Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty CP thuốc thú y Đức Hạnh Marphavet

MỤC LỤC
MỤC LỤC 1
DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ 3
Tên 3
Nội dung 3
Trang 3
Hình 1.1 3
Sơ đồ quản trị chiến lược tổng quát 3
Hình 1.2 3
Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh 3
Hình 1.3 3
Mô hình cấu trúc môi trường vĩ mô của doanh nghiệp 3
Hình 1.4 3
Mô hình 5 lực lượng cạnh trạnh trong ngành 3
Hình 1.5 3
Mô hình cấu trúc mô thức TOWS 3
Hình 1.6 3
Mô hình cấu trúc mô thức QSPM 3
Hình 2.1 3
Sơ đồ khối bộ máy tổ chức quản lý và sản xuất của công ty 3
Bảng 2.1 3
Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm 2009, 2010 và
2011 3
Hình 2.2 3
Cấu trúc thị trường của công ty 3
Hình 2.3 3
Cơ cấu sản phẩm của công ty 3
Hình 2.4 3
Mô hình giá trị nền tảng trong việc sáng tạo tầm nhìn chiến lược của công ty.3
Hình 2.5 3
Sơ đồ thực trạng hiệu quả khả năng sáng tạo tầm nhìn chiến lược của công ty3

Hình 2.6 3
Sơ đồ thực trạng hiệu quả công tác hoạch định sứ mạng kinh doanh của công
ty 3
Hình 2.7 3
Biểu đồ thực trạng xác định mục tiêu chiến lược của công ty 3
Hình 2.8 3
Biểu đồ thể hiện các cơ hội của công ty 3
Hình 2.9 4
Biểu đồ thể hiện các thách thức của công ty 4
SV: Nguyễn Mạnh Tiến GVHD: ThS Đào Lê Đức
Hình 2.10 4
Biểu đồ thể hiện các điểm mạnh của công ty 4
Hình 2.11 4
Biểu đồ thể hiện các điểm yếu của công ty 4
Hình 2.12 4
Biểu đồ hiệu quả công tác lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty 4
Bảng 3.1 4
Bảng phân tích ma trận TOWS của công ty 4
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 4
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
1.1. Về mặt lý luận 1
Khoa Quản trị Doanh nghiệp Trường Đại học Thương mại
2
DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ
Tên Nội dung Trang
Hình 1.1. Sơ đồ quản trị chiến lược tổng quát
Hình 1.2. Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh
Hình 1.3. Mô hình cấu trúc môi trường vĩ mô của doanh
nghiệp

Hình 1.4. Mô hình 5 lực lượng cạnh trạnh trong ngành
Hình 1.5. Mô hình cấu trúc mô thức TOWS
Hình 1.6. Mô hình cấu trúc mô thức QSPM
Hình 2.1. Sơ đồ khối bộ máy tổ chức quản lý và sản xuất của
công ty
Bảng 2.1. Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
trong 3 năm 2009, 2010 và 2011
Hình 2.2. Cấu trúc thị trường của công ty
Hình 2.3. Cơ cấu sản phẩm của công ty
Hình 2.4. Mô hình giá trị nền tảng trong việc sáng tạo tầm
nhìn chiến lược của công ty
Hình 2.5. Sơ đồ thực trạng hiệu quả khả năng sáng tạo tầm
nhìn chiến lược của công ty
Hình 2.6. Sơ đồ thực trạng hiệu quả công tác hoạch định sứ
mạng kinh doanh của công ty
Hình 2.7. Biểu đồ thực trạng xác định mục tiêu chiến lược
của công ty
Hình 2.8. Biểu đồ thể hiện các cơ hội của công ty
Hình 2.9. Biểu đồ thể hiện các thách thức của công ty
Hình 2.10. Biểu đồ thể hiện các điểm mạnh của công ty
Hình 2.11. Biểu đồ thể hiện các điểm yếu của công ty
Hình 2.12. Biểu đồ hiệu quả công tác lựa chọn chiến lược kinh
doanh của công ty
Bảng 3.1. Bảng phân tích ma trận TOWS của công ty
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TỪ VIẾT TẮT TỪ ĐƯỢC VIẾT TẮT
BHYT Bảo hiểm y tế
CBCNV Cán bộ công nhân viên
QLDN Quản lý doanh nghiệp
GĐ Giám đốc

PGĐ Phó Giám đốc
HĐQT Hội đồng quản trị
CP Cổ phần
MTBT Môi trường bên trong
MTBN Môi trường bên ngoài
VNĐ Việt Nam đồng
VHDN Văn hóa danh ngiệp
PTNN Phát triển nông thôn
SV: Nguyễn Mạnh Tiến GVHD: ThS Đào Lê Đức
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
1.1. Về mặt lý luận
Ngày nay, xu hướng quốc tế hóa cùng với sự khan hiếm các nguồn lực
ngày càng gia tăng, sự phát triển như vũ bão của công nghệ cũng như sự thay đổi
nhu cầu của thị trường đã làm cho môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và
biến động không ngừng. Trong một điều kiện môi trường kinh doanh khốc liệt như
vậy đòi hỏi các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển họ cần phải biết thích nghi
với sự thay đổi của chính mình và của môi trường kinh doanh. Hoạch định chiến
lược kinh doanh được xem như một công việc quan trọng đầu tiên không thể thiếu
khi doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh doanh. Đó là định hướng cho toàn
bộ công việc mà doanh nghiệp cần thực hiện để đạt được mục tiêu đề ra.
Công tác hoạch định chiến lược chỉ ra cách thức của từng công việc, từng
nhiệm vụ cho từng bộ phận hay từng cá nhân thực hiện trên cơ sở đánh giá khách
quan tình hình nội lực bên trong công ty hay các yếu tố của môi trường bên ngoài.
Chiến lược kinh doanh giúp cho các nhà quản trị và tất cả nhân viên trong doanh
nghiệp nhận thức rõ được mục đích và hướng đi của doanh nghiệp mình qua đó
mọi thành viên của doanh nghiệp sẽ biết mình cần phải làm gì để khuyến khích họ
phấn đấu đạt được những thành tích đồng thời cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của
doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh nhằm giải quyết những vấn đề cụ thể, chi tiết của

