Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối tại Hợp tác xã chế biến thức ăn gia súc Bình Minh

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Thạnh Vượng
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài.
Phân phối là một trong những khâu quan trọng trong hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Nếu sản phẩm của bạn có chất lượng tốt, giá cả hợp
lý, công tác truyền thông tốt nhưng tổ chức phân phối kém dẫn đến hàng hoá
không đến được với người tiêu dùng khi đó doanh nghiệp đã thất bại, mọi nỗ
lực ban đầu đến đây không có ý nghĩa. Do vậy phân phối thể hiện một vai trò
rất quan trọng trong những nỗ lực tiếp cận thị trường của doanh nghiệp.
Nhưng điều đó không có nghĩa là chỉ dừng ở việc lựa chọn và thiết lập kênh
phân phối. Xây dựng hệ thống phân phối đòi hỏi việc quản lý và điều hành ở
một trình độ chuyên nghiệp. Điều này đặc biệt quan trọng trong lĩnh vực kinh
doanh có tính cạnh tranh gay gắt như ngày nay. Thực tế những công ty lớn
hiện nay đều có thực hiện sử dụng mạng lưới kênh phân phối tuy nhiên hiệu
quả chưa cao: phần lớn các kênh phân phối đang ảnh hưởng tiêu cực từ các cơ
hội kinh doanh, các thành viên mạnh trong kênh thường áp đặt những điều họ
nghĩ gây ảnh hưởng đến các thành viên yếu hơn hay cả người tiêu dùng, một
số kênh quản lý theo kiểu chắp vá…Do vậy quản trị kênh phân phối cần phải
được xem xét như vấn đề mang tính chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu
cuối cùng của doanh nghiệp.
Từ thực tế kết hơp với kiến thức đã học tại trường đại học Tiền Giang,
chúng tôi đã thực hiện đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống phân
phối tại Hợp tác xã chế biến thức ăn gia súc Bình Minh.”
2. Mục tiêu nghiên cứu.
• Nhận biết những vấn đề chính liên quan đến việc phát triển kênh phân
phối và chiến lược kênh phân phối.
• Hiểu rõ các loại hình kênh phân phối được áp dụng trong thực tế.
• Xác định những tiêu chuẩn trong việc lựa chọn và quản lý kênh phân
phối giữa nhà máy với các đối tác.
• Xây dựng mối quan hệ giữa nhà máy với đối tác và có những biện pháp nhằm
thúc đẩy sự hợp tác của đối tác về công tác quản lý kênh phân phối.

Trang 1
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Thạnh Vượng
• Phát triển chiến lược xây dựng và quản lý kênh phân phối nhằm đạt kết
quả và hiệu quả cao.
3. Ý nghĩa nghiên cứu.
• Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về thức ăn gia súc và hệ
thống kênh phân phối sản phẩm thức ăn gia súc.
• Phân tích thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm thức ăn gia súc
tại Hợp tác xã Bình Minh một cách chi tiết và cụ thể. Từ đó đưa ra những
nhận xét, đánh giá về hoạt động của hệ thống kênh phân phối sản phẩm,
nguyên nhân của những thành công và những tồn tại cần được tháo gỡ.
• Đề xuất một số giải pháp mang tính khả thi nhằm hoàn thiện và phát
triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm Hợp tác xã chế biến thức ăn gia súc
Bình Minh.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
• Đề tài tập trung nghiên cứu hoạt động quản trị hệ thống kênh phân
phối tại HTX chế biến thức ăn gia súc Bình Minh.
• Đứng trên góc độ công ty để phân tích, luận giải và đề xuất giải pháp
• Thời gian: 28/02/2011 đến 23/04/ 2011
• Không gian: Dựa vào các chiến lược phân phối công ty thức ăn gia
súc Bình Minh trong tỉnh Tiền Giang.
5. Phương pháp nghiên cứu.
Đề tài kết hợp rất nhiều phương pháp nghiên cứu: Phương pháp phân
tích thống kê, phương pháp so sánh, phân tích logíc, nghiên cứu tại bàn kết
hợp giữa lý luận với thực tế để phân tích lý giải.
6. Nội dung nghiên cứu.
• Chương I: Lý luận chung về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối.
• Chương II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh về hệ thống phân
phối tại công ty.
• Chương III: Một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả hệ thống phân

phối tại công ty thức ăn gia súc Bình Minh.
Trang 2
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Thạnh Vượng
PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Phân phối và vai trò của chiến lược phân phối.
1.1.1 Khái niệm chiến lược phân phối.
Theo Philip Kotler: “ Chiến lược phân phối là một tập hợp các nguyên
tắc nhờ đó một tổ chức hy vọng có thể đạt được các mục tiêu phân phối của
họ trong thị trường mục tiêu ”.
Theo tài liệu Marketing của Thạc sĩ Quách Thị Bửu Châu: “ Chiến lược
phân phối là hệ thống các quyết định nhằm chuyển đưa sản phẩm về mặt vật
chất cũng như về quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm từ nhà sản xuất
đến người tiêu dùng nhằm đạt hiệu quả cao nhất. Đây là hoạt động có nhiều
nội dung và công việc khác nhau có liên quan đến các chiến lược Marketing-
mix khi sản phẩm được sản xuất ra đến khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng
cuối cùng ”.
Hệ thống phân phối của doanh nghiệp bao gồm:
 Nhà sản xuất (hoặc nhập khẩu), người tiêu dùng.
 Các trung gian, các bán buôn, bán lẻ, đại lý.
 Hệ thống cơ sở vật chất như: nhà kho, cửa hàng, phương tiện vận
tải, bốc xếp, đo lường…
 Bộ phận phục vụ khách hàng để thực hiện các dịch vụ bảo hành,
bảo trì…
1.1.2 Vai trò của chiến lược phân phối.
Philip Kottler cho rằng:
Những quyết định phân phối sẽ ảnh hưởng lớn đến các nổ lực của
Marketing.
Do các trung gian thực hiện chức năng phân phối nên kế hoạch
Maketing của công ty sẽ thay đổi khi lựa chọn những phương thức phân phối

