Đáp án ngân hàng câu hỏi quản trị chiến lược

Câu 1: thế nào là môi trường kinh doanh? Mục đích của việc phân tích và dự báo các yếu tố trong
môi trường kinh doanh là gì?
- môi trường kinh doanh là tất cả yếu tố bên trog và ngoài tác động đến hoặt động kinh doanh của doanh
nghiệp
-phân tích và dự báo môi trường kinh doanh là sử dụng các phương pháp thích hợp nhằm xác định cơ hội
và đe dọa của môi trường bên ngoài cũng như các điểm mạnh,điểm yếu của doanh nghiệp trong thời kì
chiến lược .trong bối cảnh tính chất của các yếu tố môi trường ngày càng phức tạp và thay đổi nhanh
hơn,các doanh nghiệp muốn tồn tại đòi hỏi phải quản lý chặt chẽ hệ thống thông tin môi trường,đó là nền
tảng quan trọng giúp các doanh nghiệp có thể ra các quyết định hiệu quả,quản trị chiến lược thành công
và luôn thích nghi với môi trường hoặt động của mình.
Câu 2: điều kiện nào cho phép các doanh nghiệp quyết định đặt mục tiêu tăng trưởng nhanh đối
với lĩnh vực kinh doanh của mình?
Tăng trưởng nhanh biểu hiện ở mức độ,quy mô tăng trưởng>trug bình ngành.
Việc đặt mục tiêu tăg trưởg nhanh tới mức nào phụ thuộc vào cơ hội,nguy cơ mạnh yếu trong thời kỳ
chiến lược .xác định mục tiêu tăg trưởg nhanh cần chú ý các điều kiện như chiến lược phải rõ ràng,có
tính khả thi cao,biết tận dụng mọi cơ hội và chấp nhận rủi ro 1 cách có tính toán,các nhà hoạch định chiến
lược hoạch định chiến lược có kinh nghiệm ,am hiểu thị trường ,xác định đúng thị trường mục tiêu và
tập trug nguồn lực vào thị trường này,chọn đúng thời điểm và gặp may.
Câu 3: giá trị cốt lõi của doanh nghiệp là gì? Giá tri cốt lõi có thể được xem là yếu tố phân biệt
doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác không? Vì sao?
1. K/N:
- Giá trị cốt lõi là những nguyên lí thiết yếu và mang tính lâu dài của một tổ chức – tập hợp các quy tắc
hướng dẫn rất nhỏ có ảnh hưởng sâu sắc tới cách mà mọi người trong tổ chức suy nghĩ và hành động.
- Các giá trị cốt lõi là yếu tố cần thiết và là niềm tin lâu dài của một tổ chức. Là một nhóm nhỏ các
nguyên lý hướng dẫn ngàn đời, các giá trị cốt lõi không đòi hỏi sự minh chứng bên ngoài, chúng có giá
trị và tầm quan trọng nội tại đối với những ai trong tổ chức đó.
2. Giá trị cốt lõi không đc xem là yếu tố phân biệt DOANH NGHIỆP này với DOANH NGHIỆP khác. Vì
các doanh nghiệp có thể có cùng giá trị cốt lõi vói nhau vì đó là niềm tin lâu dài của doanh nghiệp
Ví dụ: những giá trị cốt lõi của công ty hoạt hình walt disney là trí tưởng tượng và lợi ích cho sức
khỏe con người những thứ này không xuất phát từ những nhu cầu của thị trườg mà từ niềm tin nội
tại của ng sáng lập rằng: người ta phải nuôi dưỡng trí tưởng tượng và lợi ích cho sức khỏe con

người và chỉ vậy mà thôi
Câu 3 : có ý kiến cho rằng: việc theo đuổi giá tri cốt lõi hoàn toàn độc lập với sự biến động của môi
trường bất kể nó có gây ra bất lợi trong cạnh tranh cho doanh nghiệp. Điều này đúng hay sai? Vì
sao?
Kn: là yếu tố cần thiết và là niềm tin lâu dài của 1 tổ chức. Là 1 nhóm nhỏ các nguyên lý hướng dẫn ngàn
đời , các giá trị cốt lõi ko đòi hỏi sự minh chứng lâu dài, chúng có tầm quan trọng và giá trị nội tại đối với
những ai trong tổ chức đó.
Đúng: tổng giám đốc điều hành johnon & johson gỉai thích:vì những giá trị cốt lõi nằm ẩn sâu trong
niềm tin lâu dài của chúng tôi có thể là 1 lợi thế cạnh tranh nhưng đó không phải là lí do tại sao chúng tôi
có giá trị đó. Chúng tôi có chúng vì chúng tôi xác định chúng tôi đang theo đuổi gì,chúng tôi sẽ lưu giữ
chúng ngay cả khi chúng đã trở thành 1 bất lợi cạnh tranh => điểm mấu chốt là 1 công ty lớn phải tự
quyết định về những giá trị nào mà mình cho là cốt lõi, phần lớn biệt lập với môi trường đươg thời,
những nhu cầu cạnh tranh, hay trào lưu quản lí  rõ ràng là không có 1 tập hợp giá trị cốt lõi đúng cho
mọi lúc 1 nơi
Câu 4: có ý kiến cho rằng: một trong những rủi ro của chiến lược khác biệt hoá là " những cơ sở để
thực hiện khác biệt hoá trở nên ít quan trọng hơn với người mua". Điều này đúng hay sai? Vì sao?
1
Đúng vì nếu khác biệt là để khách hàng có sự phân biệt giữa DOANH NGHIỆP này với DOANH
NGHIỆP khác mà khách hàng không cần đến sự khác biệt đó thì khác biệt đó trở nên vô nghĩa
Khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này chỉ tập trung vào từng mảng thị phần chứ không phải là phần
đông. Khi số ít khách hàng đó quay mặt lại với sản phẩm của doanh nghiệp  doanh nghiệp sẽ bị thu hẹp
thị trường  bán được ít hàng hơn.với sự tiên tiến trong công nghệ, giờ đây sự khác biệt hóa cũng
không còn rõ ràng nữa. Đây cũng là 1 lí do khiến
Câu 5: trong giai đoạn tăng trưởng của ngành nguy cơ gia nhập ngành từ phía các đối thủ tiềm
tàng thường cao nhưng mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành thường thấp. Điều
này đúng hay sai? Tại sao?
Khi ngành tăng trưởng,tạo ra cơ hội lớn để các doanh nghiệp thu về lợi nhuận,chính vì vậy,nhiều doanh
nghiệp sẽ gia nhập ngành.tuy nhiên,do trị trường được mở rộng,miếng bánh thị phần đủ lớn để có thể
chia cho tất cả các doanh nghiệp,chính vì vậy,các doanh nghiệp muốn mở rộng thị phần thường sẽ ko
cạnh tranh gay gắt để chiếm lĩnh thị phần của đối thủ mà thay vào đó sẽ tập trung vào việc nâng cao năng

