Hệ thống thông tin nguồn nhân lực và kỹ thuật hoạch định nguồn nhân lực liên hệ thực ở công ty TNHH nhà nước một thành viên dệt 195 hà nội

A. Phần mở đầu
Nguồn nhân lực có thể quyết định sự thành công hoặc thất bại của doanh nghiệp. Vì
vậy, xây dựng đội ngũ nhân sự phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp là điều hết
sức quan trọng. Hơn nữa, các doanh nghiệp lại thường xuyên có sự thay đổi như mở
rộng quy mô sản xuất, phát triển thêm các sản phẩm mới hay thay đổi công nghệ… Khi
những thay đổi này diễn ra thì nhu cầu nhân lực doanh nghiệp cũng thay đổi theo. Để
hoạch đinh được nguồn nhân lực một cách hiệu quả thì việc đầu tiên cần phải chú trong
tới đó là hệ thống thông tin nguồn nhân lực và những kỹ thuật được sử dụng trong quá
trình hoạch định nhân lực. Chính vì vậy, nhóm 06 đã chọn đề tài: “ Hệ thống thông tin
nguồn nhân lực và kỹ thuật hoạch định nguồn nhân lực. Liên hệ thực tế ở một doanh
nghiệp”. Cụ thể nhóm 06 liên hệ thực ở Công ty TNHH nhà nước một thành viên Dệt
19/5 Hà Nội.
B. Nội dung
I. Lý thuyết
I.1. Hệ thống thông tin nguồn nhân lực
I.1.1. Khái niệm.
Hệ thống thông tin quản lý là hệ thống cung cấp thông cho công tác quản lý của tổ
chức.Nó bao gồm con người , thiết bị và quy trình thu thập, phân tích, đánh giá và phân
phối những thông tin cần thiết , kịp thời , chính xác cho những người soạn thảo các
quyết định trong tổ chức.
Hệ thống thông tin nguồn nhân lực là bộ cơ sở dữ liệu về các thông tin liên quan đến
nguồn nhân lực của DN nhằm cung cấp thông tin phục vụ cho hoạt động quản trị nhân
lực trong DN.
I.1.2. Vai trò của HTTTNNL
- Cung cấp thông tin cho các nhà quản trị ra các quyết định quản trị kinh doanh: xây
dựng chiến lược kinh doanh, chính sách kinh doanh, kế hoạch kinh doanh…
1
- Cung cấp dữ liệu cho quá trình ra các quyết định quản trị nhân lực: hoạch định nhân lực,
phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo nhân lực, trả công nhân lực…
I.1.3. Các chức năng của HTTTNNL
- Chức năng lưu trữ

Hệ thống chạy trên 1 nền quản trị CSDL đảm bảo phải tính hiện đại , dữ liệu phải được
thiết kế và cấu hình liên kết chặt chẽ với nhau thể hiện đúng mối quan hệ giữa chúng ở
bên ngoài .
Hệ CSDL của hệ thống với thông tin nhân sự làm trung tâm phải đảm bảo: đa chiều,có
tính lịch sử, có tính hiện đại.
Có 2 hình thức lưu trữ phổ biến là lưu trữ bằng giấy tờ và trên máy tính. Mỗi hình thức
này sẽ có những ưu và nhược điểm riêng.
- Chức năng tìm kiếm
• Nhu cầu tìm kiếm thông tin trong các công tác quản trị rất đa dạng.
• Dựa vào các kết quả của chức năng lưu trữ , thì hệ thống cho phép cán bộ nhân sự thực
hiện tìm kiếm dữ liệu một cách nhanh chóng với các yêu cầu tìm kiếm từ đơn giản tới
phức tạp.
• Tìm thông tin các bộ phận phòng ban và thông tin cá nhân.
• Tìm các biểu mẫu
• Tìm các thông tin
- Chức năng thống kê tổng hợp
Công tác tổng hợp là một công tác bắt buộc trước khi đưa ra các quyết định. Việc
lưu dữ liệu đầy đủ trên nền tảng thiết kế liên kết với nhau sẽ cho phép hệ thống thực
hiện các thống kê phức tạp theo tập hợp các tiêu chí mềm dẻo khác nhau:
• Số lượng nhân sự ngạch bậc lương
• Thống kê trên bằng cấp
• Thống kê số lượng nhân viên sắp nghỉ hưu
• Thống kê khen thưởng, kỷ luật…
- Chức năng trợ lý
Hệ thống đóng vai trò như một người trợ lys của cán bộ nhân sự với các công việc sau:
• Tự động in ấn hợp đồng theo thông tin nhân sự và biểu mẫu lưu trong hệ thống.
• Tự động in ấn các quyết định khen thưởng, kỷ luật, nâng lương…
• Tự động in ấn các kế hoạch tuyển dụng nhân lực, kế hoạch đào tạo, trả công…
 Phân loại HTTTNNL
Thông tin chiến lược: là thông tin sử dụng cho các chiến lược và chính sách dài hạn