khác nhau.
Trang 3
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Thạnh Vượng
Một chiến lược phân phối hợp lý sẽ thuận tiện cho người mua góp
phần làm sản phẩm thông suốt, nhanh chóng xâm nhập thị trường.
Chi phí và lợi nhuận cũng bị ảnh hưởng bởi những quyết định kênh
phân phối. (Phân phối trực tiếp hay thông qua trung gian)
Mức độ chiếm lĩnh thị trường của sản phẩm thường chịu ảnh hưởng
bởi số lượng, vị trí, khả năng thâm nhập thị trường, hình ảnh, dịch vụ và các
kế hoạch maketing khác của các nhà buôn, bán sỉ, bán lẻ.
Chiến lược phân phối tốt sẽ là công cụ quan trọng để sản phẩm xâm
nhập vào thị trường xa và mới lạ. Ngược lại, nếu chiến lược phân phối không
hợp lý thì quá trình lưu thông sẽ không thông suốt, tốn kém nhiều chi phí, kết
quả tiêu thụ không cao hoặc có khi lỡ mất đi cơ hội bán hàng.
1.2. Kênh phân phối.
1.2.1 Khái niệm.
Theo Philip Kottler: “ Kênh phân phối là một tập hợp các công ty hay
cá nhân tự gánh giác và hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu
đối với một hành hóa cụ thể hay dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến
người tiêu dùng ”.
Theo Stern và El Ansary: “ Kênh phân phối là tập hợp các công ty hay
cá nhân có tư cách tham gia vào quá trình lưu chuyển sản phẩm hay dịch vụ
từ người sản xuất dến người tiêu dùng ”.
Kênh phân phối là tập hợp các cá nhân hay công ty tự gánh vác hay
giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một sản phẩm hay
một dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.
Kênh phân phối kết hợp tất các thành viên tham gia vào tiến trình phân
phối bao gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp dịch vu, nhà buôn sỉ, nhà buôn lẻ,
đại lý… và người tiêu dùng.
Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hóa hoặc thông qua các

trung gian tới người mua cuối cùng. Nằm giữa người sản xuất và người tiêu
dùng là các trung gian. Có nhiều loại trung gian tham gia vào kênh phân phối
Trang 4
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Thạnh Vượng
và thực hiện các chức năng khác nhau. (Tài liệu Marketing của Thạc sĩ Quách
Thị Bửu Châu).
1.2.2 Chức năng các kênh phân phối.
1.2.2.1 Đối với nhà sản xuất.
Chức năng đầu tiên của kênh phân phối là giúp nhà sản xuất bao phủ
thị trường, hay nói một cách khác là đưa sản phẩm đến bất kỳ nơi đâu có nhu cầu.
Ngoài chức năng phân phối hàng hóa, kênh phân phối còn làm chiếc
cầu nối giữa người sản xuất ra sản phẩm và người sử dụng sản phẩm.
Kênh phân phối là một công cụ giúp nhà sản xuất nắm được thông tin
thị trường, hiểu nhu cầu của khách hàng, mục đích và cách mà khách hàng sử
dụng sản phẩm. Và không kém phần quan trọng là thông tin về đối thủ cạnh
tranh. Và tất nhiên đi kèm theo sản phẩm vật chất là dịch vụ. Nhiều nhà sản
xuất trông cậy vào kênh phân phối để cung cấp dịch vụ cho khách hàng như
hướng dẫn chọn và sử dụng sản phẩm, bảo hành, bảo trì …
1.2.2.2 Đối với khách hàng.
Đối với khách hàng kênh phân phối luôn đưa ra những sản phẩm cùng
với trọng lượng bao bì phù hợp khi khách hàng cần, là nơi trưng bày sản
phẩm thuận tiện cho khách hàng chọn lựa, người bán sản phẩm còn cung cấp
tài chính và tín dụng khi có yêu cầu.
Đối với nhiều ngành hàng, nơi phân phối còn thay mặt nhà sản xuất
cung cấp dịch vụ khách hàng, tư vấn hỗ trợ kỹ thuật v.v…
1.2.3 Các trung gian phân phối.
1.2.3.1 Tầm quan trọng của trung gian phân phối.
 Hỗ trợ nghiên cứu Marketing.
 Ảnh hưởng đến các chỉ tiêu tài chính của doanh nghiệp.
 Hỗ trợ các hoạt động xúc tiến của doanh nghiệp.

 Hỗ trợ cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
 Ảnh hưởng đến các quyết định về sản phẩm.
 Ảnh hưởng đến các quyét định về giá.
Trang 5
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Thạnh Vượng
 Cầu nối sản xuất và tiêu dùng.
 Hỗ trợ sản xuất đáp ứng nhu cầu đa dạng, đơn lẻ của khách.
1.2.3.2 Các trung gian trong kênh phân phối.
 Nhà bán lẻ: Bán hàng với số lượng ít, nhỏ lẻ cho người
tiêu dùng. Sau bán lẻ hàng hóa thường là chấm dứt quá trình lưu thông.
Nhà bán lẻ có rất nhiều khách hàng và số lượng người bán lẻ là rất lớn
nên có khả năng giới thiệu và quảng bá sản phẩm rộng rãi hơn, có khả năng
thỏa mãn nhu cầu phong phú, đa dạng người mua về số lượng, chủng loại,
thời gian. Người bán lẻ có khả năng nắm bắt và dễ dàng đáp ứng nhu cầu thay
đổi của thị trường.
Việc bán lẻ có thể thực hiện qua nhân viên bán hàng, đường bưu diện,
điện thoại và bán lẻ trong các cửa hiệu hay bán tận nhà.
 Nhà bán sỉ: Là những người bán với số lượng lớn, sau bán sỉ
hàng hóa có thể tiếp tục được bán ra hay đi vào tiêu dùng cho sản xuất.
Nhà bán buôn có nhiều vốn, phương tiện kinh doanh, có khả năng chi
phối nhà bán lẻ nên nhà bán buôn có sức đẩy hàng hóa rất lớn ra thị trường.
Trong quan hệ kinh doanh nhà bán buôn ít tiếp cận với khách hàng
cuối cùng, ít năng động và thường giành độc quyền mua. Nhà sản xuất thường
liên kết với nhà bán buôn để tranh thủ nguồn vốn và khả năng tiêu thụ sản
phẩm của họ.
Nhà bán buôn là trung gian rất cần thiết, họ mạng lại hiệu quả kinh
doanh cao do có tầm nhìn rộng, có quan hệ kinh doanh với nhiều nhà bán lẻ
và những nhà bán lẻ thường thích mua hàng ở đây vì là nơi tập kết hàng hóa
của nhiều nhà sản xuất. Đối với nhà sản xuất thích giao hàng cho nhà bán
buôn vì niếu bán trực tiếp thì tốn nhiều thời gian và chi phí.

