Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật lãnh đạo

SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI
LỜI MỞ ĐẦU
Trong xu thế toàn cầu hóa, cuộc chạy đua phát triển nguồn nhân lực tại các quốc gia, các khu
vực trên thế giới về khả năng cạnh tranh trên thị trường lao động trong nước và thị trường lao
động quốc tế đang diễn ra quyết liệt.
Đối với Việt Nam, nguồn nhân lực nước ta chủ yếu vẫn ở trình độ chuyên môn kỹ thuật
thấp; vì thế để thực hiện Công Nghiệp Hóa, Hiện Đại Hóa đất nước, tạo ra bước nhảy vọt về
phát triển kinh tế, nhất là để gia nhập các tổ chức kinh tế khu vực và thế giới như APEC,
AFTA, WTO…thì vấn đề phát triển nguồn nhân lực để tham gia vào nền kinh tế tri thức, mà
lao động tri thức là vốn nhân lực hàng đầu, đang là nhu cầu hết sức cấp bách, đòi hỏi những
thay đổi mang tính đột phá.
1. Trên lĩnh vực kinh tế, với sức hấp dẫn ngày càng tăng của thị trường trong nước và tính
quan trọng của một địa bàn sản xuất, Việt Nam đang trở thành thị trường có sức hấp dẫn
mạnh mẽ đối với các nhà đầu tư, thương mại. Thế nhưng một vấn đề đặt ra là, trong quá trình
toàn cầu hóa kinh tế, thị trường được mở rộng không chỉ trong khu vực mà trên toàn cầu,
cùng với tự do hóa thương mại và đầu tư nước ngoài đã tạo ra sự cạnh tranh gay gắt đối với
mỗi doanh nghiệp, với mỗi nền kinh tế. Và ngược lại, tính cạnh tranh ấy sẽ có tác động kích
thích phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, so với các nước trên thế giới, quy mô và chất
lượng nguồn nhân lực nước ta vẫn đang đứng trước những thách thức to lớn trong cạnh tranh
và hội nhập vào quá trình toàn cầu hóa.
2. Với những sinh viên đang học tập, tích lũy kiến thức, họ luôn mong muốn được góp sức
mình cho sự nghiệp phát triển đất nước. Việc hỗ trợ, tạo điều kiện cho họ tiến bước một cách
vững vàng trên con đường học vấn sẽ không chỉ đơn thuần là sự hỗ trợ về vật chất mà còn
mang một ý nghĩa tinh thần to lớn. Chính vì vậy, nâng cao sự phát triển toàn diện con người
đang là thách thức đối với nền giáo dục Việt Nam trong cuộc chạy đua phát triển kinh tế.
Trang 1
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI
Đóng một vai trò không nhỏ trong công việc này phải kể đến những đóng góp của các tổ
chức phi chính phủ với những chương trình hợp tác phát triển nguồn nhân lực. Hiện nay,
Việt Nam đang tích cực tham gia dòng chảy toàn cầu hóa, vì thế những thay đổi, điều chỉnh
pháp luật liên quan tới đầu tư, thương mại, lao động cũng đã được Chính phủ tiến hành gấp

rút. Trong đó, có sự thay đổi chính sách phát triển nguồn nhân lực và các chính sách liên
quan như: xã hội hóa giáo dục, tự do lựa chọn ngành nghề của người lao động, khuyến khích
sử dụng lao động chuyên môn kỹ thuật cao, đầu tư cho những tài năng đặc biệt…Như vậy,
tăng cường xã hội hóa, đa dạng hóa các hình thức sở hữu và thu hút vốn đầu tư nước ngoài
cho giáo dục, hỗ trợ giáo dục để phát triển nguồn nhân lực vv…
Do vậy, để tham gia vào quá trình toàn cầu hóa có hiệu quả, Việt Nam cần nâng cao sự
phát triển toàn diện con người, thể hiện bằng chỉ số phát triển con người: GDP/đầu người, tỷ
lệ người biết chữ, số năm đi học của dân cư, tuổi thọ bình quân của dân cư… Thách thức lớn
nhất, có tính cơ bản và lâu dài mà sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa của nước ta phải
đương đầu là cuộc cạnh tranh quốc tế rất quyết liệt về trí tuệ. Việc cần làm là giảm thiểu
những khiếm khuyết và tồn tại của nguồn nhân lực hiện nay và đẩy mạnh các yếu tố kích
thích đến sự phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là về năng lực trí tuệ của con người. Đầu tư
cho phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp rút ngắn khoảng cách phát triển giữa Việt Nam với các
nước trong khu vực và trên thế giới. Xuất phát từ tầm quan trọng ấy, tôi quyết định chọn đề
tài Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Nhà Máy May 3 - Công Ty CP May Việt Thắng Và Một
Số Giải Pháp. Với mục đích tìm hiểu và học hỏi cách quản lý nguôn nhân sự của công ty để
củng cố kiến thức vững chắc sau khi ra trường.
Trang 2
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.1 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực.
1.1.1. Khái niệm
- Nguồn nhân lực là tất cả các thành viên đang tham gia hoạt động cho tổ chức;
- Tổ chức là một tập hợp gồm 2 người trở lên cùng hợp tác với nhau để thực hiện những mục
tiêu chung nào đó.
- Quản trị nguồn nhân lực là chức năng cơ bản của quản trị học, giải quyết tất cả các vấn đề
liên quan đến con người trong tổ chức, gắn với những công việc cụ thể của họ cùng các mối
quan hệ nảy sinh trong quá trình làm việc nhằm tạo điều kiện để mọi người hoàn thành tốt
nhiệm vụ được giao và làm việc có hiệu quả cho mục tiêu cuối cùng của tổ chức. Một cách nói
khác: “ Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật sử dụng