của doanh nghiệp, chủ yếu phục vụ cho các nhà quản lý cao cấp khi dự đoán tương lai.
2
Loại thông tin này đòi hỏi tính khái quát , tổng hợp cao.Dữ liệu để xử lý ra loại thông tin
này thường là từ phân tích môi trường quản trị nhân lực của doanh nghiệp. Hệ thống
thông tin này bao gồm HTTT hoạch định chiến lược của doanh nghiệp và chiến lược
nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Thông tin chiến thuật : là thông tin sử dụng chính sách ngắn hạn, chủ yếu phục vụ cho
các nhà quản lý phòng ban trong doanh nghiệp. Loại thông tin này trong khi cần mang
tính tổng hợp thì vẫn đòi hỏi phải có mức độn chi tiết nhất định dạng thống kê.Đây là
loại thông tin cần được cung cấp định kì. Hệ thống này bao gồm:
- Hệ thống thông tin phân tích và thiết kế công việc
- Hệ thống thông tin tuyển dụng nhân lực
- Hệ thống đánh giá nhân lực
- Hệ thống thông tin lương, thưởng…
Thông tin điều hành: sử dụng cho công tác điều hành trong doanh nghiệp hàng ngày và
chủ yếu phục vụ cho giám sát hoạt động tác nghiệp của doanh nghiệp. Loại thông tin
này cần chi tiết, được rút ra từ quá trình xử lý dữ liệu trong doanh nghiệp. Đây là loại
thông tin cần được cung cấp thường xuyên.
I.1.4. Cấu trúc hệ thống thông tin trong hoạch định NNL
- Thông tin về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh chung của DN
- Thông tin về chiến lược và sự thay đổi chiến lược, chính sách , ngành nghề, sản phẩm
kinh doanh của doanh nghiệp.
- Thông tin về các hoạt động bán hàng và logistic của doanh nghiệp
- Thông tin về hoạt động marketing và PR của DN
- Thông tin về các hoạt động sản xuất và R&D của DN
- Thông tin về hoạt động kế toán tài chính của DN
- Thông tin về hiện trạng nguồn nhân lực:
 Thông tin về số lượng đội ngũ nhân lực.
 Thông tin về cơ cấu nhân lực theo độ tuổi , giới tính, quê quán , trình độ…
 Thông tin về chất lượng đội ngũ nhân lực

 Thông tin về mong muốn, kì vọng, nhu cầu của người lao động…
- Thông tin về bộ máy cơ cấu tổ chức doanh nghiệp và bộ máy quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp.
- Thông tin về chính sách nhân lực: tuyển dụng, đào tạo và phát triển…
- Thông tin về các hoạt động quản trị nhân lực như: hoạch định nguồn nhân lực, tổ chức và
định mức lao động, quan hệ lao động…
- Thông tin về hệ thống giá trị văn hóa của doanh nghiệp
3
- Thông tin về năng lực tài chính và trình độ công nghệ của DN
- Thông tin về đội ngũ nhà quản trị trong doanh nghiệp: số lượng, chất lượng, cơ cấu.
I.2. Kỹ thuật hoạch định nhân lực
1.2.1 Kỹ thuật phân tích môi trường quản trị nhân lực
a. Kỹ thuật phân tích môi trường vĩ mô PEST/PESTEL
PEST nghiên cứu các tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô.Các yếu tố đó
là:
+ Chính trị
+ Kinh tế
+ Văn hóa- xã hội
+ Công nghệ
Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế , các yếu tố này là các
yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp và ngành , và ngành phải chịu các tác động của nó
đem lại như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp dựa trên các tác động sẽ đưa ra
những chiến lược , chính sách , kế hoạch phù hợp.
Mô hình PEST hiện nay đã được mở rộng thành mô hình PESTEL và ngày càng
hoàn thiện trở thành một chuẩn mực không thể thiếu khi nghiên cứu môi trường bên
ngoài doanh nghiệp nói chung và môi trường quản trị nhân lực nói riêng.
b. Kỹ thuật phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài EFE
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và
nguy cơ chủ yếu của môi bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình QTNL của doanh nghiệp.
Qua đó giúp nhà quản trị doanh ngiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp

với những cơ hội , nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài
là thuận lợi hay khó khăn cho công ty.
c. Kỹ thuật phân tích các yếu tố môi trường bên trong IFE
4
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các
mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra , sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị
chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn
nhận những điểm mạnh , yếu . Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để
khai thác và chuẩn bị nội lực để đối đầu với điểm yếu và tìm ra những phương thức cải
tiến điểm yếu này.
d. Kỹ thuật SWOT/TOWS
Mô hình này là công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và đưa quyết định trong
mọi tình huống đối với bất cứ doanh nghiệp kinh doanh nào
Điểm mạnh và điểm yếu là các yếu tố nội tại trong công ty còn cơ hội và thách thức
là các nhân tố tác động bên ngoài SWOT/ TOWS cho phép phân tích các yếu tố khác
nhau có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty. Mô hình thường được kết hợp
với mô hình PESTEL trong hoạch định nguồn nhân lực. Phân tích theo mô hình
SWOT/TOWS là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT/TOWS dưới
một trật tự logic giúp bạn hiểu được cũng như có thể trình bày và thảo luận để đi đến
việc ra quyết định dễ dàng hơn.
Phân tích SWOT/TOWS là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp
xếp theo dạng SWOT/TOWS dưới một trật tự logic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và
đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu
SWOT/TOWS được dựa trên các phản ứng thói quen hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích
SWOT/TOWS được trình bày dưới dạng ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần : điểm
mạnh , điểm yếu, cơ hội và thách thức.
1.2.2. Kỹ thuật dự báo nhu cầu nhân lực
a. Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí
Cách xác định: nhu cầu về số lượng nhân lực cho năm kế hoạch được xác định dựa
vào các căn cứ như tổng số lượng lao động hao phí để hoàn thành số lượng sản phẩm ,

