hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty tnhh kỹ thuật và dịch vụ acotech

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Phương Trung
MỤC LỤC
TÓM LƯỢC
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ HÌNH
DANH MỤC VIẾT TẮT
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 8
1. Lý do chọn đề tài 8
2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu 8
3. Mục tiêu nghiên cứu 9
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 9
5. Phương pháp nghiên cứu 10
6. Kết cấu đề tài 12
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 13
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 13
1.1. Các khái niệm cơ bản 13
1.1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 13
1.1.2. Khái niệm các cấp chiến lược 13
1.1.2.1. Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tổng quát) 13
1.1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh (lĩnh vực) 13
1.1.2.3. Chiến lược cấp chức năng 13
1.1.3. Khái niệm hoạch định chiến lược 14
1.2. Lý thuyết có liên quan đến hoạch định hoạch định chiến lược kinh
doanh 14
1.2.1. Mô thức EFAS 14
1.2.2. Mô thức IFAS 15
1.2.3. Mô thức TOWS 16
SVTH: Nguyễn Văn Chung – 11LTH4023004
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Phương Trung
1.2.4. Mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh của M.Porter 17

1.4. Phân định nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh 19
1.4.1. Xem xét tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược của DN
19
1.4.1.1. Tầm nhìn của doanh nghiệp 19
1.4.1.2. Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp 19
1.4.1.3. Mục tiêu chiến lược của DN 19
1.4.2. Phân tích môi trường bên ngoài để đánh giá thời cơ/thách thức của DN
19
1.4.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô 19
1.4.2.2. Phân tích môi trường ngành 20
1.4.3. Phân tích môi trường nội bộ để đánh giá điểm mạnh/điểm yếu của doanh
nghiệp 21
1.4.4. Hoạch định các chiến lược thế vị thông qua mô thức TOWS 22
1.4.5. Lựa chọn và xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh 23
1.4.5.1. Sử dụng QSPM để lựa chọn chiến lược 23
1.4.5.2. Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh đã lựa chọn 23
1.4.6. Kế hoạch thực hiện chiến lược 25
1.4.7. Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược 25
Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH 25
2.1. Khái quát về doanh nghiệp 26
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp 26
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp 27
2.1.2.1. Chức năng 27
2.1.2.2. Nhiệm vụ 27
2.1.2.3. Cơ cấu tổ chức của công ty 28
SVTH: Nguyễn Văn Chung – 11LTH4023004
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Phương Trung
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp 28
2.3. Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường đến

hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ
DỊCH VỤ ACOTECH 28
2.3.1. Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạch định chiến
lược kinh doanh của công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH
28
2.3.1.1. Cơ hội 28
2.3.1.2. Thách thức 29
2.3.2. Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong đến hoạch định chiến
lược kinh doanh của công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH
31
2.3.2.1. Điểm mạnh 31
2.3.2.2. Điểm yếu 31
2.4. Phân tích, đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của
công tyTNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH 32
2.4.1. Thực trạng mức độ nhận thức về vai trò của hoạch định chiến lược kinh
doanh của công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH 32
2.4.2. Thực trạng sử dụng các công cụ trong hoạch định chiến lược kinh doanh
của công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH 34
2.4.2.1. Thực trạng đánh giá rào cản gia nhập ngành 34
2.4.2.2. Thực trạng đánh giá quyền lực thương lượng của khách hàng 35
2.4.2.3. Thực trạng đánh giá quyền lực thương lượng của nhà cung ứng 35
2.4.2.4. Thực trạng đánh giá các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành 36
2.4.2.5. Thực trạng ra quyết định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH
KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH 37
2.4.3. Thực trạng đánh giá thời cơ/thách thức của công ty TNHH KỸ THUẬT
VÀ DỊCH VỤ ACOTECH 38
2.4.5. Đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường vĩ mô 40
SVTH: Nguyễn Văn Chung – 11LTH4023004
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Phương Trung
2.4.5.1. Nhân tố kinh tế 40

2.4.5.2. Nhân tố thể chế và pháp lý 41
2.4.5.3. Nhân tố công nghệ 41
2.4.5.4. Nhân tố xã hội 41
2.4.5.5. Nhân tố tự nhiên 41
2.4.6. Đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường ngành 41
2.4.6.1. Các đối thủ cạnh tranh 41
2.4.6.2. Khách hàng 42
2.4.6.3. Nhà cung ứng 42
2.4.7. Đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường nội tại doanh nghiệp
43
2.4.7.1. Về mặt Marketting 43
2.4.7.2. Chính sách giá cả 43
2.4.7.3. Chính sách phân phối 43
2.4.7.4. Chính sách xúc tiến hỗn hợp 44
2.4.7.5. Chính sách tài chính 44
Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY
TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH 45
3.1. Các kết luận thực trạng hoạch định hoạch định chiến lược kinh doanh
tại công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH 45
3.1.1. Ưu điểm 45
3.1.2. Hạn chế 46
3.1.3. Nguyên nhân 46
3.2. Các dự báo thay đổi môi trường kinh doanh và định hướng phát triển
của doanh nghiệp 47
SVTH: Nguyễn Văn Chung – 11LTH4023004
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Phương Trung
3.2.1. Các dự báo thay đổi môi trường kinh doanh của các DN trong ngành 47
3.2.2. Định hướng phát triển của công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ
ACOTECH 51