lực sản xuất và mở rộng kênh phân phối .
Câu 6: muốn thu thập thông tin về môi trường kinh doanh doanh nghiệp sẽ phải dựa vào các
nguồn nào? Thứ tự ưu tiên của các nguồn thông tin cần thu thập?
Các nguồn thông tin về môi trường kinh doanh và thứ tự ưu tiên của các nguồn như sau:
-nguồn thông tin thứ cấp nội bộ: các báo cáo kế toán, báo cáo sản xuất ,nhân sự
-nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài:báo,tạp chí,,thông tin do các hiệp hội đánh giá
-nguồn thông tin sơ cấp nội bộ:cần đặt trọng tâm vào nhân sự của doanh nghiệp: nhân viên bán hàng,
nhân viên cung ứng Thông qua họ có thể thu thập được các thông tin có giá trị.
-nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài: chỉ được sử dụng đến nếu như 3 nguồn thông tin nói trên không cung
cấp đủ thông tin cần thiết
Câu 7: trong trường hợp nào doanh nghiệp sử dụng các chiến lược suy giảm? Nêu các chiến lược
suy giảm?
 Doanh nghiệp sử dụng các chiến lược suy giảm trong các trường hợp:
+ khi hãng cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh.
+khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn và làm ăn có lãi.
+khi nền kinh tế không ổn định, hoặc khi không còn cơ hội hấp dẫn khác mà hãng đang theo đuổi.
 Các chiến lược suy giảm:
+cắt giảm chi phí :đây là chiến lược ngắn hạn nhằm giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả hoặc
các vấn đề khó khăn liên quan tới điều kiện môi trường.
+thu lại vốn đầu tư :áp dụng khi doanh nghiệp nhượng bán hay đóng cửa 1 trong các doanh nghiệp của
mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động.
+thu hoạch :là tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền bằng cách cắt giảm toàn bộ các khoản đầu tư
mới vì mục đích trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài.
+chiến lược rút lui:dựa vào ý tưởng doanh nghiệp có thể tối đa hóa mức thu hồi vốn đầu tư = cách bán
doanh nghiệp trước khi ngành lâm vào suy thoái
Câu 8: cơ cấu tổ chức nên được điều chỉnh cho phù hợp với chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp, theo anh chị điều này đúng hay sai? Anh chị hãy trình bày mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức
với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp?
►đúng vì cơ cấu doanh nghiệp được thiết kế hoặc điều chỉnh là để tạo điều kiện cho việc thực hiện các
mục tiêu chiến lược của thời kỳ xác định.

2
Khi doanh nghiệp thực hiện kinh doanh cần phân bổ nguồn lực; phân bổ nguồn lưc lại phụ thuộc vào cơ
cấu tổ chức của doanh nghiệp
►mối quan hệ của cơ cấu tổ chức và chiến lược kinh doanh:
những điều chỉnh trong chiến lược thường đòi hỏi có những cách thay đổi trong cách thức cơ cấu của
công ty vì hai lý do chính:
• Thứ nhất, cơ cấu tổ chức phần lớn ràng buộc cách thức các mục tiêu và chính sách sẽ được thiết
lập.
• Lý do chủ yếu thứ hai, là do cơ cấu ràng buộc cách thức nguồn lực được phân bổ trong quá trình
thực hiện chiến lược .
Câu 9: Trong giai đoạn ngành bão hoà (ngành trưởng thành) khi mức độ cạnh tranh trong ngành
cao do thay đổi công nghệ hay do rào cản ngăn chặn sự xâm nhập từ bên ngoài thấp, các doanh
nghiệp có quy mô lớn thường lựa chọn chiến lược theo hướng “hưởng thụ” kết quả đầu tư ở giai
đoạn trước như giảm tỷ lệ tái đầu tư, tăng phần lợi nhuận dành cho cổ đông là đúng hay sai? Tại
sao?
Sai. Giai đoạn này nhịp độ tăng trưởng đã chậm lại, trong ngành đã hình thành các nhóm chiến lược
khác nhau,Chiến lược đầu tư giờ đây tùy thuộc vào mức độ cạnh tranh trong ngành và lợi thế cạnh tranh
của Doanh nghiệp. Trong môi trường cạnh tranh cao do thay đổi công nghệ hay do rào cản sự xâm nhập
từ bên ngoài thấp, các dn tiếp tục đầu tư mạnh nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh, bảo vệ vị thế cạnh tranh đã
có.Nếu sự cạnh tranh không mạnh lắm, các dn có thể hưởng thụ kết quả đầu tư ở giai đoạn trc: giảm tỷ lệ
tái đầu tư,tăng phần lợi nhuận dành cho cổ đông,Chiến lược này có thể kéo dài cho đến khi sự cạnh tranh
còn ổn định.
Câu 10 : Một điều khoản pháp luật có thể là nguy cơ đối với doanh nghiệp này nhưng lại là cơ hội
đối với doanh nghiệp khác, điều này đúng hay sai? Cho ví dụ minh hoạ.
Ý kiến này là đúng, vì:
* Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố
pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế. Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện
đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp buộc các doanh nghiệp phải
kinh doanh chân chính, có trách nhiệm. Tuy nhiên nếu hệ thống pháp luật không hoàn thiện cũng sẽ có
ảnh hưởng không nhỏ tới môi trường kinh doanh gây khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của

các doanh nghiệp.
* Pháp luật đưa ra những quy định cho phép, không cho phép hoặc những đòi hỏi buộc các doanh nghiệp
phải tuân thủ. Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống luật pháp như thuế, đầu tư sẽ ảnh hưởng đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ như Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông ra đời cho
phép mọi thành phần kinh tế được tham gia cung cấp các dịch vụ chuyển phát thư đã tạo cơ hội cho các
doanh nghiệp xâm nhập vào lĩnh vực cung cấp các dịch vụ Bưu chính nhưng lại tạo nguy cơ cho VNPT
khi phải đối mặt với ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh, môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
* Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những
quy định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại
và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể đến từ những quy định pháp luật tránh được
các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh.
Câu 11: chiến lược hội nhập dọc ngược chiều sẽ khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư vào tài sản
chuyên dụng, điều này đúng hay sai? Tại sao?
đúng. Vì
Chiến lược hội nhập dọc là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hay tăng
quyền kiểm soát đối với các nguồn cung đầu vào. Doanh nghiệp tự đảm nhận và cung ứng các yếu tố đầu
vào cho quá trình sản xuất.
Như vậy, muốn làm được điều trên thì doanh nghiệp cần phải tăng cường đầu tư vào những trang thiết bị
mang tính chuyên biệt. Vì tài sản chuyên dụng là những tài sản có chức năng chuyên biệt về một chức
3
năng, phục vụ cho sản xuất một sản phẩm giúp doanh nghiệp có thể chủ động nắm bắt được được yếu tố
đầu vào, nguồn hàng. Đầu tư vào các tài sản này còn giúp doanh nghiệp tránh được sự chi phối của nhà
cung cấp đối với quá trình sản xuất kinh doanh của mình trong điều kiện có ít nhà cung cấp, nhiều đối thủ
cạnh tranh.
Câu 12: bất cứ điểm mạnh nào của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh đều có thể được coi là
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, điều này đúng hay sai? Tại sao?
sai vì không phải bất cứ điểm mạnh nào cua doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh cũng là lợi thế cạnh
trah .
Đầu tiên chúng ta nên hiểu thế nào là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Những lợi thế mà doanh
nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thì đc gọi là lợi thế cạnh tranh. Nó còn đc hiểu như là các đặc