một kế hoạch tổng quát mà được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ
hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp họ có một cái nhìn sâu
sắc về chính doanh nghiệp mình cũng như môi trường kinh doanh bên ngoài để
hình thành nên các mục tiêu chiến lược và các giải pháp giúp thực hiện chiến lược
kinh doanh đó một cách có hiệu quả nhất.
1.2. Về mặt thực tiễn
Năm 2012, đặc biệt trong khoảng thời gian nửa đầu năm, đã được cảnh báo
như là một trong những năm khó khăn nhất của kinh tế Việt Nam và thế giới.
Thực tế 4 tháng đầu năm 2012 cho thấy những tín hiệu khả quan về kiềm chế lạm
Khoa Quản trị Doanh nghiệp Trường Đại học Thương mại
1
SV: Nguyễn Mạnh Tiến GVHD: ThS Đào Lê Đức
phát. Đặc biệt, chỉ số giá tiêu dùng (CPI) bình quân quý I-2012 thấp xa so với tốc
độ tăng bình quân quý I trong 8 năm trước. Tính đến hết tháng 4-2012, chỉ số CPI
tăng 2,6% so với tháng 12-2011.
Ngành công nghiệp thuốc thú y Việt Nam có thể nói là mới chỉ được hình
thành trong khoảng hơn một thập niên trở lại đây, như vậy đây còn là một ngành
kinh doanh khá mới mẻ. Là một ngành còn non trẻ nên ngàng đã gặp phải rất nhiều
những khó khăn và thách thức để làm sao có thể hình thành một ngành công nghiệp
thuốc thú y với sự kiểm soát quá trình sản xuất chặt chẽ, đảm bảo các chuẩn mực
quốc tế về chất lượng sản phẩm. Đây vẫn đang là một yêu cầu bức thiết không chỉ
vì vật nuôi, mà còn vì chính sức khỏe của cộng đồng dân cư.
Theo ghi nhận, hiện nay trên cả nước đã có khoảng 80 công ty sản xuất thuốc
thú y do Cục Thú y quản lý và 400 cơ sở sản xuất các loại thức ăn chăn nuôi do Cục
khuyến nông quản lý. Tuy nhiên, do hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh cùng
với sự định hướng sản xuất gần như bị thả nổi, nên những thương hiệu Việt Nam đã
mất dần sự tín nhiệm của người chăn nuôi, để các thương hiệu do các liên doanh với
nước ngoài có định hướng rõ rệt về chất lượng và đầu tư về cơ sở hạ tầng nhanh
chóng tạo dựng được uy tín trên thị trường.
Để có thể thích nghi với một môi trường kinh doanh đầy bất lợi như trên,

công ty CP thuốc thú y Đức Hạnh Marphavet đang cố gắng tìm tòi và sáng tạo ra
những chiến lược kinh doanh phù hợp nhất dựa trên những cơ sở lý luận khoa học
quản trị chiến lược vào thực tiễn của công ty nhằm tạo cho mình một hướng đi
đúng dắn nhất. Tuy nhiên, trong quá trình thực tập tại công ty đã thấy được việc
hoạch định các chiến lược kinh doanh chưa được hiệu quả dẫn tới việc tốn nhiều
thời gian và chi phí. Trên cơ sở những kiến thức về chiến lược đã đợc học tại nhà
trường gắn với tình hình thực tế của công ty và sự hướng dẫn, chỉ bảo tận tình của
giảng viên hướng dẫn - Thạc sỹ Đào Lê Đức - em đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện
hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty CP thuốc thú y Đức Hạnh
Marphavet” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp Đại học.
Khoa Quản trị Doanh nghiệp Trường Đại học Thương mại
2
SV: Nguyễn Mạnh Tiến GVHD: ThS Đào Lê Đức
2. Xác lập các vấn đề nghiên cứu
Xuất phát từ tính cấp thiết của đề tài, khóa luận sẽ nghiên cứu những vấn đề
sau:
- Làm rõ các lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh như hoạch định
chiến lược kinh doanh là gì? Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh của công
ty?
- Đánh giá tác động ảnh hưởng của các nhân tố đến việc hoạch định chiến
lược kinh doanh nói chung và tại công ty CP thuốc thú y Đức Hạnh Marphavet nói
riêng.
- Tìm hiểu thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty
thực tập qua đó tìm ra những thành công để tiếp tục phát huy, những tồn tại cần
phải giải pháp hiệu quả nhằm hoàn thiện công tác này cho công ty.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu sẽ làm rõ 3 nhóm mục tiêu chính như sau:
(1) Hệ thống hóa những cơ sở lý luận hoạch định chiến lược kinh doanh tại
công ty kinh doanh nói chung.
(2) Phân tích và đánh giá được thực trạng công tác hoạch định chiến lược

kinh doanh tại công ty CP thuốc thú y Đức Hạnh Marphavet.
(3) Đề xuất một số giải pháp dựa trên những tồn tại và thiếu sót taoij công ty
nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty CP thuốc
thú y Đức Hạnh Marphavet.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Là các nội dung, các công cụ, quy trình và các nhân tố môi trường ảnh
hưởng đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty CP thuốc thú y
Đức Hạnh Marphavet.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Nội dung nghiên cứu: công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công
ty CP thuốc thú y Đức Hạnh Marphavet.
Khoa Quản trị Doanh nghiệp Trường Đại học Thương mại
3
SV: Nguyễn Mạnh Tiến GVHD: ThS Đào Lê Đức
Về không gian thị trường: nghiên cứu thực trạng về hoạch định chiến lược
kinh doanh bên trong công ty và thị trường của công ty CP thuốc thu y Đức Hạnh
Marphavet tại Việt Nam.
Phạm vi thời gian:
+ Dữ liệu thu thập là các dữ liệu được thu thập từ năm 2010 đến năm 2012.
+ Hướng giải pháp của đề tài đến năm 2016 và tầm nhìn dài hạn là tới năm
2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu trong đề tài như:
(1) Phương pháp tổng hợp, đánh giá hệ thống các tài liệu qua đó chắt lọc các
thông tin hữu ích cần thiết cho đề tài để trích dẫn hoặc xây dựng các bảng câu hỏi
điều tra phỏng vấn. Qua đó sẽ đánh giá cụ thể vấn đề cần được nghiên cứu.
(2) Phương pháp sử dụng phiếu điều tra và bộ câu hỏi phỏng vấn để thu thập
các thông tin sơ cấp và thứ cấp cần thiết cho đề tài. Thông qua kết quả thu thập dữ
liệu ở các bộ phận đó là các dữ liệu sơ cấp và các dữ liệu thứ cấp, các dữ liệu này sẽ

