạn thị trường đó phải được đánh giá về mức độ cạnh tranh hiện tại: sự
xuất hiện và gia nhập của các đối thủ cạnh tranh mới, sự đe dọa của cácn SP thay
thế, sức mạnh đàm phán của người mua và người cung cấp. Các yếu tố môi
trường marketing cũng là căn cứ quan trọng để đánh giá thị trường đó có là thị
trường tiềm năng hay không.

-

Khả năng nguồn lực của DN và mục tiêu kinh doanh: DN không thể lựa chọn
những đoạn thị trường vượt quá khả năng của mình hoặc quá xa với mục tiêu đề


ra.
Sau khi xác định được các khúc thị trường mà DN dự định tham gia thì DN cần
phải quyết định sẽ chiếm lĩnh bao nhiêu thị trường mà có lợi nhất cho DN. DN có
thể lựa chọn một trong 5 phương án bao phủ thị trường sau.

• Các phương án bao phủ thị trường:
-

Tập trung và một khúc thị trường: DN có thể quyết định chỉ phục vụ một khúc thị
trường. Thông qua marketing tập trung DN sẽ dành được một vị trí vững chắc
trong khúc thị trường nhờ hiểu biết rõ hơn những nhu cầu của khúc thị trường đó
và danh tiếng đặc biệt mà DN có được.

-

Chun mơn hóa có chọn lọc: DN lựa chọn một số khúc thị trường, mỗi khúc thị
trường đều có sức hấp dẫn khách quan và phù hợp với mục tiêu và nguồn tài
nguyên của DN. Chiến lược nhiều khúc thị trường này có ưu điểm là đa dạng hóa
rủi ro cho DN.

-

Chun mơn hóa SP: DN chun kinh doanh một SP nhất định cho một số khúc
thị trường. Thông qua chiến lược này, DN tạo dựng được danh tiếng rộng rãi
trong lĩnh vực SP chun dụng.

-

Chun mơn hóa thị trường: DN tập trung vào việc phục vụ nhu cầu của một
nhóm khách hàng cụ thể. DN có được danh tiếng rộng khắp vì chỉ chun mơn
hóa vào việc phục vụ nhóm khách hàng này và trở thành một kênh cho tất cả các
SP mới mà nhóm khách hàng này có thể dùng đến.

-

Phục vụ tồn bộ thị trường: DN phục vụ tất cả các nhóm khách hàng tất cả những
SP mà họ có thể cần đến. Chỉ có những DN lớn mới có thể thực hiện được chiến
lược này.
1.5.2.3

Xác định phối thức marketing mix phát triển thị trường

Xác định phối thức marketing mix để PTTT là việc lựa chọn các biến số một
cách phù hợp nhằm phát triển thị trường theo mục tiêu của DN. Việc lựa chọn các
biến số là đưa ra những lựa chọn kết hợp các biến số theo các cách khác nhau nhằm
đạt được từng mục tiêu riêng biệt. Trong trường hợp này là lựa chọn kết hợp các
biến số nhằm phát triển thị trường của DN.
Việc lựa chọn kết hợp các biến số sẽ dựa trên các tiêu chí:
-

Ngân sách đầu tư cho mỗi biến số là bao nhiêu.

-

Thời gian sử dụng các biến số sẽ như thế nào.

Để đạt được mục tiêu là phát triển thị trường ta có thể có những phối thức
marketing mix được thể hiện chi tiết ở phụ lục 1.
1.5.2.4

Triển khai các giải pháp marketing mix nhằm phát triển thị truờng


Do hạn chế về điều kiện nghiên cứu nên trong đề tài này tôi chỉ xin nghiên cứu

về chiến lược thâm nhập thị trường cho DN. Vì tơi thấy chiến lược thâm nhập thị
trường là phù hợp nhất với DN tôi thực tập. Lý do sẽ được nêu cụ thể hơn sẽ được
nêu ở chương 2.
Trường hợp nên áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường là:
-

Thị trường sp-dv hiện tại của DN chưa bão hòa.

-

Tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng.

-

Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm do doanh số toàn ngành đang gia
tăng.

-

Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Marketing.

-

Việc tăng kinh tế theo quy mơ đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ yếu.

Chiến lược thâm nhập thị trường
• Giải pháp về sản phẩm
Giải pháp về sản phẩm là hệ thống các mục tiêu và biện pháp phát triển SP, làm
cho SP ln ln thích ứng được với thị trường. Để thực hiện chiến lược thâm nhập
thị trường DN phải chú ý đến nâng cao chất lượng SP: khi sản phẩm phù hợp với

nhu cầu thị trường thì SP sẽ được thị trường chấp nhận, nhờ đó mà DN sẽ chiến
thắng trong cạnh tranh, góp phần phát triển thị trường. Tuy nhiên do tính thống nhất
của quá trình dịch vụ và những đặc điểm đánh giá tổng thể về quá trình tiêu dùng thì
chất lượng dịch vụ được đánh giá theo q trình chứ khơng ở kết quả cuối cùng. Nếu
có một sai sót bất kì trong quá trình cung cấp thì khách hàng sẽ đánh giá chất lượng
dịch vụ giảm hẳn xuống.
• Giải pháp về giá nhằm phát triển thị trường:
Giá cả là một yếu tố trong marketing mix cho nên nó phải phù hợp với tính thống
nhất trong hệ thống marketing mix. Các quyết định về giá của DN dịch vụ không chỉ
liên quan đến khách hàng mà còn liên quan đến tất cả các thành phần tham gia vào
kênh marketing. Do đặc điểm của dịch vụ nên sự quản lý vĩ mô của nhà nước đến giá
rất chặt chẽ. Tất cả điều này đòi hỏi DN phải phân tích kĩ lưỡng các yếu tố bên trong
và yếu tố bên ngoài.
Tùy theo chiến lược của DN mà mục tiêu định giá sẽ khác nhau:


-

Chiến lược thị phần: nhằm tăng khối lượng tiêu thụ, tăng thị phần. Chiến lược
này phù hợp với thị trường mà cầu co giãn mạnh với giá và dung lượng thị
trường đủ lớn để DN và đối thủ cạnh tranh có thể thu hút khách.