 Nhà đại lý: Là người không sở hữu hàng hóa được nhân
danh là nhà sản xuất, làm nhiệm vụ bán hàng cho nhà sản xuất và được hưởng
một khoảng hoa hồng.
Trang 6
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Thạnh Vượng
Đại lý là một trung gian rất cần thiết vì nó làm tăng thêm năng lực tiêu thụ
hàng hóa, thường là những cá nhân hay doanh nghiệp có vị trí kinh doanh thuận lợi
có năng lực bán hàng nhưng không có nhiều vốn để kinh doanh.
Đại lý có thể đại diện cho một hãng hay nhiều hãng khác nhau. Muốn
làm đại lý phải ký kết những văn bản thỏa thuận (hợp đồng đại lý), chính thức
về giá cả, hoa hồng, địa bàn hoạt động, thủ thục đặt hàng, vận chuyển hàng,
trách nhiệm bảo hành.
Nhà sản xuất còn dùng đại lý để thâm nhập vào thị trường mới, hay
những thị trường xa mà thâm nhập kém hiệu quả.
 Người môi giới: Là người không tham gia mua bán hàng hóa
mà chỉ làm nhiệm vụ cầu nối giữa người bán với người mua, không gánh chịu rủi ro
nào và được hưởng thù lao của bên sử dụng người môi giới.
Người môi giới là một trung gian rất cần thiết vì trên thị trường có rất nhiều
người bán và có rất nhiều người mua, giữa họ không có điều kiện để hiểu biết nhau.
Người môi giới cần làm cho quá trình mua bán diễn ra nhanh chóng, làm cho người
tiêu dùng tin tưởng về sản phẩm của mình.
Dưới đây là sơ đồ thể hiện vai trò của các trung gian trong quá trình thực
hiện chức năng tiếp xúc:
Sơ đồ 1.1: Trung gian làm tăng hiệu quả tiếp xúc.
Số lần tiếp xúc 6
Số lần tiếp xúc 9
( Nguồn: Tài liệu Marketing – Th.S Quách Thị Bửu Châu ).
1.2.4 Cấu trúc các kênh.
Trang 7
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Thạnh Vượng

1.2.4.1 Các kênh phân phối hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng cá nhân.
Hệ thống kênh phân phối cho hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng phổ biến
được chia làm hai loại chính đó là các kênh trực tiếp và các kênh gián tiếp. Hệ
thống này được chia làm 4 kênh chính gọi là kênh 1, 2, 3, 4 là các cấp khác
nhau của các kênh phân phối gián tiếp. Sơ đồ sau đây biểu diễn bốn kênh
Marketing phổ biến cho hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng. Nó cho biết mức độ
trong mỗi kênh phân phối được biểu hiện bởi các trung gian giữa người sản
xuất và người tiêu dùng cuối cùng.
Nếu như số trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng tăng
lên kênh xem như được tăng lên về chiều.
Sơ đồ 1.2: Kênh phân phối hàng tiêu dùng.
( Nguồn: Tài liệu Marketing –Th.S Quách Thị Bửu Châu ).
 Kênh 1: Người sản xuất bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối
cùng. Nhiều sản phẩm và dịch vụ được phân phối theo cách này. Ví dụ: Các công
ty sử dụng lực lượng bán hàng tận nhà. Do không có trung gian trong kênh trực
tiếp nên người sản xuất phải thực hiện tất cả các chức năng của kênh. Ba hình
thức còn lại là các kênh gián tiếp bởi vì có các trung gian nằm giữa người sản
xuất, người tiêu dùng và thực hiện nhiều chức năng của kênh.
 Kênh 2, 3: Thường gọi là kênh 1 cấp, có thêm người bán lẻ, thường
được sử dụng khi người bán lẻ có qui mô lớn có thẻ mua khối lượng lớn từ người sản
xuất hoặc khi chi phí lưu kho là quá lớn, nếu phải sử dụng là người bán buôn.
Trang 8
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Thạnh Vượng
 Kênh 4, 5: Thường gọi là kênh 2 cấp, trong kênh có thêm người bán
buôn. Kênh 3 thường được sử dụng cho các loại hàng hóa giá trị đơn vị thấp, chi phí
thấp được mua thường xuyên bởi người tiêu dùng như: bánh, kẹo…
 Kênh 6: Là kênh dài nhất còn gọi là kênh 3 cấp, được sử dụng
khi có nhiều người sản xuất nhỏ và nhiều người bán lẻ nhỏ, một đại lý được
sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn. Ngoài ra
còn có những kênh nhiều cấp hơn. Theo quan điểm của nhà sản xuất, kênh

càng nhiều cấp càng ít có khả năng kiểm soát.
1.2.4.2 Các kênh phân phối cho hàng hóa và dịch vụ công nghiệp.
Khác với các kênh phân phối hàng hóa tiêu dùng, các kênh phân phối
hàng hóa công nghiệp thường ngắn hơn và thường chỉ có một trung gian hoặc
không có vì những người sử dụng công nghiệp ít về số lượng, tập trung về
mặt địa lý và mua với lượng lớn. Kênh phân phối cho hàng hóa công nghiệp
cũng gồm 4 kênh: 1,2,3,4:
 Kênh 1: Là kênh trực tiếp, các công ty sử dụng kênh này duy trì
lực lượng bán của chính họ và chịu trách nhiệm về tất cả các chức năng của
kênh. Kiểu kênh này được sử dụng khi người mua được xác định rõ, các nổ
lực bán đòi hỏi đàm phán mạnh mẽ, sản phẩm có trị giá đơn vị cao và yêu cầu
trợ giúp và lắp đặt hướng dẫn sử dụng sẽ rút ngắn thời gian lưu thông hàng
hóa và tiết kiệm chi phí, tuy nhiên số lượng mua phải đủ lớn và quy cách
chủng loại hàng hóa không phức tạp lắm. Các kênh còn lại là kênh gián tiếp
với một số trung gian để tiếp cận với người mua công nghiệp.
 Kênh 2: Trong kênh này người phân phối công nghiệp thực hiện
nhiều chức năng kênh khác nhau bao gồm bán, lưu kho, phân phối và tín
dụng. Có khả năng phổ biến sản phẩm rất rộng rãi, và áp dụng cho nhiều loại
hàng hóa khác nhau, đặt biệt là hàng tiêu dùng. Ở nhiều khía cạnh nhà phân
phối công nghiệp giống nhà bán buôn trong kênh hàng tiêu dùng.
 Kênh 3: Giới thiệu thêm người trung gian thứ hai: Đại lý, hoạt
động như một lực lượng bán độc lập của nhà sản xuất và giới thiệu nhà sản
xuất cho các nhà sử dụng công nghiệp.
Trang 9
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Thạnh Vượng
 Kênh 4: Đây là kênh dài nhất bao gồm cả đại lý và nhà phân
phối, các đại lý sử dụng trong kênh này để tiếp xúc với các nhà phân phối
(người bán cho các nhà sử dụng công nghiệp).
Sơ đồ 1.3: Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng.
( Nguồn: Tài liệu Marketing – Th.S Quách Thị Bửu Châu ).