được đi sâu nghiên cứu để tìm ra các yếu tố còn tồn tại tiểm ẩn mà quan sát thì
không thể thấy được. Từ đó có những nhận định đánh giá thông qua phương pháp
tổng hợp nhằm có một cái nhìn chung nhất về các vấn đề nghiên cứu.
(3) Sử dụng phần mềm SPSS để xử lý dữ liệu thông tin từ phiếu điều tra thu
được.
(4) Phương pháp so sánh dùng để xem xét các chỉ tiêu phân tích bằng cách
dựa trên việc so sánh số liệu với một chỉ tiêu cơ sở (chỉ tiêu gốc). Các tiêu chuẩn so
sánh trong đề tài là các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh, tình hình thực hiện các kỳ
kinh doanh đã qua.
6. Kết cấu khóa luận
Ngoài các phần có liên quan như Lời mở đầu, Kết luận, Phụ lục, Danh mục
bảng biểu hình vẽ, Danh mục từ viết tắt thì khóa luận được chia thành 3 chương:
+ Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh trong doanh nghiệp
Khoa Quản trị Doanh nghiệp Trường Đại học Thương mại
4
SV: Nguyễn Mạnh Tiến GVHD: ThS Đào Lê Đức
+ Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh của công ty CP thuốc thú y Đức Hạnh Marphavet
+ Chương 3: Các kết luận và đề xuất nhằm hoàn thiện công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh của công ty CP thuốc thú y Đức Hạnh Marphavet
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
THƯƠNG MẠI
1.1. CÁC KHÁI NIỆM, LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược
Từ những thập niên 60 của thế kỉ XX, thuật ngữ "chiến lược" đã được sử
dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh tế, song thuật ngữ này còn có rất nhiều quan
niệm khác nhau. Có thể lấy ví dụ như:

Khái niệm của Chandler (1962) "chiến lược là việc xác định các mục tiêu,
mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và áp dụng một chuỗi các hành động
cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này". “Giáo
trình Quản trị chiến lược – Bộ môn Quản trị chiến lược trường Đại học Thương
mại”.
Khái niệm của Johnson và Scholes (1999) lại chỉ ra rằng "chiến lược là định
hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ
chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để
đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan". “Giáo
trình Quản trị chiến lược – Bộ môn quản trị chiến lược trường Đại học Thương
mại”.
Khái niệm chiến lược tổng quát: "Chiến lược là việc xác định các mục tiêu
cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và phân bổ các nguồn lực hợp lí để thực hiện các
mục tiêu này để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên
quan".
Khoa Quản trị Doanh nghiệp Trường Đại học Thương mại
5
SV: Nguyễn Mạnh Tiến GVHD: ThS Đào Lê Đức
1.1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Theo quan điểm truyền thống, chiến lược kinh doanh là một bản kế hoạch
thống nhất và toàn diện, mang tính chất phối hợp mag tính chất phối hợp nhằm đẩm
bảo cho những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện. Điều này có
nghĩa là chiến lược kinh doanh của một tổ chức là kết quả của những kế hoạch cụ
thể. Tuy nhiên trên thực tế xã hội luôn vận đọng không ngừng thì chiến lược kinh
doanh vẫn xuất hiện mà không dự tính trước được. Do đó chũng ta cần mở rộng
khía niệm chiến lược kinh doanh nhằm có khái luận cụ thể hơn, chính xác hơn về
vấn đề này.
Ngoài cách tiếp cận theo kiểu truyền thống như trên, có nhiều tổ chức kinh
doanh tiếp cận chiến lược theo cách nói mới: chiến lược kinh doanh là kế hoạch
kiểm soát và sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và

đamt bảo những quyền lợi thiết yếu của mình.
Chiến lược kinh doanh một cách tổng quát vầ đầy đủ của Alan Rowe như
sau: “Chiến lược kinh doanh là chiến lược cạnh tranh hay chiến lược định vị, là các
công cụ giải pháp nguồn lực để xác định vị thế chiến lược nhằm đạt mục tiêu dì hạn
của doanh nghiệp”.
* Sự quan trọng của thiết lập chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp:
Trong khái niệm chiến lược kinh doanh ta có thể thấy chiến lược kinh doanh
xác định rõ các mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong thời kỳ
và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh
nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai. Nó chỉ
mang tính định hướng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết
hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho
phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh
và khắc phục sự sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra.
Doanh nghiệp cần xem xét đánh giá các nguồn lực và đánh giá môi trường
kinh doanh của doanh nghiệp để đưa ra những phương án cụ thể để đạt được mục
tiêu lâu dài của doanh nghiệp.
Khoa Quản trị Doanh nghiệp Trường Đại học Thương mại
6
SV: Nguyễn Mạnh Tiến GVHD: ThS Đào Lê Đức
1.1.1.3. Hoạch định chiến lược trong kinh doanh
Cho tới nay, vẫn còn nhiều định nghĩa khác nhau về hoạch định chiến lược
kinh doanh trong doanh nghiêp, có thể kể ra một vài ví dụ như:
Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là quá trình quyết định các mục tiêu
của doanh nghiệp, về những hay đổi trong mục tiêu, sử dụng các nguồn lực để đạt
hiệu quả mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp
các nguốn lực”. “Quản trị chiến lược – Phạm Lan Anh – NXB Khoa học và Kỹ
thuật”.
Theo Deming: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong

tương lai có lên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm – thị trường, khả năng sịnh
lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc
kinh doanh”. “Quản trị chiến lược – Nguyễn Ngọc Tiến – NXB Lao động”.
Tuy có nhiều định nghĩa nhưng bản chất của việc hoạch định chiến lược kinh
daonh chỉ là một và có thể được hiểu như sau: “Hoạch định chiến lược kinh doanh
là việc xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp sử dụng để
thực hiện các mục tiêu đó.
* Vai trò và ý nghĩa của hoạch định chiến lược:
Hoạch định chiến lược giúp cho các nhà quản trị nhận diện được các thời cơ
kinh doanh trong tương lai để từ đó điều chỉnh lại các hoạt động ở hiện tại nhằm
hướng về mục đích cuối cùng trong tương lai.
Trong quá trình hoạch định chiến lược, các quản trị gia dự kiến trước được
các sự việc, biến cố có thể xảy ra, nếu biến cố đó là có lợi nhà hoạch định chiến
lược sẽ đưa ra những chiến lược sao cho có thể tận dụng được một cách tốt và hiệu
quả nhất.
Nhờ có việc nghiên cứu và phân tích môi trường kinh doanh cộng với việc
biết rõ nội lực của mình, nhà hoạch định sẽ đưa ra những chiến lược nhằm tận dụng
cơ hội cũng như khả năng, nguồn lực của mình biến cơ hội cũng như khả năng,
nguồn lực của mình biến cơ hội thành kết quả.
Khoa Quản trị Doanh nghiệp Trường Đại học Thương mại
7
SV: Nguyễn Mạnh Tiến GVHD: ThS Đào Lê Đức
1.1.1.4. Khái niệm quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức. Tiến hành thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại
cũng như tương lai.
* Nhiệm vụ của quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược bao gồm năm nhiệm vụ có quan hệ mật thiết với nhau.
Đầu tiên là tạo lập một viễn cảnh chiến lược mô tả hình ảnh tương lai của công ty,

nêu rõ công ty muốn hướng đến đâu, trở thành một công ty như thế nào? Chính điều
này cung cấp định hướng dài hạn, chỉ rõ hình ảnh mà công ty muốn trở thành,
truyền cho công ty cảm giác về hành động có mục đích. Thiết lập các mục tiêu -
chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết quả thực hiện cụ thể mà công ty phải
đạt được. Xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu mong muốn. Thực thi và
điều hành các chiến lược đã được lựa chọn một cách có hiệu lực và hiệu quả. Đánh
giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định hướng dài hạn, các
mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm, các điều kiện thay
đổi, các ý tưởng và các cơ hội mới.
1.1.2. Một số lý thuyết liên quan
1.1.2.1. Quản trị chiến lược và các giai đoạn:
* Mô hình quản trị chiến lược:
Mô hình quản trị chiến lược có thể được biểu diễn theo sơ đồ sau:
Khoa Quản trị Doanh nghiệp Trường Đại học Thương mại
8
SV: Nguyễn Mạnh Tiến GVHD: ThS Đào Lê Đức
Hình 1.1. Sơ đồ quản trị chiến lược tổng quát
(Nguồn: Slide bài giảng Quản trị chiến lược- Bộ môn Quản trị chiến lược – Trường Đại
học Thương mại)
* Các giai đoạn của quản trị chiến lược: quá trình quản trị chiến lược kinh
doanh được chia thành 3 giai đoạn: hoạch định chiến lược, triển khai thực hiện
chiến lược và đánh giá, kiểm soát chiến lược.
(1) Giai đoạn hoạch định chiến lược: đòi hỏi phải cụ thể hóa các mục tiêu dài
hạn thành mục tiêu hàng năm, các mục tiêu tổng quát thành mục tiêu bộ phận, đề ra
các chính sách động viên nhân viên, phối hợp việc sử dụng các nguồn lực để đảm
bảo cho giai đoạn này còn bao hàm cả việc duy trì một văn bản hỗ trợ tích cực cho
việc thực hiện chiến lược, tạo ra hay điều chỉnh một cơ cấu tổ chức có hiệu quả,
xây dựng hệ thống thông tin.
(2) Giai đoạn triển khai thực hiện chiến lược: thực thi chiến lược thường gọi
là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Ba công việc chính của thực thi

chiến lược là thiết lập các mục tiêu hàng năm, các chính sách cho các bộ phận, và
phân bổ nguồn lực. Giai đoạn này được coi là khó khăn nhất trong quá trình quản trị
chiến lược bởi nó không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hi sinh của
Nhà quản trị. Sự thực thi thành công một chiến lược mấu chốt là ở khả năng động
viên người lao động. Đây không chỉ là một khoa học mà nó nặng về nghệ thuật.
Nghệ thuật khơi dậy và động viên lòng người.
Khoa Quản trị Doanh nghiệp Trường Đại học Thương mại
9
SV: Nguyễn Mạnh Tiến GVHD: ThS Đào Lê Đức
(3) Giai đoạn kiểm soát chiến lược: đây là giai đoạn cuối cùng trong quá
trình quản trị chiến lược kinh doanh. Trong giai đoạn này các nhà quản trị sẽ giám
sát các kết quả các giai đoạn trên. Cần phải tiến hành kiểm tra xem chiến lược có
được tiến hành đúng như dự định hay không, trong trường hợp "không" thì cần áp
dụng những điều chỉnh chiến lược nào. Giai đoạn này gồm các công việc đo lường,
xác định các kết quả và thành tích của cá nhân và đơn vị; phát hiện sai lầm và áp
dụng các biện pháp sửa sai.
1.1.2.2. Các loại hình chiến lược kinh doanh
Các loại hình chiến lược kinh doanh chủ yếu nhằm tìm kiếm lĩnh vực kinh
doanh mà công ty có thể tham gia để cực đại hóa khả năng sinh lợi dài hạn. Mỗi
công ty có thể có nhiều lựa chọn về lĩnh vực kinh doanh để tham gia cạnh tranh. Tất
nhiên, điều đó có nghĩa là nó có thể chọn chỉ tập trung vào một lĩnh vực kinh
doanh; hoặc có thể đa dạng vào một số lĩnh vực kinh doanh khác nhau; và trong
chuỗi giá trị nó cũng có thể hội nhập dọc ngược chiều để tự sản xuất các đầu vào
cho mình hay xuôi chiều để phát tán các đầu ra. Các loại chiến lược kinh doanh đó
là:
* Chiến lược đa dạng hóa:
Nền tảng của loại hình chiến lược này là dựa trên sự thay đổi của lĩnh vực
hoạt động, tìm kiếm năng lực cộng sinh, công nghệ và thị trường. Có nhiều lý do để
công ty chọn chiến lược đa dạng hoá. Nói chung, chiến lược đa dạng hoá thường
hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị. Chiến lược đa dạng hoá thành công sẽ tạo ra giá