-

Quản lý cầu thị trường: là mục tiêu cho định giá linh hoạt, thay đổi tùy theo
số lượng khách. Áp dụng khi DN đang ở trong thời gian khó khăn, cầu đối với
SP của DN giảm sút mạnh. Chiến lược này chỉ nên áp dụng trong một thời
gian ngắn.

Các phương pháp định giá:

-

Định giá phân biệt

-

Định giá trọn gói

-

Định giá kết hợp

-

Định giá cao

• Giải pháp kênh phân phối nhằm phát triển thị trường:
Với mục đích phát triển thị trường, hệ thống kênh phân phối cần phải được thiết
lập sao cho mở rộng đến khắp các khu vực thị trường, tiếp cận với người tiêu dùng
một cách tốt nhất nhằm mục đích cuối cùng là tăng sự tiếp xúc giữa khách hàng và
SP, từ đó có thể nâng cao khả năng tiêu thụ. Do đặc điểm là khách hàng trực tiếp
tham gia vào quá trình sản xuất và tiêu dùng nên hình thức phân phối trực tiếp là lâu
dài và hiệu quả nhất.
-

Phân phối trực tiếp: có 2 cách phát triển thị trường là mở rộng quy mô của

đơn vị (phù hợp với tất cả các DN có quy mơ khác nhau). Và cách thứ 2 là không mở
rộng quy mô nhưng phát triển mạng lưới : phát triển những đơn vị mới ở những địa
bàn mới, hình thành mạng lưới phân phối để thu hút khách từ những địa phương

nhằm tăng khối lượng tiêu thụ. Tuy cách này tốn kém nhưng nếu thành cơng thì phát
triển rất nhanh.
-

Phân phối gián tiếp: khi công nghiệp dịch vụ phát triển thì mức độ chun

mơn hóa cao hình thành kênh phân phối rất đa dạng, chủ yếu là phát triển kênh phân
phối cấp 2 ( phụ lục 2).
• Giải pháp xúc tiến thương mại nhằm phát triển thị trường:


Tùy theo chiến lược DN theo đuổi mà có quyết định những công cụ xúc tiến cho
phù hợp. Đối với mục tiêu phát triển thị trường, các công cụ của xúc tiến thương mại
luôn mang lại hiệu quả cao trong việc nâng cao số lượng tiêu thụ của DN thông qua
kích thích khách hàng tiêu dùng SP nhiều hơn và nhờ đó mà DN có thể mở rộng thị
trường tiêu thụ của mình. Hiệu quả của quá trình kinh doanh sẽ tăng lên rõ rệt khi
thực hiện các biện pháp xúc tiến thương mại, mặc dù DN phải bỏ ra một lượng lớn
chi phí cho cơng tác này. Đầu tư vào xúc tiến cụ thể là gia tăng số người bán, tăng
chi phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi, tăng cường PR,…
Các công cụ xúc tiến được sử dụng đa dạng hơn và sự phối hợp phức tạp hơn để
phù hợp với dịch vụ. Các công cụ truyền thống trong hàng hóa vẫn được sử dụng
trong dịch vụ nhưng phải thay đổi nội dung. Bao gồm 5 công cụ chủ yếu sau: quảng
cáo, khuyến mãi, bán hàng trực tiếp, marketing trực tiếp và quan hệ với công chúng.
Trong dịch vụ cịn áp dụng những cơng cụ xúc tiến đặc thù ngồi những cơng cụ
trên.( phụ lục 3). Trong đó
-

Xúc tiến qua cơ sở vật chất: được sử dụng vào mục đích xúc tiến như một

phương tiện truyền tin tới khách hàng đang sử dụng dịch vụ trong DN. Những hoạt

động xúc tiến qua cơ sở vật chất gồm: quảng cáo tại chỗ (áp phích, băng rơn…), hệ
những kí hiệu cố định, hình vẽ, chữ để giới thiệu dịch vụ và bộ phận dịch vụ nhằm
hướng dẫn khách hàng đến bộ phận đó một cách nhanh chóng.
-

Xúc tiến qua con người: gồm nhân viên tiếp xúc và những KH cả hiện tại cũng

như quá khứ của DN. Nhân viên tiếp xúc sẽ hiểu được đặc tính của từng KH, trực
tiếp giới thiệu DV hiện có tới KH. Đây là một cơng cụ xúc tiến rất hiệu quả nếu biết
cách sử dụng. KH hiện tại thì có khuynh hướng khuyến khích KH khác sử dụng DV.
Cịn KH q khứ thì có 2 khả năng là hài lịng và khơng hài lịng sau khi sử dụng DV
thì đều có xu hướng thơng tin đến những người xung quanh về DV. Chất lượng thông
tin thay đổi mang dấu ấn chủ quan của từng cá nhân (tốt thì tốt hơn mà tồi thì tồi hơn).
Các bước của quá trình xúc tiến (phụ lục 4) :
-

Xác định đối tượng nhận tin: căn cứ vào thị trường mục tiêu đã chọn, vị trí địa
lý và thời gian cách thức mua của khách hàng.

-

Xác định phản ứng đáp lại ở mức độ nào (nhận biết, tin tưởng hay thích
thú…) để xác định chi phí, phương pháp, cường độ xúc tiến.


-

Lựa chọn và thiết kế thông điệp: xác định nội dung thông tin muốn truyền đạt
(thường là làm nổi bật những đặt điểm ưu việt của dịch vụ) và cách tiếp cận
với dịch vụ. Thơng tin truyền đạt phải có thứ tự khơng được lộn xộn và có kết

cấu hợp lý. Hình thức đề tăng sự chú ý nhằm truyền đạt một cách đầy đủ thì
phải kết hợp những yếu tố màu sắc,hình ảnh, kích cỡ…

-

Quyết định thời gian và tần xuất truyền thơng điệp.