1.2.4.3 Các kênh song song.
Sử dụng hai hoặc nhiều loaị kênh khác nhau cho cùng một sản phẩm.
Nhà máy thường áp dụng cho những sản phẩm mới nhất thời.
Tuy nhiên cũng có những nhược điểm: là 2 hay nhiều kênh có thể
cùng phục vụ cho một phân khúc thị trường, từ đó cạnh trạnh trong bán hang
dẫn đến giá cả không đồng nhất ảnh hưởng đến uy tín của công ty, các hoạt
động xúc tiến không đươc thống nhất nhất là trong khâu khuyến mãi và cho ra
mắt sản phẩm mới. Ưu điểm của kênh này là công ty sáng tạo nhiều con
đường tới thị trường thỏa mãn nhu cầu nhiều người mua và tăng lượng bán.
1.2.4.4 Các kênh phân phối trực tiếp.
Ngày nay, nhiều công ty sử dụng Marketing trực tiếp để khai thác
người mua. Marketing trực tiếp cho phép người tiêu dùng mua sản phẩm nhờ
các phương tiện thông tin quảng cáo mà không gập trực tiếp người bán.
Marketing trực tiếp bao gồm bán hàng qua thư, đặt hàng qua thư, bán
hàng qua Catalog Tele – Marketing, Computer – Marketing.
1.2.4.5 Các dòng chảy trong kênh phân phối.
Trang 10
ĐAI LÝ
NHÀ BÁN BUÔN
NGƯỜI TIÊU DÙNG
MÔI GIỚI
NHÀ SẢN XUẤT
NHÀ BÁN LẺ
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Thạnh Vượng
Giữa các thành viên trong kênh được kết nối với nhau qua dòng chảy.
Các dòng chảy trong kênh là cách mô các hoạt động trong kênh.
Các dòng chảy trong kênh là: Dòng chuyển quyền sở hữu, dòng thanh
toán, dòng vận động sản phẩm, dòng thông tin và dòng xúc tiến.
Dòng chuyển quyền sở hữu: Mô tả việc quyền sở hữu sản phẩm từ
thành viên này sang thành viên khác trong kênh, mỗi hành vi mua xảy ra là

một sản phẩm từ người bán sang người mua.
Dòng vận động sản phẩm: Diễn tả việc chuyễn hàng hóa vật phẩm
thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu
dùng qua hệ thống tàng trữ và phương tiện vận tải.
Dòng thanh toán mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh
toán ngược từ người tiêu dùng qua các trung gian và trở lại người sản xuất.
Dòng thông tin cho thấy giữa các thành viên trong kênh trao đổi
thông tin với nhau có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế
cận. Các thông tin trao đổi là khối lượng, chất lượng, giá bán và địa điểm giao
nhận thanh toán…
Dòng xúc tiến: Mô tả những hoạt động xúc tiến khuyếch trương hỗ
trợ lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh.
Ví dụ: Người sản xuất thực hiện cá hoạt động quảng cáo khuyến mãi,
tuyên truyền không những tạo uy tín cho doanh nghiệp mình mà còn tạo uy
tín cho cả người bán buôn và bàn lẻ. Các dòng chảy trong kênh cùng vận
động theo hướng xác định và cường độ khác nhau cho thấy mức độ phức tạp
của các kênh phân phối.
1.2.4.6 Các phương thức phân phối.
Trang 11
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Thạnh Vượng
Để đạt được sự bao phủ thị trường tốt xấu, công ty phải có quyết định
số lượng các trung gian ở mỗi mức độ phân phối. Có ba mức độ phân phối đó
là: phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối duy nhất.
Phân phối rộng rãi: Các nhà sản xuất hàng tiêu dùng và các nguyên
liệu thông thường vẫn dùng cách phân phối rộng rãi, nghĩa là tồn kho sản
phẩm của họ ở càng nhiều của hàng càng tốt. Những loại hàng này phải tiện
lợi cho việc lưu giữ. Ví dụ: thuốc lá, bánh kẹo.
Phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp lựa chọn một số nơi nhất định để
tiêu thụ sản phẩm, mà không cần phân tán lực lượng ra nhiều điểm bán, nhằm
giành được thị trường cần thiết với sự kiểm soát chặt chẽ và tiết kiệm chi phí.

Hình thức này thường áp dụng cho loại hàng hóa có giá trị cao, khách hàng
thường suy nghĩ tính toán nhiều mới quyết định mua.
Phân phối độc quyền: Doanh nghiệp sử dụng một số trung gian rất
hạn chế ở một số khu vực thị trường để tiêu thụ sản phẩm. Nhà sản xuất yêu
cầu đại lý chỉ được bán hàng của mình, không được bán hàng của đối thủ
cạnh tranh.
Cách phân phối này giúp đề cao hình ảnh sản phẩm và có thể mang
lại cho nhà sản xuất nhiều thành công hơn. Kiểu phân phối này thường gặp
trong ngành công nghiệp như xe hơi. Qua việc giao độc quyền phân phối nhà
sản xuất mong muốn người bán sẽ tích cực hơn đồng thời dễ dàng kiểm soát
chính sách của người trung gian về việc định gián bán, tín dụng, quảng cáo và
các loại dịch vụ khác.
1.2.4.7 Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối.
Một số kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích
chung, mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào các thành viên khác. Mỗi
thành viên trong kênh giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hay
nhiều chức năng.
Ví dụ: Các nhà phân phối xe Ford dựa vào công ty Ford để có những
chiếc xe thiết kế và chế tạo tốt, đáp ứng nhu cầu của khách. Công ty Ford lại dựa
vào các nhà phân phối để thu hút khách hàng, thuyết phục họ mua xe Ford và cung
Trang 12
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Thạnh Vượng
cấp sau khi họ đã mua. Sự thành công của mỗi nhà phân phối xe Ford cũng phụ
thuộc vào việc toàn bộ đường dây của hãng có cạnh tranh giỏi với đường dây của
hãng có cạnh tranh được với đường dây của các hãng xe hơi khác không.
Các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ phải bổ sung nhu cầu cho nhau,
phối hợp để tạo ra nhiều lợi nhuận hơn so với khi hoạt động một mình. Mỗi
thành viên nên xem xét hoạt động của mình tác động như thế nào đến hoạt
động của cả kênh. Bằng sự hợp tác, họ có thể cung ứng và thỏa mãn thị
trường mục tiêu tốt hơn. Các thành viên kênh thường quan tâm nhiều hơn đến