trị cho công ty nhờ việc tạo ra những điều kiện cho phép các đơn vị kinh doanh của
công ty áp dụng các chiến lược cấp kinh doanh làm tăng thu nhập giảm chi phí.
Chiến lược đa dạng hoá cũng còn xuất phát từ lý do làm tăng sức mạnh thị trường
tương đối so với đối thủ. Như chúng ta đã biết, điều này thông thường gắn với hội
nhập dọc. Cũng có nhiều lý do khác để sử dụng đa dạng hoá mà có thể không gắn
với mục tiêu tăng giá trị. Trên thực tế đa dạng hoá, cũng có thể có các hiệu ứng
không rõ ràng làm tăng chi phí, giảm thu nhập và giá trị của doanh nghiệp. Có 3
loại hình chiến lược đa dạng hóa:
Khoa Quản trị Doanh nghiệp Trường Đại học Thương mại
10
SV: Nguyễn Mạnh Tiến GVHD: ThS Đào Lê Đức
(1) Đa dạng hóa đồng tâm: là chiến lược bổ sung các sản phẩm và dịch vụ
mới những có liên quan tới sản phẩm và dịch vụ cũ của doanh nghiệp.
(2) Đa dạng hóa hàng ngang: là chiến lược bổ sung thêm sản phẩm và dịch vụ
mới cho các khách hàng hiện tại của doanh nghiệp.
(3) Đa dạng hóa hàng dọc: là chiến lược bổ sung thêm hoạt động kinh doanh
mới không có liên quan tới hoạt động hiện tại của doanh nghiệp.
* Chiến lược tích hợp:
Nền tảng của loại chiến lược này là giành được những nguồn lực mới, tăng
cường tiềm lực cạnh tranh; giành được quyền kiểm soát với các nhà phân phối, các
nhà cung cấp hoặc các đối thủ canh tranh. Một số loại hình chiến lược tích hợp như:
(1) Tích hợp phía trước: là chiến lược giành quyền sở hữu hoặc tăng quyền
kiểm soát đối với các nhà phân phối/ nhà bán lẻ.
(2) Tích hợp phía sau: là chiến lược giành quyền sở hữu hay gia tăng quyền
kiểm soát với các nhà cung ứng cho doanh nghiệp.
(3) Tích hợp hàng ngang: là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng
quyền kiểm soát đối với đối thủ cạnh tranh thông qua các hình thức M&A, hợp tác,
liên minh chiến lược…
* Chiến lược cường độ:
Đây là loại chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị thế cạnh

tranh của doanh nghiệp với các sản phẩm/ dịch vụ hiên tại. Các loại hình chiến lược
cường độ như:
(1) Thâm nhập thị trường: là chiến lược gia tăng thị phần các sản phẩm/ daicj
vụ hiện tại thông qua các nỗ lực marketing.
(2) Phát triển thị trường: là chiến lược giới thiệu các sản phẩm/ dịch vụ hiên
tại của doanh nghiệp vào các khu vực thị trường mới.
(3) Phát triển sản phẩm: là chiến lược nhằm tìm kiếm doanh số bán thông qua
cải tiến hoặc biến đổi các sản phẩm/ dịch vụ hiện tại.
1.1.2.3. Chuỗi giá trị và lợi thế cạnh tranh
* Chuỗi giá trị:
Khoa Quản trị Doanh nghiệp Trường Đại học Thương mại
11
SV: Nguyễn Mạnh Tiến GVHD: ThS Đào Lê Đức
Chúng ta có thể tự hỏi các chức năng trong công ty như sản xuất, marketing,
R&D, dịch vụ, hệ thống thông tin, quản trị vật liệu, và quản trị nguồn nhân lực đang
góp những gì vào quá trình tạo ra giá trị. Thuật ngữ chuỗi giá trị chỉ ý tưởng coi một
công ty là một chuỗi các hoạt động chuyển hoá các đầu vào thành các đầu ra tạo giá
trị cho khách hàng. Quá trình chuyển hoá các đầu vào thành đầu ra bao gồm một số
hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ. Mỗi hoạt động làm tăng thêm giá trị cho
sản phẩm. “Quản trị chiến lược – PGS.TS Lê Thế Giới – NXB Thống kê”
* Lợi thế cạnh tranh:
Lợi thế cạnh tranh là những thế mạnh đặc biệt của doanh nghiệp, cho phép
doanh nghiệp đạt được chất lượng vượt trội, năng suất vượt trội, sự đổi mới vượt
trội, và đáp ứng khách hàng vượt trội so với đối thủ cạnh tranh. “Quản trị chiến
lược – Bộ môn Quản trị chiến lược – Trường Đại học Thương mại”.
Lợi thế cạnh tranh được hiểu như là tổng hợp của các khối chính cải tiến,
hiệu quả, chất lượng và đáp ứng khách hàng. Thoạt đầu, chúng ta cố tìm kiếm bên
trong của một tổ chức các sức mạnh và điểm yếu xác định hiệu quả, năng lực cải
tiến, chất lượng sản phẩm, và đáp ứng khách hàng của nó. Sâu hơn nữa, chúng ta
tìm đến các hạt nhân để phát triển các khối cạnh tranh, đó chính là các nguồn lực,