-

Xác định ngân sách.

• Chính sách con người:
Con người có vai trị quan trọng nhưng rất khác nhau trong marketing DV. Đặc
biệt là nhân viên phòng marketing và nhân viên tiếp xúc, phục vụ KH. Đối với DN,
nhân viên tiếp xúc là đại diện cũng là tiêu chuẩn đánh giá DV. Đối với KH, cái còn
đọng lại trong tâm trí là nhân viên tiếp xúc. Do đó trong q trình cung cấp DV DN
phải cho phép nhân viên tiếp xúc có những quyền hạn (về hành vi, giao tiếp…) để
phục vụ KH chủ động đáp ứng công việc và trả lời những thắc mắc của KH mà
không cần hỏi ý kiến cấp trên. DN cần giảm tối đa vai trò tiêu cực của nhân viên tiếp
xúc trong quá trình DV cũng như giảm mâu thuẫn giữa khả năng của nhân viên tiếp
xúc với vai trò mà họ đảm nhận trong cung cấp DV.
DN cần tiến hành marketing nội bộ, tức là hoạt động nhằm vào các loại nhân viên
trong DN, các bộ phận trực thuộc DN, ban lãnh đạo… Thực chất là những tác động
tới nhân viên và ban quan lý các bộ phận trực thuộc nhằm giải thích cho các đối
tượng này hiểu rõ chiến lược, chính sách marketing, kế hoạch marketing đã được
soạn thảo. Từ đó thuyết phục họ về tính khoa học, đúng đắn của các chiến lược,
chính sách đang thực hiện nhằm động viên thúc đẩy nhân viên thực hiện. Trong
marketing đối nội, những chiến lược, chính sách và kế hoạch nói trên chính là những
“SP” để “bán” cho nhân viên giúp DN thực hiện tốt định hướng marketing của tồn
cơng ty. Do vậy marketing đối nội trong dịch vụ có vai trị vơ cùng quan trọng, vì

yếu tố con người liên quan đến chất lượng, địa vị và cạnh tranh. Các nhà nghiên cứu
cho rằng: để kinh doanh hiệu quả thì DN phải tiến hành marketing đối nội trước.
1.5.2.5

Đánh giá hiệu quả triển khai marketing mix phát triển thị trường


Đánh giá hiệu quả của công tác triển khai marketing-mix PTTT được thực
hiện theo tiêu chí đo lường mức độ PTTT qua các phân đoạn thị trường. Cụ thể là
theo những phân đoạn thị trường mà DN đã chọn thì mức độ phát triển của DN trên
thị trường đó tăng lên như thế nào? Mức lợi nhuận thu được từ những phân khúc thị
trường mục tiêu đó.
Việc đánh giá phải dựa trên cơ sở thực tế, không che dấu khuyết điểm, thẳng
thắn trung thực, đồng thời đưa ra những kiến nghị giải quyết những hạn chế còn tồn
đọng. Việc kiểm tra đánh giá cũng cần phải được tiến hành thường xuyên liên tục
nhằm phát hiện kịp thời những thiếu sót cần khắc phục để phù hợp với biến động
không ngừng của thị trường.

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân
tích thực trạng vấn đề nghiên cứu
2.1 Phương pháp hệ nghiên cứu các vấn đề:
2.1.1Thơng tin thứ cấp
• Nguồn thông tin:
-

Các dữ liệu bao gồm các số liệu về doanh thu, lợi nhuận của Agribank trong 3
năm gần nhất, báo cáo tổng hợp của Agribank trong 3 năm gần nhất được thu
thập từ dữ liệu của phòng marketing, phịng hành chính nhân sự, và các phịng
ban khác của Agribank do nhân viên tại phịng cung cấp.

-

Các thơng tin về lý thuyết được lấy từ sách quản trị marketing và marketing căn
bản của Philip Kotler (NXB Thống Kê 1995). Tài liệu marketing dịch vụ của đại
học thương mại…

• Phương pháp xử lý:
-

So sánh dữ liệu qua các năm đánh giá tỷ lệ tăng trưởng là bao nhiêu phần trăm.

-

Sử dụng phương pháp mơ hình hóa, biểu hình hóa.
2.1.2Thơng tin sơ cấp:

• Phương pháp tiến hành: quan sát, phỏng vấn, điều
• Nguồn thơng tin:
-

Phỏng vấn 5 nhân viên ở các bộ phận: marketing, hành chính nhân sự và kế
hoạch tổng hợp.


-

Điều tra 20 khách hàng của Agribank tại các phòng giao dịch

• Phương pháp xử lý:
-

Sau khi tiến hành phỏng vấn thì tổng hợp các ý kiến đưa ra, so sánh tỉ lệ phần
trăm lựa chọn các ý kiến nhằm tìm ra được những vấn đề mang tính chun sâu.

-

Sử dụng phần mềm SPSS để phân tích đánh giá dữ liệu từ phiếu điều tra.