5
hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm kế hoạch; quỹ thời gian làm việc bình
quân của một lao động năm kế hoạch ; hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế
hoạch.
Phương pháp này dùng để dự đoán nhu cầu nhân lực cho những công việc, những
sản phẩm xác định được hao phí lao động cần thiết tức là có mức lao động làm căn cứ
khoa học, thường là những ngành nghề cơ khí, dệt , may…
Nhược điểm: để tính được hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm phải thực
hiện tính toán cho từng bước công việc nên tốn thời gian và phức tạp.
Ưu điểm: kết quả khá chính xác
b. Phương pháp tính theo năng suất lao động
Cách xác định: nhu cầu về số lượng nhân lực cho năm kế hoạch được xác định
bằng kết quản của phép chia tổng sản lượng cho năng suất lao động theo công thức :
D = Q/W
Trong đó:
D: nhu cầu nhân lực năm kế hoạch
Q: tổng sản lượng năm kế hoạch
W: năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch
c. Phương pháp tiêu chuẩn định biên
Cách xác định: nhu cầu về số lượng nhân lực được xác định bằng kết quả của
phép chia tổng khối lượng công việc phải hoàn thành năm kế hoạch cho tiêu chuẩn định
biên công việc cho mỗi lao động( khối lượng công việc mà một lao động phải đảm nhận
trong năm kế hoạch)
d. Phương pháp tính theo nhu cầu nhân lực từng đơn vị
6
Cách xác định: người quản lý ở từng đơn vị( phân xưởng , phòng , ban) dựa vào
mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho thời kì kế
hoạch dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc đó. Cầu nhân
lực của tổ chức trong thời kì kế hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị.
Ưu điểm: người quản lý ở từng bộ phận, đơn vị trong tổ chức thường có những

thông tin chính xác về nhiệm vụ , sản lượng, khối lượng công việc … mà đơn vị sẽ hoàn
thành trong thời kì kế hoạch , do đó sẽ dự đoán được số nhân lực cần thiết kể cả những
người lao động mới dự kiến cần được thu hút và bổ sung.
Nhược điểm: để có số liệu cần thiết cho dự đoán đòi hỏi phải có sự hợp tác của
nhiều người trong đơn vị. Hơn nữa mỗi người quản lý ở từng bộ phận, đơn vị có thể sử
dụng những giả định khác nhau cho sự phát triển đơn vị mình trong tương lai để dự đoán
cầu nhân lực. Để khắc phục nhược điểm này người đứng đầu tổ chức phải thong báo rõ
mục tiêu dài hạn của tổ chức trong thời kì kế hoạch, đưa ra những rang buộc về tài
chính, vốn , lao động… dựa vào đó người quản lý đơn vị dự đoán cầu nhân lực của đơn
vị mình.
e. Phương pháp ước lượng trung bình
Cách xác định: xác định nhu cầu nhân lực về số lượng của tổ chức thời kì kế
hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng năm của tổ chức trong thời kì trước.
Ưu điểm : đơn giản, số liệu dễ thu thập.
Nhược điểm: phương pháp này dựa vào số liệu của quá khứ , khi dự đoán có thể
không thấy hết được những biến động có thể xảy ra trong thời kì kế hoạch ảnh hưởng
đến cầu nhân lực của tổ chức .
f. Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng
7
Cách xác định: xác định bằng tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất ra một đơn
vị sản lượng nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch, sau đó chia cho quỹ thời gian làm
việc bình quân của một lao động năm kế hoạch theo công thức:
D = (Q*t)/T
Trong đó:
D: cầu nhân lực năm kế hoạch
Q: tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch
T: tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch
t :tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch
g. Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tích
Cách xác định: sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực

với các biến số như: doanh số bán ra, sản lượng sẽ sản xuất kỳ kế hoạch, năng suất lao
động… để dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kì kế hoạch. Để áp dụng phương
pháp này cần thu thập số liệu phản ánh mối quan hệ giữa cầu nhân lực theo thời gian và
các yếu tố theo chuỗi thời gian.
Y = f( X1, X2, X3,…)
Chuỗi thời gian thu thập được số liệu càng dài thì kết quả dự đoán cầu nhân trong
thời kì kế hoạch càng chính xác.
Ưu điểm: chính xác vì xác định nhu cầu nhân lực của tổ chức dựa vào phân tích
mối quan hệ của nhiều yếu tố .
Nhược điểm: phương pháp này chỉ thích hợp khi thu thập được số liệu của tổ
chức trong chuỗi thời gian dài trong quá khứ hoặc có mẫu số liệu khá lớn và phương
pháp này chỉ thích hợp khi môi trường tổ chức rất ổn định.
8
h. Các phương pháp khác
- Phương pháp chuyên gia: dự đoán nhu cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các
chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của từng nhóm chuyên
gia hoặc là ý kiến của cá nhân như giám đốc nhân sự hoặc chuyên gia nhân sự.
Các chuyên gia dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai, điều kiện
kinh tế , xã hội của tổ chức , với kinh nghiệm của họ đã từng tích lũy được sẽ đưa ra
phương án dự đoán nhu cầu nhân lực của tổ chưc trong thời kì kế hoạch.
- Phương pháp dự đoán xu hướng: căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục
tiêu cần đạt được của tổ chức trong thời kì kế hoạch như: số lượng sản phẩm hoặc dịch
vụ, doach số bán ra , ước tính những thay đổi về kĩ thuật ảnh hưởng đến quá trình sản
xuất kinh doanh của tổ chức… so với thời kì hiện tại, ước tính nhu cầu cần thiết để hoàn
thành nhiệm vụ của tổ chức thời kì kế hoạch.
+ Ưu điểm: thực hiện dễ dàng
+ Nhược điểm: ước lượng thường ít chính xác , chủ yếu dựa vào số liệu thời kì trước
đó.
- Phương pháp dự đoán theo tiêu chuẩn công việc: đây là phương pháp dự đoán nhu
cầu nhân lực về chất lượng. Theo đó căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ

chức , xác định tiêu chuẩn công việc cần phải thực hiện và các tiêu chuẩn công việc cụ
thể. Từ đó xác định các năng lực mà người lao động cần có để thực hiện công việc.
1.2.3. kỹ thuật dự báo khả năng cung ứng nhân lực
• Phương pháp điều tra xã hội học
Khi doanh nghiệp áp dụng phương pháp điều tra xã hội học, các nhà quản trị muốn
nắm bắt nguồn dư luận nào đó, tiếp thu ý kiến, sáng kiến của người lai động để đánh
giá hiệu quả một vấn đề của quản trị nhân lực, từ đó nhằm điều chỉnh, thực hiện hoặc
trì hoãn một chủ trương chính sách để hoàn thiện công tác quản trị tốt hơn.
9
- Chọn mẫu điều tra là đối tượng người lao động nào trong doanh nghiệp
- Thiết kế mẫu phiếu thu thập thông tin cần thiết
Phương pháp này thường áp dụng cho công tác xác định tình hình cung nhân lực nội
bộ và cung nhân lực thị trường.
• Phương pháp thống kê phân tích
Phương pháp này dựa trên số liệu đã được thống kê và phân loại theo các năm thành
một chuỗi thời gian. Nhà quản trị trên cơ sở phân tích cung nhân lực qua các năm, trên
cơ sở hiểu biết suy luận xu hướng tương lai và cho ra quyết định quản trị.
Để áp dụng phương pháp này trong doanh nghiệp các dữ liệu về cung nhân lực phải có
thống kê hệ thống, phân loại. Trên cơ sở hiểu biết cá nhân và các kinh nghiệm mà nhà
quản trị có những nhận định về cung nhân lực trong thời gian hiện tại và tương lai từ
đó đưa ra những quyết định.
Phương pháp này thường sử dụng trong cả phân tích cung nội bộ và cung thị trường.
Đối với cung nhân lực nội bộ sử dụng dãy số liệu trong hệ thống thông tin nhân lực.
Đối với cung nhân lực thị trường, sử dụng dãy số liệu thốn gkee về tình hình lao động,
tình hình cơ cấu lao động, xu hướng chuyển dịch lao động trên thị trường.
• Phương pháp chuyên gia
Đây là phương pháp thường áp dụng cho cả cung nhân lực nội bộ và cung nhân lực thị
trường. Bản chất của phương pháp chuyên gia là lấy ý kiến đánh giá của các chuyên
gia để làm kết quả dự báo. Phương pháp này sẽ chính xác hơn nếu sử dụng nhiều
chuyên gia và tổng hợp các ý kiến của chuyên gia theo phương pháp toán học.

Ưu điểm: dễ thực hiện
Nhược điểm: kết quả dự báo phụ thuộc rất nhiều vào trình độ chuyên gia được hỏi.
Việc tuyển chọn và đánh giá khả năng của các chuyên gia cũng khó khăn. Vì thế
10
phương pháp này được áp dụng có hiệu quả cho những đối tượng thiếu số liệu thống
kê. Kết quả của phương pháp này chủ yếu phục vụ cho nhu cầu định hướng, quản lý.
• Phương pháp nghiên cứu tình huống
Cấu trúc của một CASE bao gồm các phần:
- Phần nội dung: chứa đựng vấn đề cần được phân tích, tìm hiểu đánh giá
- Phần hệ thống câu hỏi: giúp định hướng người học tìm hiểu và đánh giá vấn đề,
vận dụng kết quả tìm hiểu vấn đề đó vào tình huống tương tự
- Phần hướng dẫn tài liệu: chỉ ra các nguồn tài liệu tham khảo giúp người học tìm
hiểu các khía cạnh khác nhau của CASE.
• Một số phương pháp dự báo nguồn nhân lực khác
- Phương pháp ngoại su xu thế: về nguyên tắc có thể dự báo nguồn nhân lực theo
phương pháp ngoại suy trên cơ sở các số liệu thống kê tình hình lao động trong
quá khứ. Điều kiệ có thể tiến hành là thu thập được đủ các số liệu thống kê phản
ánh biến động của nguồn nhân lực trong thời kỳ đã qua. Kết quả dự báo có được
trên cơ sở giả thiết sự biến động của chỉ tiêu dự báo về cơ bản không khác biệt
nhiều so với xu hướng biến động trong quá khứ. Khi dự báo bằng phương pháp
này cần chú ý đến tính tự hồi quy trong các chuỗi thời gian mà độ trễ thường
kéo dài khoảng trên dưới vài chục năm. Để nâng cao độ tin cậy của dự báo cần
có thêm số liệu và thông tin về kinh tế xã hội để điều chỉnh dự báo. Phương
pháp này thường áp dụng cho dự báo cung nhân lực thị trường.
- Phương pháp mô hình hóa: cách thức tiếp cận của phương pháp này là dùng
phương trình toán học để mô tả mối liên hệ giữa đối tượng dự báo với các yếu
tố có liên quan. Một số yếu tố có liên quan đến nguồn nhân lực thường được sử
dụng để dự báo là dân số, vốn sản xuât, sản lượng.
- Phương pháp dự báo nguồn nhân lực dựa vào dân số: quá trình dự báo nà dựa
vào mối quan hệ giữa dân số và nguồn lực. Việc sử dụng dân số để tính toán

