Bài dịch CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (TQM) VÀ ĐẶC ĐIỂM TỔ CHỨC DẪN CHỨNG TỪ MỘT THÀNH VIÊN WTO GẦN ĐÂY

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH



Đề tài:

CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN
(TQM) VÀ ĐẶC ĐIỂM TỔ CHỨC: DẪN CHỨNG TỪ MỘT
THÀNH VIÊN WTO GẦN ĐÂY
GVHD: TS. Đinh Thái Hồng
NHĨM 2 LỚP Đ1- K22
HỌC VIÊN THỰC HIỆN:

1. Trần Thuận Ánh
2. Nguyễn Thái Bình
3. Võ Mạnh Hồn
4. Phan Thị Phương Lan
5. Võ Xn Sang
6. Phan Khánh Sơn
7. Nguyễn Tuấn Thọ
8. Đỗ Thị Cát Trâm
9. Phạm Hoàng Vi Vi
10. Chu Hải Sơn

7701220055
7701220076
7701221532
7701221562
7701221665

7701220973
7701221112
7701221218
7701221386

TP.HCM, ngày 21 tháng 11 năm 2012

A. TĨM TẮT
Quản lý chất lượng tồn diện đóng vai trị quan trọng trong sự phát triển của quản trị hiện
đại. Chất lượng được xem như chìa khóa chiến lược trong việc đạt được thành cơng trong


kinh doanh, hơn nữa nó là được địi hỏi cho sự cạnh tranh để thành công trong thị trường
cạnh tranh tồn cầu hiện nay (Dean & Evans, 1994), và nó trở thành khẩu hiệu chen chốt
thiết lập lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên các thị trường mà ngày càng bị chi phối
bởi sự mở rộng tự do, toàn cầu hóa và nhu cầu đa dạng của khách hàng (Sureshchandar,
chandrasekhran, & Anantharaman, 2001). Theo Millar 's (1987) đã dự đốn rằng sẽ có 2
loại hình cơng ty trong tương lai - cơng ty thực hiện chất lượng tồn diện và công ty phi
thương mại, những công ty xuyên quốc gia, lớn hay nhỏ, cả hai đều trong lãnh vực sản
xuất và dịch vụ, thực hiện theo chiến lược chất lượng và làm cho TQM được chấp nhận
như một phần của cơng cụ quản lý (Dow,Swanson,& Ford,1999).
Lý do chính mà Việt Nam được xem xét như trường hợp nghiên cứu là Việt Nam đã trở
thành thành viên thứ 150 của tổ chức Thương mại thế giới (WTO), cột mốc quan trọng
này được mong đợi để bước sang thời đại thay đổi như thâm nhập vào thị trường toàn
cầu. Là nước đông dân thứ 2 trong khu vực Đông Nam Á sau Indonesia, Việt Nam mong
đợi rằng với vị thế mới là thành viên chính thức của hệ thống thương mại quốc tế sẽ đẩy
nhanh tăng trưởng kinh tế, để Việt Nam trở thành nền kinh tế lớn thứ hai trong khu vực
Đông Á sau Trung Quốc. Theo những điều khoản của WTO, Việt Nam cần tháo gỡ hàng
rào thuế quan, trợ cấp và những rào cản khác bảo hộ khu vực sản xuất và dịch vụ trong
nước. Trở lại, Việt Nam là nước xuất khẩu dầu mỏ chính, dệt may, giày da, gạo, hải sản

và cafe, sẽ đương đầu với một vài ứng cử viên trong việc bán các mặt hàng đó ra thị
trường tồn cầu và sẽ nhờ đến hay thông qua WTO trong những trường hợp tranh chấp
thương mại. Hơn nữa , thế mạnh về công nghiệp Việt Nam thông qua sản xuất quốc tế và
chiến lược điều hành như TQM, quản trị chuỗi cung ứng ,nghiên cứu và phát triển đóng
vai trị quyết định, cốt yếu giữ vững cho khả năng cạnh tranh của nền kinh tế quốc gia.
Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã không thành công trong việc đấu thầu các hợp đồng
quốc tế hay xuất khẩu bởi vì sản phẩm của họ có chất lượng khơng được chấp nhận
(Hung, 2003), đã nhận ra vai trị quan trọng của TQM trong việc đương đầu với thử thách
của kinh tế toàn cầu và khu vực.
Theo những chứng nhận thống kê chỉ ra công nghiệp của Việt Nam xem TQM là chiến
lược hiệu quả để cải thiện sản phẩm của họ và chất lượng dịch vụ: T8/2006, 1683 Doanh
nghiệp Việt Nam đã được cấp chứng nhận ISO 9001 (Trung tâm chất lượng Việt Nam,