các năng lực, khả năng của công ty.
1.2. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI Ở VIỆT NAM VÀ
TRÊN THẾ GIỚI
1.2.1. Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới
Trên thế giới đã có rất nhiều sách, tạp chí đi sâu phân tích về chiến lược nói
chung và chiến lược trong kinh doanh nói riêng. Một vài ví dụ như:
- Cuốn sách “Chiến lược kinh doanh hiệu quả” được xuất bản bởi Đại học
Havard. Cuốn sách này trình bày tất cả chủ đề quan trọng để bất kỳ ai đã đọc nó có
được một nền tảng kiến thức cơ bản cùng sự khởi đầu đầy tự tin khi hoạch định và
thực hiện chiến lược cho tổ chức của mình.
- Cuốn sách “Triển khai chiến lược kinh doanh” của tác giả David A.Aaker –
một giáo sư của trường kinh doanh Hass của Đại học. Các nội dung
chính là phương pháp phân tích môi trường kinh doanh, chọn lợi thế cạnh tranh lâu
Khoa Quản trị Doanh nghiệp Trường Đại học Thương mại
12
SV: Nguyễn Mạnh Tiến GVHD: ThS Đào Lê Đức
dài, sách này sẽ giúp Nhà quản trị chọn những thế mạnh về tổ chức và năng lực của
mình để từ đó đưa ra những chiến lược về nhãn hiệu, về quảng cáo, về phân phối,
về sản xuất và về tài chính.
- Cuốn “Khái luận quản trị chiến lược” của Fred. R.David đã trình bày có hệ
thống từ những khái niệm chung cho đến những vấn đề quản trị chiến lược cụ thể,
đưa ra cái nhìn tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược. Cuốn sách cúng đề
cập tới những nội dung căn bản của quắ trình thực thi chiến lược.
- Các tác phẩm “ Chiến lược cạnh tranh (19800 và Lợi thế cạnh tranh” của
Michael Porter – một bậc thầy của trường Đại học nổi tiếng thế giới Havard được
xem như cuốn sách gối đầu giường của giới quản trị kinh doanh trên khắp thế giới.
Cuốn sách "Chiến lược cạnh tranh" đã lắp đầy khoảng trống trong tư duy quản lý.
Nó cung cấp một nền tảng lâu dài và xuất phát điểm, để từ đó tiến hành các nghiên
cứu sau này. Bằng cách đưa vào 1 cấu trúc chặt chẽ để trả lời câu hỏi làm thế nào
các doanh nghiệp có thể đạt được lợi nhuận vượt trội, những khung phân tích phong

phú và hiểu biết sâu sắc của Porter hình thành 1 lý thuyết tinh vi về cạnh tranh chưa
hề bị vượt qua trong vòng một phần tư thế kỷ qua. Cuốn “Lợi thế cạnh tranh”
Michael Porter khẳng định: Điều quan trọng nhất với bất kỳ một tổ chức kinh doanh
nào là xây dựng được một lợi thế cạnh tranh bền vững. Và để biện minh cho lập
luận của mình, ông đã dẫn ra những khái niệm, những luận chứng thuyết phục, sâu
sắc. Nó sâu sắc đến độ, gần như những khái niệm trong ngành Quản trị kinh doanh
của nước Mỹ đều xuất phát từ những khái niệm này. Xuất phát điểm về tầm vóc học
thuật cũng như lý luận như vậy, nên việc nghiên cứu và ứng dụng tư tưởng của
Michael Porter ở nước ta là hết sức cần thiết.
1.2.2. Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước
Tại Việt Nam cũng có rất nhiều Nhà nghiên cứu, các chuyên gia, học giả và
các trường Đại học đã nghiên cứu và xuất bản một số đầu sách về chiến lược kinh
doanh có thể kể tên như:
- “Quản trị chiến lược” của PGS.TS Lê Thế Giới – Nhà xuất bản Thống kê.
- “Quản trị doanh nghiệp thương mại” của PGS.TS Phạm Công Đoàn - Nhà
xuất bản Thống kê (2004).
Khoa Quản trị Doanh nghiệp Trường Đại học Thương mại
13
SV: Nguyễn Mạnh Tiến GVHD: ThS Đào Lê Đức
- “Quản trị chiến lược kinh doanh” của Ngô Kim Thanh và Lê Văn Tâm -
Trường Đại học kinh tế Quốc dân.
- Giáo trình và slide bài giảng môn Quản trị chiến lược - Trường Đại học
Thương mại.
- “Chiến lược kinh doanh” của Nguyễn Khoa khôi – Nhà xuất bản Giáo dục
(2001).
- “Những chiến lược kinh doanh, Phương pháp cạnh tranh giành chiến
thắng” của tác giả Mạnh Ninh – Nhà xuất bản Văn hóa thông tin (2005).
* Một số đề tài nghiên cứu có liên quan:
- Luận văn: "Hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty lắp máy
Việt Nam" do sinh viên Trịnh Vũ Thắm - Khoa Quản trị kinh doanh Trường Đại

Học Thương Mại.
- Luận văn: "Hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty Bánh Kẹo Hải
Châu" do sinh viên Phạm Thị Sức khoa Quản trị kinh doanh Trường Đại Học
Thương Mại.
- Khóa luận: “Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của
Tổng công ty rau quả nông sản Việt nam” – Chiêu Thị Anh Thư (2006).
- Luận văn: “Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của
công ty TNHH nhà nước một thành viên Dệt 8/3 EMTEXCO” của Trần Tố Loan
(2006).
Các luận văn và khóa luận này chủ yếu dựa vào các phương pháp phân tích
thông thường như: phương pháp phân tích tổng hợp, duy vật biện chứng…cùng với
khung kết cấu và phương pháp nghiên cứu đã không còn phù hợp với tình hình biến
động không ngừng của nền kinh tế. Các công trình trên trình bày phần lý thuyết dài,
chưa cô đọng trọng tâm vấn đề nghiên cứu. Hơn nữa các công trình này chưa có sự
điều tra phỏng vấn, đánh giá tổng hợp của các chuyên gia vì thế còn một vài hạn
chế trong cách tiếp cận vấn đề.
Khoa Quản trị Doanh nghiệp Trường Đại học Thương mại
14
SV: Nguyễn Mạnh Tiến GVHD: ThS Đào Lê Đức
1.3. MÔ HÌNH NỘI DUNG CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.3.1. Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh
Hình 1.2. Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh
1.3.2. Các nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh
1.3.2.1. Sáng tạo tầm nhìn chiến lược
Tầm nhìn chiến lược là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lí
tưởng trong tương lai, là những điều doanh nghiệp nên đạt tới hoặc trở thành.
- Các yêu cầu cơ bản:
+ Đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu.
+ Giữ một khoảng cách đủ xa về thời gian cho phép có những thay đổi lớn
nhưng cũng đủ gần để tạo được sự tận tâm và dốc sức của tập thể trong doanh