người, nghệ thuật thực hiện công việc bằng ngừơi khác”.
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp
hay tổ chức. Do đó, việc khai thác tốt nguồn lực này để phục vụ phát triển doanh nghiệp và xã
hội là một vấn đề quan trọng trong việc quản lý các tổ chức và doanh nghiệp. Việc quản lý
nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh, và quan niệm rằng con người là
yếu tố trung tâm của sự phát triển. Các kỹ thuật quản lý nhân lực thường có mục đích tạo điều
kiện để con người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ
chức.
1.1.3. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Các hoạt động quản lý nhân lực là những chương trình được thiết kế nhằm đáp ứng những
mục tiêu nhân sự và được quản lý nhằm đạt cho được những mục tiêu đó. Phương pháp chuẩn
đoán của chúng ta xác định được bốn loại hoạt động chính: bố trí nhân sự, phát triển, thù lao,
Trang 3
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI
quan hệ với CNV/công đoàn. Bản chất của mỗi hoạt động này sẽ thay đổi theo thời gian và ở
mỗi công ty một khác, tùy theo những điều kiện bên ngoài và tổ chức của những công ty ấy
cũng như những mục tiêu của họ.
Việc bố trí nhân sự quyết định thành phần cơ cấu nguồn nhân lực của một tổ chức. Ta cần
tuyển dụng bao nhiêu người? Họ cần có những kỹ năng, năng lực và kinh nghiệm gì? Con
người khi nào cần phải thuyên chuyển, tuyển mộ hay sa thải và phải thực hiện những việc đó
như thế nào? Làm thế nào để ta tuyển chọn đúng người trong từng trường hợp?
Ngoài việc bố trí nhân sự, là hoạt động đào tạo và phát triển. Những hoạt động phát triển
và đào tạo CNV thuộc vào những hoạt động nhân sự phổ biến nhất và tốn kém nhất. Những
hoạt động này dạy những kỹ năng mới, trau dồi thêm những kỹ năng đã có, và tác động đến
thái độ của CNV.
Bên cạnh đó, Việc xác định vị trí mức lương của tổ chức so với mức lương của các đối
thủ cạnh tranh của mình, việc đảm bảo các mức chênh lệch tiền lương hợp lý trong CNV và
việc quyết định xem việc nâng lương nên dựa trên cơ sở thành tích cá nhân, tổ đội hay tổ chức
đều là những vấn đề về thù lao.

Cuối cùng là các hoạt động về quan hệ với CNV thúc đẩy các mối quan hệ giữa những nhà
quản trị với CNV. Mối quan hệ với công đoàn, bao gồm giao ước tập thể và quản lý hợp đồng,
là khía cạnh nổi bật nhất của quan hệ với CNV. Ở Mỹ, đối với một số nhà quản lý, quan hệ với
CNV có nghĩa là giảm bớt sự thù địch hay ít nhất là cũng giảm bớt sự bất mãn chỉ còn là sự càu
nhàu có thể dung thứ được. Có những nhà quản trị lại hướng tới mục tiêu cao hơn: Họ tìm cách
thiết kế và quản lý các hoạt động nhân sự để đảm bảo chắc chắn rằng có sự đối xử hợp lý và
công bằng đối với tất cả CNV.
1.2 Khái niệm về tiền lương và các khoản trích theo lương
1.2.1 Khái niện về tiền lương
Tiền lương là phần cung cấp của xã hội, của doanh nghiệp trả cho người lao động
bằng tiền nhằm bù đắp cho sức lao động đã hao phí đã bỏ ra trong quá trình sản xuất
kinh doanh.
Trang 4
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI
Tiền lương danh nghĩa là tổng số tiền mà người lao động nhận được sau một thời
gian làm việc nhất định hoặc sau khi hoàn thành một khối lượng công việc nhất định
với chất lượng nhất định, trong điều kiện nhất định.
Tiền lương thực tế là tổng số hàng hoá, dịch vụ mà người lao động có được từ tiền
lương danh nghĩa.
1.2.2 Các khoản trích theo lương
Bảo hiểm xã hội là khoản trợ cấp cho người lao động khi họ gặp khó khăn như: đau
ốm, thai sản, tai nạn lao động, hưu trí mất sức hay tử tuất…theo quy định hiện nay
thì tỷ lệ này là 22% ( trong đó tính vào chi phí sản xuất kinh doanh là 16% và người
lao động chịu 6%).
Bảo hiểm y tế là khoản trợ cấp cho công nhân viên để thanh toán thuốc men và viện
phí khi họ đau ốm. Theo quy định hiện nay thì tỷ lệ này là 4,5% (trong đó tính vào
chi phí sản xuất kinh doanh là 3% và khấu trừ vào lương của người lao động là
1,5%).
Bảo hiểm thất nghiệp là khoản hỗ trợ tài chính tạm thời dành cho những người bị mất việc
mà đáp ứng đủ yêu cầu theo Luật định. Theo quy định của Luật Bảo hiểm xã hội thì mức

đóng bảo hiểm thất nghiệp được quy định như sau: người lao động đóng bảo hiểm thất
nghiệp bằng 1% tiền lương, tiền công tháng; người sử dụng lao động đóng bằng 1% quỹ tiền
lương, tiền công tháng và Nhà nước sẽ hỗ trợ từ ngân sách bằng 1% quỹ tiền lương, tiền
công tháng đóng bảo hiểm thất nghiệp của những người lao động tham gia bảo hiểm thất
nghiệp.
Kinh phí công đoàn là khoản khinh phí chi cho hoạt động công đoàn. Theo quy
định hiện hành, tỷ lệ trích kinh phí công đoàn trên tiền lương phải trả là 2 % được
đưa vào chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Trang 5
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI
1.3 Nội dung của Quản trị nhân sự
1.3.1 Phân tích công việc
Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân sự.
Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên
phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc
nếu không biết phân tích công việc. Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn
giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc
và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công
việc tốt nhất.
Nội dung cơ bản của phân tích công việc
1.3.1.1 Khái niệm
Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng
theo yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc quản trị nhân sự nhằm thực hiện
công việc một cách tốt nhất.- Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm
của công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công
việc.- Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công
việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệm
thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực hiện công việc.- Bảng tiêu
chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá nhân, những nét tiêu biểu và
đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở thích… của người thực hiện công

việc. Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ sở cho
việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả công lao
động.
1.3.1.2. Thông tin để thực hiện phân tích công việc.
Để thực hiện phân tích công việc được chính xác cần phải sử dụng các loại thông tin
dưới đây:
Trang 6
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI
a. Thông tin về tình hình thực hiện công việc:
Các thông tin được thu nhập trên cơ sở của công việc thực tế, như phương pháp làm việc,
hao phí thời gian thực hiện công việc, các yếu tố của thành phần công việc.
b. Thông tin về yêu cầu nhân sự:
Bao gồm tất cả các yêu cầu về nhân viên thực hiện công việc như học vấn, trình độ chuyên
môn, kỹ năng, các kiến thức hiểu biết liên quan đến thực hiện công việc, các thuộc tính cá
nhân.
c. Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lượng, chủng loại của các máy
móc, trang bị dụng cụ được sử dụng trong quá trình sử dụng công việc.
d. Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc:
Bao gồm các tiêu chuẩn, định mức thời gian thực hiện, số lượng, chất lượng của sản phẩm
hay công việc… Tiêu chuẩn mẫu là cơ sở để đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên.
e. Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc:
Bao gồm các thông tin liên quan đến các vấn đề điều kiện làm việc như sự cố gắng về thể
lực, điều kiện vệ sinh lao động, thời gian biểu, điều kiện tổ chức hoạt động, của công ty, chế độ
lương bổng, quần áo đồng phục…
1.3.1.3. Trình tự thực hiện phân tích công việc.
Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các hình
thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất.
Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu
cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và
bảng mô tả công việc cũ (nếu có).