3.3. Các đề xuất, kiến nghị hoạch định hoạch định chiến lược kinh doanh tại
công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH 52
3.3.1. Đề xuất hoạch định và lựa chọn các chiến lược kinh doanh cho công ty
TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH 52
3.3.1.1. Xây dựng mô thức TOWS 52
3.3.1.2. Đề xuất các giải pháp hoạch định chiến lược kinh doanh 53
3.3.2. Sử dụng QSPM để đánh giá và lựa chọn chiến lược 55
3.3.3. Đề xuất các phương án chiến lược đã lựa chọn 55
3.3.3.1. Mục tiêu chiến lược 55
3.3.3.2. Giải pháp chiến lược Marketting 56
3.3.3.3 Hoạch định nguồn lực thực thi chiến lược 58
3.3.3.4. Hoạch định ngân sách chiến lược 59
3.3.4. Kế hoạch triển khai và kiểm tra chiến lược 60
3.3.4.1. Kế hoạch triển khai chiến lược 60
3.3.4.2. Kiểm tra và điều chỉnh chiến lược 60
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 62
1. Kết luận 62
2.Kiến nghị 62
SVTH: Nguyễn Văn Chung – 11LTH4023004
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Phương Trung
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Mô hình ma trận EFAS 15
Bảng 1.2: Mô hình ma trận IFAS 16
Bảng 1.3: Mô hình ma trận TOWS 17
Bảng 1.4: Mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh của M.Porter 17
Bảng 1.5: Ma trận TOWS 23
Bảng 2.1 : Mô thức EFAS 30
Bảng 2.2: Mô thức IFAS 31
Bảng 3.1: Ma trận mô thức TOWS của công ty
TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH 52

Bảng 3.2. Tiến độ triển khai chiến lược phát triển sản phẩm của công ty
TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH 60
SVTH: Nguyễn Văn Chung – 11LTH4023004
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Phương Trung
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty 28
Hình 2.2: Biểu đồ thể hiện mức độ nhận thức về vai trò của phân tích môi trường.33
Hình 2.3: Biểu đồ đánh giá rào cản gia nhập ngành 34
Hình 2.4: Biểu đồ đánh giá quyền thương lượng của khách 35
Hình 2.5: Biểu đồ đánh giá quyền thương lượng của nhà cung ứng 35
Hình 2.6: Biểu đồ đánh giá các đối thủ cạnh tranh trong ngành 36
Hình 2.7: Biểu đồ thể hiện thực trạng ra quyết định quản trị 37
Hình 2.8: Biểu đồ đánh giá mức độ quan trọng trung bình của các cơ hội 38
Hình 2.9: Biểu đồ đánh giá mức độ quan trọng của các thách thức, đe dọa 39
Hình 2.10: Biểu đồ các điểm mạnh hiện có của công ty 39
Hình 2.11 : Biểu đồ các điểm yếu của công ty
TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH 40
Sơ đồ 3.1: Quá trình quản lý Marketting 56
SVTH: Nguyễn Văn Chung – 11LTH4023004
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Phương Trung
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh của nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay một doanh
nghiệp muốn thành công không thể bị động trước những thay đổi của môi trường.
Một doanh nghiệp muốn thành công chắc chắn phải biết mình đang làm gì? Mình sẽ
làm gì? Và nếu làm như vậy thì kết quả sẽ là gì? Để trả lời những câu hỏi trên đòi hỏi
phải có những kiến thức nhất định chứ không phải bằng cảm tính một cách chủ quan
Đã từ lâu các doanh nghiệp nước ngoài đã có được tầm nhìn xa và rộng
trong kinh doanh và họ đã chứng tỏ sự thành công của họ bằng việc chiếm lĩnh
được phần lớn các thị trường tại các nước phát triển. Tại sao các doanh nghiệp nước

ngoài lại có được một sự linh hoạt trong kinh doanh như vậy? Câu trả lời đó là hầu
hết doanh nghiệp nước ngoài khi bước chân vào thị trường mới đã trang bị những
chiến lược kinh doanh nhất định.
Nhà quản trị luôn phải tính toán cân đối giữa các công việc của công ty mình
và đánh giá trong tổng thể mọi công việc thì việc hoạch định chiến lược cho công ty
được coi là khâu quan trọng nhất. Nhận thấy tầm quan trọng của công tác hoạch
định chiến lược kinh doanh, cũng như để cụ thể hóa hơn trong công tác nghiên cứu
và nhận rõ công việc phải làm, vai trò ảnh hưởng hay các nhân tố quyết định đến
công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, em xin được cụ thể hơn trong đề tài
khóa luận tốt nghiệp: “Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty
TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH”
2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
Đề tài “Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH
KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH ”là sự trả lời cho các câu hỏi:
Thứ nhất : Đưa ra một số khái niệm cơ bản về chiến lược, chiến lược kinh
doanh, hoạch định chiến lược cũng như xây dựng quy trình hoạch định chiến lược
của DN trên cơ sở tổng hợp các lý thuyết nghiên cứu điển hình.
Thứ hai : Xây dựng những câu hỏi phỏng vấn chuyên sâu cũng như phát
phiếu điều tra cho các lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp về vấn đề nghiên cứu.
SVTH: Nguyễn Văn Chung – 11LTH4023004
8
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Phương Trung
Thứ ba : Nghiên cứu các tài liệu thu thập được (tài liệu sơ cấp, thứ cấp) trong
quá trình nghiên cứu về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty
TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH, từ đó đánh giá thực trạng, những
thành công và hạn chế của công ty trong công tác này.
Thứ tư : Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng và dự báo tiềm năng phát triển của
ngành cơ khí phát điện và điện công nghiệp để đề xuất một số giải pháp, và đưa ra
các phương án chiến lược kinh doanh của công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH
VỤ ACOTECH trong tương lai.

3. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài “Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH
KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH ” nhằm giải quyết 3 mục tiêu cơ bản:
Mục tiêu đầu tiên của việc nghiên cứu đề tài là sẽ cho chúng ta nhìn nhận
một cách khái quát nhất về việc phân tích, đánh giá tình hình hoạch định chiến lược
kinh doanh tại các doanh nghiệp trung bình và nhỏ.
Mục tiêu tiếp theo là đề tài nghiên cứu một cách sâu sắc hơn thực trạng việc
công ty đã sử dụng những kết quả có được, và hiệu quả đạt được có đáp ứng được
yêu cầu đề ra hay không.
Cuối cùng từ cơ sở lý luận trên lý thuyết cũng như những phân tích thực tế
gặp phải, từ đó đề xuất ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoàn thiện
hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ
ACOTECH, góp phần giúp công ty nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh trong
những năm tiếp theo.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài bao gồm các yếu tố, các lực lượng bên trong
và bên ngoài có ảnh hưởng đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công
ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH
4.2. Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi không gian:
Giới hạn sản phẩm,mục tiêu nghiên cứu trong đề tài là các dịch vụ: Bảo trì công
SVTH: Nguyễn Văn Chung – 11LTH4023004
9
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Phương Trung
nghiệp, sửa chữa cung cấp máy phát điện, cung cấp phụ tùng,thiết bị điện, camera
Nghiên cứu ứng dụng những công nghệ mới vào sủa chữa,bảo trì công nghiệp
Giới hạn thị trường mục tiêu nghiên cứu trong đề tài là thành phố Đà Nẵng
Thời gian nghiên cứu : dựa trên kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH trong 3 năm từ năm 2010 đến

năm 2012 và 6 (hoặc 9 tháng) đầu năm 2013.
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp định tính: Lấy cơ sở lý thuyết từ phương pháp luận của chủ
nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử làm tiền đề để thực hiện tiến
hành nghiên cứu và phân tích các nội dung liên quan. Cùng với chủ nghĩa duy vật
biện chứng, vận dụng chủ nghĩa duy vật lịch sử vào việc nghiên cứu
Phương pháp định lượng:
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Thông qua phiếu điều tra trắc nghiệm
và câu hỏi phỏng vấn chuyên gia. Điều tra là phương pháp khảo sát một nhóm đối
tượng trong công ty nhằm phát hiện ra các quy luật phân bố, trình độ phát triển,
những đặc điểm về mặt định tính và định lượng của các đối tượng cần nghiên cứu.
Thiết lập phiếu điều tra với hệ thống câu hỏi bằng văn bản, câu hỏi có các phương
án trả lời, người hỏi được chọn câu trả lời theo quan điểm nhận thức của mình.
Phỏng vấn là phương pháp nói chuyện trực tiếp giữa người phỏng vấn với đối tượng
cần biết ý kiến, nhằm có những thông tin về vấn đề cần điều tra.
Phương pháp thu thập số liệu bên trong doanh nghiệp: Có thể được thu thập
qua các báo cáo tài chính, internet, các báo cáo thống kê về tình hình sử dụng lao
động, công tác sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật…Sau đó tiến hành thống kê, đánh
giá và mô hình hóa các dữ liệu này để phục vụ cho việc phân tích
Phương pháp phân tích dữ liệu: Xuất phát từ thống kê dữ liệu sơ cấp và thứ cấp,
lấy căn cứ để đi đến những phân tích, đánh giá về thực trạng hoạt động quản trị
chiến lược của công ty trong giai đoạn 2010 – 2012. Sau đó dùng phương pháp tổng
hợp lại những phân tích ở trên để đưa ra các kết luận của vấn đề.
SVTH: Nguyễn Văn Chung – 11LTH4023004
10
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Phương Trung
5.1 Phương pháp nghiên cứu các vấn đề
5.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu
5.1.3. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua việc phỏng vấn trực tiếp cán bộ trong

công ty và qua phiếu điều tra với các cán bộ nhân viên trong công ty. Dữ liệu sơ cấp
được thu thập trực tiếp nên độ chính xác khá cao, đảm bảo tính cập thật nhưng lại
mất thời gian và tốn kém chi phí để thu thập. Để tìm kiếm và thu thập các dữ liệu sơ
cấp của, phương pháp để thu thập là:
Phương pháp sử dụng phiếu điều tra: Lập bảng câu hỏi có 14 câu hỏi trắc
nghiệm và phát bảng câu hỏi trắc nghiệm này cho 10 cán bộ nhân viên công ty, bao
gồm cả quản lý và nhân viên thừa hành. Các câu hỏi chủ yếu nhấn mạnh về phân
tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty, làm sáng tỏ hơn vấn đề cần
nghiên cứu.
Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp với đội
ngũ quản trị trong công ty như Giám đốc Nguyễn Thanh trí và các phó giám đốc…
Các câu hỏi phỏng vấn là những câu hỏi mở, chủ yếu tập trung đến các vấn đề liên
quan tới việc phân tích các yếu tố thuộc môi trường chiến lược kinh doanh, từ đó
thu thập ý kiến của các cá nhân trên làm kết quả điều tra.
5.1.4. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Các dữ liệu thứ cấp được thu thập qua việc xin các số liệu được lưu giữ tại
các phòng ban của công ty, gồm:
Báo cáo kết quả kinh doanh của công TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ
ACOTECH trong 3 năm: 2010 – 2011 – 2012.
Các số liệu đầu vào của công ty như số lượng các nhà cung cấp sản phẩm, khối
lượng nguyên vật liệu mà các nhà cung cấp đã cung ứng cho công ty lấy từ phòng
Tài Chính – Kế toán. Phân tích tình hình cung ứng hàng hóa của các nhà cung cấp
theo phương pháp thống kế để thấy được chi phí mà công ty bỏ ra.
Đặc điểm về lao động của công ty lấy từ phòng Tổ chức, qua đó thấy được
tình hình sử dụng lao động của công ty trong thời gian qua có phù hợp với chi phí
bỏ ra hay không.
SVTH: Nguyễn Văn Chung – 11LTH4023004
11
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Phương Trung
5.2. Phương pháp phân tích dữ liệu