2.2 Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố mơi trường đến vấn đề
nghiên cứu:
2.2.1Đánh giá tổng quan tình hình
2.2.1.1

Tổng quan về Agribank:

• Giới thiệu sơ nét về quá trình hình thành và phát triển:
Thành lập ngày 26/3/1988, hoạt động theo Luật các Tổ chức Tín dụng Việt
Nam, đến nay NHNo&PTNT VN (AGRIBANK) hiện là NHTM hàng đầu giữ vai trò
chủ đạo và chủ lực trong đầu tư vốn phát triển kinh tế nông nghiệp, nông thôn cũng
như đối với các lĩnh vực khác của nền kinh tế VN.
Agribank là NH lớn nhất VN cả về vốn, tài sản, đội ngũ cán bộ nhân viên, màng
lưới hoạt động và số lượng KH. Đến tháng 3/2007, vị thế dẫn đầu của AGRIBANK
vẫn được khẳng định với trên nhiều phương diện: Tổng nguồn vốn đạt gần 267.000 tỷ
đồng, vốn tự có gần 15.000 tỷ đồng; Tổng dư nợ đạt gần 239.000 tỷ đồng, tỷ lệ nợ xấu
theo chuẩn mực mới, phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế là 1,9%. Agribank hiện có hơn
2200 chi nhánh và điểm giao dịch được bố chí rộng khắp trên toàn quốc với gần 30.000
cán bộ nhân viên. Đến nay, Agribank hồn tồn có đủ năng lực cung ứng các SPDV
NH hiện đại, tiên tiến, tiện ích cho mọi đối tượng KH trong và ngồi nước.
• Chức năng và nhiệm vụ
NHNo&PTNT VN đi đầu trong vai trò ổn định thị trường tiền tệ, là công cụ đắc

lực, hữu hiệu của Chính phủ và NHNN trong việc thực thi các chính sách tài chính
tiền tệ. Với thực lực về thanh khoản và sức mạnh tài chính, Agribank đi tiên phong
và chủ động bổ sung hàng chục ngàn tỷ đồng cho nông nghiệp, nông thôn, nâng tổng
dư nợ đầu tư cho khu vực này đạt hơn 200.000 tỷ đồng, chiếm trên 70% tổng dư nợ
của Agribank.


Các loại SP KD chủ yếu của NH gồm có: dịch vụ huy động vốn, tín dụng, trao
đổi ngoại tệ, thanh tốn, bảo lãnh, bảo quản vật có giá, thu hộ chi hộ, tư vấn, ủy thác,
thẻ Agribank, mobile banking, cho vay, bao thanh tốn, dịch vụ tiền gửi,….
• Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và tình hình nhân sự
Như đã nói ở trên thì Agribank hiện có hơn 2200 chi nhánh và điểm giao dịch
được bố chí rộng khắp trên toàn quốc với gần 30.000 cán bộ nhân viên. Tại những
DN như NH thì cán bộ có trình độ đại học trở lên chiếm đại đa số. Ví dụ như ở chi
nhánh Láng Hạ có 152 người có trình độ đại học trở lên tương đương 83.5%, trong
đó số cán bộ tốt nghiệp khối kinh tế và quản trị kinh doanh là chủ yếu (chiếm
92,1%).
Mơ hình tổ chức bộ máy quản lý của Agribank được thể hiện chi tiết ở phụ lục 5
và 6. Cơ cấu nhân sự của Agribank được thể hiện chi tiết ở phụ lục 7.
Nhiệm vụ của phòng DV và Marketing được ghi ở phụ lục 8.
• Tình hình hoạt động kinh doanh trong 3 năm gần đây
Nhìn vào kết quả hoạt động kinh doanh qua 3 năm của Agribank (phụ lục 9), ta
có thể thấy:
-

Tổng thu nhập tồn ngân hàng đều tăng qua các năm. Cụ thể năm 2007, tổng thu

thập đạt 15.838 tỷ, tăng 44.37%so với cùng kì năm 2006. Năm 2008, tổng thu nhập
đạt 19.540 tỷ, tăng 16.24% so với cùng kì năm 2006. Như vậy hoạt động kinh doanh
của Agribank năm 2008 tuy có tăng nhưng khơng bằng năm 2007.

-

Lợi nhuận cũng tăng qua các năm. Cụ thể là lợi nhuận sau thuế năm 2007 đạt

1.656 tỷ, tăng 83.75% so với cùng kì năm 2006. Lợi nhuận sau thuế năm 2008 đạt
2.128 tỷ, tăng 28.48% so với cùng kì năm 2007. Tuy nhiên ta có thể thấy, năm 2008,
hoạt động kinh doanh của Agribank không tăng nhiều như năm 2007.
Như vậy ta có thể thấy rằng với tình hình chung vè khó khăn đang gặp phải
thì Agribank đã có những cố gắng khắc phục và đạt được các chỉ tiêu doanh số đề
ra, đóng góp lợi nhuận khơng ngừng tăng trưởng qua các năm.
2.2.1.2

Tổng quan tình hình phát triển thị trường

VN có dân số 86 triệu người, trong đó phần lớn sống tại khu vực nông thôn,
số dân sử dụng DV NH còn rất thấp. Nhu cầu hiện tại về SPDV NH của thị trường
còn chưa được đáp ứng đầy đủ, vì vậy tiềm năng của thị trường cịn rất lớn chưa
được khai thác triệt để. Mặc dù hiện tại kinh tế thế giới đang bước vào suy thoái


những dòng vốn đầu tư vào VN với mức tăng trưởng cao. Các khoản vay và tiền gửi
NH tăng mạnh với tỉ lệ tăng trung bình 26% /năm. Đây là một cơ hội cho hoạt động
NH nói chung và hoạt động SPDV NH nói riêng tăng trưởng mạnh.
Mạng lưới chi nhánh PGD của Agribank rộng khắp trong cả nước tới từng
vùng từng miền là một điều kiện hết sức thuận lợi cho việc PTTT. Nhưng hiện nay
các đối thủ cạnh tranh với Agribank ngày càng nhiều, mức độ cạnh tranh ngày càng
gay gắt. Vì thế mức độ PTTT của những đối thủ này cũng tăng rất nhanh.
Tập quán và thói quen sử dụng SPDV NH trong dân cư còn yếu, chẳng hạn
đại bộ phận vẫn ưa dùng thanh toán bằng tiền mặt, khả năng thích ứng với cơng nghệ
mới cịn thấp. Nên việc phát triển thị trường SPDV NH vẫn cịn đang là một bài tốn

cần đầu tư nhiều cơng sức và tiền bạc mới có thể giải quyết được
2.2.2Ảnh hưởng nhân tố môi trường đến phát triển thị trường
2.2.2.1