nguồn nhân lực cho ta dự báo về mức cung lao động của nền kinh tế nói chung
hay nững ngành, vùng cụ thể theo mục địch nghiên cứu. Dự báo nguồn nhân
11
lực, đầu tiên ta phải tiến hành dự báo dân số. Phương pháp này thường áp dụng
cho dự báo cung nhân lực thị trường
II. Liên hệ thực tế ở công ty TNHH nhà nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội.
2.1. giới thiệu về công ty
2.1.1. Tên công ty:
Tên đầy đủ: Công ty TNHH Nhà Nước Một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội.
Tên giao dịch Tiếng việt: công ty dệt 19/5 Hà Nội.
Tên giao dịch Quốc tế: Ha Noi May 19 Textile company.
Tên viết tắt: HATEXCO.
2.1.2. Địa chỉ giao dịch
Điện thoại: 04. 8589736 – 04. 8584551
Fax: 04. 8585392
Email:
Người đại diện: Ông Đỗ Văn Minh - Tổng Giám Đốc.
Trụ sở chính đặt tại số 203 Nguyễn Huy Tưởng, Quận Thanh Xuân, TP.Hà Nội. Đây
cũng là nơi đặt phân xưởng sản xuất của nhà máy may thêu, nhà máy sợi, với diện tích
16.000 mét vuông. Ngoài ra đây cũng là nơi đặt trụ sợ chính và phân xưởng sản xuất của
liên doanh giữa công ty với các đối tác phía Singapore ( Norfolk Hatexco ) với mặt bằng
diện tích 26.000 mét vuông, với trên 2000 cán bộ công nhân viên, hoạt động chính là
may, thêu, giặt là áo jacket…xuất khẩu.
Chi nhánh: Khu công nghiệp Đồng Văn, Huyện Duy Tiên, Tỉnh Hà Nam. Tại đây đang
là nơi sản xuất của một nhà máy dệt chất lượng cao, một nhà máy sợi. Với tổng mặt
bằng diện tích phục vụ sản xuất lên tới 10 ha.
12
Ngoài ra công ty còn có các phân xưởng sản xuất đặt tại:
* Số 89 đường Lĩnh Nam, phường Lĩnh Nam, quận Hoàng Mai. Tại đây công ty có
một nhà máy sản xuất sợi với diện tích 8.000 mét vuông.

* Thôn Văn, xã Thanh Liệt, huyện Thanh Trì. Tại đây công ty có một nhà máy hợp tác
sản xuất cùng với một công ty nhuộm.
2.1.3. Hình thức pháp lý và ngành nghề hoạt động sản xuất kinh doanh của công
ty:
Công ty TNHH Nhà Nước Một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội ra đời trong thời kỳ
cải tạo công thương nghiệp (1959-1960). Tiền thân của công ty là sự hợp nhất của một
số cơ sở tư nhân như: công ty Việt Thắng, Hoà Bình, Tây Hồ. Từ ngày thành lập đến
nay, công ty đã trải qua gần 50 năm trưởng thành và phát triển, cùng với những thay đổi
của đất nước. Ban đầu khi mới thành lập, công ty là một xí nghiệp nhỏ với hoạt động
chính khi đó chủ yếu là dệt bít tất và các loại vải như: vải Kaki, phin kẻ, Popơlin, khăn
mặt…theo chỉ tiêu của Nhà nước, phục vụ cho quốc phòng và lĩnh vực bảo hộ lao động.
Qua từng giai đoạn phát triển, đến nay lĩnh vực hoạt động của công ty bao gồm sản xuất
các loại vải bạt dùng trong công nghiệp sản xuất giầy vải xuất khẩu, giường, ghế gấp,
balô, túi cặp sách, các trang thiết bị nội thất, bảo hộ lao động và các loại vải lọc dùng
trong công nghiệp thực phẩm như đường, bia, sản xuất thuỷ tinh, sành sứ và sản xuất sợi
các loại. Bên cạnh đó, công ty còn tham gia kinh doanh trên các lĩnh vực như: sản phẩm
sợi, may mặc, cho thuê nhà ở, xưởng, văn phòng, kho tàng, bến bãi, máy móc, trang
thiết bị. Đến nay, công ty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội đã khẳng
định được tên tuổi của mình trên thị trường trong nước và trở thành một doanh nghiệp
sản xuất vải kỹ thuật hàng đầu của Việt Nam.
Công ty chính thức chuyển đổi hình thức kinh doanh sang công ty TNHH Nhà
nước một thành viên dệt 19/5 Hà Nội từ ngày 1/9/2005 theo quyết định số
132/2005/QĐUBND TP.Hà Nội và theo quyết định số 94/2005/QĐ-TTg của thủ tướng
13
chính phủ (phê duyệt phương án sắp xếp và đổi mới công ty Nhà nước thuộc Uỷ ban
nhân dân thành phố Hà Nội).
• Song song với sự phát triển về sản xuất kinh doanh, công ty còn tích cực :
- Chăm lo cải thiện đời sống vật chất cho người lao động, thu nhập bình quân cho một
người lao động đạt năm sau cao hơn năm trước…(năm 2007 thu nhập bình quân của
người lao động đạt mức 2,178 triệu đồng/người/tháng).