điểm, các biến số của sản phẩm hoặc của nhãn hiệu, mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra 1 số tính trội
hơn, ưu việt hơn so với những người cạnh tranh trực tiếp.
-điểm mạnh của doanh nghiệp có thể là điểm dễ bắt chước hoặc doanh nghiệp khác cũng có.
Do đó chúng ta có thể khẳng định, chỉ những điểm mạnh nào của doanh nghiệp đc sử dụng cho cạnh
tranh thì mới đc coi là lợi thế cạnh tranh, chứ ko phải toàn bộ thế mạnh của cty đều đc coi là lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
Chúng ta có thể lấy ví dụ sau:
Ví dụ như mạnh về giá cả,công nghệ sản xuất,đội ngũ nhân viên,kĩ thuật,lãnh đạo giàu kinh nghiệm…
Câu 13: phân phối nguồn lực có hiệu quả là điều kiện đủ để chiến lược kinh doanh có thể được
thực hiện thành công. Điều này đúng hay sai? Tại sao? Trình bày nội dung phân phối nguồn lực
trong quá trình triển khai thực hiện chiến lược?
►phân phối nguồn lực hợp lý là 1 trong các điều kiện để thực hiện các mục tiêu chiến lược 1 cách có
hiệu quả nhất. Tuy nhiên,việc phân bố hợp lý các năng lực ko có nghĩa là chiến lược sẽ được thực hiện
thắng lợi mà mới chỉ tạo ra khả năng,điều kiện để thực hiện chiến lược hiệu quả.
►nội dungphân phối năng lực trong quá trình triển khai thực hiện chiến lược :
1.đánh giá nguồn lực:để đảm bảo chắc chắn rằng doanh nghiệp đã có hoặc có thể nhận được các năng lực
với số lượng và chất lượng cần thiết cho việc thực hiện mỗi chiến lược đã chọncó thể tính được những
điều chỉnh cần thiết trog quá trình thực hiện chiến lược
-để sử dụng nguồn lực có hiệu quả,doanh nghiệp cần chú ý giải quyết 2 vấn đề sau:
+thi hành cam kết thực hiện chiến lược của toàn bộ đội ngũ nhân viên trog doanh nghiệphuy động
được lớn nhất nguồn lực để thực hiện chiến lược và đảm bảo chất lượng nguồn lực.
+ban lãnh đạo phải tạo cho đội ngũ nhân viên,quản trị viên 1 tinh thần làm việc hăng say phấn đấu vì
mục đích cá nhân=tổ chứctạo ra sáng kiến để đề ra những thay đổi thích hợp.
2.điều chỉnh nguồn lực:do quản trị viên các cấp thi hành,điều chỉnh liên quan đến số lượng và chất
lượng của nguồn lực,có thể phải ↑tay nghề,chuyên môn nguồn năng lực hoặc điều chỉnh phòng ban chức
năng thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả.
3.đảm bảo và phân bổ nguồn lực:chủ yếu là đảm bảo công tác phân bổ các nguồn lực tài chíh,vật
chất,nguồn năng lực,công nghệ.tuy nhiên trog thực hiện chiến lược ,chủ yếu là phân bổ vốn.
phân bổ vốn cần phải đảm bảo các vấn đề sau:
-xem xét lại định hướg tổg quát việc phân bổ vốn,xem các khoản chi hợp lý chưa,có thể giúp hình thành

công việc đặt ra chưa,ấn định lĩnh vực ko cần đầu tư vốn.
-phân tích nhu cần về vốn như vốn lưu động,hag tồn kho,nợ phải thu,phân phối thu nhập,lập ng.sách
vốnphục vụ việc thực hiện và kiểm tra quản lý vốn
-phân tích cơ cấu tài chính của doanh nghiệp trog việc thực hiện chiến lược kinh doanh.cơ cấu tài chính
ảnh hưởng đến mức h.dẫn và mức chi phí hoặt động các n.vốn cho thực hiện chiến lược ảnh hưởng
đến lợi nhuận.
Phân tích cơ cấu tài chính nhằm kiểm tra tính hợp lý của cơ cấu hiện hành theo đ.kỳ.
4
-đánh giá và chọn 1 hoặc nhiều n.vốn để thực hiện chiến lược ,khi lựa chọn cần xem xét mục đích cụ thể
của việc sử dụng vốn,chi phí sử dụng vốn và ưu,nhc điểm của việc sử dụng n.vốn đó-phân bổ ng.sách
gốm ngân quỹ về vốn,ngân quỹ từ doanh số bán ra,ng.quỹ từ hàng tồn kho,dự trữ và các loại chi phí
khác
Câu 14: tại sao hiện nay các doanh nghiệp lại thường lựa chọn chiến lược kết hợp giữa chi phí thấp
và khác biệt hoá sản phẩm? Có ý kiến cho rằng : một doanh nghiệp sẽ không bao giờ rơi vào thế "
bế tắc chiến lược" khi vừa theo đuổi chiến lược khác biệt hóa và vừa theo đuổi chiến lược dẫn đầu
chi phí thấp. Theo bạn ý kiến này đúng hay sai? Tại sao?
Các doanh nghiệp hiện nay thường lựa chọn chiến lược kết hợp giữa chi phí thấp và khác biệt hóa sản
phẩm vì:
Như các bạn cũng biết với thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt như ngày nay thì vấn đề giá hay chất
lượng sản phẩm là hai tiêu chí vô cùng quan trọng mà mỗi doanh nghiêp nào cũng đưa ra chiến lược kinh
doanh và giải pháp cho mình cả. Nó quyết định thị phần cũng như sự sống còn cho cả công ty.
Nhưng theo đà phát triển,dường như họ sẽ giảm bớt sự cạnh tranh về giá,bởi vì nếu cứ giảm giá thì đối
thủ sẽ giảm giá mạnh hơn,và kết quả của cuộc chiến về giá đó là "ko có kẻ thắng".tất cả sẽ rơi vào tình
thế bất lợi:lợi nhuận giảm,thậm chí có thể lỗ
* Có ý kiến cho rằng : một doanh nghiệp sẽ không bao giờ rơi vào thế " bế tắc chiến lược" khi vừa theo
đuổi chiến lược khác biệt hóa và vừa theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là sai vì
-Khác biệt hóa => chi phí cao
-Chi phí thấp => khác biệt hóa không cao
Kết quả không bế tắc chiến lược của sự phối hợp giữa 2 chiến lược như thế này là điều mà nhiều doanh
nghiệp mong muốn vì nó tạo ra nhiều lợi nhuận hơn cho doanh nghiệp. Đã từng có rất nhiều thương hiệu

rất thành công trong việc theo đuổi chiến lược vừa chi phí thấp, vừa khác biệt. Nhưng để làm và làm tốt
được điều đó là vô cùng khó.
-theo porter cho rằng, để đạt được chi phí thấp một cách toàn diện, thông thường cần phải có được thị
phần tương đối lớn và các lợi thế cạnh tranh khác như là có được đặc quyền nguồn nguyên liệu, hoặc là
thiết kế sản phẩm sao cho có thể dễ dàng sản xuất, dễ dàng chia nhỏ chi phí trên một dây chuyền rộng và
phục vụ cho cả nhóm khách hàng lớn.ngoài ra, chiến lược này cũng có một rủi ro khác đó là khi có một
trong số các đối thủ cạnh tranh có được một công nghệ mới mà có thể hạ chi phí đơn vị đến mức thấp
hơn của công ty thì công ty sẽ phải đối mặt với khó khăn rất lớn.
-chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thì chiến lược tạo sự khác biệt có thể áp dụng ở phạm vi cạnh tranh
rộng hoặc phạm vi cạnh tranh hẹp. Trong chiến lược này, sự khác biệt nên được hiểu là sự khác biệt trong
nhận thức của khách hàng. Và sự khác biệt đó được tập trung vào ít nhất một đặc điểm của sản phẩm.
Đặc điểm này có thể là hữu hình hoặc vô hình. Yếu tố quan trọng cho một chiến lược tạo sự khác biệt
thành công chính là việc nhận ra được nhu cầu mà khách hàng cho là quan trọng và cung cấp những giá
trị cho họ thỏa mãn những nhu cầu đó.
-mặc dù sự hấp dẫn chính đối với khách hàng không phải là yếu tố về giá, song chính sách giá trong
chiến lược tạo sự khác biệt cũng không được tăng quá mức. Cần biết rõ mức giá giới hạn mà khách hàng
có thể sẵn lòng chi trả. Ngoài ra chúng ta cũng cần lưu ý rằng khách hàng có thể ngừng theo đuổi những
giá trị mà một sản phẩm dựa vào đó để có sự khác biệt, hoặc trong trường hợp đối thủ xây dựng một sản
phẩm với những giá trị tương tự
Câu 15: phân tích các nhân tố tác động đến mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang cạnh
tranh nhau trong cùng một ngành?
►cơ cấu cạnh tranh:là sự phân bổ số lượg và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh
doanh.cơ cấu cạnh tranh khác nhau sẽ tạo ra các tác động cạnh tranh với tính chất khác nhau thay đổi
từ phân tán đến hợp nhất
5
+ngành phân tán manh mún:1 ngành nhỏ gồm nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ hoặt động riêng lẻ hoặc
phân lập,trog đó ko 1 doanh nghiệp nào nắm quyền thống lĩnh đầu ngành.
-cơ cấu này dễ phát sinh cạnh tranh mạnh về giá cả kéo theo lợi nhuận nhỏ,mức lợi nhuận của doanh
nghiệp phụ thuộc và khả năng giảm thiểu mọi chi phí đầu vào của quá trình sản xuất .
+ngành hợp nhất:1 ngành lớn khi có sự tươg thuộc của các công ty cùng ngành nhưng trong đó có 1