Môi trường vĩ mơ

• Các yếu tố về mặt kinh tế
-

Tiền tệ ổn định: Đây là điều kiện cơ bản cho việc mở rộng sử dụng thẻ đối với

bất kỳ quốc gia nào. Vì thẻ là phương tiện thanh tốn, việc thanh tốn có diễn ra
được trên cơ sở tiền tệ phải ổn định.
-

Sự phát triển ổn định của nền kinh tế: Sự phát triển của ngành công nghệ thẻ cũng

như các ngành kinh tế khác phụ thuộc chủ yếu vào sự phát triển của nền kinh tế. Bởi
vì, kinh tế có phát triển thu nhập của người dân mới được nâng cao. Những cá nhân và
gia đình có thu nhập cao thì khả năng sử dụng thẻ càng cao và có những yêu cầu cao
đối với dịch vụ kèm theo thẻ (hạn mức thấu chi, khả năng rút tiền tại các máy
ATM…)
• Các yếu tố về chính trị và pháp luật
Hoạt động thanh toán và phát hành thẻ của các NH phụ thuộc rất nhiều vào môi
trường pháp lý của mỗi quốc gia. Một hành lang pháp lý thống nhất sẽ tạo cho các
NH sử chủ động khi tham gia thị trường thẻ cũng như trong việc đề ra các chiến lược
KD của mình, củng cố nên tảng vững chắc cho việc phát triển thẻ trong tương lai.
Sự ổn định chính trị xã hội: Đây là điều kiện rất quan trọng và cần thiết cho sự ổn
định và phát triển của các ngành kinh tế nói chung và ngành NH nói riêng trong đó
có hoạt động kinh doanh thẻ NH.

• Các điều kiện về mặt khoa học công nghệ
Các ứng dụng của công nghệ thông tin đã tao ra những tiện ích kỳ diệu của thẻ.
Tuy nhiên thẻ thanh tốn sẽ chỉ là tấm nhưa bình thường nếu nó khơng được gắn với
các chíp điện tử hay dải băng từ mang những thơng tin cần thiết, và khơng có khả
năng thanh tốn nếu nó khơng được đưa vào máy đọc và hệ thống máy tính kết nối
với các trung tâm phát hành và thanh toán. Như vậy, các tiện ích của thẻ luôn tăng
lên cùng với sự phát triển của khoa học cơng nghệ.
2.2.2.2

Mơi trường vi mơ:

• Khách hàng
-

Thói quen sử dụng tiền mặt của công chúng: Thẻ thanh tốn rất khó và khơng thể

phát triển trong một xã hội mà thói quen sử dụng tiền mặt là phổ biến trong đời sống
tiêu dùng của đại bộ phận dân cư, bởi thẻ thanh toán là mội phương tiện thanh tốn
khơng dùng tiền mặt. ( xem câu 2 phụ lục 14 )
-

Thói quen giao dịch qua NH: Đây là nhân tố đặc biệt quan trọng tác động đến sự

phát triển của thẻ NH,thẻ NH là một sản phẩm dịch vụ do NH cung cấp. Sự thành
cơng của nó phụ thuộc vào niềm tin của công chúng vào hệ thống NH, từ đó tăng
cường các hoạt động giao dịch, mở tài khoản thanh tốn tại NH.
-

Trình độ dân trí: Là một phương tiện thanh toán hiện đại, sự phát triển của thẻ

phụ thuộc vào mức độ am hiểu của công chúng đối với nó. Trình độ dân trí ở đây là
các kiến thức về NH, khả năng tiếp cận và sử dụng thẻ NH, cũng như việc nhân thức
được những tiện ích mà nó mang lại. Hiện nay khá nhiều NH đã tiếp cận được các
đối tượng là nhân viên tại các DN, học sinh, sinh viên, những đối tượng rất nhạy bén
trong việc nhận thức và tiếp cận với loại hình cơng nghệ mới.
• Đối thủ cạnh tranh trên thị trường
Hoạt động trong nền kinh tế thị trường, các NH chịu sự cạnh tranh ngày càng gay
gắt giữa các NHTM trong nước và các NH nước ngoài. Hiện nay, ở Việt Nam cung
cấp DV NH có 5 NHTM nhà nước, 1 NH chính sách xã hội, 36 NHTM cổ phần, 4
NH liên doanh, 28 chi nhánh của các NH nước ngồi, 5 cơng ty tài chính, 8 cơng ty
cho th tài chính, 1 quỹ tín dụng trung ương, gần 900 quỹ tín dụng nhân dân cơ sở
và một số định chế tài chính khác. Do vậy để thu hút được KH và chiếm lĩnh được
thị phần về các SPDV NH các NH phải chú trọng đến việc nâng cao chất lượng SP,
phong cách phục vụ KH và đưa ra các hình thức khuyến mãi hấp dẫn, mức phí phù


hợp. Trong cuộc đua đó, các NH phải áp dụng cơng nghệ hiện đại, phát triển các
SPDV tiện ích KH. Nhờ đó mà các DV NH, đặc biệt là dịch vụ thẻ ngày càng được
mở rộng và hoàn thiện.(xem câu 3 phụ lục 14 ).
• Các yếu tố nội lực của NH: Vốn tự có và khả năng phát triển, trình độ kỹ thuật
cơng nghệ, trình độ cán bộ quản lý và đội ngũ nhân viên, hệ thống mạng lưới phân
phối, số lượng các bộ phận và mối quan hệ giữa các bộ phận trong hoạt động của NH.
• Các đơn vị hỗ trợ cho hoạt động NH như: Công ty tư vấn, quảng cáo, tin học…
2.3 Kết quả phân tích các dữ liệu thu thập:
2.3.1Thực trạng hoạt động phát hành thẻ của Agribank
Tính đến cuối năm 2008, Agribank đã phát hành được 2 triệu thẻ ghi nợ nội địa
Success, tăng 63% so với năm 2007, nâng thị phần thẻ của NH lên 19% trong tổng
số 40 NH tham gia hoạt động thẻ tại VN (phụ lục 9), trong đó số thẻ phát hành cho