những mục tiêu ngắn hạn và giao dịch với những thành viên tiếp theo trong
kênh. Việc hợp tác để thực hiện những mục tiêu chung của cả kênh đôi khi có
nghĩa là từ bỏ những mục tiêu riêng. Các thành viên phụ thuộc lẫn nhau
nhưng vẫn hoạt động độc lập vì những mục đích ngắn hạn dẫn đến bất đồng
về vai trò và mục tiêu, lợi ích sinh ra những xung đột trong kênh.
Ví dụ: Xung đột giữa người bán buôn cùng một mặt hàng với nhau do
định giá khác nhau hoặc bán ngoài khu vực lãnh thổ đã phân chia. Xung đột
chiều dọc là những xung đột xẩy ra giữa các thành viên ở mức độ phân phối
khác nhau trong kênh.
1.3.3 Lựa chọn và quản trị kênh phân phối.
1.3.3.1 Lựa chọn kênh phân phối.
Vấn đề quan trọng đặt ra đối với doanh nghiệp là lựa chọn kênh phân
phối thích hợp cho sản phẩm của mình. Trong một số kênh phân phối phát
triển qua nhiều năm và trở thành kênh truyền thống. Nhưng không phải kênh
truyền thống nào cũng luôn hoạt động có hiệu quả. Trong nhiều trường hợp
vẫn lựa chọn những kênh phân phối mới có hiệu quả cao hơn. Đối với kênh
phân phối sản phẩm chưa có sẵn trên thị trường nên thực hiện lựa chọ kênh
phân phối tối ưu là: Những mục tiêu của kênh sẽ định rõ kênh phân phối vươn
tới thị trường nào và với mục tiêu nào? Những mục tiêu có thể là định mức
dịch vụ khách hàng, yêu cầu hoạt động của các trung gian. Các mục tiêu được
xác lập phụ thuộc vào mục tiêu của Marketing- Mix và mục tiêu chiến lược
tổng thể của công ty. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn kênh phân phối.
 Đặc điểm người tiêu thụ.
Trang 13
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Thạnh Vượng
Bán nhiều sản phẩm để có doanh thu cao, thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng. Thu được nhiều lợi nhuận: Doanh nghiệp phải lựa chọn những
kênh và trung gian có phân phối mạnh để có chi phí lưu thông và góp phần
làm tăng lợi nhuận.
Chiếm lĩnh thị trường: Quá trình tiêu thụ cũng đồng thời là quá trình

giới thiệu và phổ biến sản phẩm. Doanh nghiệp nên chọn những kênh dài hạn
như đại lý, nhà bán lẻ và đặc biệt quan tâm đến thuận lợi của các trung gian.
 Căn cứ vào đặc điểm của sản phẩm.
Đối với các sản phẩm dể hư hỏng, khó bảo quản, tốn nhiều chi phí
nên dùng kênh ngắn hoặc trực tiếp. Ngược lại những sản phẩm dễ bảo quản
tốn ít chi phí và cần bán rộng rãi như bột giặt, mì ăn liền… cần sử dụng nhiều
kênh trung gian hơn.
 Căn cứ vào đặc điểm thị trường.
Đối với những thị trường có nhu cầu tập trung như ở thành phố lớn
nên dùng kênh ngắn hoặc trực tiếp thì mang lại hiệu quả cao
Thị trường có nhu cầu nhỏ lẻ, phân tán thì nên dùng kênh dài để bán
hàng tới vùng xâu vùng xa.
 Căn cứ vào các giai đoạn của vòng đời sản phẩm.
Ở giai đoạn 1 doanh nghiệp cần sử dụng những kênh và những
trung gian có khả năng phổ biến sản phẩm một cách rộng rãi.
Ở giai đoạn 2 và 3 doanh nghiệp cần phát triển và mở rộng hệ thống
phân phối trên nhiều kênh nhiều trung gian.
Ở giai đoạn suy thoái thì nên sử dụng kênh và trung gian nào để
nhanh chóng bán hết hàng.
 Căn cứ vào năng lực của công ty.
Nếu có đủ năng lực quản lý, khả năng tài chính, danh tiếng và uy tín
doanh nghiệp có thể mở thêm nhiều kênh đại lý. Nguồn lực của công ty sẽ
quyết định nó có thể thực hiện được chức năng phân phối nào. Dòng sản
phẩm có ảnh hưởng đến kiểu kênh không.
Trang 14
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Thạnh Vượng
Ví dụ: Dòng sản phẩm càng đồng nhất thì kênh càng thuần nhất.
Chiến lược của công ty khác nhau thì kênh sử dụng khác nhau.
 Căn cứ vào năng lực của các trung gian.
Tùy theo năng lực của trung gian mà doanh nghiệp có thể giao

những chức năng phân phối khác nhau như làm tổng đại lý, đại lý độc quyền
và đại lý bán lẻ.
Năng lực trung gian tùy thuộc vào nhiều yếu tố: khả năng tiêu thụ
sản phẩm, uy tín trên thị trường,trình độ của đội ngũ nhân viên,hệ thống cửa
hàng,vốn và khả năng thanh toán,vị trí kinh doanh…
 Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh.
Việc thiết kế kênh phân phối cũng chịu ảnh hưởng bởi các đường
dây bán lẻ của các nhà sản xuất khác.
 Căn cứ vào các quy định ràng buộc của pháp luật.
Nếu luật pháp không cho phép thiết kế kênh phân phối có xu hướng triệt
tiêu cạnh tranh và tạo thế độc quyền thì doanh nghiệp không được thực hiện.
1.3.3.2 Quản trị kênh phân phối.
Sau khi các kênh phân phối đã được thiết kế, vấn đề quan trọng là quản
trị và điều hành hoạt động. Việc quản lý tập trung vào các hoạt động lựa chọn
và khuyến khích các thành viên hoạt động, giải quyết những vấn đề về sản
phẩm, giá cả, xúc tiến và đánh giá hoạt động của họ qua thời gian.
1.3.3.2.1. Tuyển chọn thành viên của kênh.
Các nhà sản xuất xác định được các trung gian có những đặc điểm gì,
đánh giá các trung gian có kinh nghiệm trong nghề, khả năng chi trả, tính hợp
tác và uy tín. Tùy theo đối tượng mà các đặc điểm này thay đổi và khuyến
khích các thành viên hoạt động.
Nhà sản xuất tạo mối liên hệ chặt chẽ với các thành viên, kịp thời
khen thưởng động viên họ và tiến hành các hoạt động xúc tiến với các thành
viên như là những bạn hàng của nhà sản xuất.
1.3.2.2 Đánh giá hoạt động của các thành viên.
Trang 15
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Thạnh Vượng
Định kì hoặc đột xuất đánh giá hoạt động của các thành viên như mức
doanh số, hàng tồn kho, thời gian giao hàng, các dịch vụ mà họ cung cấp, xử
lý thất thoát hư hỏng…