Trang 7
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI
Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc
nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích
các công việc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tuỳ
theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập. Tuỳ theo dạng hoạt động
và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu nhập thông tin
sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để phân
tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các
nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công
việc đó.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
1.3.2 Tuyển dụng nhân sự
Một cách lý tưởng, quá trình tuyển mộ sẽ bảo đảm cho mọi vị trí trong công ty đều có thể
thực hiện được và có được một con số không nhỏ người xin việc có chất lượng.
1.3.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển mộ.
a. Các nhân tố của tổ chức
Có nhiều nhân tố gắn liền với tổ chức tác động đến sự thành công của chương trình tuyển
mộ, nhân tố quan trọng nhất là danh tiếng của công ty trong lĩnh vực hoạt động của nó. Một
cách tổng quát, công ty phải tạo ra một hình ảnh đẹp và hình ảnh này sẽ có tác động trong việc
thu hút lao động có chất lượng cao. Trong nhiều trường hợp quảng cáo tốt và các nỗ lực quan
hệ công chúng sẽ mang lại sự thành công trong việc làm tăng thêm kiến thức về công ty trong
cộng đồng và vì vậy nó sẽ tác động mạnh mẽ đến kết quả của tuyển mộ.
b. Những nhân tố từ môi trường bên ngoài
Cùng với các nhân tố trong tổ chức, môi trường bên ngoài cũng có ảnh hưởng đến sự thành
công của tuyển mộ theo những cách khác nhau. Một cách rõ ràng, điều kiện của thị trường lao
Trang 8
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI

động ảnh hưởng đến việc cung cấp những ứng cử viên chất lượng. Nếu một công ty không thể
tìm thấy những ứng viên đáp ứng đủ các kỹ năng cần thiết trong vùng thì công ty cần phải có
những chương trình tìm kiếm từ các vùng lân cận hoặc trên thế giới.
Thái độ của xã hội về những lao động đặc thù sẽ làm ảnh hưởng đến quá trình thu hút các
ứng viên. Nếu công việc không thú vị, địa vị xã hội thấp thì người xin việc sẽ tránh xa nó, nếu
như không có chính sách tiền lương vô cùng hấp dẫn.
Trong ngành dệt may chẳng hạn các ứng viên tiềm năng thường được xem xét bởi cả hội
đồng tuyển dụng. Họ xem xét các ứng viên trên cơ sở kinh nghiệm làm việc, kỹ năng cần thiết
và những yêu cầu khác từ các thành viên của hội đồng. Chính từ áp lực này ảnh hưởng tới số
lượng các ững viên tham gia tuyển dụng.
Cuối cùng, những luật định của chính phủ liên quan đến sự cân bằng cơ hội việc làm cho
người lao động cũng ảnh hưởng đến tuyển mộ của các công ty.
c. Vai trò của các cấp quản lý
Trách nhiệm của việc tiến hành một chương trình tuyển mộ thường được giao phó cho
phòng nhân sự. Họ có trách nhiệm thiết kế và thực hiện một quá trình tuyển mộ.Trách nhiệm
này bao gồm tìm kiếm nguồn ứng viên, viết các quảng cáo tuyển mộ, liên hệ với trường học,
thiết lập quy trình để đảm bảo công bằng cơ hội cho các ứng viên và kết hợp chương trình này
với ngân sách tuyển mộ
1.3.2.2. Tuyển mộ bên trong
Đối với các vị trí cấp cao thì nguồn ứng viên sáng giá nhất có thể được tìm thấy trong
chính công ty đó. Theo quan điểm này, hầu hết các công ty khi tuyển người đều tận dụng nguồn
ứng viên từ bên trong.
Phương pháp
Tìm kiếm ứng viên có chất lượng trong tổ chức là mục tiêu chính của việc tuyển mộ nội
bộ. Có vài cách để phân loại các ứng viên trong đó cách phổ biến nhất là dựa vào vị trí công
việc, quá trình thuyên chuyển hay các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Sự đánh giá
này thường được thực hiện ở những công ty lớn để tuyển mộ hay đánh giá những nhân viên
hiện tại mà có thể ứng cử cho những vị trí trống trong công ty.
Trang 9
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI

Nhiệm vụ chính trong việc thiết lập nên các chương trình tuyển mộ là so sánh mức độ hiệu
quả và cân bằng giữa tuyển mộ bên trong và bên ngoài.
1.3.2.3. Tuyển mộ bên ngoài
Việc tìm kiếm người xin việc có đủ khả năng từ bên ngoài tổ chức là mục đích khó khăn
mà tuyển mộ phải thực hiện. Thành công của việc tuyển mộ bên ngoài phụ thuộc vào việc ấn
tượng của chương trình tuyển mộ đối với các ứng viên tiềm năng. Vì vậy, tiến trình tuyển mộ
từ bên ngoài thường sử dụng phương pháp đa dạng.
Nhờ nhân viên trong tổ chức giới thiệu được thảo luận ở trên. Thêm vào đó liên minh lao
động có thể là nguồn chủ yếu cung cấp những người xin việc có kỹ năng trong những nghề
riêng biệt.
Tuy nhiên, công ty phải nắm được nhiều nguyên tắc của hoạt động tuyển mộ, thường
xuyên liên lạc với các trung tâm việc làm hay đưa những người phụ trách tuyển mộ đến những
nơi như trường học để tìm kiếm những ững cử viên sáng giá.
1.3.2.4. Tuyển chọn
Một chương trình tuyển dụng hiệu quả phải đảm bảo thu hút một lượng ứng viên nộp
đơn xin việc, tiếp theo tổ chức phải đối mặt với việc lựa chọn ứng viên tốt nhất cho công việc
đang tuyển mộ. Quá trình tuyển chọn bao gồm việc tìm hiểu và đo lường ứng viên trên các khía
cạnh khác nhau như kinh nghiệm làm việc hay khả năng lãnh đạo. Để làm điều đó, tổ chức phải
sử dụng một hay nhiều cách lựa chọn như xét đơn xin việc, kiểm tra những mối quan hệ trước
đây của các ứng viên, bài trắc nghiệm, khám sức khoẻ và phỏng vấn. Cho dù tổ chức sử dụng
hình thức nào thì yêu cầu phải đúng luật pháp và phù hợp với tổ chức cũng như là người xin
việc. Vì vậy, trước khi áp dụng bất kỳ hình thức nào tổ chức cũng phải xem xét một cách cẩn
thện và đặt nó trong mối liên quan với những yếu tố khác.
Quyết định tiêu chuẩn lựa chọn
Những tiêu chuẩn được sử dụng để tuyển chọn cần được lựa chọn một cách cẩn thận để
đảm bảo việc dự đoán chính xác thành công của ứng viên trong công việc. Và họ cần phải đáp
Trang 10
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI
ứng một số yêu cầu chung như: họ phải đáng tin cậy và có những khả năng để hoàn thành công
việc.

Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn có thể được sử dụng ở một vài bước trong quy trình tuyển chọn. Trước khi diễn
ra phỏng vấn, thông thường có một cuộc thảo luận giữa những những người tuyển chọn, cuộc
thảo luận này thường kéo dài từ 5 đến 10 phút và nội dung của cuộc thảo luận thường tập trung
vào tiêu chuẩn cơ bản của những người xin việc để phù hợp cho công việc, với mục tiêu là sàn
lọc ra những ứng viên không đạt chất lượng. Bước cuối cùng trong quy trình này là một cuộc
phỏng vấn để lựa chọn ra ứng viên cho vị trí công việc đang tuyển. Giữa hai bước này thông
thường có một hoặc một vài cuộc phỏng vấn chi tiết được thực hiện bởi bộ phận nguồn nhân
lực, người giám sát, người đứng đầu bộ phận đang tuyển dụng và một vài thành viên khác.
Phỏng vấn là cơ hội cho những nhà quản trị thu thập những thông tin còn thiếu sót từ
những đơn xin việc và những bài kiểm tra.
Quyết định tuyển chọn
Khi tất cả các ứng cử viên đã được kiểm tra và phỏng vấn, tổ chức sẽ tiến hành chọn ứng
viên xuất sắc nhất, quyết định cuối cùng dựa vào người giám sát hay người đứng đầu ban –
những người mà sẽ chọn một ứng viên đủ tiêu chuẩn nhất cho công việc. Phòng nhân sự
thường xuyên phê duyệt tiền lương và phúc lợi để đảm bảo tính cố định phạm vi trả lương
trong cả công ty.
1.3.3 Đào tạo và phát triển nhân sự
1.3.3.1. Các bước trong đào tạo
Trong tổ chức, đào tạo có thể định nghĩa như là việc tổ chức thiết kế ra những khóa học
mang tính kinh nghiệm nhằm giúp người lao động có được những ứng xử tốt trong từng công
việc cụ thể để đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức. Theo định nghĩa này, đào không chỉ
mang lại lợi ích cho tổ chức mà còn cho cả người lao động.
Một quy trình đào tạo bao gồm 7 bước chính. Thông thường, một chương trình đào tạo
hoàn chỉnh phải thực hiện theo thứ tự và đầy đủ các bước trên nhưng trong thực tế nhiều bước
Trang 11
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI
phụ thuộc lẫn nhau và do đó trong một vài trường hợp một vài bước có thể được thực hiện cùng
lúc.
1. Xác định nhu cầu việc đào tạo

2. Chuyển đổi nhu cầu sang mục tiêu đào tạo
3. Lựa chọn người được đào tạo
4. Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
5. Xác định ngân sách
6. Chọn lọc và đào tạo giáo viên
7. Thiết lập quy trình đánh giá
Những quyết định làm trong mỗi bước của chương trình đào tạo cần phải được xem xét
trong bối cảnh chung của môi trường bên ngoài.
Trang 12
Xác định nhu cầu đào tạo
Chuyển đổi nhu cầu sang mục
tiêu đào tạo
Lựa chọn người được đào tạo
Xác định chương trình đào tạo và
lựa chọn phương pháp đào tạo
Xác định ngân sách
Chọn lọc và đào tạo giáo viên
Thiết lập quy trình đánh giá
Đánh giá lại nếu cần thiết
Các quy trình đánh giá được xác định phần nào bởi
sự có thể đo lường được các mục tiêu
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI
1. Xác định nhu cầu cho việc đào tạo
Bước chính đầu tiên của việc phát triển chương trình đào tạo là xác định nhu cầu đào tạo.
Nếu không có sự phân tích kỹ lưỡng về sự cần thiết phải tiến hành đào tạo hay không thì có khả
năng không hiệu quả và lãng phí tiền bạc. Hơn nữa, đào tạo không thích hợp cũng có thể gây
nên thái độ tiêu cực ở người được đào tạo và làm giảm thiểu những mong muốn được tham gia
vào các chương trình đào tạo trong tương lai.
Cần phải xác định nhu cầu để loại trừ những chương trình đào tạo không thích hợp, để
nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn chưa được đáp ứng và để xác định mục tiêu đào

tạo cho các chương trình được vạch ra. Các nhà quản trị và nhân viên nên nhận biết nhu cầu
đào tạo của mình. Nhu cầu đào tạo có thể xuất phát từ tổ chức, từ nhu cầu công việc hoặc nhu
cầu cá nhân…
2. Chuyển đổi nhu cầu sang mục tiêu đào tạo
Bước tiếp theo là chuyển nhu cầu được xác định bởi việc phân tích tổ chức, cá nhân và
công việc thành các mục tiêu đo lường được. Các mục tiêu này được sử dụng để thiết kế nên
các khóa học cụ thể.
Một cách lý tưởng, các chương trình đào tạo nên bao gồm các chủ đề như kỹ năng cụ thể,
số lượng người được đào tạo và họ đến từ những phòng ban nào, thời kỳ nào thì nên đào tạo.
3. Chọn lọc những người được đào tạo:
Việc chọn lọc những cá nhân cho việc đào tạo là việc quyết định rất quan trọng cho cả tổ
chức và người lao động. Từ những viễn cảnh của tổ chức, nếu cung cấp một chương trình đào
tạo đúng với đối tượng cần được đào tạo thì có thể tạo nên và duy trì một chương trình đào tạo
tốt. Thực hiện chương trình đào tạo không đúng với những đối tưởng cụ thể thì thì tất nhiên sẽ
gây ra lãng phí. Việc bỏ qua những cá nhân nhiều triển vọng cũng đồng nghĩa với việc tuột mất
cơ hội có được những nhân viên tốt cho công ty.
Có ít nhất bốn lý do quan trọng trong việc lựa chọn người được huấn luyện.
1. Qui tắc của tổ chức hoặc các luật lệ khác.
2. Nhu cầu của công nhân và động cơ thúc đẩy
3. Kỹ năng lạc hậu và việc đào tạo lại.
4. Đa kỹ năng
Trang 13
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI
4. Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Sau khi các mục tiêu đào tạo đã được xác định và tiếp theo là thiết lập các khóa đào tạo
với chuyên môn rõ ràng và tìm giảng viên và phương pháp đánh giá, nhà quản trị sẽ quyết định
một chương trình đào tạo tổng quát, chuyển qua các chương trình học chuyên môn rõ ràng và
những người huấn luyện được chỉ ra và được đánh giá, ban quản lý sẽ là một vị trí để quyết
định toàn bộ các khóa học được đưa ra và cứ theo đó mà khóa học được tiến hành.
5. Xác định ngân sách