đối tượng hưởng lương ngân sách theo chị thị 20 của Chính phủ đạt hơn 200 nghìn
thẻ, số lượng phát hành bình quân là 62 nghìn thẻ/tháng với doanh số giao dịch trên
37.000 tỷ đồng và 31 triệu món giao dịch. Bên cạnh dịng sản phâm thẻ Success đã
trở nên quen thuộc với KH, Agribank đã chính thức cho ra đời thêm các dịng sản
phẩm thẻ quốc tế (VISACARD, MASTERCARD).
Tuy nhiên hầu như khách hàng mở tài khoản thẻ VISA nhiều hơn. Vì thẻ VISA
được chấp nhận ở nhiều nước hơn. Vì vậy việc phát hành thẻ Mastercard không cao
như những loại thẻ khác.( Xem câu 6 phụ lục 14 )
Tại chi nhánh Láng Hạ, tính từ khi bắt đầu triển khai SP thẻ Ghi nợ, Tín dụng
Quốc tế là từ 15/9/2008 đến hết năm 2008, thẻ quốc tế Visa có 61 khách làm thẻ ghi
nợ và 4 khách làm thẻ tín dụng (câu 7 phụ lục 14). Tuy nhiên trong quá trình triển khai
nhiều KH lo ngại hệ thống trục trặc, khi đăng kí thẻ quốc tế sẽ có sai sót do hệ thống
hay được truyền (cùng thời điểm này hệ thống kĩ thuật gặp rất nhiều sự cố-nếu là thẻ
ghi nợ nội địa sẽ dễ dàng xử lý phát sinh, thẻ quốc tế giao dịch ở nước ngồi, việc xảy
ra sự cố sẽ có nhiều bất lợi, mất thời gian và chi phí). Trong năm 2009 phòng DV và
marketing đã phát hành được 259 thẻ quốc tế Visa, trong đó có 50 thẻ tín dụng.
NHNo Láng Hạ có số lượng phát hành thẻ Success nhiều nhất trong hệ thống
(tính đến hết 31/12/2009 chi nhánh Láng Hạ đã phát hành được 54.656 thẻ). Đa số
các phịng nghiệp vụ và các phịng giao dịch đều hồn thành vượt mức kế hoạch chi


tiêu như PGD số 07 (254%), PGD số 11 (225%), PGD số 03 (206%), phòng dịch vụ
(101% - tỷ lệ ít do kế hoạch đăng kí cao 3.800 thẻ).
Năm 2008, tỷ lệ tăng trưởng thẻ thấp hơn so với năm 2007, do năm 2008 số
lượng thẻ phát hành cho Bảo hiểm xã hội quận Đống Đa giảm (5.000 thẻ BHXH
năm 2007, 3.000 thẻ năm 2008). Tuy nhiên, số duy tiền gửi khơng kì hạn trên các tài
khoản mở thẻ ATM là 43 tỷ, tăng tuyệt đối 5 tỷ so với năm 2007. Số giao dịch trên
thẻ gấp 1,7 lần, số tiền giao dịch gấp 1,4 lần năm 2007.
2.3.2Thực trạng triển khai marketing mix nhằm phát triển thị trường sản
phẩm thẻ Mastercard của Agribank

2.3.2.1

Nghiên cứu thị trường

Phòng nghiên cứu và phát triển SPDV đã phối hợp với các đơn vị tại trụ sở
chính tích cực triển khai nghiên cứu các SPDV mà Agribank đang cung cấp để đưa
ra những sản phẩm mới đang được thử nghiệm như: dịch vụ mobile banking, internet
banking, hay các sản phẩm bảo hiểm theo các chương trình hỗ trợ của NH phát triển
Châu Á ADB và quỹ hỗ trợ FORD ( kết quả nghiên cứu 4 loại sản phẩm dành cho lũ
lụt đồng bằng sông Cửu Long và khô hạn vùng Tây Nguyên đang được thiết kế ).
Xu thế công nghệ mới được nghiên cứu và triển khai để cung cấp cho khách
hàng nhưng tiết kiệm được nhiều về chi phí đầu tư, năm 2008, Agribank đã kết hợp
với một số đối tác triển khai một số sản phẩm, tiện ích dựa trên nền tảng cơng nghệ
mobile phone.Việc triển khai các SPDV dựa trên mobile đang trong thời gian thử
nghiệm và khuyến mại, nhưng hầu như khơng phải tốn thêm phí đầu tư mà đã thu
được 500 triệu VNĐ phí và tính đến thời điểm hiện nay đã có trên 100.000 khách
hàng đăng kí sử dụng. Khi hết thời kỳ khuyến mại và chính thức đưa hệ thống vào
hoạt động, doanh thu về sản phẩm này sẽ không nhỏ. Qua thời gian thử nghiệm cho
thấy những tiện ích được khách hàng ưa chuộng là chuyển khoản, thanh tốn hóa
đơn và nạp tiền cho điện thoại di động.
2.3.2.2

Lựa chọn thị truờng mục tiêu

Vì Agribank là một NH lớn, do vậy những đoạn thị trường có quy mơ lớn và
tốc độ tăng trưởng cao là mục tiêu lựa chọn hàng đầu. Tuy nhiên nhằm thực hiện chủ
trương của Nhà nước, đối tượng phục vụ chính của Agribank vẫn là những DN hoạt
động trong lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn, nông dân, nhất là các DN SX-KD
lương thực thực phẩm, các DN xuất khẩu được ưu tiên vốn và lãi suất cho vay., …và

những tổng công ty lớn ( tổng công ty viễn thông quân đội Viettel, tổng công ty xăng
dầu Việt Nam)
Qua tìm hiểu thì tơi nhận thấy, hiện nay Agribank đang phân đoạn thị trường
theo cơ sở: khách hàng là cá nhân và khách hàng là tổ chức ( doanh nghiệp ). Bởi các
SPDV của Agribank cung cấp được chia thành 2 loại, 1 dành cho khách hàng là cá
nhân, 1 dành cho khách hàng là doanh nghiệp.
2.3.2.3