Chủ yếu là dùng phương pháp excel để xử lý dữ liệu thô, mô hình hóa thành
dạng đồ thị, sau đó tiến hành so sánh và đưa ra kết luận. Cụ thể:
Với phương pháp điều tra: Tiến hành xem tổng số phiếu thu về đối chiếu với
tổng số phiếu phát ra, tiến hành tổng hợp và phân tích các kết quả mà phiếu điều tra
nhận được. Mỗi phương án xem có bao nhiêu người lựa chọn, từ đó đưa ra các nhận
xét về kết quả điều tra.
Với phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Phân tích những nhận xét, nhận
định và đánh giá của các chuyên gia về vấn đề phỏng vấn, từ đó rút ra các kết luận
chung về ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường chiến lược kinh doanh đến
quá trình kinh doanh của công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH .
Với những dữ liệu thứ cấp: Tiến hành so sánh, đối chiếu, phân tích giữa các dữ
liệu, chỉ số nhằm đánh giá được sự thay đổi, tăng trưởng qua các năm, thường là so
sánh số liệu giữa các năm với nhau về một số chỉ tiêu như: doanh thu, lợi nhuận….
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, đề tài gồm 3 chương nội dung chính là:
Phần I: Đặt vấn đề
Phần II:Nội dung nghiên cứu
Chương 1 :Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng
hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ
ACOTECH
Chương 3: Giải Pháp hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của
công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH
Phần III:Kết Luận Và Kiến Nghị
SVTH: Nguyễn Văn Chung – 11LTH4023004
12
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Phương Trung
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Các khái niệm cơ bản

1.1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
Chiến lược kinh doanh là định hướng hoạt động kinh doanh có mục tiêu
trong một khoảng thời gian dài cùng với hệ thống chính sách, biện pháp và cách
thức phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp trong khoảng thời
gian tương ứng. (Nguồn bài giảng Quản trị chiến lược Đại học Kinh Tế Huế )
Khái niệm quản trị chiến lược: Quản trị chiến lược kinh doanh là một loạt
các bước mà các thành viên của doanh nghiệp phải thực hiện như phân tích tình
hình hiên tại,quyết định những chiến lược,đưa những chiến lược này vào thực thi và
đánh giá/điều chỉnh/thay đổi những chiến lược khi cần thiết.Nó bao gồm tất cả các
chức năng cơ bản của quản trị: Lập kế hoạch,tổ chức,lãnh đạo và kiểm soát.
1.1.2. Khái niệm các cấp chiến lược
1.1.2.1. Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tổng quát)
Đây là chiến lược được xây dựng cho toàn công ty trên tất cả các lĩnh vực mà
công ty tham gia. Mục tiêu trong chiến lược này cho biết cái đích mà công ty muốn
đạt tới, nhìn tổng thể trên toàn bộ hoạt động mà công ty theo đuổi cũng như phương
hướng và biện pháp để đạt đến cái đích đó.
1.1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh (lĩnh vực)
Được xây dựng cho một nghành kinh doanh chuyên môn hóa hẹp. Trong
trường hợp công ty chỉ tham gia kinh doanh trên một lĩnh vực thì chiến lược kinh
doanh cũng là cấp chiến lược cấp công ty.
1.1.2.3. Chiến lược cấp chức năng
Đây là chiến lược của từng chức năng riêng biệt trong công ty như: tài chính,
marketing, nhân sự…có thể xem các chiến lược cấp chức năng là chiến lược hổ trợ
nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp công ty.
SVTH: Nguyễn Văn Chung – 11LTH4023004
13
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Phương Trung
1.1.3. Khái niệm hoạch định chiến lược
Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả như:

Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục
tiêu của doanh nghiệp,về những thay đổi trong các mục tiêu,về sử dụng các nguồn
lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng
và sắp xếp các nguồn lực.” (Quản trị chiến lược Tác giả Phạm Lan Anh NXB Khoa
học và Kỹ thuật)
Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong
tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm thị trường,khả năng sinh lợi,
quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc
kinh doanh.” (Quản trị chiến lược Tác giả Nguyễn Ngọc Tiến NXB Lao động)
Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan diểm của mình khác nhau nhưng xét
trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một. Và nó
được hiểu đơn giản như sau: “Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định
các mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiên các
mục tiêu đó”.(tập bài giảng Quản trị chiến lược, Trường đại kinh tế huế)
1.2. Lý thuyết có liên quan đến hoạch định hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.1. Mô thức EFAS
Mô thức EFAS phản ánh mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với sự thay
đổi của môi trường bên ngoài. Từ mô thức này ta có thể nhận dạng cơ hội và thách
thức lớn nhất đối với doanh nghiệp.
Bước 1 : Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội & đe dọa)
có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp
Bước 2 : Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng
nhất) đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào nhân tố ảnh hưởng (mức độ, thời gian)
của từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. Mức phân loại
thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành
công với những doanh nghiệp không thành công. Tổng độ quan trọng của tất cả các
nhân tố này = 1
SVTH: Nguyễn Văn Chung – 11LTH4023004
14
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Phương Trung

Bước 3 : Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ
cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các
nhân tố này. Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng doanh nghiệp, trong khi
đó sự xếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành.
Bước 4 : Nhân tố quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định
số điểm quan trọng của từng nhân tố.
Bước 5 : Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác
định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng số điểm quan trọng nằm từ
4.0 (tốt) đến 1.0 (kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
Đánh giá : tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc số lượng các yếu tố
trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1
Bảng 1.1: Mô hình ma trận EFAS
Các nhân tố chiến lược
Độ quan
trọng (1)
Xếp loại
(2)
Tổng điểm quan
trọng (3=1x2)
Giải
thích
Các cơ hội
Các nhân tố cơ hội có vai trò quyết định
Các đe dọa (thách thức)
Các nhân tố đe dọa có vai trò quyết định
Tổng
(Nguồn : Giáo trình quản trị chiến lược)
1.2.2. Mô thức IFAS
Mô thức IFAS phản ánh mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với sự thay
đổi của môi trường bên trong. Từ mô thức này ta có thể nhận dạng điểm mạnh và