Việc tính ngân sách đào tạo sẽ là một quá trình ảnh hưởng đến tất cả các bước khác nhau
trong chương trình đào tạo. Chi phí đào tạo bao gồm: Thời gian lên kế hoạch hội họp, tiền
lương giảng viên, và chi phí trực tiếp như chi phí của tài liệu, du lịch, tiện nghi, ăn uống. Nếu
chương trình đào tạo được thiết kế nên mà không phù hợp với ngân sách thì ban quản trị nhân
lực phải cân nhắc sự thay đổi như giảng viên ít hơn, thay đổi kỹ thuật đào tạo ...
6. Tuyển chọn và đào tạo những người huấn luyện
Một chương trình đào tạo hiệu quả không thể tiến triển nếu những người huấn luyện chưa
thật sự sẵn sàng. Các tổ chức có quyền chọn lựa việc sử dụng đội ngũ huấn luyện viên bên
trong hay tìm kiếm hợp đồng với những người huấn luyện bên ngoài, hay việc thực hiện cả hai
phương án trên.
7. Xác định quy trình đánh giá
Những kết quả của tất cả các chương trình đào tạo nên được đánh giá. Năm phương pháp
chủ yếu của việc hướng dẫn đánh giá như sau:
1. Xác định những mục tiêu của chương trình.
2. Thấy được những mặt mạnh và những mặt yếu trong quá trình đào tạo.
3. Tính toán tỉ lệ chi phí / lợi ích của chương trình.
4. Xác định người đã đạt được lợi ích tối đa của chương trình và lý do tại sao.
5. Thiết lập cơ sở dữ liệu về việc đưa ra quyết định cho tương lai của học viên từ
chương trình.
Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo nhiều phương pháp khác nhau.
Phương pháp phổ biến nhất là phân tích việc trả lời các câu hỏi của những người được
huấn luyện vào cuối mỗi học kỳ hay trong khoảng một vài tuần. Mặc dù một số trường
Trang 14
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI
hợp người học có thể ước lượng chính xác chất lượng của chương trình đào tạo, ở một số
trường hợp khác thì sự thực hiện của họ theo sau đó hay mức độ của sự cải thiện là tiêu
chuẩn để đánh giá.
1.3.3.2 Phát triển nguôn nhân lực
Nguyên tắc đào tạo và phát triển nhân lực gồm các nguyên tắc: con người hoàn toàn có
năng lực để phát triển, mỗi người đều có giá trị riêng, lợi ích của người lao động và lợi ích của

tổ chức có thể kết hợp được với nhau, phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là
một sự đầu tư sinh lợi đáng kể ... vì vậy phát triển nguồn nhân lực phải bao gồm:
- Động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng góp của họ cho tổ
chức.
- Thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực và trình độ.
- Đạt được những giá trị lớn nhất, thông qua những sản phẩm của người lao động làm ra
để bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ.
- Mặt khác, những mong đợi của người lao động qua đào tạo và phát triển là:
• Ổn định để phát triển.
• Có những cơ hội thăng tiến.
• Có những vị trí làm việc thuận lợi để đóng góp, cống hiến được nhiều nhất.
• Được cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ.
1.3.4 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự
1.3.4.1 Đánh giá nhân viên
Làm thế nào để đánh giá nhân viên một cách khách quan mà bản thân người nhân viên
không cảm thấy bị xúc phạm hay mối quan hệ giữa sếp với nhân viên sau cuộc đánh giá kia
không bị mai một? Đánh giá đúng nhân viên sẽ giúp lãnh đạo đặt cấp dưới vào đúng vị trí, giao
việc đúng với khả năng. Ngược lại, khi cấp dưới được cấp trên đánh giá đúng năng lực, đó là
cách động viên họ tốt nhất.
Trang 15
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI
Nếu so sánh giữa tất cả các kỹ năng quản lý thì có lẽ kỹ năng đánh giá nhân viên là khó
nhất. Tuy nhiên, đây lại là công việc rất quan trọng trong công tác quản trị nhân sự. Người
đứng đầu doanh nghiệp dù có xuất sắc đến đâu nhưng nếu không có những đồng sự giỏi sẽ khó
mà thực hiện được các chiến lược, chiến thuật để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
a. Một số vấn đề cần chú ý khi đánh giá nhân viên
Cho dù áp dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào, nhà quản lý cũng nên có các tiêu chí
đánh giá nhân viên. Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hiện và mục
tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới. Các tiêu chí phải được đưa ra từ đầu kỳ đánh giá để nhân
viên hiểu các yêu cầu và sự mong đợi của người quản lý đối với mình. Nhà quản lý không nên

thay đổi các yêu cầu của mình đối với nhân viên khi bắt đầu tiến hành đánh giá vì khi đó nhân
viên sẽ không có cơ hội để điều chỉnh bản thân. Tuy vậy, để tạo sự “mới mẻ” và “thách thức”
cho nhân viên, nhà quản lý đôi lúc cũng cần điều chỉnh tiêu chí đánh giá và phải thông báo từ
sớm cho nhân viên biết. Nội dung của các thay đổi này có thể nhắm tới mục đích khắc phục các
điểm yếu của tổ chức.
b. Khoảng cách giữa nhận xét của cấp trên với ý kiến cấp dưới
Rất thường xảy ra sự khác biệt giữa đánh giá của cấp trên về cấp dưới so với kết quả tự
nhận xét của cấp dưới về bản thân. Khoảng cách này nếu không được xóa bỏ sẽ là rào cản lớn
trong việc đánh giá nhân viên, đôi khi gây ra sự bất mãn dẫn tới việc nhân viên rời bỏ tổ chức
vì cho rằng “sếp không hiểu mình”.
Để khắc phục trở ngại này, nhà quản lý phải dành thời gian theo dõi hoạt động của nhân
viên dưới quyền. Một khi đã nắm vững các việc nhân viên đã làm tốt và cả những việc chưa tốt,
nhà quản lý sẽ có những đánh giá khiến nhân viên “tâm phục khẩu phục”. Tuy nhiên, đối với
các sai sót của nhân viên, nhà quản lý nên nhắc nhở ngay khi phát hiện để nhân viên nhận thấy
và tránh các sai sót tương tự tiếp diễn. Đừng làm nhân viên ngạc nhiên khi họ bất ngờ nhận
được “một giỏ” nhận xét về các sai sót đúng vào lúc cấp trên đánh giá. Nhà quản lý phải cho
nhân viên hiểu rằng để rèn luyện được bản thân là cả một quá trình lâu dài, đòi hỏi sự nỗ lực
Trang 16
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI
bền vững. Nó được ví như việc leo lên tòa nhà cao, chúng ta phải đi qua nhiều bậc thang chứ
không thể nhảy trực tiếp từ tầng này lên tầng khác.
c. Kéo lên hay thả xuống?
Đến đây thì một câu hỏi khác được đặt ra: Nhà quản lý phải làm gì khi nhân viên chỉ
hoàn thành gần hết các chỉ tiêu đã đặt ra? Hãy thử tưởng tượng hình ảnh cấp trên là người đứng
trên đỉnh dốc còn cấp dưới là người đang gắng sức leo dốc, nhưng khi chỉ còn một bước nữa
tới đỉnh dốc thì đã kiệt sức. Trong tình huống đó, nhà quản lý sẽ có hai lựa chọn. Phương án
thứ nhất là để nhân viên rơi tự do xuống chân dốc. Phương án thứ hai là ra tay kéo nhân viên
lên đến đỉnh.
Vấn đề đặt ra ở đây là khi nào thì nhà quản lý nên để nhân viên trở lại từ đầu quá trình
phấn đấu, khi nào thì “nâng” cho nhân viên đạt mức cao hơn? Nếu qua quá trình theo dõi nhà