Xác định phối thức marketing mix phát triển thị trường

Việc xác định phối thức marketing mix nhằm phát triển thị trường của
Agribank được chỉ đạo từ trụ sở chính đến các chi nhánh và PGD qua các công văn.
Các chi nhánh và PGD thực thi theo chỉ thị của cấp trên. Nghĩa là trụ sở chính xác
định phối thức marketing như thế nào thì các chi nhánh và PGD thi hành theo đó. Từ
những thông tin thu thập được tôi nhận thấy phối thức marketing mix của Agribank
được chú trọng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực và kênh phân phối.
Tổng tài sản cố định năm 2008 là 3.938.566 ( triệu đồng) so với năm 2007 là
2.546.211 ( triệu đồng ) tăng 1.392.355 ( triệu đồng ) tương đương 54,68%. Điều
này cho thấy Agribank rất chú trọng đến công tác phát triển cơ sở vật chất
Năm 2008, việc hoàn thành triển khai dự án hiện đại hóa hệ thống thanh tốn
và kế tốn KH (IPCAS) đã xóa bỏ tình trạng tồn tại rất nhiều hệ thống cũ phân tán
với nhiều phiên bản phần mềm cơng nghệ lạc hậu, rủi ro cao, khó kiểm soát.
2.3.2.4

Triển khai các giải pháp marketing mix nhằm phát triển thị truờng

• Thực trạng sản phẩm nhằm phát triển thị trường
Đến cuối năm 2007, Agribank mới có bước đi quan trọng để giải quyết những
tồn tại và hạn chế về nghiệp vụ thẻ. Tuy nhiên, việc kết nối và phát hành thẻ quốc tế

vẫn là vấn đề đang được bàn để đẩy mạnh triển khai.
Với sự chỉ đạo sát và quyết tâm cao của Ban lãnh đạo, đến tháng 10.2007,
Agribank đã ký được hợp đồng về cung cấp và triển khai hệ thống thẻ mới. Từ việc
ký được hợp đòng cung cấp hệ thống quản lý thẻ mới, năm 2008, Agribank đã chấm
dứt hoàn toàn những hạn chế về thẻ mà bấy lâu nay đang là những trở ngại to lớn
cho việc phát triển sản phẩm thẻ và khẳng định thương hiệu. Tính đến cuối năm
2008. Agribank đã phát hành được trên 2 triệu thẻ ATM (ghi nợ nội địa). kết nối
được vói tổ chức thẻ quốc tế VISA và Mastercard, có hệ thống quản lý thẻ hồn hảo
nhất Việt Nam. Doanh thu về nghiệp vụ thẻ đạt trên 31 tỷ đồng, số dư tiền gửi tài


khoản ATM trên 2.000 tỷ đồng, mặc dù hệ thống vẫn đang trong giai đoạn triển khai
và mở rộng.( Số lượng thẻ qua các năm được thể hiện chi tiết ở hình 2.6 phụ lục )
Dịch vụ ngân hàng di động – mobile banking cũng đang dần chiếm lòng tin của
khách hàng. Đây là một dịch vụ mới, đang phát triển nhưng chưa nhiều, phần lớn
khách hàng tại chi nhánh Láng Hạ là cá nhân, hiện tại có 1.381 khách hàng đăng kýtheo thống kê của NHNo Việt Nam thì hiện tại chi nhánh Láng Hạ đứng thứ 2 về
lượng khách hàng đăng ký dịch vuj. Nhiều khách hàng có nhu cầu đăng ký cùng lúc
2 số điện thoại để kiểm tra tài khoản, nhưng ngân hàng chỉ có thể đăng ký 1 số để
theo dõi biến động số dư trên tài khoản: 1 số của chủ tài khoản đại diện là Giám đốc,
1 số của kế toán trưởng. Hiện tại đa số khách hàng đăng ký dịch vụ kiểm tra biến
động số dư tài khoản, chưa phát triển các giao dịch khác như chuyển khoản, nạp tiền,
trả tiền cho th bao trả sau.
• Thực trạng chính sách giá nhằm phát triển thị trường
Hiện tại chính sách giá của Agribank đều được NHNN quy định nên hầu như
không thay đổi gì nhiều. Hơn nữa giá cả của SPDV NH thì của các NH đều như
nhau, chỉ chênh lệch không đáng kể. Do đó giá SPDV của Agribank cũng như các
NH khác đều nằm trong khu vực mà khách hàng có thể chấp nhận được.
Với phương châm vì sự thịnh vượng và phát triển bền vững của khách hàng và
NH, Agribank ln sử dụng mức phí dịch vụ cạnh tranh, đa dạng phù hợp với nhiều
đối tượng khách hàng. Mức giá được áp dụng tùy thuộc vào từng thời điểm nhưng

luôn đảm bảo mang lại lợi ích lớn nhất cho khách hàng và NH. Nhưng đồng thời
cũng phải đảm bảo phù hợp với biến động thị trường và có thể cạnh tranh được với
những NH khác. Vì các NHTM khác nâng lãi suất huy động vốn rất cao.
• Thực trạng kênh phân phối nhằm phát triển thị trường
150 sản phẩm dịch vụ của Agribank được phân phối tới khách hàng qua các kênh
sau: ( hệ thống tổ chức của Agribank được thể hiện chi tiết ở phụ lục 11)
-

Phân phối qua mạng lưới các chi nhánh và phòng giao dịch. Đây là cách phân
phối tại quầy giao dịch. Khách hàng phải đến các chi nhánh để tiếp cận với sản
phẩm dịch vụ của Agribank.