Việc đánh giá hoạt động cùa các thành viên kênh sẽ giúp cho nhà máy
kiểm soát được tình hình sản xuất cũng như tiêu thụ của nhà máy, từ đó có thể
khắc phục khi có sự cố đảm bảo cho nhà máy hoạt động được tốt hơn, tránh
những thiệt hại đáng kể.
1.3.2.3 Những xung đột trong kênh.
Marketing là một sự tổ chức các quan hệ, tức là trong kênh Marketing
luôn tồn tại rất nhiều mối quan hệ phức tạp. Mặc dù các thành viên này cũng
hoạt động thống nhất trong một hệ thống kênh với những mối quan hệ có thể
là tương đối chặt chẽ nhưng suy đến cùng nó cũng xuất phát từ nhu cầu lợi ích
của mỗi thành viên, nên xảy ra những xung đột giữa họ là điều không thể
tránh khỏi.
Những nguyên nhân của xung đột:
 Không thích hợp về vai trò: Xảy ra xung đột khi các thành viên
trong kênh không thực hiện đúng vai trò của mình.
 Khan hiếm nguồn lực: Khi không thống nhất giữa các thành viên
kênh về việc phân bố một số nguồn lực.
Khác nhau về nhận thức: Các thành viên có những mong muốn
hoặc kỳ vọng nào đó về hành vi của các thành viên kênh khác, nếu không đạt
được thì xung đột có thể xảy ra.
Không đồng nhất về mục tiêu: Mỗi thành viên trong kênh đều hoạt
động vì mục tiêu của mình, nếu các mục tiêu đó không đồng nhất thì có thể
dẫn đến những bất đồng.
Khó khăn về thông tin: Thông tin có vai trò hết sức quan trọng
trong hệ thống kênh Marketing, một sự sai lệch trong thông tin cũng có thể
biến những quan hệ hợp tác thành những xung đột.
 Có 2 loại xung đột chủ yếu:
Trang 16
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Thạnh Vượng
• Xung đột chiều ngang: là xung đột giữa các thành viên cùng cấp
của kênh về thời gian giao hàng, số lượng tồn kho ưu đãi và các lợi ích khác

nhận được từ nhà sản xuất.
• Xung đột theo chiều dọc: Là xung đột xảy ra giữa các cấp khác
nhau trong cùng một hệ thống kênh, đây là loại xung đột phổ biến trong kênh
Marketing.
1.3.2.4 Vai trò Marketing-mix trong hoạt động phân phối của nhà máy.
Markeing là chức năng quản lý nhà máy về mặt tổ chức và quản lý
toàn bộ các hoạt động kinh doanh từ việc phát hiện và biến sức mua của
người tiêu dùng thành nhu cầu thực sự của một mặt hàng cụ thể, đến việc đưa
hàng hoá đến người tiêu dùng cuối cùng đảm bảo cho công ty thu hút được lợi
nhuận dự kiến. Bản chất marketing là tìm kiếm và thoả mãn nhu cầu, khái
niệm nhấn mạnh đến việc đưa hàng hoá tới người tiêu dùng các hoạt động
trong quá trình kinh doanh nhằm thu hút lợi nhuận cho nhà máy.
Trong cơ chế thị trường, các doanh nghiệp tự do cạnh tranh để đáp
ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. Kinh tế thị trường càng phát
triển thì mức độ cạnh tranh càng cao. Cạnh tranh vừa là động lực thúc đẩy,
vừa là công cụ đào thải, chọn lựa khắt khe của thị trường đối với các doanh
nghiệp. Khi khách hàng trở thành người phán quyết cuối cùng đối với sự sống
còn của doanh nghiệp thì các doanh nghiệp phải nhận thức được vai trò của
khách hàng. Lợi nhuận của doanh nghiệp chỉ có được khi làm hài lòng, thoả
mãn nhu cầu khách hàng và khi đó marketing trở thành yếu tố then chốt để đi
đến thành công của doanh nghiệp.
Tóm lại, chức năng quản trị marketing đóng vai trò rất quan trọng và là
một trong bốn chức năng không thể thiếu trong các doanh nghiệp (chức năng
sản xuất, chức năng tài chính, quản trị nhân sự và chức năng marketing). Điều
này đòi hỏi các doanh nghiệp phải chú ý phát triển chức năng marketing nếu
muốn tồn tại và phát triển trên thị trường.
Trang 17
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Thạnh Vượng
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH
DOANH VÀ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI TẠI HỢP TÁC XÃ CHẾ BIẾN

THỨC ĂN GIA SÚC BÌNH MINH.
2.1. Giới thiệu chung.
2.1.1 Sơ nét về ngành thức ăn gia súc.
Theo cục chăn nuôi (Bộ Nghiệp và Phát triển Nông Thôn), Việt Nam
hiện có trên 240 nhà máy chế biến thức ăn chăn nuôi với sản lượng lên tới 9,5
triệu tấn (năm 2009), hiện nay giá thức ăn hỗn hợp trong nước tăng 18-19%,
thức ăn đậm đặc tăng 10-15%". Giá thức ăn gia súc từ nhà máy, sau khi qua
các đại lý cấp 1 và 2, đến tay người chăn nuôi còn tăng lên 25%. Hiện nay,
thức ăn cho gà tăng thêm 2.400 đồng/kg, lên 7.200 đồng/kg; thức ăn hỗn hợp
cho lợn từ 3.800 lên 4.100-4.300 đồng/kg, cho tôm tăng thêm 40-50%, từ
11.000 (12/2003) lên 16.000 đồng/kg.
Song, mức tăng này chưa thấm vào đâu so với giá đầu vào. Ngành thức
ăn chăn nuôi Việt Nam, chưa hoàn hồn sau đại dịch cúm gia cầm (thiệt hại
khoảng 700 tỷ đồng). Sau chuyến khảo sát của Bộ NN&PTNT tiếp tục công
tác tại các tỉnh phía Nam về tình hình sản xuất thức ăn chăn nuôi hiện nay vẫn
tồn tại một số vấn đề:
 Quy mô trang trại quá nhỏ, xu hướng phát triển các trang trại lợn
công nghiệp quy mô lớn là lực lượng xuất khẩu chính. Số lượng các trang trại
này tăng mạnh từ năm 1996 đến nay. Năm 2003 cả nước có khoảng 2.000
trang trại chăn nuôi. Tuy vậy tỉ lệ trang trại chăn nuôi còn nhỏ, chỉ chiếm
2,9% trong tổng số trang trại các loại của cả nước và phần lớn trang trại tập
trung ở vùng Đông Nam Bộ.
 Năng suất nuôi lấy thịt của Việt Nam còn tương đối thấp và tăng
chậm trong vòng 10 trở lại đây. Tốc độ tăng trưởng bình quân của sản lượng
thịt tính trên đầu con chỉ đạt 7,7%/năm. Đây là tỷ lệ áp dụng giống cải tiến
thấp và chăn nuôi tận dụng (sử dụng thức ăn thừa, thức ăn xanh, nguyên liệu
Trang 18
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Thạnh Vượng
thô). Bên cạnh đó, chất lượng thịt của Việt Nam còn thấp, bệnh dịch thường
xuyên xảy ra nhất là đại dịch cúm gia cầm gần đây.