điểm yếu lớn nhất đối với doanh nghiệp.
Bước 1 : Liệt kê các điểm mạnh/điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp
Bước 2 : Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan
trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho
mỗi yếu tố, cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối với sự
thành công của doanh nghiệp. Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên
trong, thì các yếu tố được xem là có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt động doanh
nghiệp thì có mức độ quan trọng càng cao.
SVTH: Nguyễn Văn Chung – 11LTH4023004
15
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Phương Trung
Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ
vào đặc điểm hiện tại của doanh nghiệp đối với nhân tố đó. Việc xếp loại ở bước
này căn cứ vào đặc thù của doanh nghiệp, trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải
căn cứ vào ngành
Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm
xác định điểm quan trọng cho từng biến số.
Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp bằng cách cộng
điểm quan trọng của từng biến số. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (tốt) đến 1.0
(kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
Đánh giá : tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc số lượng các yếu tố trong
ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1.
Bảng 1.2: Mô hình ma trận IFAS
(Nguồn : Giáo trình quản trị chiến lược)
1.2.3. Mô thức TOWS
Phân tích TOWS là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp
xếp theo định dạng TOWS dưới một trật tự lôgíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận
và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Để xây
dựng TOWS điều quan trọng là phải phân tích, tìm hiểu những cơ hội, mối đe dọa
từ môi trường bên ngoài, những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi. Bước tiếp theo là

kết hợp các cặp để đưa ra được những chiến lược.
Các bước phân tích gồm có 8 bước
Bước 1 : Liệt kê các cơ hội
Bước 2 : Liệt kê các thách thức
Bước 3 : Liệt kê các thế mạnh bên trong
SVTH: Nguyễn Văn Chung – 11LTH4023004
Nhân tố bên trong
Độ quan
trọng (1)
Xếp loại
(2)
Số điểm quan
trọng (3=1x2)
Giải
thích
Điểm mạnh
Các nhân tố điểm mạnh cơ bản
Điểm yếu
Các nhân tố điểm yếu cơ bản
Tổng
16
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Phương Trung
Bước 4 : Liệt kê các điểm yếu bên trong
Bước 5 : Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài (SO)
Bước 6 : Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài (WO)
Bước 7 : Kết hợp các điểm mạnh bên trong với các thách thức bên ngoài (ST)
Bước 8 : Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài (WT)
Bảng 1.3: Mô hình ma trận TOWS
Điểm mạnh (Strengths) Điểm yếu (Weaknesses)
Cơ hội

(Opportunitie)
(SO): sử dụng điểm mạnh để tận
dung cơ hội.
(WO): hạn chế mặt yếu bằng cách tận
dụng cơ hội.
Thách thức
(Threats)
(ST): Sử dụng điểm mạnh để hạn
chế ảnh hưởng.
(WT): tối thiểu hóa điểm yếu và tránh
các mối đe dọa.
(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược)
1.2.4. Mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh của M.Porter
Bảng 1.4: Mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh của M.Porter
Sự đe dọa từ các đối thủ mới:
Thời gian và chi phí của ngành sản
xuất
Kiến thức chuyên môn
Quy mô kinh tế
Lợi thế về chi phí
Rào cản khi gia nhập thị trường
Đe dọa
từ đối
thủ mới
Sự ganh đua của các đối thủ
cạnh tranh:
Số lượng đối thủ cạnh tranh
Sự khác biệt về chất lượng
Chi phí chuyển giao
Sự trung thành của khách hàng

Chi phí rời bỏ thị trường
Sức mạnh của nhà cung ứng

Sự ganh đua
của các đối thủ cạnh tranh
Sức mạnh của người mua
Sức mạnh của nhà cung ứng:
Số lượng nhà cung ứng
Quy mô của nhà cung ứng
Sự độc quyền của dịch vụ
Chi phí chuyển đổi
Sự đe dọa của việc thay thế:
Hình thức thay thế
Chi phí thay thế
Đe dọa
từ sự
thay thế
Sức mạnh của người mua:
Số lượng khách hàng
Quy mô của mỗi đơn hàng
Độ nhạy cảm của giá
Khả năng thay thế
Chi phí chuyển đổi
(Nguồn:Giáo trình quản trị chiến – Nhà xuất bản Thống Kê – Hà Nội)
Sức mạnh từ nhà cung cấp: doanh nghiệp có thể nhận biết việc chạy đua
theo giá của những nhà cung cấp một cách dễ dàng. Cuộc đua tranh giá này phụ
SVTH: Nguyễn Văn Chung – 11LTH4023004
17
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Phương Trung
thuộc vào số lượng nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào, tính độc quyền của sản phẩm

và dịch vụ, điểm mạnh và khả năng kiểm soát thị trường của họ thông qua bạn, chi
phí vận chuyển từ người này sang người khác…
Sức mạnh từ người mua: Hãy tự hỏi liệu có dễ dàng cho người mua khi họ
chạy đua theo giá thấp. Cũng giống như nguồn sức mạnh trên, việc chạy đua giá
này sẽ phụ thuộc vào số lượng người mua, tầm quan trọng của từng đối tượng người
mua đối với doanh nghiệp, chi phí vận chuyển hàng hóa, dịch vụ mà doanh nghiệp
cung cấp cho các đối tượng khác…
Sự ganh đua giữa những đối thủ cạnh tranh: Điểm quan trọng trong yếu tố
này nằm ở số lượng và năng lực của các đối thủ cạnh tranh. Nếu doanh nghiệp có
nhiều đối thủ cạnh tranh, và họ cung cấp những hàng hóa và dịch vụ hấp dẫn như
nhau, có nghĩa là sức mạnh của doanh nghiệp trong tình huống này yếu hơn, bởi cả
người bán và người mua sẽ tìm đến những nhà phân phối khác nếu họ không thỏa
hiệp được với doanh nghiệp mình.
Đe dọa từ sự thay thế: Yếu tố này bị ảnh hưởng bởi khả năng của khách
hàng, trong việc tìm ra các phương pháp khác nhau để thực hiện công việc tương tự.
Ví dụ, nếu doanh nghiệp cung cấp một sản phẩm phần mềm độc quyền nào đó, tự
động theo một quy trình nhất định, những nhà cung cấp khác sẽ thay thế bằng việc
thực hiện quy trình điều khiển bằng tay hay sử dụng thiết bị thuê ngoài. Nếu sự thay
thế này được thực hiện dễ dàng và khả thi thì sức mạnh của doanh nghiệp càng yếu.
Đe dọa từ những đối thủ mới: Sức mạnh thường bị ảnh hưởng bởi khả năng
của những đối thủ mới gia nhập thị trường. Nếu thời gian và chi phí để gia nhập thị
trường và hoàn thiện sản phẩm trong lĩnh vực bạn kinh doanh càng ít, nếu quy mô
kinh tế ngành càng ít hay nếu sự bảo hộ công nghệ độc quyền của doanh nghiệp
càng thấp thì càng có nhiều đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường hơn, và sẽ đe
dọa vị thế của doanh nghiệp.
SVTH: Nguyễn Văn Chung – 11LTH4023004
18
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Phương Trung
1.4. Phân định nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh
1.4.1. Xem xét tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược của DN