quản lý biết được sự nỗ lực phấn đấu của nhân viên đã nhiều lần gần chạm đến đích và kết quả
lần sau luôn cao hơn lần trước, trong trường hợp này nên chọn phương án thứ hai. Cần hiểu
được tâm lý nhân viên là nếu quá trình phấn đấu kéo quá dài mà không có sự động viên kịp thời
của cấp trên, họ sẽ nản lòng, không còn động lực tiếp tục phấn đấu. Tuy nhiên, nhà quản lý
cũng cần thông tin kịp thời cho nhân viên đó biết mức độ họ hoàn thành các tiêu chí và nhấn
mạnh rằng nếu tiếp tục thể hiện như hiện tại sẽ không được đánh giá cao trong kỳ tới. Ngược
lại, đối với nhân viên lần đầu gần đạt được các tiêu chí đánh giá, nhà quản lý nên sử dụng
phương án thứ nhất nhằm tạo thách thức để họ cố gắng đạt kết quả tốt hơn cho kỳ đánh giá kế
tiếp.
Sử dụng lựa chọn nào cho phù hợp với từng tình huống cụ thể để đạt được hiệu quả khi đánh
giá nhân viên không chỉ thể hiện kỹ năng quản lý mà còn thể hiện nghệ thuật lãnh đạo.
d. Đối thoại với nhân viên
Trang 17
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI
Nhiều nhà quản lý thường tỏ ra không thích đối thoại trực tiếp với nhân viên vì lý do
thiếu thời gian hoặc những lý do khác. Tuy nhiên, đây lại là việc tối quan trọng, vì thông qua
đối thoại trực tiếp, nhà quản lý mới đưa được các thông điệp của tổ chức và cá nhân nhà quản
lý tới nhân viên một cách hữu hiệu. Gặp gỡ, trao đổi với nhân viên sẽ giúp nhà quản lý có cách
nhìn toàn diện về các mối quan hệ trong doanh nghiệp, từ đó có các quyết định hợp lý nhằm
giải quyết các mâu thuẫn, tạo tính kết dính giữa các cá nhân trong tổ chức. Lắng nghe ý kiến
của nhân viên, để họ cùng tham gia vào công tác quản lý của doanh nghiệp hoàn toàn không
làm giảm uy tín của nhà quản lý mà trái lại sẽ làm nhân viên cảm thấy yên tâm, kính phục cấp
trên của mình hơn.
e. Cái tâm của nhà quản lý
Nhà quản lý không cần phải có kiến thức và trình độ xuất sắc vẫn có thể thành công
trong công việc nếu có tâm trong việc đánh giá và sử dụng người. Trung thực, thẳng thắn, công
bằng và quan tâm tới yếu tố con người thể hiện cái tâm của nhà quản lý giỏi. Điều dễ hiểu là về
mặt cá nhân, nhà quản lý có thể có thiện cảm với nhân viên này nhiều hơn nhân viên khác,
nhưng trong tổ chức nhà quản lý phải tỏ ra không thiên vị và quan tâm tới tất cả các thành viên
trong tổ chức của mình. Việc khen, chê rõ ràng sẽ tạo động lực làm việc hứng thú cho nhân

viên, kích thích họ sáng tạo đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.
1.3.4.1 Đãi ngộ nhân viên
Chính sách đãi ngộ hiệu quả trong môi trường làm việc có thể giúp bạn rất nhiều
trong lĩnh vực nhân sự. Công ty nào cũng cần lên kế hoạch cho các chính sách đãi ngộ
đối với nhân viên của mình, bao gồm 4 phần: bồi thường thiệt hại, phúc lợi, ghi nhận
công lao và biểu dương khen ngợi. Nhiều doanh nghiệp ngày nay gặp rắc rối trong hai
vấn đề: Thứ nhất, họ bỏ sót một hay nhiều hơn trong số 4 yếu tố phía trên (thường là
phần ghi nhận công lao và biểu dương khen ngợi). Và thứ hai, các chính sách đãi ngộ
của họ thiếu đồng nhất với các chính sách chiến lược khác của công ty.
Trang 18
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI
Một chính sách đãi ngộ hợp lý cần phải ghi nhận và biểu dương khen ngợi thành
tích làm việc cũng như tác phong ứng xử của nhân viên. Thành tích là cái dễ đánh giá
nhất, vì bạn chỉ cần quan sát xem từ mục tiêu đề ra ban đầu, nhân viên đó đạt được kết
quả thế nào. Chẳng hạn, bạn có thể thực hiện các chính sách khuyến khích khen ngợi
hay ghi nhận thành quả của những nhân viên bán hàng xuất sắc khi họ đạt được các
mục tiêu định kỳ.
Phúc lợi là một dạng khác trong chính sách đãi ngộ, và nhân viên của bạn có thể
dễ dàng nhận thấy các loại phúc lợi bạn đưa ra. Công ty nào không đưa ra các chế độ
phúc lợi tương đương hay hậu hĩnh hơn các đối thủ của mình thì sẽ khó mà thu hút và
giữ chân những nhân viên xuất sắc.
Tuy nhiên, bạn cũng không thể xem nhẹ tầm quan trọng của việc ghi nhận công
lao và biểu dương khen ngợi, vì thiếu nó sẽ không thể tạo nên một chương trình đãi
ngộ hoàn chỉnh và hiệu quả được. Hai yếu tố này hiếm khi nhận được sự quan tâm
thích đáng từ phía các chủ doanh nghiệp, quả là một điều lạ vì các chính sách này chi
phí thì thấp mà hiệu quả lại cao. Nhân viên luôn muốn biết liệu họ đang làm việc tốt,
khá hay là tồi, vì vậy việc cho họ biết là hết sức quan trọng.
Ghi nhận công lao nghĩa là bạn thừa nhận công lao của ai đó trước khi họ được
biểu dương vì thành tích đặc biệt đạt được, hành động cụ thể hay thái độ tích cực biểu
hiện thông qua hành vi ứng xử. Còn biểu dương khen ngợi lại tập trung vào việc bày tỏ