- Chăm lo bữa ăn giữa ca, ca sáng, ca 3 cho người lao động đạt chất lượng cao.
- Chăm lo tốt sức khỏe cho cán bộ công nhân viên: Hàng năm khám sức khỏe định kỳ
để phát hiện bệnh nghề nghiệp và giải quyết cho 100% cán bộ công nhân viên đi nghỉ
mát.
- Tặng quà sinh nhật cho cán bộ công nhân viên (theo cùng một tháng sinh), tiêu chuẩn
50.000đ.
- Trang bị nhu cầu cần thiết cho các lao động nữ (phát băng vệ sinh cho chị em công
nhân nữ).
- Làm tốt công tác đền ơn đáp nghĩa: Chăm lo cho gia đình thương binh, liệt sỹ, gia
đình cán bộ công nhân viên có khó khăn, quyên góp tiền để xây dựng nhà tình nghĩa cho
bà mẹ Việt Nam anh hùng, giúp đỡ trẻ em nghèo ở trại trẻ mồ côi Hà Cầu.
- Tuyên dương và tặng thưởng quà cho con cán bộ công nhân viên đạt học sinh giỏi.
- Tổ chức vui tết trung thu, tặng quà ngày 1/6 cho con cán bộ công nhân viên.
- Tổ chức phong trào văn nghệ, thể dục thể thao trong cán bộ công nhân viên, đã đạt
nhiều thành tích.
Sau 45 năm hoạt động, công ty đã được tặng thưởng:
01huân chương lao động hạng nhất.
14
01 huân chương lao động hạng nhì.
01 huân chương lao động hạng ba.
01 huân chương chiến công hạng ba.
Đảng bộ công ty nhiều năm liền đạt tiêu chuẩn Đảng bộ trong sạch vững mạnh và năm
2004 đạt tiêu chuẩn vững mạnh xuất sắc.
Công đoàn công ty nhiều năm liền được Liên đoàn Lao động Thành phố Hà nội tặng
cờ và danh hiệu đơn vị có hoạt động Công đoàn vững mạnh xuất sắc
2.2. Hệ thống thông tin nguồn nhân lực của công ty
Phòng hành chính tổng hợp
Chủ tịch kiêm tổng giám đốc
Phó tổng giám đốc phụ trách kĩ thuật và đầu tư
Phó tổng giám đốc phụ trách kinh doanh

Phó tổng giám đốc phụ trách tài chính - nội chính
Phòng kế hoạch thị trường
Phòng vật tư
Phòng kĩ thuật
Phòng quản lý chất lượng
15
Phòng đầu tư & phát triển
Phòng lao động tiền lương
Phòng tài vụ
Các nhà máy
Các chi nhánh
Chi nhánh tại TP. HCM
Nhà máy dệt Hà Nội
Nhà máy sợi Hà Nội
Nhà máy may thêu Hà Nội
Nhà máy dệt Hà Nam
Chi nhánh tại Hà Nam
• Thông tin cơ cấu bộ máy quản lý
16
(Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp)
Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên
hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, được giao những trách nhiệm,
quyền hạn nhất định, và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản
17
trị doanh nghiệp. Là một doanh nghiệp kinh doanh trên thị trường, công ty Dệt 19/5 Hà
Nội cũng đã xây dựng cho mình bộ máy quản trị mang tính khoa học, đồng thời thích
hợp với những điều kiện đặc thù của doanh nghiệp. Theo đó, cơ cấu tổ chức quản trị của
doanh nghiệp được xây dựng theo cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng. Đứng trước
một vấn đề cần ra quyết định, tổng giám đốc cần có sự tư vấn, góp ý kiến, tham mưu của
các phòng ban chức năng nhằm có đủ cơ sở để ra quyết định. Khi các quyết định đã

được tổng giám đốc thông qua, nó sẽ trở thành mệnh lệnh mà tất cả mọi nhân viên phải
tuân theo.
Ban lãnh đạo công ty gồm 01 tổng giám đốc và 03 phó tổng giám đốc trong đó:
01 phó tổng giám đốc phụ trách kinh doanh, 01 phó tổng giám đốc phụ trách nội chính,
01 phó tổng giám đốc phụ trách công tác kỹ thuật và đầu tư. Các phòng ban nghiệp vụ
có chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc điều hành công việc, bao gồm 07 phòng
ban:
- Phòng kế hoạch thị trường: Lập kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.
- Phòng kĩ thuật sản xuất: Quản lý công tác kĩ thuật, đầu tư và điều độ sản xuất.
- Phòng tài vụ: Hạch toán chi phí sản xuất kinh doanh, chuẩn bị vốn cho sản xuất kinh
doanh, thu hồi công nợ của khách hàng, phân tích kết quả sản xuất kinh doanh, thu chi
tài chính- kế toán.
- Phòng lao động tiền lương: Tuyển dụng, đào tạo nhân lực, bố trí lao động, giải quyết
tiền lương, bảo hiểm xã hội, kỷ luật lao động.
- Phòng KCS: Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hàng hoá mua về và hàng sản xuất của
công ty, thường trực ISO.
- Phòng vật tư: Cung ứng vật tư cho sản xuất kinh doanh, bảo quản kho tàng, vận
chuyển hàng hoá.
18
- Phòng hành chính tổng hợp: Đảm bảo an ninh, an toàn trong công ty và chăm sóc sức
khỏe ban đầu cho người lao động.
• Tình hình lao động
Bảng1: Tổng hợp lao động toàn công ty
(Đơn vị: người)
Công nhân Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Nam 245 220 237 187
Nữ 741 703 743 709
Tổng số 986 923 980 896
(Nguồn: Phòng lao động tiền lương)
Bảng 2: Cơ cấu lao động theo nội dung công việc của công ty

giai đoạn 2004-2011

Năm
2004
Năm
2005
Năm
2006
Năm
2007
Nă
m
2008
Năm
2009
Năm
2010
Năm
2011
Lao động
trực tiếp
42
2
548 635 565
66
6
716 789 826
Tỉ lệ lao
động trực
tiếp/tổng số

lao động.
91,
9% 91,9
%
91,7
%
90,69
%
90
%
88,4
%
87,2
%
83,7
%
Lao động
gián tiếp.
37
48 57 58 74 94 116 160
19
Tỉ lệ lao
động gián
tiếp/tổng số
lao động.
8,1
%
8,1
%
+8,2