Hiện nay, Việt Nam cũng đã có một số nhà máy chế biến thức ăn có
quy mô lớn, dây chuyền hiện đại nhưng nhìn chung các công ty tư nhân, quốc
doanh trong nước vẫn còn yếu. Do đặc thù khách hàng của ngành thức ăn gia
súc nói chung và của nhà máy nói riêng, sản phẩm của ngành khác với những
ngành khác, sản phẩm sản xuất phục vụ đại đa số đối tượng là những người
chăn nuôi ở nông thôn với trình độ nhận thức của họ còn rất hạn chế về kiến
thức xã hội cũng như áp dụng khoa học kỹ thuật vào chăn nuôi. Tuy nhiên họ
lại dễ mất lòng tin vì thế khi xây dựng và đưa ra các chính sách về quản trị
kênh cần phải nghiên cứu kỹ vấn đề này.
2.1.2 Sự ra đời và phát triển của Hợp tác xã chế biến thức ăn gia súc
Bình Minh.
2.1.2.1 Khái quát về Nhà máy.
Hợp tác xã chế biến thức ăn Bình Minh thành lập tháng 11/1997, hoạt
động theo luật Hợp tác xã, tiền thân là cơ sở sản xuất hoạt động theo nghị
định 60/CP, được Uỷ Ban Thành Phố Mỹ Tho cấp phép thành lập đều lệ ngày
04/09/1997 và giấy phép đăng kí kinh doanh lần I, ngày 03/11/1997 với quy
mô như sau:
Tổng vốn góp Hợp tác xã là 1.370.420.000 đồng, bao gồm nhà kho,
nhà xưởng, hàng hóa, thiết bị, công cụ sản xuất và vận tải… thuộc sở hữu của
9 xã viên, với 274 cổ phần, mệnh giá mỗi cổ phần 5.000.000 đồng.
Trang thiết bị máy móc và công cụ sản xuất của hợp tác xã chủ yếu
được sản xuất trong nước hoặc tự tạo, sản xuất bán thủ công, có tổng công
suất thiết kế từ 5000-6000 tấn/năm. Sản xuất chính của Hợp tác xã là các loại
thức ăn dạng bột và dạng viên dành cho ngành chăn nuôi gia súc. Thị trường
tiêu thụ chủ yếu là tỉnh Tiền Giang và một số tỉnh thuộc Đồng Bằng Sông
Cửu Long. Lực lượng sản xuất trong Hợp tác xã có 61 người.
Trang 19
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Thạnh Vượng
Trong đó xã viên có 9 người, công nhân có hợp đồng hạn là 42 người,
công nhân có hợp đồng thời vụ là 10 người.

Hợp tác xã chế biến thức ăn chăn nuôi Bình Minh kinh doanh trong
lĩnh vực chế biến thức chăn nuôi, là một trong những đơn vị đạt hiệu quả.
Mặc dù ra đời muộn hơn so với các doanh nghiệp khác cùng ngành song
trong những năm qua hoạt động sản xuất và kinh doanh của nhà máy không
ngừng phát triển và đạt được những bước đầu tương đối khả quan, bên cạnh
đó quy mô của nhà máy cũng không ngừng mở rộng.
Cùng với việc tăng quy mô sản xuất đáp ứng nhu cầu thị trường, nhà
máy cũng không ngừng cải thiện nâng cao chất lượng để đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao của khách hàng, nhà máy đang xây dựng hệ thống quản trị chất
lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001. Nếu như việc này thành công sẽ là bước
ngoặc phát triển khẳng định vị thế của mình trên thương trường. Trong những
năm tới để không ngừng mở rộng và phát triển, nhà máy đã tìm ra cho mình
những hướng chiến lược dài hạn và ngắn hạn, cùng với một ban lãnh đạo
chuyên nghiệp, một đôi ngũ cán bộ trẻ năng động và sáng tạo chắc chắn rằng
nhà máy sẽ thực hiện được mục tiêu đề ra.
2.1.2.2 Tình hình sản xuất.
Nhà máy ngày càng khẳng định vị trí của mình tại tỉnh Tiền Giang, sản
lượng tăng điều qua các năm đã chứng minh được điều đó. Năm 2005 nhà
máy áp dụng máy móc và công nghệ của Thụy Sỹ nên sản lượng cũng như
chất lượng sản phẩm được nâng lên rất nhiều. Nhà máy không ngừng cải tiến
dây chuyền máy móc, nên tình hình sản xuất của nhà máy khá tốt.
Trang 20
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Thạnh Vượng
Bảng: Kết quả sản xuất từ năm 2006 đến 2010
Đơn vị: tấn
Năm
Tên sản phẩm
2006 2007 2008 2009 2010
Thức ăn đậm đặc 4 850 6 240 7 080 8 160 8 970
Thức ăn hỗn hợp 20 550 25 560 29 016 32 640 34 250

Tổng cộng 25 400 31 800 36 096 40 800 43 220
( Nguồn: nhà máy thức ăn gia súc Bình Minh ).
Biểu đồ 2.1:Kết quả sản xuất từ năm 2006 đến 2010
2.1.2.3 Tình hình tiêu thụ
Với công nghệ hiện đại cùng với hệ thống phân phối được xây dựng
và củng cố nên tình hình tiêu thụ của công ty ngày được cải thiện, tăng điều
qua các năm được thể hiện qua bảng số liệu dưới đây:
Tình hình tiêu thụ từ năm 2006 đến 2010
Đơn vị: tấn
Năm
Tên sản phẩm
2006 2007 2008 2009 2010
Thức ăn đậm đặc 4 920 5760 6 552 7 440 8 665
Thức ăn hỗn hợp 19 830 22968 26 088 29 760 33 225
Tổng cộng 24 750 28728 32 640 37 200 41 890
( Nguồn: nhà máy thức ăn gia súc Bình Minh )
Biểu đồ 2.2:Tình hình tiêu thụ từ năm 2006 đến 2010
Trang 21
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Thạnh Vượng
2.1.2.4 Nhận xét về tình hình sản xuất và tiêu thụ.
Bảng tình hình sản xuất và tiêu thụ từ năm 2006 đến 2010.
Đvt: Triệu đồng
2006 2007 2008 2009 2010
Doanh thu 75 200 149 346 188 000 252 960 382 640
Nộp ngân sách
nhà nước
375 1 120,32 1 645,08 9 486 15 463
Lợi nhuận 2 357 5 734 9 165 14 636 20 250
Thu nhập bình
quân đầu người