nghiệp.
+ Có khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực doanh nghiệp có lưu ý đến quy
mô và thời gian, thường xuyên được kết nối bởi các nhà quản trị cấp cao.
Khoa Quản trị Doanh nghiệp Trường Đại học Thương mại
Sứ mạng của công ty
Phân tích
MTBN
Phân tích
MTBT
Thiết lập các mục tiêu chiến lược
Xác định nhiệm vụ
và mục tiêu chiến
lược của DN
Lựa chọn chiến lược
15
SV: Nguyễn Mạnh Tiến GVHD: ThS Đào Lê Đức
- Vai trò của tầm nhìn chiến lược với doanh nghiệp: tầm nhìn chiến lược có
vai trò rất quan trọng nó giúp kiểm soát được ngành kinh doanh của mình, và chấp
nhận chịu trách nhiệm cho mỗi quyết định doanh nghiệp đưa ra. Tầm nhìn chiến
lược doanh nghiệp về cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong đối với lĩnh vực kinh
doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Khi hoạch định tầm nhìn chiến lược và phổ
biến nó tới các nhân viên cũng như cộng đồng, nó sẽ giúp các khách hàng và bản
thân doanh nghiệp tin tưởng và hành động theo những niềm tin đó.
1.3.2.2. Hoạch định sứ mạng kinh doanh
Sứ mạng dùng để chỉ mục đích kinh doanh, lí do và ý nghĩa của sự ra đời và
tồn tại thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.
- Yêu cầu về bản tuyên bố sứ mạng:
Bản tuyên bố swsmangj kinh doanh phải đảm bảo các yêu cầu như đảm bảo
sự đồng tâm và nhất trí về mục đích và phương hướng trong nội bộ doanh nghiệp,
tạo cơ sở để huy động và phân phối các nguồn lực của doanh nghiệp, hình thành

môi trường và bầu không khí kinh doanh thuận lợi, tạo điều kiện để chuyển hóa tầm
nhìn thành các chiến lược và biện pháp hành động cụ thể.
- Nội dung của bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh:
+ Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp?
+ Sản phẩm/dịch vụ: sản phẩm/dịch vụ chính của doanh nghiệp là gì?
+ Thị trường: doanh nghiệp cạnh tranh tại đâu?
+ Công nghệ: công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp
hay không?
+ Quan tâm đến vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: doanh
nghiệp có phải ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?
+ Triết lý kinh doanh: đâu là niềm tin, giá trị và các ưu tiên của doanh
nghiệp?
+ Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu của
doanh nghiệp là gì?
+ Mối quan tâm đối với hành ảnh cộng đồng: hình ảnh cộng đồng có phải là
mối quan tâm chủ yếu của doanh nghiệp hay không?
Khoa Quản trị Doanh nghiệp Trường Đại học Thương mại
16
SV: Nguyễn Mạnh Tiến GVHD: ThS Đào Lê Đức
+ Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của doanh nghiệp đối với nhân
viên thế nào?
1.3.2.3. Thiết lập các mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ
thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian xác định.
Mục đích của việc thiết lập các mục tiêu chiến lược là tăng khả năng sinh lợi
và lợi nhuận: trong trường hợp không có đối thủ cạnh tranh và kể cả có đối thủ cạnh
tranh, mọi doanh nghiệp đều muốn tối đa hóa lợi nhuận với chi phí bỏ thêm nó càng
ít càng tốt. Tiếp theo là tạo lợi thế trên thị trường, tuy nhiên vào những thời kì nhất
định, doanh nghiệp có thể đầu tư thêm nhiều vốn và tỉ lệ sinh lợi thấp nếu nó bỏ qua
mục tiêu nóng bỏng đầu tiên để đạt được mục tiêu thứ hai; tạo thế lực trên thị

trường. Doanh nghiệp muốn tìm cho mình một vị trí tốt, được nhiều người tiêu
dùng biết đến, có tiếng tăm thì có thể bỏ thêm nhiều chi phí đề đổi lấy tiếng tăm đó
mà chưa chắc lợi nhuận tăng thêm cùng tỷ lệ. Đồng thời việc thiết lập các mục tiêu
chiến lược phải bảo đảm an toàn trong kinh doanh vì kinh doanh luôn gắn liên với
may rủi. Chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả
năng thu lợi lớn nhưng rủi ro cũng thường gặp. Cuối cùng là bảo vệ môi trường và
bản sắc văn hóa, mỗi doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh luôn phải đặt
mục tiêu bảo vệ môi trường và bản sắc văn hóa song hành cùng với mục tiêu kinh
tế.
Các yêu cầu trong việc xây dựng mục tiêu chiến lược là:
(1) Tính khả thi (5) Tính thúc đẩy
(2) Tính thách thức (6) Tính hợp lý
(3) Tính linh hoạt (7) Tính dễ hiểu
(4) Tính đo lường được
1.3.2.4. Phân tích môi trường bên ngoài
* Môi trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp có thể được biểu diễn theo hình vẽ sau:
Khoa Quản trị Doanh nghiệp Trường Đại học Thương mại
17
SV: Nguyễn Mạnh Tiến GVHD: ThS Đào Lê Đức
Hình 1.3. Mô hình cấu trúc môi trường vĩ mô của doanh nghiệp
(Nguồn: />ngoai.html)
Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ rõ cho thấy doanh nghiệp đang đối diện
với những vấn đề gì? Đâu sẽ là cơ hội hay thách thức cho công việc kinh doanh của
doanh nghiệp trong tương lai? Có 5 yếu tố chủ yếu thuộc môi trường vĩ mô mà
doanh nghiệp phải quan tâm khi vạch ra chiến lược kinh doanh:
+ Các yếu tố kinh tế như: nhịp độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập quốc dân
bình quân đầu người/năm, tốc độ tăng trưởng GDP, lạm phát, lãi suất Mỗi yếu tố
kinh tế đó đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp và tác động mạnh
mẽ đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.

+ Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt
động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định của chính
phủ đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho
doanh nghiệp.
+ Các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết
các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Doanh nghiệp cần quan tâm phân tích các yếu
tố sau: chất lượng cuộc sống của dân cư, các chuẩn mực về đạo đức và phong cách
sống, trình độ văn hóa và nghề nghiệp của dân cư và của người lao động, truyền
thống văn hóa và các tập tục xã hội, tình hình nhân khẩu.
Khoa Quản trị Doanh nghiệp Trường Đại học Thương mại
18
SV: Nguyễn Mạnh Tiến GVHD: ThS Đào Lê Đức
+ Yếu tố tự nhiên cũng ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp như điều kiện khí hậu, đất đai
+ Ngày nay kĩ thuật công nghệ phát triển rất nhanh đã chi phối mạnh mẽ sự
phát triển kinh tế của nhiều nước theo hướng càng đổ mới công nghệ nhanh thì hiệu
quả trong sản xuất kinh doanh càng cao.
* Môi trường ngành:
Môi trường ngành của doanh nghiệp có thể biểu diễn theo sơ đồ sau:
Hình 1.4. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành
(Nguồn: />luc-luong-canh-tranh-cua-potter.html)
+ Đối thủ cạnh tranh: đối thủ cạnh tranh hiện tại là các doanh nghiệp đang
hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng
doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biến pháp tạo ra
những bất lợi cho doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp cần có những biện pháp gì?
Phân tích các đối thủ tiềm ẩn: ở những thị trường hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao,
trong tương lai gần sẽ xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới, tuy hiện tại chưa có mặt
nhưng Nhà chiến lược cần nhìn thấy trước khả năng này, các dối thủ cạnh tranh này
Khoa Quản trị Doanh nghiệp Trường Đại học Thương mại
19

SV: Nguyễn Mạnh Tiến GVHD: ThS Đào Lê Đức
xuất hiện muộn nhưng thường có nguồn lực dồi dào lại có kinh nghiệm. Để tránh
được rủi ro doanh nghiệp nên làm gì?
+ Áp lực của khách hàng: khách hàng là những người mua sản phẩm của
doanh nghiệp là nhân tố quan trọng của hoạch định kinh doanh. Kinh doanh phải
đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu
khách hàng. Tuy nhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền
lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện
giao hàng, chất lượng sản phẩm tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Vì vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp,
khách hàng đêm đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi
lợi nhuận của doanh nghiệp.
+ Áp lực của nhà cung ứng: các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất
như máy móc, thiết bị, dịch vị tư vấn thiết kế trong thương thuyết kinh doanh
cũng có thể tạo ra những sức ép về giá về phương thức cũng cấp và về phương thức
thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp nhưng nhiều khi cũng tạo cơ
hội tốt cho doanh nghiệp.
1.3.2.5. Phân tích môi trường bên trong
Môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố như nguồn lực, năng
lực và chuỗi giá trị, nó ảnh hưởng trực tiếp đến tiến trình quản trị chiến lược. Mỗi
doanh nghiệp có môi trường nội bộ khác nhau, có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu và
thay đổi theo thời gian. Một nguồn lực hay một loại hoạt động chuyên môn nào đó
của doanh nghiệp được đánh giá là mạnh trong thời điểm này, nhưng nếu các thành
viên trong tổ chức bằng lòng với hiện tại, bằng lòng với thành tích đã có trong khi
các đối thủ cạnh tranh phấn đấu liên tục thì điểm mạnh có thể trở thành điểm yếu tại
thời điểm khác, và oanh nghiệp sẽ dễ dàng mất đi các lợi thế cạnh tranh đã có trên
thị trường.
+ Nguồn lực: là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh. Nó
bao gồm 2 yếu tố là nguồn lực hữu hình (vật chất, tài chính, con người…) và nguồn
lực vô hình (Công nghệ, danh tiếng, bí quyết…). Chúng ta đang từng bước chuyển

đổi từ một thế giới “đẩy” sang “kéo” và cách quản lý các nguồn lực sẽ phải thay đổi
Khoa Quản trị Doanh nghiệp Trường Đại học Thương mại
20
SV: Nguyễn Mạnh Tiến GVHD: ThS Đào Lê Đức
khi nhu cầu của công chúng thay đổi. Các chương trình hành động hay chiến lược
đẩy hoạt động dựa trên một giả định then chốt duy nhất: chúng ta có thể dự đoán
được nhu cầu trong tương lai. Khi nhu cầu nằm trong tầm dự đoán, chúng ta hoàn
toàn có thể đẩy các nguồn lực một cách hiệu quả đúng lúc, đúng chỗ.
+ Năng lực: năng lực là yếu tố thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực đã
được liên kết có mục đích tại các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp nhằm đạt
được mục tiêu mong muốn. Năng lực mỗi người không giống nhau, nó được hình
thành trong quá trình phát triển của con người trong xã hội. Người có năng lực về
điện, về khai mỏ, về thú y…. Trong mỗi chuyên ngành còn biểu hiện năng lực ở
mỗi góc độ đảm nhiệm khác nhau, chẳng hạn trong ngành thú y, có người có khả
năng tốt về soạn thảo văn bản pháp quy, hành chính, người có khả năng về chỉ đạo
phòng chống dịch, về giải phẫu gia súc, về xử lý tình huống kiểm dịch, về tổ chức
mạng lưới…Biết được khả năng của người đó, lãnh đạo sẽ giao nhiệm vụ tương
xứng để trong một thời gian nhất định như nhau, họ sẽ hoàn thành công việc tốt
hơn.
+ Chuỗi giá trị: là chuỗi của các hoạt động. Sản phẩm đi qua tất cả các hoạt
động của các chuỗi theo thứ tự và tại mỗi hoạt động sản phẩm thu được một số giá
trị nào đó. Chuỗi các hoạt động cung cấp cho các sản phẩm nhiều giá trị gia tăng
hơn tổng giá trị gia tăng của tất cả các hoạt động cộng lại. Điều quan trọng là không
để pha trộn các khái niệm của chuỗi giá trị với các chi phí xảy ra trong suốt các hoạt
động. Các khái niệm đã được mở rộng ngoài tổ chức, cá nhân. Nó có thể áp dụng
cho toàn bộ dây chuyền cung cấp và mạng lưới phân phối. Việc phân phối của một
kết hợp của các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng cuối cùng sẽ huy động các yếu
tố kinh tế khác nhau, mỗi quản lý chuỗi giá trị riêng của mình.
1.3.2.6. Lựa chọn chiến lược
Để lựa chọn chiến lược kinh doanh theo đuổi doanh nghiệp áp dụng 2 mô

thức đó là mô thức TOWS và mô thức QSPM (mô thực lượng hóa kế hoạch chiến
lược).
* Mô thức TOWS: trên cơ sở nhận dạng các nhân tố chiến lược môi trường
bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để áp dụng mô thức.
Khoa Quản trị Doanh nghiệp Trường Đại học Thương mại
21