-

Phân phối qua mạng lưới các thiết bị chấp nhận thẻ EDC/POS, qua hệ thống
ATM, khách hàng tiếp cận các dịch vụ như thanh tốn tiền mua bán hàng hóa
dịch vụ, rút tiền, chuyển khoản,…

-

Phân phối qua điện thoại di động của khách hàng (mobile). Thông qua điện thoại
di động mà khách hàng tiếp cận với các sản phẩm dịch vụ của Agribank ở bất cứ
nơi nào có phủ sóng viễn thông di động.
Cơ cấu lại mạng lưới hoạt động: tại Hà Nội và TP HCM, Agribank thực hiện

thành công việc nâng cấp 32 chi nhánh trực thuộc Trụ sở chính và chuyển các chi
nhánh cịn lại thành phịng giao dịch. Các địa phương khác vẫn duy trì hoạt động cấp
chi nhánh. Việc này đã giúp cho việc tiếp xúc của khách hàng với DV của Agribank
được dễ dàng và nhanh gọn hơn. (xem câu 4 phụ lục 14).

Triển khai thành công hệ thống IPCAS giúp Agribank nâng cao sức mạnh cạnh
tranh, trở thành một trong những NH có hệ thống cơng nghệ thơng tin có quy mơ,
tốc độ xử lý và tổng lượng xử lý giao dịch bình quân lớn nhất, mức độ hoàn chỉnh,
mức độ hiện đại nhất về công nghệ trong cả nước. Đây cũng là hệ thống công nghệ
nền tảng để Agribank phát triển thêm nhiều kênh phân phối, nhiều SPDV Nh hiện
đại.
Năm 2009, dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại đã được triển khai và ưu thế về
quy mô, mạng lưới chi nhánh, Agribank đã tập trung vào lĩnh vực an ninh thông tin,
ứng dụng công nghệ để cung cấp nhiều kênh phân phối đa dạng của ngân hàng hiện
đại phục vụ khách hàng.
Tại chi nhánh Láng Hạ, năm 2008 có 13 điểm đặt POS/EDC, tăng 6 điểm, đạt
186% so với năm 2007 và đạt 100% kế hoạch đề ra, trong năm 2009, đã lắp đặt và
vận hành 4 máy EDC tại 24 Láng Hạ và 2 PGD số 03 và 08. Lắp đặt và đưa vào sử
dụng 3 máy POS tại chuỗi cửa hàng Lining (363 Kim Mã, shop 16 Siêu thị BigC,
shop 47 siêu thị Vincom). Năm 2008 số máy ATM của chi nhánh là 10 máy tăng lên
2 máy, đạt 125% so với năm 2007 và đạt 77% kế hoạch đề ra. (phụ lục 12).
• Thực trạng xúc tiến thương mại nhằm phát triển thị trường
-

Thực hiện tốt chế độ quy định công tác tiếp thị, thông tin tuyên truyền theo văn
bản số 1218/QĐ-NHNo-TTTTr ngày 3/7/2008; cung cấp, cập nhật trang điện tử
Agribank theo văn bản 983/QĐ-NHNo-TTTTr của tổng giám đốc.


-

Thực hiện tốt chế độ cung cấp, cập nhật thông tin cho tờ thông tin vào trang điện
tử Agribank Láng Hạ.

-

Kịp thời tuyên truyền treo băng rôn, khẩu hiệu, quảng bá các hoạt động dịch vụ
của Agrbank theo đúng quy định.

-

Cập nhật lãi suất, dịch vụ đầy đủ và in ấn phẩm kịp thời mọi biến động nghiệp
vụ của Agribank. Chi nhánh tới khách hàng.

-

Lắp đặt, vận hành bảng điện tử nhằm phục vụ tốt cho công tác quản bá giới thiệu
lãi suất, các dịch vụ mới của Agribank Láng Hạ.

-

Công tác từ thiện cũng được Agribank rất chú trọng đến, chẳng hạn như chiều
ngày 22-4-2010 Agribank đã ủng hộ 10 tỷ đồng tại chương trình “Nối vịng tay
nhân ái- Vì người nghèo Đất Tổ”. Ngồi ra Agribank đã làm tốt công tác từ thiện
như: xây dựng quỹ đền ơn đáp nghĩa, quỹ vì người nghèo, tài trợ các chương
trình từ thiện…Đến cuối năm 2008 tổng quỹ đóng góp từ thiện xã hội của toàn hệ
thống đã lên tới 95 tỷ đồng. ( xem câu 5 phụ lục 16 ).

2.3.2.5

Đánh giá hiệu quả triển khai marketing mix phát triển thị trường

Việc đánh giá hiệu quả hoạt động của NH được phản ánh chi tiết ở những báo
cáo tài chính qua các năm. Và do đó:
Ban điều hành của Agribank chịu trách nhiệm đảm bảo các báo cáo tài chính

phản ánh trung thực và hợp lý tình hình hoạt động, kết quả kinh doanh và tình hình
lưu chuyển tiền tệ của NH và các công ty con trong các năm. Trong q trình lập các
báo cáo tài chính hợp nhất, ban điều hành của NH đã:
-

Lựa chọn các chính sách kế tốn thích hợp và áp dụng các chính sách này một
cách nhất quán.

-

Thực hiện các đánh giá và ước tính một cách hợp lý và thận trọng

-

Nêu rõ các chuẩn mực kế tốn áp dụng cho NH có được tn thủ hay không, và
tất cả những sai lệch trọng yếu so với những chuẩn mực này đã được trình bày và
giải thích trong các báo cáo tài chính hợp nhất.

-

Lập các báo cáo tài chính hợp nhất trên cơ sở nguyên tắc hoạt động liên tục từ
trường hợp không thể cho rằng NH sẽ tiếp tục hoạt động