nhóm thiểu số các công ty lớn nắm quyền thống lĩnh đầu ngành hoặc có 1 công ty lớn nhất thống trị độc
quyền
-trong cơ cấu này,mức độ cạnh tranh giữa các công ty khó có thể dự đoán và xác định rõ,tuy nhiên bất kỳ
hoặt động mang tính cạnh tranh nào của công ty cũng ảnh hưởng trực tiếplợi nhuận cùng ngành.cạnh
tranh về chất lượng,đặc điểm,mẫu mã và các loại sản phẩm là đặc trưng của cơ cấu hợp nhất. cơ cấu này
kích thích lòng trug thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm và giảm nguy cơ xảy ra cạnh tranh
về giá.
►tốc độ tăng trưởng của ngành
-tốc độ tăng trưởg lớn thì mật độ cạnh tranh sẽ ko gay gắt vì trị trường đủ lớn cho các đối thủ.
-tốc độ tăng trg thấp doanh nghiệp sẽ cố chiếm giữ giành giật và mở rộng thị trường.
►các rào cản ngăn việc ra khỏi ngành của doanh nghiệp hoạt động kinh doanh ko thuận lợi:giá trị tài sản
thu hồi thấp do thiết bị quá chuyên môn hoá hoặc lỗi thời khó bán được giá,sự ràng buộc nhà nước,ko có
nhiều cơ hội chọn lựa khác nhau.
TỰ LUẬN
Câu 1: phân tích những rào cản đối với việc gia nhập ngành mới của một doanh nghiệp.
-sự khác biệt của sản phẩm khiến cho khách hàng trg thành với nhãn hiệu sản phẩm của công ty có vị
thế.thông thg các công ty có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm dịch vụ hậu mãi hoặc về khả năng
ch.biệt hoá sản phẩm.sự trg thành với nhãn hiệu là nguồn rào cản khiến cho doanh nghiệp mới t.gia khó
lòng giành giật thị phần trên trị trườngdoanh nghiệp có t.năng phải rất tốn kém để có thể bẻ gãy sự ưu
ái của những khách hàng trug thành này
- lợi thế tuyệt đối về giá:do công nghệ sản xuất cao cấp,kinh nghiệm lâu năm,bằng ság chế hoặc bí quyết
công nghệ,chi phí lao độg,nguyên vật liệu < hoặc do nghệ thuật quản lýhạn chế các đối thủ tiềm tàng
về năng lực quản lý, kĩ thuật
-tác dụng ↓ chi phí theo quy mô:sản xuất đại trà những sản phẩm đã được t.chuẩn hoá,do giá ck với số lg
lớn nvl đầu vào hoặc do q.cáo đại trà↓thấp chi phí q.cáo/sản phẩm
cản trở các đối thủ tiềm tàng muốn cạnh tranh công khai
►trong th này, các công ty mới sẽ phải lâm vào tình thế:-ch.nhận sản xuất nhỏ và chịu bất lợi về giá
thành> lợi nhuận <;-chấp nhận mạo hiểm trên quy mô lớn với
Vốn đầu tư khổg lồ mà những rủi ro khác chưa thể nào lường trc được hết
Câu 2: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến độ bền của lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp?

-các nhân tố ảnh hưởng đến độ bền của lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp gồm các nhân tố sau:
1. Bầu ko khí trong nội bộ doanh nghiệp: đây là yếu tố vô cùng quan trọng, nó thể hiện phản ứng chung
của nhân viên trong doanh nghiệp với công việc, nó cho thấy thái độ chung của mọi ng, có thể coi nó là 1
yếu tố vô hình đủ mạnh để hình thành phong cách và lề lối làm việc của tất cả nhân viên làm việc trong
doanh nghiệp. mà phong cách làm việc ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả làm việc. vì thế doanh nghiệp cần
hết sức chú ý đến khía cạnh này, giải quyết thật êm xuôi mọi vấn đề nội tại trong doanh nghiệp trước sẽ
tạo đc sức mạnh vững chắc, thống nhất để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.
2.Sức sinh lời của vốn đầu tư: yếu tố này thể hiện trình độ tổ chức sản xuất và quản lý của doanh nghiệp
nhằm phát huy tối đa hiệu quả sử dụng các yếu tố vật chất cũng như phi vật chất của doanh nghiệp. nếu
6
doanh nghiệp quản lý và sử dụng vốn có hiệu quả sẽ đem lại lợi nhuận cao => có khả năng tái sản xuất
mở rộng, mở rộng phần thị trường tiềm năng => nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ quy
mô sx ngày càng mở rộng với ưu thế vượt trội so với đối thủ cạnh tranh.
3.năng suất lao động: nó phản ánh trình độ trang bị kĩ thuật công nghệ cho sản xuất, trình độ tổ chức sản
xuất, trình độ tổ chức quản lý. nếu trang thiết bị hiện đại, lao động có trình độ cao phù hợp với trang thiết
bị đó, đồng thời trình độ quản lý tốt sẽ đem lại nhiều lợi thế cho doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh
(cần phối hợp nhuần nhuyễn 3 yếu tố: trang thiết bị, lao động và công tác quản lí thì mới nhận đc hiệu
quả thành công khi xảy ra cạnh tranh trong kinh doanh).
4.lợi thế về chi phí và khả năng hạ giá thành địa phương: đây cũng có thể coi là 1 vũ khí cạnh tranh lợi
hại trên thị trường cạnh tranh về giá. nếu chi phí bỏ ra càng thấp và chênh lệch với giá bán càng cao, càng
đem lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp càng lớn.
5.chất lượng sản phẩm, dịch vụ: chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt cùng với sự chăm sóc khách hàng tốt
sẽ tạo được chỗ đứng vững chắc hơn cho doanh nghiệp trên thị trường, đồng thời làm tăng khả năng cạnh
tranh cũng như giữ vững các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
6.kinh nghiệm doanh nghiệp trên thương trường: có kinh nghiệm trên thương trường thì mới duy trì và
phát huy khả năng hiện có của doanh nghiệp.trong môi trường cạnh tranh gay gắt, tất cả các doanh
nghiệp đều phải có những tiểu xảo, thủ thuật để tận dụng những cơ hội có thể đem lại lợi nhuận cao cho
doanh nghiệp.có kinh nghiệm trên thương trường thì khả năng tồn tại của doanh nghiệp trên thị trường là
chắc chắn!
7.sự linh hoạt: yếu tố này thể hiện sự nhạy bén của lãnh đạo doanh nghiệp – đầu tầu của cả 1 doanh