%
9,31
%
10
%
11,6
%
12,8
%
16,3
%
Tổng số lao
động.
459
596 692 623
74
0
810 905 986
(Nguồn: Phòng lao động tiền lương )
Xét về mặt tuyệt đối thì lao động trực tiếp và lao động gián tiếp của công ty đều
có sự gia tăng về số lượng qua các năm. Nếu như năm 2004, số lượng lao động trực tiếp
và lao động gián tiếp lần lượt là 422 người và 37 người thì đến năm 2010 số lượng lao
động trực tiếp và lao động gián tiếp lần lượt là 789 người và 116 người, tương ứng với
mức tăng là 367 người (86,9%) và 79 người (213%). Đến năm 2011, theo con số thống
kê mới nhất thì tổng số lao động trực tiếp của công ty là 826 người, tổng số lao động
gián tiếp của công ty là 160 người. Tuy nhiên do tốc độ gia tăng của lao động gián tiếp
lớn hơn tốc độ gia tăng của lao động trực tiếp, chính vì vậy đã làm cho tỉ trọng của lao
động trực tiếp trong tổng số lao động có xu hướng giảm qua các năm, điều này đồng
nghĩa với việc tỉ trọng của lao động gián tiếp trong tổng số lao động có xu hướng tăng
lên. Cụ thể: nếu như năm 2004 số lao động trực tiếp chiếm 91,9% trong tổng số lao

động của công ty thì đến năm 2011, con số này giảm xuống chỉ còn 83,7% ngược lại nếu
như năm 2004 số lao động gián tiếp chỉ chiếm 8,1% trong tổng số lao động của công ty
thì đến năm 2011, con số nằy đã tăng lên 16,3%. Đối với ngành sản xuất vật chất như dệt
may thì việc tỉ lệ lao động gián tiếp trong tổng số lao động có xu hướng tăng lên là một
dấu hiệu không tốt, nó cho thấy sự yếu kém trong công tác hoạch định cán bộ, trong
công tác quản lý và tổ chức bộ máy của doanh nghiệp. Điều đó tất yếu sẽ dẫn đến sự
cồng kềnh và kém hiệu quả trong công tác quản lý của doanh nghiệp.
Bảng 3: Cơ cấu lao động theo trình độ tay nghề của công ty
giai đoạn 2007 – 2010
Đơn vị: Người
20
Năm 2007 Năm
2008
Năm
2009
Năm
2010
Đại học - Cao đẳng 67 71 73 77
Trung cấp 11 11 13 13
Thợ bậc cao 187 196 217 230
Thợ bậc trung bình 721 645 677 576
Tổng số lao động 986 923 980 896
(Nguồn: Phòng lao động tiền lương)
Trong cơ cấu lao động theo trình độ tay nghề của công ty, số lượng thợ bậc trung bình
luôn chiếm tỉ lệ lớn. Năm 2007 công ty có 721 lao động là thợ bậc trung bình chiếm
73,1% tổng số lao động, đến năm 2010 số lượng thợ bậc trung là 576 người, chiếm
64,3%.
Bảng 4: Thu nhập bình quân của người lao động tại các nhà máy của công ty giai
đoạn 2007-2011
Đơn vị

Năm
2007
Năm
2008
Năm
2009
Năm
2010
Năm
2011
Nhà máy
thêu
1000đ/tháng 658,3 796,6 840,5 1357,4 1418,5
21
Nhà máy dệt
Hà Nam
1000đ/tháng 468,9 547,4 566,5 1132,8 1437,8
Nhà máy
may
1000đ/tháng 656,4 1062,8 1109,2 1213,7 1423,5
Nhà máy dệt
Hà Nội
1000đ/tháng 846,8 1007,2 1155,3 1340 1582,5
Nhà máy sợi
Hà Nội
1000đ/tháng 895,5 1133,9 1193,5 1404,9 1441,2
Văn phòng 1000đ/tháng 1005,2 1355,1 1879,5 1944,1 2178,5
Toàn công ty 1000đ/tháng 806,8 1112,8 1171,7 1449,9 1540,3
( Nguồn phòng lao động tiền lương)
Năm 2011 lương trung bình của cán bộ công nhân viên là 1,540 triệu đồng/ tháng,

đặc biệt lương công nhân tại các phân xưởng chỉ dao động trong khoảng 1,2 triệu – 1,4
triệu/ tháng, trong khi đó lương bình quân của các doanh nghiệp hoạt động tại Việt Nam
là từ 2 triệu – 2,037 triệu đồng/tháng. Nguyên nhân xuất phát từ việc, giá trị gia tăng
trong lĩnh vực dệt may và da giày của nước ta là rất thấp, phần lớn các doanh nghiệp làm
gia công cho nước ngoài, mặt khác việc phải cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại của
nước ngoài, nhất là sản phẩm của Trung Quốc khiến cho các doanh nghiệp phải cắt giảm
tối đa chi phí. Một mức lương thấp sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống của người lao
động, ảnh hưởng đến tâm lí đến sự cam kết gắn bó lâu dài của họ với doanh nghiệp, từ
đó ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của chính doanh nghiệp, làm
cho công tác quản lý, kế hoạch nguồn nhân lực gặp nhiều khó khăn. Bên cạnh đó, phần
lớn lao động của công ty là lao động ngoại tỉnh (chiếm trên 70% tổng lao động trực tiếp
tại các phân xưởng). Chính vì là lao động ngoại tỉnh nên người lao động phải tự thuê chỗ
ở và tất nhiên sẽ phát sinh thêm nhiều khoản chi phí khác, trong khi tiền lương lại thấp,
cộng với sự thiếu thốn tình cảm. Tất cả những điều này sẽ dẫn đến tình trạng nghỉ việc
22
của công nhân, làm ảnh hưởng đến kế hoạch nhân lực, và kế hoạch sản xuất kinh doanh
của công ty.
• Thông tin tài chính
Bảng 5. Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2005-2012
Chỉ
tiêu
Đơn vị Năm
2005
Năm
2006
Năm
2007
Năm
2008
Năm