lòng biết ơn với ai đó vì những hành động của họ. Bạn có thể khen ngợi nhân viên
bằng cách thừa nhận những thành tích xuất sắc họ đạt được hay thái độ, hành vi tích
cực rất đáng khuyến khích của họ, thông qua lời nói hay bản báo cáo. Chẳng hạn, bạn
có thể gửi cho anh ta một bức thư ngắn hay là dừng trước bàn làm việc của anh ta và
khen ngợi trực tiếp. Có một cách khác đó là kết hợp cả ghi nhận công lao lẫn biểu
dương khen ngợi, bằng cách gửi lời biết ơn tới cá nhân đó qua bản báo cáo trước toàn
Trang 19
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI
thể nhân viên, viện dẫn những ví dụ minh họa cụ thể về hành động anh ta đã làm và tác
động tích cực của nó đối với công ty.
Giờ thì bạn đã hiểu một chính sách đãi ngộ cần bao gồm những yếu tố nào, vì
vậy hãy xem xét lại chính sách của bạn. Liệu nó đã đủ cả bốn yếu tố bồi thường, phúc
lợi, ghi nhận công lao và biểu dương khen ngợi chưa? Và nó có nhất quán với các
chính sách khác trong công ty không? Nó có khuyến khích nhân viên cư xử hành động
tốt hơn nhằm đạt được các thành tích đề ra hay không? Nếu như còn chỗ nào đó cần bổ
sung hay chỉnh sửa, hãy làm ngay chứ đừng chần chừ nữa. Quyết định có hay là không
thay đổi của bạn có thể mang lại thành công rực rỡ mà cũng có thể đẩy doanh nghiệp
xuống bờ vực thẳm.
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nhân sự
1.4.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân sự
Quản lý nguồn nhân lực là một trong những chức năng quan trọng nhất trong một
doanh nghiệp. Tuy nhiên, có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến vấn đề quản lý nguồn nhân
lực của các doanh nghiệp gồm:
1. Quản lý nhân tài: Thu hút và giữ chân
Khi đã tuyển được, phải giữ được họ, không chỉ quan tâm đến tiền mà còn phải quan tâm
đến sự thỏa mãn của họ. Bởi vì một khi họ ra đi, thông thường họ sẽ đến với đối thủ cạnh tranh
của công ty hiện tại.
Cần phải xem xét đến những người có năng lực, xem xét khả năng của thị trường, xem xét
tầm mức quốc gia.
2. Năng lực lãnh đạo: Các kỹ năng mềm và cứng, cục bộ và toàn cầu

Người lãnh đạo của công ty phải có suy nghĩ mang tính toàn cầu, am hiểu địa phương,
am hiểu ngành nghề. Để có được khả năng lãnh đạo, các kỹ năng mềm là quan trọng nhưng
những kỹ năng cứng vẫn là điều cần thiết.
3. Thương hiệu của doanh nghiệp: Danh tiếng và phần thưởng
Trang 20
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI
Nhiều người thích làm việc cho các công ty lớn vì họ được thỏa mãn. Tuy nhiên các công ty
vừa và nhỏ cũng có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách cung cấp sự ổn định về
nghề nghiệp và văn hóa công ty phù hợp.
4. Tư duy toàn cầu: Suy nghĩ toàn cầu và hành động cục bộ
5. Đội ngũ lao động không đồng nhất: Sự đa dạng và cá nhân hóa
Ngày nay lực lượng lao động ở các quốc gia là không đồng đều, nhân lực đến từ nhiều quốc
gia, độ tuổi… tạo khó khăn cho việc thu hút và lưu giữ nhân tài.
Người ta vẫn thường hay nói câu “Nhỏ thì đẹp”, nhưng ngày nay, đa dạng cũng đẹp. Đó chính
là sự khác biệt của nhân viên. Vì vậy cần có các chính sách thưởng phạt phù hợp.
Vậy làm thế nào để tối ưu hóa vai trò sáng tạo của mỗi cá nhân và đội ngũ?
6. Sự đổi mới và khả năng sáng tạo: Thiết kế công việc, đội nhóm, văn hóa và việc khen
thưởng.
Ngày nay, khi công nghệ thông tin ngày càng phát triển, nhân viên có thể làm việc tại nhà hoặc
qua máy vi tính. Vì vậy công việc phải được thiết kế linh hoạt và văn hóa công ty phải làm thế
nào thu hút họ đến công ty.
7. Hệ thống thu hút, giữ chân và phát triển nhân viên
Phải có sự tổng hợp các hệ thống thu hút, tuyển dụng, thưởng phạt.
8. Hệ thống khen thưởng dựa trên thành tích làm việc
Đặc biệt, khi cơ cấu ngành ngày càng chuyển dần về mảng dịch vụ thì thành quả công việc rất
khó đo lường. Vì vậy cần phải thiết kế hệ thống thưởng phat sao cho khuyến khích nhân viên
ngày càng cố gắng và sáng tạo hơn trong công việc.
9. Ngành quản lý nguồn nhân lực và những đánh giá về chương trình
Nhân sự là một phần không thể tách rời của công ty, hiệu quả chi phí của quản trị nguồn nhân
lực ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của công ty.

10. Việc tôn trọng luật pháp địa phương và quốc tế

1.4.2 Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử
dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động,
Trang 21
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI
các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động lại với nhau. Những yếu tố như:
máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao
chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có
vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp .
Con người, với khả năng sáng tạo, lao động cần cù siêng năng của mình, đã phát minh ra
những dụng cụ từ ban đầu là thô sơ cho đến phát triển công nghệ cao, khoa học kỹ thuật cao
như ngày nay đã phục vụ được nhu cầu bản thân và phát triển xã hội.
Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao
động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục
đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra.
Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần
phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị,
nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân sự hiện diện ở
khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có
quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh
nghiệp . Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh
nghiệp .
Trang 22
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI
Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
TẠI NHÀ MÁY MAY 3 – CTY CP MAY VIỆT THẮNG
2.1 Tổng quan về công ty CP May Việt Thắng
- Tên Công ty : Công Ty Cổ phần May Việt Thắng.