nghiệp cần sáng suốt và luôn luôn nhạy bén, biết chớp thời cơ, nhận biết và nắm bắt cơ hội về cho doanh
nghiệp. ngoài ra doanh nghiệp cũng cần linh hoạt trong quá trình sản xuất, cần tìm ra những hướng đi
mới, những cải tiến mới, sản phẩm mới, hoặc ngách thị trường mới tiềm năng
8.vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường: đó là thị phần chiếm lĩnh của doanh nghiệp trên thị
trường, uy tín của doanh nghiệp với khách hàng, bạn hàng, thậm chí cả với đối thủ cạnh tranh. đây là 1
tài sản vô hình quan trọng của doanh nghiệp. trên thị trường, doanh nghiệp có vị trí cao hơn sẽ có cơ hội
mở rộng thị phần cao hơn, nâng cao đc doanh số tiêu thụ, góp phần tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Câu 3: thế nào là chiến lược tập trung trọng điểm? Phân tích ưu nhược điểm của chiến lược?điều
kiện để áp dụng thành công chiến lược tập trung trọng điểm?theo bạn doanh nghiệp nào có thể áp
dụng chiến lược tập trung trọng điểm.
►chiến lược tập trung trọg điểm là chiến lược tập trung vào trị trường mà doanh nghiệp có ưu thế
vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hóa sản phẩm). Nói cách
khác chiến lược tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ 1 hốc hoặc ngách trị trường đặc
biệt được phân định theo địa lí, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ /1 tuyến sản phẩm đặc
thù. Sự khác biệt có thể là cao hay thấp, tập trung cao bất cứ năng lực đặc biệt nào nhằm tạo ra lợi thế
cạnh tranh
♣lợi thế:tạo điều kiện cho doanh nghiệp có nhiều ưu thế và điều kiện để thành công trong điều kiện
nguồn lực có hạn. Cho phép doanh nghiệp gần gũi với khách hàng và phản ứng nhanh với những nhu cần
thay đổi
♣bất lợi: do sản xuất với số lượg nhỏ, nên chi phí sản xuất thườg lớn hơn của doanh nghiệp theo chiến
lược chi phí thấp.thứ hai là trị trường hẹp của công ty đột ngột biến mất do có sự thay đổi công nghệ
7
hoặc sự thay đổi trong khẩn vị tiêu dùng của khách hàg.công ty theo chiến lược tập trung ko thể dễ dàng
chuyển sang trị trường nhỏ mới với nguồn lực và năng lực chỉ trong một hoặc vài trị trường nhỏ.cuối
cùng là có thể các công ty theo chiến lược khác biệt sẽ cạnh tranh trực tiếp với trị trường hẹp của công
ty theo chiến lược tập trung = cách cung cấp sản phẩm thỏa mãn nhu cầu khách hàng của công ty theo
chiến lược tập trung.
►điều kiện để áp dụng th.công chiến lược hiến lượcà doanh nghiệp cần phải tìm được cho mình 1 đoạn
trị trường nhất định (các trị trường nhỏ hay vùng khác nhau hay các trị trường mà các doanh nghiệp lớn
còn bỏ ngỏ)

►các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể áp dụng chiến lược này vì nó phù hợp với khả năng tài chính ko
cao vì chiến lược này ko cần chi phí cao.vả lại chiến lược chỉ tập trung vào từng phân đoạn trị trường
hay vùng nên nắm rõ được các đặc điểm hơn các doanh nghiệp lớn  nhiều cơ hội thành công hơn.
Câu 4: thế nào là chiến lược tăng trưởng tập trung? Nêu các loại chiến lược tăng trưởng tập trung
và trong những trường hợp nào thì doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược đó? Những điểm lợi và
bất lợi khi theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập trung? Chiến lược tăng trưởng tập trung thích hợp
nhất trong giai đoạn phát triển nào của ngành?
►là chiến lược chủ đạo đặt tr.tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc trị trường hiện có mà ko thay đổi
bất kỳ yếu tố nào.khi t.đuổi chiến lược này,doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có
được về sản phẩm,dịch vụ đang sản xuất ,kinh doanh hoặc trị trường đang t.thụ,cung ứng= cách thực hiện
tốt hơn công việc mà họ đang tiến hành.các loại chiến lược phát triển tập trug:
+thâm nhập trị trường: là tìm cách tăg các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên trị
trường hiện đang t.thụ và công nghệ h.đại. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải th.qua các nỗ lực
mạnh mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mại nhằm tăg sức
mua của khách hàng hiện có và tăg thêm khách hàng mới.
Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi trị trường hiện tại chưa bão hoà, thị phần của các
đối thủ cạnh tranh đang giảm và doanh nghiệp hiện đang có 1 lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của
doanh thu lớn hơn tốc độ tăg chi phí nhỏ nhất. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăg sức mua
sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.
+ phát triển thị trường:là tìm cách phát triển = con đường thâm nhập vào các trị trường mới để tiêu thụ
các sản phẩm hiện đang sản xuất tại doanh nghiệp.hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có
hệ thống kênh phân phối năg động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoặt
động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu
của trị trường mới.
+phát triển sản phẩm: là tìm cách phát triển thôg qua phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các
trị trường mà doanh nghiệp đang hoặt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất
hoặc sản xuất theo hợp đồg, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài= cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình
của 1 hãng khác . Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát
triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có
chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh

nghiệp tạo ra trị trường mới ngay trong trị trường hiện tại.
 ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung:
Lợi thế của chiến lược tập trug là tập trug nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường của
mình. Khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mô trên nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất có
hiệu quả và cải thiện được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh
nghiệp trên trị trường hiện có. Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụg 1 cách đơn độc chiến lược này thì chưa tận
dụng hết các cơ hội để phát triển toàn diện nếu còn nhiều nguồn lực về vốn và con người.
-chiến lược này phù hợp với những ngành kinh doanh còn có khả năng khai thác trị trường,nhãn hiệu
hàg hóa có uy tín,sản phẩm có khả năng cải tiến và đa dạng hóa mẫu mã
Câu 5: thế nào là chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập dọc? Nêu các chiến lược tăng
trưởng hội nhập dọc và trong những trường hợp nào thì doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược
tăng trưởng hội nhập dọc? Phân tích những điểm lợi và bất lợi khi theo đuổi các chiến lược đó?
8
Chiến lược tăg trưởg hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thàh lập và mở rộng mối quan
hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm,hoặc đối thủ cạnh
tranh. Sự liên doanh và hội nhập này sẽ tạo ra 1 cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động
kinh doanh từ khâu đầukhâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thị trường.chiến lược hội nhập cũng có thể
triển khai theo 3 hướng:
+ hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăg trưởg = cách nắm quyền sh hoặc tăg cường
kiểm soát đối với các nguồn cug ứng nguyên liệu. chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cug cấp còn
quá cao hoặc các nhà cug cấp ko đủ khả năng thỏa mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh
nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào.tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp có đủ
vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoặt động kinh doanh đa dạng trên nhiều chức năng.
+ hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăg trưởg bằng cách nắm quyền sh hoặc tăg sự kiểm
soát đối với những trung gian phân phối và nhà tiêu thụ.các doanh nghiệp áp dụg chiến lược này khi hệ
thống phân phối hiện nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh
với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.các doanh nghiệp hiện đang sản xuất nguyên
liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc
thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm tăg sức cạnh tranh của sản phẩm
 ưu và nhược điểm của chiến lược phát triển hội nhập dọc:

+ ưu điểm:
- tiết kiệm được chi phí cho các hoặt động trên các cấp độ ngành khác nhau.
- giảm được chi phí maketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm được chi phí mua và bán hàng.
- bảo vệ được những bí mật công nghệ, duy trì được lâu dài những giá trị tài sản vô hình.
- kiểm soát chất lượng tốt hơn.
+ nhược điểm:chiến lược hội nhập làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn phức tạp trong công tác
quản lý vì công tác quản lý sẽ phức tạp hơn trước rất nhiều, phải thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý, phải
thực hiện 1 số chức năng mới.(xuốg dòg)Tuy nhiên nếu vượt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ
có cơ hội ch.hướng tác động của mình sang 1 lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao hơn.
Câu 6: thế nào là chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá? Trong trường hợp nào thì doanh
nghiệp lựa chọn các chiến lược đa dạng hoá đó? Những điểm lợi và bất lợi khi theo đuổi chiến lược
tăng trưởng bằng đa dạng hóa ?
Chiến lược tăg trưởg đa dạng hóa:là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành,lĩnh vực khác nhau khi
doanh nghiệp có ưu thế cạnh tranh trog hoặt động kinh doanh hiện tại.có nhiều lý do để doanh nghiệp
theo đuổi chiến lược đa dạng hóa nhưng nhìn chung chiến lược này thường hướg tới mục tiêu tăg giá trị.
-đa dạng hóa liên quan:là việc đa dạng hóa vào các hoặt động kinh doanh mới có liên quan đến hoặt
động kinh doanh hiện tại=sự tươg đồng về sản xuất ,maketing,công nghệ.có 2 loại:
+đa dạng hóa đồng tâm:là tìm cách tăg trưởg=cách hướng tới các trị trường mới với các sản phẩm,dịch
vụ mới nhưng có liên hệ về công nghệ,maketing hoặc các sản phẩm,dịch vụ hiện tại.vd:1 hãng sản xuất
đĩa phim chuyển sang sản xuất thêm dịch vụ game,ứng dụng cho máy tính.
Chiến lược này áp dụg khi doanh nghiệp cạnh tranh trog 1 ngành chậm phát triển hoặc việc thêm sản
phẩm mới sẽ làm ↑ rõ rệt số sản phẩm hiện tại hoặc các sản phẩm,dịch vụ mới có tính cạnh tranh cao
hoặc khi các sản phẩm của doanh nghiệp đang ở g.đoạn cuối của vòng đời hoặc khi doanh nghiệp có đội
ngũ quản lý mạnh.
+đa dạng hóa theo chiều ngang:là chiến lược tìm cách↑=cách hướng vào trị trường đag t.thụ khách hàng
hiện có với những sản phẩm,dịch vụ mới mà về mặt công nghệ ko liên quan gì đến nhau.vd:các công ty
vt cung cấp t.bị l.lạc cho quân đội(chuyển sang lĩnh vực quốc phòng).
Chiến lược này được áp dụng khi d.thu từ những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp
sẽ↑lên nhiều từ những sản phẩm mới ko l.hệ hoặc các kênh phân phối hiện tại của doanh nghiệp có thể sử
dụng để cung cấp những sản phẩm mới cho những khách hàng hiện có.

-đa dạng hóa ko liên quan:là tìm cách ↑= cách hướng tới các trị trường mới với các sản phẩm mới mà
về mặt công nghệ ko liên quan gì đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất .một vài doanh
nghiệp theo đuổi chiến lược này dựa trên 1 phần mong muốn có được lợi nhuận từ việc phân tán các
công ty sở hữu.vd:doanh nghiệp viễn thôg đầu tư bất độg sản,bảo hiểm,tài chính…
9
Chiến lược này áp dụng khi doanh nghiệp có vốn và khả năng quản lý cần thiết để cạnh tranh trog lĩnh
vực mới hoặc khi doanh nghiệp có cơ hội mua 1 cơ sở kinh doanh ko có liên hệ với ngành kinh doanh
chính của doanh nghiệp vốn là 1 cơ hội đầu tư hấp dẫn
Ưu, nhược điểm của đa dạng hóa :
ưu điểm :
- phân tán rủi ro trong hoạt động kinh doanh
- nhận thấy những cơ hội kinh doanh khác
Nhược điểm:
-đa dạng hóa cao độ quá => mất kiểm soát
-các cổ đông không đồg tình với đa dạng hóa
-dàn trải vốn,đòi hỏi 1 quy mô quản lý lớn hơn
-phải đối mặt với những thách thức,cạnh tranh từ những doanh nghiệp đã có vị thế ở dòng sản phẩm mới
Câu 7: thế nào là chiến lược dẫn đầu chi phí thấp? Phân tích ưu nhược điểm của chiến lược dẫn
đầu chi phí thấp? Theo bạn thì các doanh nghiệp nào có thể áp dụng đượcchiến lược cạnh tranh
này? Rào cản bắt chiếc có ảnh hưởng như thế nào đến chiến lược dẫn đầu chi phí thấp theo bạn để
duy trì được lợi thế về chi phí thấp doanh nghiệp cần phải làm gì?
Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh = cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí < để có thể định giá
< hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá <
và chiếm được thị phần lớn.
+ưu điểm:
- có thể bán giá < hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận
- nếu xảy ra cạnh tranh giá cả, công ty vẫn có thể duy trì một mức lãi nhất định,trong khi các đối thủ cạnh
tranh buộc phải chịu thua lỗ. Ngay cả khi ko có sự x.đột hay mâu thuẫn về giá, thì những công ty có khả
năng giữ mức chi phí sản xuất < hơn vẫn có thể thu lợi nhuận trong thời gian lớn hơn.chiến lược này
thường áp dụng cho những trị trường rộng

- dễ dàng chịu được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp.
-tạo ra rào cản ra nhập
+nhược điểm:
-đối thủ cạnh tranh tìm cách sản xuất với mức chi phí <hơn và thành công doanh nghiệp t.đuổi chiến
lược
-đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước dễ dàng các ph.pháp của doanh nghiệp t.đuổi chiến lược
-do chuyên tâm vào ↓ chi phí nên doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có thể mất đi sự nhìn nhận về
sự thay đổi sở thích của khách hàng
►chiến lược này phù hợp với những đơn vị kinh doanh có quy mô lớn có khả năng ↓ chi phí trog quá
trình hoặt độngsản xuất sản phẩm,dịch vụ với chi phí thấp hơn.
►ảnh hưởng của rào cản bắt chước đến chiến lược dẫn đầu chi phí: đối thủ cạnh tranh cũng có khả năng
hạ thấp chi phí sản xuất .thậm chí, với sự trợ giúp của công nghệ h.đại, đối thủ có thể có những bứt phá
bất ngờ trong sản xuất , xóa đi l.thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí.
+cách khắc phục:(chém )
-tối ưu hóa việc sản xuất ,cắt giảm chi phí tới giơi hạn cho phép
-sử dụng các biện pháp vòng ngoài như khuyến mại,chăm sóc khách hàng nhằm làm giảm sự quan tâm
của khách hàng đến giá cả
-tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm về tính năng,mẫu mã
-xây dựng cho mình nhóm khách hàng trung thành,nâng cao thương hiệu.
Câu 8: thế nào là chiến lược khác biệt hoá sản phẩm? Phân tích ưu nhược điểm của chiến lược
khác biệt hoá sản phẩm? Theo bạn thì các doanh nghiệp nào có thể áp dụng chiến lược cạnh tranh
này? Rào cản bắt chiếc có ảnh hưởng như thế nào đến chiến lược khác biệt hóa và theo bạn để duy
trì được sự khác biệt doanh nghiệp cần phải làm gì?
►là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh = cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với
đối thủ cạnh tranh.
Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm,dịch vụ có đặc tính,tính năng kĩ thuật nổi trội
hơn so với các đối thủ cạnh tranh
10
Vd:1 doanh nghiệp sản xuất đtdđ đang sản xuất dòng đt 2g giống như các đối thủ cạnh tranh,hãng này
sau đó tung ra thêm phiên bản 3g của dòng đt này với giá chỉ cao hơn 1 chút