2009
Năm
2010
Năm
2011
Năm
2012
Doanh
thu
tỷ đồng 50 54 60 70,5 92 105 120 140
giá trị
sản xuất
tỷ đồng 33,43 42 50,4 62 73,8 95 110 130
Kim
ngạch
xuất
khẩu
tỷ đồng 9,232 20,88 2,928 2,976 7,936 15 18 25
nộp
ngân
sách
tỷ đồng 1,652 1,901 0,754 0,841 1,925 1,72 1,98 2,82
Thu
nhập
doanh
nghiệp
tỷ đồng 0,155 0,25 0,501 4,023 1,761 1,6 2,48 2,82
tổng
số lao
động

người 459 596 692 623 740 810 905 986
Thu
nhập
bình
quân
1000đ/tháng 863 821 818,1 806,8 1112 1171 1449 1540
Qua bảng số liệu, chúng ta nhận thấy, hai chỉ tiêu có xu hướng tăng qua các
năm: đó là chỉ tiêu doanh thu và chỉ tiêu giá trị sản xuất công nghiệp của công ty. Nếu
23
như năm 2005 hoạt động của công ty tạo ra giá trị doanh thu là 50 tỉ và giá trị sản xuất
công nghiệp là 33,43 tỉ đồng thì đến năm 2011 doanh thu của công ty đã đạt 120 tỉ đồng
tương ứng với mức tăng là 70 tỉ (140%) và giá trị sản xuất công nghiệp đạt 110 tỉ đồng
tương ứng với mức tăng là 76,57 tỉ đồng ( 229%). Đến năm 2012, theo những con số
thống kê mới nhất, doanh thu năm 2012 của công ty ước đạt 140 tỷ đồng và giá trị sản
xuất công nghiệp ước đạt 130 tỷ đồng. Điều đó cho thấy, quy mô hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty ngày càng được mở rộng.
2.3. kỹ thuật phân tích môi trường quản trị
1. Các cơ hội phát triển( O )
- Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thế giới, nền kinh tế nước ta đang
trên đà phát triển và xu hướng tiến tới hội nhập nền kinh tế thế giới. Tiến trình hội nhập
thông qua việc thực hiện AFTA, gia nhập vào tổ chức thương mại thế giới WTO, các
hiệp ước liên kết khu vưc, hiệp ước thương mại Việt-Mỹ… sẽ tạo cơ hội cho công ty tiếp
cận với công nghệ tiên tiến trong khu vực, thế giới và cũng tạo điều kiện thuận lợi để
công ty đẩy mạnh xuất khẩu hàng dệt may của mình.
- Công ty có cổ phần trong một số khách hàng lớn, điều may đã tạo nên sự gắn kết
giữa công ty và khách hàng, duy trì sự ổn định và phát triển khả năng tiêu thụ sản phẩm
của công ty.
- Đất nước có nền chính trị ổn định, thuận lợi về địa lý cũng tạo điều kiện thuận lợi để
phát triển nền kinh tế nước ta nói chung và ngành dệt may nói riêng.
- Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ đã tạo điều kiện thuận lợi để công ty

ứng dụng các thành tựu đó vào trong sản xuất, quảng bá sản phẩm cũng như ứng dụng
các thành tựu đó vào trong hoạt động quản lý của mình.
2. Những thách thức đối với công ty( T )
24
- Cũng như các doanh nghiệp trong ngành dệt may khác, nguồn nguyên liệu đầu vào
của công ty chủ yếu là bông nhập khẩu. Vì vậy mà khi có sự thay đổi nào đó về tình hình
kinh tế, chính trị ở các nước xuất khẩu này sẽ làm ảnh hưởng đến tình hình xuất khẩu
bông của nước đó, khi đó sẽ làm ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty.
- Khi hội nhập kinh tế với thế giới và khu vực, công ty sẽ phải chịu sự cạnh tranh mạnh
mẽ của các sản phẩm cùng loại cả về chất lượng và giá cả với các nước trong khu vực,
đặc biệt là những nước có lợi thế về sản phẩm này như Trung Quốc, Ấn Độ và các nước
trong khu vực ASEAN.
- Mặc dù công ty luôn đầu tư sản xuất các sản phẩm có chất lượng cao nhưng vẫn phả
đương đầu với những thách thức của hàng kém chất lượng, hàng lậu, hàng trốn thuế bán
trên thị trường, điều này làm giảm thị phần tiêu thụ của công ty.
3. Các điểm mạnh của công ty( S )
- Đội ngũ cán bộ nhiệt tình, đoàn kết, có ý chí vươn lên. Các vị trí chủ chốt của công ty
đều được giao cho những cán bộ trẻ, có năng lực nắm giữ, luôn hết mình vì công việc.
Điều này đã khơi dậy tinh thần lao động đến mọi thành viên trong công ty, tạo sức mạnh
đoàn kết để đưa công ty từ thắng lợi này đến thắng lợi khác.
- Sản phẩm của công ty được nhiều khách hàng trong nước đánh giá là sản phẩm có
chất lượng tốt.
- Với truyền thống cần cù, chịu khó, luôn sáng tạo trong công việc, mỗi cán bộ, công
nhân viên luôn cố gắng, nỗ lực trong công việc của mình, xây dựng tinh thần 19/5 bất
diệt để đưa công ty đến những con đường phát triển mới.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty không ngừng được bổ sung theo hướng hiện đại
hóa và ngày càng phát triển.
4. Điểm yếu của công ty( W )
25