- Tên giao dịch : VIET THANG GARMEN JOIN STOCK COMPANY
- Tên viết tắt : VIGACO
- Logo :
+ Ngày thành lập : 21 Tháng 11 năm 2005
+ Giấy phép kinh doanh : Số 4103 004 063 Cấp ngày 22/11/2005
+ Do sơ kế hoạch và đầu tư TP.HCM
+ Mã số thuế : 0304 163 091
+ Vốn điều lệ : 16 tỷ VNĐ
+ Địa chỉ : 127 Lê Văn Chí, P. Linh Trung, Q. Thủ Đức, Tp.HCM.
+ Điên thoại : (84-8) 8 975 641- 8 975 642 – 8 963 283
+ Fax : (84-8) 8 961 703
+ Email : Mail.vigaco.com
+ Website : www.vigaco.com.vn
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
2.1.1.1 Lịch sử hình thành
Tên gọi ban đầu Việt – Mỹ Kỹ Nghệ Dệt Sợi Công Ty, tên giao dịch Thương Mại là
“VIMYTEX”, bao gồm 3 Nhà Máy chính: nhà máy đánh sợi, dệt và nhà máy nhuộm – in và
hoàn tất với những thiết bị tiên tiến nhất lúc bấy giờ, chủ yếu được nhập khẩu từ USA, Nhật
Bản và Đài Loan, được thành lập từ vốn góp ban đầu của 3 nhà đầu tư: Đài Loan – Việt Nam –
Mỹ vào năm 1960.
Trang 23
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI
Đến năm 1975: Công ty được Quốc hữu hóa và đổi tên thành “Công Ty dệt Việt Thắng “
Từ đó, Công Ty tiếp tục phát triển với những khoản đầu tư nhỏ từ UNDP (United Nations
Development Program).
Năm 1989: Lần đầu tiên tại Việt Nam, trong ngành công nghiệp dệt may Việt Nam đã
thành lập một nhà máy dệt và may trong khuôn viên một công ty.
Sản phẩm của công ty hiện nay được xuất khẩu đi nhiều nước như Nga, Nhật Bản, Đông
Âu,…
Năm 1991: Công ty vẫn lấy tên gọi là “ Công Ty Dệt Việt Thắng” cho đến năm 2005

Năm 1995 công ty đầu tư thêm cho dây chuyền đánh sợi, quay sợi.
Năm 1999 đầu tư cho công nghệ xử lý nước thải (công suất 4800 m
3
/ngày).
Năm 2000 được cấp giấy chứng nhận ISO 9002 và cty đầu tư thêm máy dệt
Năm 2001 đầu tư cho dây chuyền đánh sợi mới( Erfanij, Schafhorst), máy dệt
( Suzer Textil, Tsudakoma, Picanol…), stenter( Monforst), Boiler(Implantz)
Cuối năm 2005: Theo chủ trương Cổ Phần hóa các Doanh Nghiệp Nhà Nước của Bộ Công
Thương, Công Ty dệt Việt Thắng đã tách thành Công Ty Cổ Phần May Việt Thắng và công ty
chính thức đi vào hoạt động từ ngày 22/11/2005
Cuối năm 2006, công ty đầu tư mở rộng sản xuất theo cả chiều rộng và chiều sâu: phân
xưởng chống nhàu - hoàn tất và toàn bộ văn phòng, kho tàng của nhà máy May 3 được sửa mở
rộng.
Đầu năm 2007, công ty khánh thành lò hơi đốt than, chấm dứt lệ thuộc nguồn nhiên liệu này
bởi công ty mẹ và còn thừa năng lực cung cấp cho công ty bạn.
Đầu năm 2008, công ty bắt đầu vận hành nhà máy May 7, chuyên sản xuất hàng nội địa
nhằm chủ động giải quyết tốt hơn về nhu cầu tiêu thụ trong nước.
Giữa năm 2009, Công Ty đầu tư thêm một xưởng Wash áo sơ mi, chính thức đi vào hoạt
động từ tháng 9/2009 phục vụ cho những mặt hàng Wash tại hai Nhà Máy May 1 và May 7 và
nhận gia công Wash cho các Công Ty bên ngoài.
2.1.1.2 Quá trình phát triển
Trang 24
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI
a) Về qui mô:
+ Diện tích nhà xưởng: 14.830.9 m2
+ Công nghệ lắp ráp: Châu Âu, Nhật .
+ Vốn điều lệ: 16 tỷ đồng
+ Năng lực sản xuất:
o Áo sơ mi cao cấp: 1.500.000 sản phẩm / năm
o Quần Khaki cao cấp, quần Tây: 1.500.000 quần / năm.

o Áo khoác: 400.000 cái/ năm
o Các kiểu đổ thời trang: 50.000 sản phẩm / năm.
+ Thị trường xuất khẩu: Châu Âu, Mỹ, Nhật Bản.
+ Khách hàng thân thiết: Piere Cardin, Hugo Boss, Jack Wolfskin, Seiden, Stichker,
BCBG, CK ...
Đến cuối năm 2005, công ty có hơn 1.000 công nhân, phân bố 4 nhà máy và văn phòng
công ty. Do ảnh hưởng bởi tình hình biến động chung về lao động và thị trường, cũng như tổ
chức nội bộ của các nhà máy, công ty đã quyết định sáp nhập hai nhà máy là Trung Tâm Thời
Trang và nhà máy May 3 cũ thành nhà máy May 3 mới. Như vậy, qui mô của công ty bao gồm:
+ Nhà máy May 1.
+ Nhà máy May 3.
+ Nhà máy May 5.
+ Văn Phòng Công Ty.
Trang thiết-bị của công ty thuộc loại hiện đại nhưng qua thời gian khai thác, sử dụng đã
bắt đầu có dấu hiệu xuống cấp, hư hỏng cần phải thay thế hoặc không phù hợp với một số yêu
cầu mới của khách hàng. Nguồn nước và hơi sử dụng cho sản xuất phải sử dụng chung và lệ
thuộc bởi công ty mẹ.
Đầu năm 2007, công ty khánh thành lò hơi đốt than, chấm dứt lệ thuộc nguồn nhiên
liệu này bởi công ty mẹ và còn thừa năng lực cung cấp cho công ty bạn.
Đầu năm 2008, công ty bắt đầu vận hành nhà máy May 7, chuyên sản xuất hàng nội địa
nhằm chủ động giải quyết tốt hơn về nhu cầu tiêu thụ trong nước.
Tính đến thời điểm này, công ty đã có gần 1.500 công nhân và số lượng vẫn đang
tiếp tục tăng.
Trang 25