Ưu điểm:
- tmãn các loại nhu cần có tính chất đ.đáo và nhu cần cụ thể của 1 nhóm khách hàng khác nhau của
doanh nghiệp
-thỏa mãn nhu cần khách hàng theo cách mà đối thủ cạnh tranh ko làm đượcdoanh nghiệp có thể đặt
giá >tb ngànhcho phép doanh nghiệp vượt qua các đối thủ để có lợi nhuận>tb
Nhược điểm:
-bất lợi chính của chiến lược này là liệu doanh nghiệp có khả năng duy trì sự khác biệt lâu dài ko
-đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước sản phẩm,dịch vụ hay nhữg gì mà doanh nghiệp tạo khác biệt làm.
►những doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược này phải có lợi thế về công nghệ,có tính sáng tạo
cao,có năng lực về mặt maketing,bán hàng và có khả năng kiểm soát được những chi phí phát sinh khi
sản xuất sản phẩm,hàng hóa,dịch vụ mới có tính khác biệt
►ảnh hưởng của rào cản bắt chước tới chiến lược khác biệt hóa:đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước sản
phẩm,dịch vụ mà doanh nghiệp tạo khác biệt làmlàm mất đi tính chất khác biệt,độc quyền của doanh
nghiệp đối với sản phẩm đó,hơn nữa,các đối thủ đó có thể tìm cách tối ưu hóa chi phí,qua đó làm ↓ giá
bán của sản phẩm khác biệt hoặc sản xuất ra các sản phẩm khác biệt có tính năng tốt hơn so với các
sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất doanh nghiệp bị mất đi lợi thế cạnh tranh
+các khắc phục(chém)
-tối ưu hóa chi phí sản xuất ,hạ giá thành sản phẩm nhằm tạo lợi thế cạnh tranh
-tăng cường chiến lược tiếp thị,khuyến mãi,tạo sự khác biệt có tính sáng tạo đối với mẫu mã sản
phẩm,đảm bảo lòng tin của khách hàng về chất lượng sản phẩm,dịch vụ
-xây dựng nhóm khách hàng trung thành
-đăng ký bảo hộ độc quyền sáng chế,đa dạng hóa các phân khúc trị trường và các sản phẩm,dịch vụ phù
hợp với từng phân khúc.
Câu 9: phân tích những áp lực của khách hàng và nhà cung cấp đối với doanh nghiệp? Trong
những trường hợp nào khách hàng hay nhà cung cấp có thể gây áp lực cho doanh nghiệp. Để hạn
chế những áp lực này doanh nghiệp cần phải có những ứng phó như thế nào?
1) Ta dựa vào mô hình 5 áp lực cạnh tranh để phân tích áp lực của khách hàng và nhà cung cấp đối
với DN.
* Áp lực của KH đối với DN
Khách hàng là những cá nhân tổ chức có nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp.

Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng là mối quan hệ giữa người mua và người bán là mối quan
hệ tương quan thế lực
Khách hàng là đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các chiến lược kinh doanh, quyết định sự tồn tại
và phát triển lâu dài của các doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng là mối quan tâm
hàng đầu của các Doanh nghiệp, mọi nỗ lực của doanh nghiệp đều hướng vào khách hàng nhằm thu hút
sự chú ý, kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp.
Khi nghiên cứu môi trường kinh doanh để hoạch định các chiến lược, thông tin về khách hàng được các
nhà quản trị thu thập, phân tích và đánh giá đầu tiên. Qua đó, nhà quản trị có cơ sở lựa chọn khách hàng
mục tiêu, phát triển các chính sách và chương trình hành động nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu, mong
muốn của khách hàng trong từng thời kỳ. Mặt khác, hiểu biết khách hàng còn giúp Doanh nghiệp không
ngừng hoàn thiện tại các hoạt động marketing, xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng hiện tại phát
triển được khách hàng mới.
Khách hàng có thể được xem như là 1 sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc các doanh nghiệp giảm giá hoặc
có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ hoàn hảo. Điều này khiến cho chi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy
cơ về giá cạnh tranh
* Áp lực của nhà cung cấp
11
Các nhà cung cấp là những Doanh nghiệp , những cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp các yếu tố
đầu tư vào như: Máy móc thiết bị nhà xưởng, nguyên vật liệu các loại phụ tùng thay thế, vốn các loại
dịch vụ lao động, thông tin năng lượng; phương tiện vận chuyểnv v. cho doanh nghiệp. Số lượng, chất
lượng, chủng loại, giá cả, các điều kiện cung cấp v v của các yếu tố đầu vào ảnh hưởng trực tiếp đến
nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh, tiến trình hoạt động của các bộ phận, chi phí sản xuất, hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp trong từng kỳ V v.
Có thể xem nhà cung cấp như một nguy cơ khi họ đòi nâng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm cung cấp.
Bằng cách đó họ làm cho lợi nhuận của công ty sụt giảm.
2) Khách hàng hay nhà cung cấp có thể gây áp lực cho doanh nghiệp trong các trường hợp sau
* Đối với KH
+ Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp trong khi đó người mua là 1 số ít và
có qui mô lớn. VD: Thị trường cung cấp lương thực cho quân đội.
+ Khách hàng mua 1 khối lượng lớn. Trong hoàn cảnh này người mua có thể sử dụng ưu thế mua của họ

như 1 ưu thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý.VD: Hệ thống siêu thị bán lẻ đồ dùng gia đình.
+ Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhau đối với sản phẩm thay thế đa dạng.
+ Khi tất cả các khách hàng của doanh nghiệp liên kết với nhau để đòi hỏi doanh nghiệp nhượng bộ ->
đây là nguy cơ lớn đối với doanh nghiệp.
+ Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều nghĩa là có thể lo liệu tự cung
ứng vật tư cho mình với phí tổn thấp hơn là phải mua ngoài.VD: Các nhà sản xuất ôtô có thể tự sản xuất
săm lốp hoặc bình ắc-quy.
->Trong những trường hợp này sự tồn tại của người bán hoàn toàn phụ thuộc vào người mua và vì vậy
người mua có thể thao túng và ép giá người bán.
* Đối với nhà cung cấp
+ Số lượng nhà cung cấp ít
+ Tính chất thay thế các yếu tố đầu vào là khó
+ Ngành kinh doanh của công ty không quan trọng đối với nhà cung cấp hoặc số lượng mua chiếm tỷ
trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp .
+ Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp.
+ Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước
3) Các biện pháp để DN hạn chế các áp lực từ KH và nhà cung cấp
* Đối với KH
+ các DN có thể sáp nhập lại với nhau để có thể vừa tăng khả năng cạnh tranh với các DN khác, vừa tăng
thị phần,vừa tăng khả năng phục vụ nhu cầu khách hàng tốt hơn.
+ tăng cường chất lượng sản phẩm, tạo sự khác biệt để duy trì được các khách hàng hiện tại và thu hút
các khách hàng mới.
* Đối với nhà cung cấp
+ Thu thập các thông tin để DN có thể chọn được nhà cung cấp tin cậy tận dụng cơ hội, và có biện pháp
để thích nghi ngăn chặn rủi ro
+ Khi tiến hành quan hệ kinh tế mang tính nhà cung cấp đầu vào của một doanh nghiệp sản xuất thường
xuyên thường phải có hợp đồng kinh tế, làm cơ sở pháp lý.
+ chủ động cho việc tìm nhà cung cấp khác khi thực sự cần phải làm.
Câu 11: thế nào là chiến lược hội nhập ngang? Nêu các chiến lược hội nhập ngang? Trong những
trường hợp nào các doanh nghiệp thường lựa chọn các chiến lược này. Theo bạn các chiến lược liên