1.4.1.1. Tầm nhìn của doanh nghiệp
Bằng nỗ lực lao động và sáng tạo trong khoa học và công nghệ, các doanh
nghiệp mong muốn trở thành một công ty có dịch vụ được sử dụng phổ biến nhất
trong nước
1.4.1.2. Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp
Sứ mệnh của tổ chức bao gồm tất cả các quân điểm cơ bản của giai đoạn
xuất phát và nó sẽ định hướng tổ chức theo một hướng nhất định (Latin Mittere to
send; Cumming and Davies, 1994). Mục tiêu của tổ chức là điểm quan trọng nhất
của giai đoạn mở đầu cho sự hình thành chiến lược, và nó chịu sự ảnh hưởng rất
mạnh bởi các giá trị văn hóa thuộc tổ chức đó (Mc Coy, 1995; Collins and Poras,
1994).
1.4.1.3. Mục tiêu chiến lược của DN
Mục tiêu chỉ rõ đinh hướng cần theo đuổi. Nó ảnh hưởng tới các hoạt động
của doanh nghiệp. Chẳng hạn tăng 15% thị phần đòi hỏi cần có các hành động khác
nhau cần thiết để nâng cao hiệu quả sản xuất. Mục tiêu cũng là một nguồn kích
thích. Cuối cùng, mục tiêu được sử dụng như một công cụ đánh giá và kiểm soát.
Nó cho phép kiểm tra xem kết quả đặt ra có phù hợp với những yêu cầu đưa ra hay
không (ví dụ: việc giao hàng có thể rút ngắn trong vòng 2 tuần được không) cho
phép đưa ra các hành động thích đáng để đạt được kết quả mong muốn (chẳng hạn
cải thiện hơn nữa sản xuất và lưu kho để giảm thời gian đặt hàng và giao hàng). Đối
với mỗi doanh nghiệp mục tiêu có thể là mục tiêu dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn.
1.4.2. Phân tích môi trường bên ngoài để đánh giá thời cơ/thách thức của DN
1.4.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm nhiều nhân tố khác nhau tác động một cách gián
tiếp lên hoạt động của doanh nghiệp thông qua sự tác động của nó lên các yếu tố
thuộc môi trường ngành. Trong đó có năm nhân tố được các nhà quản trị đánh giá là
nhân tố tác động mạnh nhất đó là nhân tố kinh tế, thể chế, pháp lý, công nghệ, xã
hội và tự nhiên.
SVTH: Nguyễn Văn Chung – 11LTH4023004
19

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Phương Trung
Nhân tố kinh tế: Các nhân tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh
nghiệp và nhân tố kinh tế cũng là nhân tố vận động một cách thường xuyên nhất,
khó dự đoán nhất trong số các nhân tố vĩ mô. Sự vận động của nó luôn chứa đựng
cả cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp
Nhân tố thể chế và pháp lý: Bao gồm hệ thống các quan điểm, chính sách,
quy chế, luật lệ, thủ tục. Nó ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của ngành, đến
trạng thái kinh tế do đó sẽ tác động tới hoạt động của doanh nghiệp.
Nhân tố công nghệ: Với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học công
nghệ như hiện nay, vòng đời của công nghệ càng ngày càng ngắn lại. Sự ra đời của
công nghệ mới sẽ hủy diệt các công nghệ cũ. Sự ra đời của công nghệ mới sẽ làm
tăng tính ưu thế của sản phẩm thay thế, sản phẩm được hoàn thiên hơn, giá sản
phẩm sẽ trở nên rẻ hơn và cũng có thể làm xuất hiện thị trường mới. Các doanh
nghiệp vì thế cần tăng cường khả năng khai thác và nghiên cứu công nghệ mới.
Nhân tố xã hội, dân số, phong tục, sở thích là những nhân tố ảnh hưởng
trực tiếp đến nhu cầu của xã hội.
Nhân tố tự nhiên: là nhân tố quan trọng trong cuộc sống của con người, đồng
thời là nguồn cung cấp đầu vào cho nhiều ngành sản xuất. Nhân tố tự nhiên được
xem là nhân tố ít biến động nhất, tuy nhiên trong thập kỷ gần đây môi trường tự
nhiên đang bị xuống cấp trầm trọng. Điều đó có thể ảnh hưởng rất lớn tới xu hướng
vận động của các doanh nghiệp
1.4.2.2. Phân tích môi trường ngành
Thị trường khách hàng: Đây là một trong những thị trường quan trọng nhất
của doanh nghiệp. Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu
quả hay không là phản ánh rõ ràng trên thị trường này thông qua các chỉ tiêu như
doanh thu, lợi nhuận, khả năng cạnh tranh, khả năng xâm nhập thị trường mới Sự đòi
hỏi của khách hàng về chất lượng và giá cả luôn là thách thức đối với mỗi doanh
nghiệp.
Thị trường các nhà cung ứng: Là một trong những nhân tố quan trọng ảnh
hưởng trực tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp. Khi nhìn nhận doanh nghiệp như