0,9 1 1,5 1,9 2,2
(Nguồn: nhà máy thức ăn gia súc Bình Minh)
Biểu đồ 2.3: Tình hình sản xuất và tiêu thụ từ năm 2006 đến 2010
Qua bảng kết quả trên ta thấy doanh thu, lợi nhuận liên tục tăng qua hai
năm, thêm và đó đời sống của cán bộ công nhân viên cũng được cải thiện qua
từng năm. Để có thể đánh giá sâu hơn tình hình của nhà máy, dưới đây là một
số chỉ tiêu hiệu quả cho phép đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh trong
những năm qua:
Trang 22
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Thạnh Vượng
- Mức doanh lợi theo mức doanh thu = lợi nhuận / doanh thu.
+ Năm 2006: 0,03 ; năm 2007: 0,038 ; năm 2008: 0,049 ; năm 2009: 0,058
; năm 2010: 0,053.
- Mức doanh lợi theo vốn = lợi nhuận / vốn.
+ Vốn nhà máy qua các năm: 2006: 29 tỉ, 2007: 40 tỉ, 2008: 57 tỉ, năm:
2009: 72 tỉ, năm 2010: 83 tỉ.
+ Năm 2006: 8% ; năm 2007: 14,335% ; năm 2008: 16%; năm 2009:
20,3% ; năm 2010: 24,4%.
Từ các chỉ tiêu hiệu quả trên cho thấy Hợp tác xã làm ăn rất có hiệu
quả, mức doanh lợi trên doanh thu là khá tốt trên 5%, nhà máy đang nâng cao
chỉ tiêu này càng cao càng tốt. Mức doanh lợi trên vốn tăng điều qua các năm
từ 8% năm 2006 đến 24,4% năm 2010 với một hợp tác xã sản xuất thì đây là
một thành tích khả quan và cũng đạt được kế hoạch nhà máy đặt ra. Từ tất cả
các con số và chỉ tiêu trên cho thấy trong những năm gần đây tình hình sản
xuất kinh doanh của nhà máy là rất hiệu quả và sẽ là một nhà máy có triển
vọng trong tương lai.
2.1.3 Bộ máy quản lý và tổ chức sản xuất Hợp tác xã chế biến thức ăn
gia súc Bình Minh.
Sơ đồ 2.4: Tổ chức bộ máy quản lý nhà máy Bình Minh.
Trang 23

CHỦ NHIỆM HỢP TÁC XÃ
P. KẾ HOẠCH
KINH DOANH
P. KỸ
THUẬT
P.THU MUA P. TỔ CHỨC
HCQT
PHÒNG
KẾ TOÁN
TRƯỞNG
PHÒNG
KINH
DOANH
P.
NHÂN SỰ
TRƯỞNG
PHÒNG KỸ
THUẬT
NHÂN
VIÊN
THU
MUA
BAN QUẢN
TRỊ
THỦ
KHO
CÔNG
NHÂN
TRƯỞNG
PHÒNG

KẾ TOÁN
NHÂN
VIÊN
BÁN
HÀNG
NHÂN VIÊN
HÀNH
CHÍNH VĂN
PHÒNG
NHÂN VIÊN
KỸ THUẬT
NHÂN VIÊN
KẾ TOÁN
TRƯỞNG
PHÒNG
KẾ TOÁN
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Thạnh Vượng
( Nguồn nhà máy thức ăn gia súc Bình Minh )
2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức.
Đứng đầu là Chủ nhiệm hợp tác xã, để thực hiện tốt công việc nhà máy
còn có các bộ phận khác như: Phòng kế hoạch kinh doanh với số lượng 13
thành viên gồm trưởng phòng kinh doanh, nhân viên thủ kho và nhân viên bán
hàng, phòng thu mua gồm 03 thành viên, trong đó có nhân viên thu mua và
các nhân viên quản lý kho nguyên liệu, phòng kế toán có 07 thành viên gồm
phòng tổ chức hành chính quản trị có 10 thành viên, trong đó có ban quản trị,
phòng kỹ thuật gồm 03 thành viên, phòng nhân sự có 09 thành viên trong đó
có nhân viên quản lý và công nhân.
2.1.3.2. Đặc điểm tổ chức sản xuất.
2.1.3.2.1 Phòng thu mua.
Phòng thu mua: Chịu trách nhiệm cung cấp, khai thác nguồn cung ứng

nguyên liệu cho các đơn vị, theo dõi tình hình xuất nhập hàng tồn kho nguyên
vật liệu.
2.1.3.2.2 Phòng kinh doanh.
Sơ đồ 2.5: Mô hình phòng kinh doanh nhà máy Bình Minh.
Trang 24
Quản lý bộ
phận bán hàng
Nhân viên phụ
trách trang trại
Các đại lý
Nhân viên bán
hàng theo từng
khu vực
Kho sản phẩm
Giám đốc kinh
doanh
Các trang trại
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Thạnh Vượng
( Nguồn nhà máy thức ăn gia súc Bình Minh )
Thực hiện việc bán hàng, giao dịch với khách hàng nhằm thu hút những
khách hàng mới, cũng cố khách hàng hiện có, phân tích tình hình giữa bán
hàng và tiêu thụ, giữa khách hàng và thị trường.
2.1.3.2.3 Phòng hành chính quản trị.
Quản lý và bảo vệ an toàn tài sản, quản lý nhân sự, lao động và tiền
lương, thực hiện tốt việc giao dịch giữa vị cá nhân với các thành viên của nhà
máy, soạn thảo văn bản giao dịch của nhà máy, thực hiện thu hồi công nợ.
2.1.3.2.4 Phòng tài vụ kế toán.
Thực hiện nhiệm vụ quản trị tài chính, thực hiện khai báo, thu thập
tài liệu và báo cáo thống kê theo quy định, khai thác và theo dõi tình hình sử
dụng vốn, phân tích tình hình kiểm tra vốn và tài chính của nhà máy.

2.1.3.2.5 Nhà máy sản xuất.
Tạo ra sản phẩm đảm bảo tiêu chuẩn về chất lượng theo quy định,
phân công lao động tổ chức và quản lý sản xuất, kiểm tra hệ thống dây
chuyền sản xuất và bảo trì trang thiết bị máy móc.
2.2. Nhân tố ảnh hưởng xây dựng và quản trị kênh phân phối.
2.2.1 Nhân tố bên trong.
Trang 25