minh, liên kết được áp dụng hiệu quả nhất trong trường hợp nào?
-Chiến lược hội nhập ngang:là tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với đối thủ cạnh tranh cho
phép tăng hiệu quả về phạm vi và làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên, năng lực.
-Các chiến lược hội nhập ngang:
A.chiến lược hợp nhất: có thể thực hiện bằng cách sát nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất 1 cách tự
nguyện. Mục đích là tăng thêm sức mạnh để đối mặt với thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng
triệt để hơn các cơ hội kinh doanh trong thời kì chiến lược
12
+ thực hiện chiến lược trong trường hợp: các doanh nghiệp có cùng mục đích vươn lên trong kinh doanh,
có cùng nguyện vọng khai thác thời cơ chia sẻ rủi ro và có các lợi thế cạch tranh bổ sung cho nhau. Chỉ
nên lựa chọn chiến lược này khi các lợi ích dự kiến vượt trội các chi phí có khả năng phát sinh
B.chiến lược thôn tính: được hình thành và phát triển trông qua cạnh tranh trên thị trường. Nhờ cạnh
tranh các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thanh doanh
nghiệp có quy mô lớn hơn mạnh hơn
+thực hiện trong trường hợp: doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành đang phát triển. Khi doanh nghiệp có
vốn và nhân lực cần thiết để quản lí thành công 1 tổ chức được mở rộng. Khi các đối thủ cạnh tranh đang
gặp khó khăn
C.chiến lược liên doanh và liên kết kinh tế: các doanh nghiệp lien doanh, lien kết cùng chia sẻ các chi
phí, các rủi ro và các lợi ích trong quá trình nghiên cứu và nắm bắt các cơ hội kinh doanh mới trên thị
trường quốc gia, quốc tế, toàn cầu
+thực hiện trong trường hợp: thực hiện giữa 2 hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liên kết
tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thị phần…
D.chiến lược liên minh liên kết được áp dụng hiệu quả nhất trong trường hợp: liên kết giữa 2 hoặc
nhiều đối tác mà kết quả giữa chúng hình thành 1 tổ chức mới. Chia sẻ rủi ro nghiên cứu,tận dụg lợi thế
cạh trah của nhau, bổ sug lợi thế cạh trah cho nhau. Đặc biệt là khi sang thị trườg mới, áp dụg côg nghệ
mới. Như vậy sẽ tạo ra nhiều cơ hội kinh doanh mới trên thị trường hơn
Câu 12: nêu yêu cầu của việc lựa chọn chiến lược? Những nhân tố nào ảnh hưởng đến việc lựa
chọn chiến lược của một doanh nghiệp?
►các yêu cầu:
1.đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh:đòi hỏi quá trình xây dựng và lựa chọn chiến

lược phải chú trog khai thác cơ hội kinh doanh,các nguồn lực,hạn chế,xóa bỏ những hạn hẹp,khắc phục
những điểm yếu.các phương án chiến lược được lựa chọn phải dựa trên cơ sở tính toán hiệu quả kinh
doanh và hiệu quảkinh tế-xã hội lâu dài
2.đảm bảo tính liên tục và kế thừa của chiến lược :để đảm bảo cho quá trình kinh doanh của doanh
nghiệp được t.hành liên tục.tính liên tục đòi hỏi các chiến lược phải kế tiếp nhau,ko xảy ra gián đoạn.tính
kế thừa đòi hỏi các chiến lược sau phải kế thừa tinh hoa của các chiến lược trcdoanh nghiệp có thể
khai thác thế mạnh trog hoạch định chiến lược ,↓ thời gian tìm tòi,hoạch định mà vẫn đảm bảo điều kiện
để chiến lược thành công
3.chiến lược phải mg tính t.diện,rõ ràng
-tính toàn diện:chiến lược phải đề cập đến mọi vấn đề cần phải đề cập:xác định hệ thống mục tiêu mô tả
và b.quát ∑ bộ mục đích cũng như các tiêu đích mà doanh nghiệp hương tới và sự bao quát của các giải
pháp chiến lược
-tính rõ ràng:chiến lược cần làm rõ các vấn đề then chốt:
+t.trạng của doanh nghiệp(điểm mạnh,yếu,cơ hội,ng.cơ),
+mục đích cần đạt trong thời kỳ chiến lược ,
+cách đạt được các mục đích đã vạch(sử dụng nguồn lực….)
4.đảm bảo tính nhất quán và khả thi
-tính nhất quán:đòi hỏi sự thống nhất xuyên suốt của mục tiêu và các gỉai pháp chiến lược
-tính khả thi là đòi hỏi lớn nhất đảm bảo được tất cả yêu cầu toàn diện rõ ràng và nhất quán
5.đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên:các giải pháp chiến lược được xây dựng nhằm đảm bảo thực hiện
các mục tiêu chiến lược theo phương châm cân = thế mạnhluôn đặt doanh nghiệp cũng như từng bộ
phận của nó ở mức cố gắng max(đặc biệt ở bộ phận yếu)
►các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược
♣sức mạnh của ngành và doanh nghiệp:tác động mạnh đến lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp,có
nhiều q.điểm đánh giá sức mạnh của ngành
♣mục tiêu thái độ của nhà hoạch định chiến lược cao cấp và thái độ chuyên môn
13
-mục tiêu được lựa chọn ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa chọn các chiến lược cần phân tích hệ thg
mục tiêulấy làm cơ sở hình thành chiến lược .quá trình hoạch định chiến lược cũng là q.trính kiểm tra
xem chiến lược có phù hợp và phù hợp ở mức nào với hệ thg mục tiêu đã xác định

-năng lực t.hành và quản trị đ.hành sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng lớn tới lựa
chọn chiến lược .nếu đội ngũ nhà hoạch định chiến lược có chuyên môn>sẽ có nhận thức sắc,nhạy với
lựa chọn chiến lược và ngược lại
♣khả năng tài chíh là cơ sở quan trọng để triển khai các chiến lược giải pháp cũng như các kế hoạch
triển khai chiến lược nhằm đảm bảo th.hiện các mục tiêu chiến lược đã xác định.doanh nghiệp có khả
năng tài chính lớn và dễ chuyển đổi sẽ có khả năng theo đuổi các chiến lược phát triển khác nhau.doanh
nghiệp có tài chính hạn hẹp hoặc khó chuyển đổi sẽ ít có khả năng tận dụng các cơ hội xã hội trong thời
kỳ chiến lược cụ thể.
♣mức độ độc lập tươg đối trog kinh doanh tác động trực tiếp đến lựa chọn chiến lược .1 doanh nghiệp
được lập có thể xác định rất rõ ràng vị thế của mình / các ma trận lựa chọn chiến lược phù hợp.
1 doanh nghiệp phụ € sẽ phải lệ€ vào ∑thể doanh nghiệp khi lựa chọn chiến lược .
Phản ứng của các đối tượng liên quan:các chiến lược có đảm bảo tính khả thi hay ko sẽ phụ € rất lớn vào
việc có dự báo c.xác phản ứng của các đối tượng liên quan hay ko.
-các đối tượng ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh là kh,nhà cg cấp,các đối thủ cạnh
tranh.mỗi đối tượng phản ứng khác nhau đối với từng giải pháp chiến lược cụ thể.những phản ứng theo
hg thuận tích cực được coi là nhân tố đảm bảo biến chiến lược thành thực tiễn.những phản ứng ko thuận
cân đối lại quá trình triển khai các giải pháp chiến lược đòi hỏi các nhà hoạch định chiến lược phải dự
báo tác động tiêu cực của nó để có giải pháp hợp lý,
♣xác định đúng thời điểm bắt đầu triển khai:sự thành công của chiến lược phụ € lớn vào thời điểm
triển khai chiến lược có đúng ko.việc xác định thời gian x.hiện cơ hội hay đe doạ và khoảng thời gian
cần thiết để triển khai lực lương khai thác cơ hội hay đe doạ là cực kỳ quan trọng.nếu ko xác định đúng
thời điểm bắt đầu triển khai thì cơ hội có thể sẽ qua còn đe doa có thể uy hiếp trực tiếp đến hoặt động
của doanh nghiệp.việc lựa chọn chiến lược này hay chiến lược kia tuỳ € vào thời điểm triển khai chiến
lược đó
14