một hệ thống mở thì điều tất yếu là doanh nghiệp sẽ phải tiếp nhận những yếu tố
SVTH: Nguyễn Văn Chung – 11LTH4023004
20
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Phương Trung
đầu vào cung ứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Do vậy doanh nghiệp hết sức
quan tâm tới thị trường này cần có những chính sách lựa chọn các nhà cung ứng
theo nguyên tắc không bỏ trứng vào một giỏ. Điều này sẽ cho phép doanh nghiệp
tránh được những rủi ro đem lại từ nhà cung cấp.
Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Đây là mối lo lắng thường
trực của các doanh nghiệp không chỉ của riêng một doanh nghiệp nào. Với một
ngành kinh doanh không phải chỉ có riêng một doanh nghiệp tham gia phục vụ mà
còn có rất nhiều các doanh nghiệp khác cũng cùng có mối quan tâm để khai thác
những lợi ích to lớn đem lại từ số đông khách hàng. Các công cụ hữu dụng mà các
doanh nghiệp biết tập trung khai thác lợi thế từ nó như: chính sách về sản phẩm, về
giá, chính sách phân phối, chính sách khuếch trương và xúc tiến thương mại
Sự đe dọa của sản phẩm thay thế: Trong tiêu dùng thì nhu cầu của khách
hàng luôn thay đổi ngoại trừ những nhu cầu thiết yếu của đời sống như gạo,
nước Những mong muốn của khách hàng là muốn chuyển sang tiêu dùng một loại
sản phẩm mới khác có thể thay thế được nhung phải có sự khác biệt. Điều đó sẽ làm
cho doanh nghiệp mất đi một lượng khách hàng to lớn và không đảm bảo cho doanh
nghiệp thu được lợi ích từ khách hàng.
Sự cạnh tranh hiện tại giữa các doanh nghiệp trong ngành: Một lĩnh vực hoạt
động hiệu quả là một lĩnh vực hứa hẹn nhiều lợi nhuận đem lại nhưng đó cũng là
lĩnh vực thu hút nhiều các đối thủ cạnh tranh, tạo nên sự khắc nghiệt trong lĩnh vực
đó. Đó chính là mức độ cạnh tranh của ngành.
1.4.3. Phân tích môi trường nội bộ để đánh giá điểm mạnh/điểm yếu của doanh nghiệp
Để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của một doanh nghiệp, có thể căn cứ vào
các yếu tố bên trong doanh nghiệp như:
Nhân sự: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công
của doanh nghiệp, từ khâu thu thập thông tin để lên kế hoạch cho thực thi, đánh giá

chiến lược, con người luôn đóng vai trò trọng tâm. Việc chọn đúng người để cống
hiến cho mục tiêu của doanh nghiệp là rất cần thiết. Nhà lãnh đạo cần phải bố trí sử
dụng nhân sự cho hợp lý để nhân viên phát huy năng lực làm việc một cách tích
SVTH: Nguyễn Văn Chung – 11LTH4023004
21
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Phương Trung
cực, đánh giá năng lực làm việc và tạo điều kiện để phát huy tối đa khả năng làm
việc của người lao động.
Tài chính: Điều kiện tài chính được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh
tranh tốt nhất của một doanh nghiệp và là điều kiện thu hút các nhà đầu tư. Để có thể
xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả cần xem xét những mặt mạnh, mặt yếu
về tài chính của doanh nghiệp. Việc xem xét các mặt mạnh, mặt yếu này thường được
thực hiện thông qua việc phân tích tài chính của doanh nghiệp qua các năm.
Cơ sở vật chất kỹ thuật: Bao gồm số lượng và chất lượng máy móc trang thiết
bị của công ty. Ngoài việc đáp ứng nhu cầu của tất cả các cá nhân và bộ phận trong
công ty về vật chất cần thiết, quan trọng hơn cơ sở hạ tầng của công ty, những trang
thiết bị phục vụ cho sản xuất kinh doanh vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản
phẩm và dịch vụ. Nghiên cứu cơ sở vật chất kỹ thuật nhằm đưa ra các quyết định về
tài chính và quy trình sản xuất phù hợp, đồng thời đưa ra các quyết định về thay thế
hay đổi mới những cái cũ, nâng cao chất lượng sản xuất kinh doanh.
Văn hóa công ty: Văn hóa doanh nghiệp là một trong những yếu tố có tác
động mạnh mẽ đến tinh thần làm việc, tinh thần doanh nghiệp. Văn hóa công ty có
khả năng tạo ra sự liên kết, hợp tác giữa các thành viên, giảm thiểu xung đột, cùng
nhau hướng tới những mục tiêu đã cam kết bằng niềm tin và sự tự nguyện, phối hợp
hành động nhịp nhàng. Tất cả các yếu tố văn hóa của doanh nghiệp tạo ra một bầu
không khí, một tinh thần đặc trưng riêng cho doanh nghiệp.
Marketing: Những hoạt động marketing trong doanh nghiệp bao gồm nghiên
cứu môi trường kinh doanh để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường,
lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường, đồng thời phân tích khách hàng và
các yếu tố liên quan để hình thành các chiến lược marketing, thiết kế, tổ chức thực

hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng.
1.4.4. Hoạch định các chiến lược thế vị thông qua mô thức TOWS
Ma trận TOWS là một công cụ quan trọng giúp các chiến lược gia phát triển
4 nhóm chiến lược sau:
Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): sử dụng điểm mạnh bên trong
công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
SVTH: Nguyễn Văn Chung – 11LTH4023004
22
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Phương Trung
Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): cải thiện những điểm yếu bên
trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): tận dụng những điểm mạnh của
doanh nghiệp để tranhd hoặc giảm đi ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài.
Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): phòng thủ nhằm giảm đi những
mặt yếu và tránh những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Bảng 1.5: Ma trận TOWS
Các điểm mạnh (S)
Các nhân tố điểm mạnh cơ bản
Các điểm yếu (W)
Các nhân tố điểm mạnh cơ bản
Các cơ hội (O)
Các nhân tố cơ hội cơ bản
SO WO
Các nguy cơ (T)
Các nhân tố thách thức cơ bản
ST WT
1.4.5. Lựa chọn và xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh
1.4.5.1. Sử dụng QSPM để lựa chọn chiến lược
Ma trận QSPM là một công cụ hữu hiệu giúp các nhà hoạch định chiến lược
có thể lựa chọn chiến lược hợp lý trong thời gian đến.

Các yếu tố quan trọng
Phân
Loại
Các chiến lược có thể lựa chọn
CL1 Cl2
AS TAS AS TAS
CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
1. Môi trường Kinh tế Chính trị Xã hội ổn định
2. Kinh tế khu vực phát triển nhanh và ổn định, thu hút vốn đầu tư
3. Chiến lược phát triển ngành đến năm 2017
4. Thị trường miền trung còn nhiều tiềm năng chưa khai thác
5. Công nghệ kỹ thuật được đầu tư mạnh
CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
1. Tình hình tài chính tốt.
2. Nguồn nhân lực dồi dào
3. Công tác quản trị chất lượng tốt
4. Có kỹ thuật hiện đại
5. Có thể cung cấp đầy đủ sản phẩm cho khách hàng nhanh nhất
Tổng cộng
Ghi chú: AS : Số điểm hấp dẫn ; TAS : Tổng số điểm hấp dẫn
(Nguồn: “Khái luận về Quản trị chiến lược”, F.R.David, 2004)
1.4.5.2. Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh đã lựa chọn
Chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định về: sản phẩm, dịch vụ mà
khách hàng cần là gì? Nhóm khách hàng cần thỏa mãn là ai? Cách thức để thỏa mãn
SVTH: Nguyễn Văn Chung – 11LTH4023004
23
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Phương Trung
khách hàng như thế nào? Ba quyết định này được thể hiện cụ thể trong các chiến
lược: chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược cạnh tranh và chiến
lược đầu tư.

(1) Chiến lược sản phẩm: Là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở
đảm bảo thỏa mãn nhu cầu thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Nội dung của chiến lược sản phẩm bao gồm:
Nghiên cứu sản phẩm mới:
Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng việc cải tiến hoàn thiện các sản phẩm
hiện có hoặc chế tạo sản phẩm mới.
Mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định, khi sản phẩm bước vào giai
đoạn suy thoái thì doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay thế.
(2) Chiến lược cạnh tranh: Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh
tranh phải có những vị trí nhất định. Lợi thế cạnh tranh là những “năng lực riêng
biệt” mà doanh nghiệp kiểm soát được và được thị trường thừa nhận và đánh giá
cao. Các kiểu chiến lược cạnh tranh:
Chiến lược chi phí thấp: là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tập trung
mọi sự nỗ lực để hướng tới mục tiêu sản xuất hàng hóa, dịch vụ ở chi phí thấp hơn
đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược khác biệt hóa: mục đích của chiến lược này là để đạt được lợi thế
cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo
nhất theo nhận xét của họ.
Chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa: là chiến lược mà theo đó doanh
nghiệp lựa chọn sự khẳng định lợi thế cạnh tranh của mình trên một số phân đoạn
“đặc thù’, đoạn đó có thể xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng hoặc một
nhánh của dòng sản phẩm.
(3) Chiến lược đầu tư:
Đối với một doanh nghiệp khi có nhiều hoạt động khác nhau tức là có nhiều
đơn vị kinh doanh khác nhau. Doanh nghiệp phải đưa ra quyết định nên đầu tư vào
đơn vị kinh doanh nào, tránh những đơn vị kinh doanh nào. Vấn đề ở đây là làm thế
SVTH: Nguyễn Văn Chung – 11LTH4023004
24
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Phương Trung

nào để doanh nghiệp xác định được các hoạt động có triển vọng, nếu có nhiều hoạt
động có triển vọng thì xác định triển vọng nào lướn hơn. Trên thực tế phụ thuộc
vào: Sự hấp dẫn của ngành, và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.4.6. Kế hoạch thực hiện chiến lược
Đây là giai đoạn rất quan trọng để biến những chiến lược được hoạch định
thành những hành động cụ thể.
Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, tác
động tới các phòng ban và bộ phận chức năng. Đối với thực thi chiến lược kỹ năng
của mỗi cá nhân là vô cùng cần thiết. Thục thi chiến lược bao gồm phát triển chiến
lược như ngân sách hỗ trợ, các chương trình văn hóa công ty, kết nối với hệ thống
động viên khuyến khích và khen thưởng cán bộ công nhân viên
Việc thực thi chiến lược có thành công hay không vừa phụ thuộc vào chất lượng
chiến lược mà còn phụ thuộc vào khả năng thúc đẩy nhân viên của nhà quản trị.
1.4.7. Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược
Trong quá trình thực hiện chiến lược cần phải thường xuyên tổ chức kiểm tra
xem xét các chiến lược đó có được tiến hành như dự định hay không? Có nhiều
nguyên nhân khiến cho một chiến lược nào đó không thể đạt được mục tiêu đề ra.
Những nguyên nhân này do biến đổi về hoàn cảnh môi trường hoặc do không thu
hút được nguồn nhân lực. Do vậy cần thông qua các hệ thống thông tin phản hồi và
các biện pháp kiểm tra để theo dõi đánh giá việc thực hiện.
Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH
SVTH: Nguyễn Văn Chung – 11LTH4023004
25