http: //www.vpc.org.vn) và đã thiết lập một hiệp hội với tên gọi “Câu lạc bộ ISO”để
khuyến khích sự chấp nhận TQM và chia sẻ những kinh nghiệm giữa các thành viên.
Tuy nhiên, việc nghiên cứu TQM tại Việt Nam, đặc biệt những lợi ích và thử thách quản
trị cho cơng nghiệp Việt Nam là hiếm gặp.
Vì vậy, mục đích của nghiên cứu này là điều tra nghiên cứu mối quan hệ giữa đặc điểm tổ
chức của doanh nghiệp và sự thực hiện TQM tại doanh nghiệp Việt Nam. Có 2 câu hỏi
nghiên cứu được đặt ra:
a. Chiến lược TQM có thể được xem như một chuỗi các yếu tố thực hành?
b. Có những sự khác biệt nào trong việc thực hiện TQM giữa những doanh nghiệp tùy
theo quy mô, chủ sở hữu, loại hình doanh nghiệp và mức độ đổi mới (đo lường bởi số
lượng sản phẩm và dịch vụ mới)?
Điều quan trọng, lưu ý rằng chúng ta chấp nhận cách nhìn mới khi xem xét mối quan hệ
giữa TQM và sự đổi mới (Theo Prajogo& Sohal, 2003b, Hoang, Igel, &
Laosirihongthong, 2006), mức độ đổi mới được xem xét dựa vào đặc điểm doanh nghiệp
(biến độc lập) ảnh hưởng việc thực hiện TQM (biến phụ thuộc).
Phần tổng quan lý thuyết tiếp theo về mối quan hệ giữa TQM và những đặc điểm doanh

nghiệp trong phương pháp luận nghiên cứu của bài viết. Sau khi đưa ra số liệu phân tích
được tập hợp các doanh nghiệp Việt Nam và thảo luận về kết quả, vài kết luận dựa trên
tác động của qui mơ doanh nghiệp, trình độ cơng nghệ và sự cải tiến trong việc thực hiện
TQM.
B. GIỚI THIỆU
1. Cơ sở lý thuyết:
2. Mối quan hệ giữa TQM và đặc điểm tổ chức:
Nhiều nc trước đây giả định rằng qui mô một công ty (Gagnon & Toulouse, 1996, Germain,
1996) và chủ sh chính (Ahire at al, 1995, Swanudass & Kotha, 1998) có liên quan tới những thực
hành quản trị trong việc ứng dụng TQM. Ví dụ: văn hóa doanh nghiệp liên quan tới thái độ,
niềm tin và sự tương tác lẫn nhau. Nó cũng ảnh hưởng tới loại hình sh khác nhau. Kết quả, mức
độ sử dụng TQM là khác nhau. Và liệu những đặc điểm tổ chức nào được xem là những yếu tố
quan trọng quyết định đầu tư vào TQM, tổng quan lý thuyết được tóm tăt như sau:

2.1 TQM và qui mô công ty:
Nhiều nc trước đây đã cơng khai thí nghiệm trực tiếp mqh giữa đặc điểm cty – qui mơ cty, Vốn
CSH và loại hình cơng nghệ và thực tiễn TQM. Hầu hết tất cả nc chỉ xem đặc điểm cty như
điều tiết rất ít mqh TQM và hiệu suất cty. Terzi and Samson (1999) thấy rằng sự khác nhau


giữa TQM và hiệu suất cty khi qui mô về tài khoản, hiệu quả của sự phát triển sản phẩm mới.
Các cty lớn có hướng thuận lợi trong việc thực hiện TQM hơn các cty nhỏ. Phát hiện này bao
gồm cả các nc khác của (Garvin, 1988: GAO Study,1991). Tuy nhiên, Ahire và Golhar (2001)
chỉ ra rằng khơng có sự khác nhau về vận hành trong ứng dụng TQM đối với quy mô cty, và
với cty lớn và nhỏ sản xuất sản phẩm chất lượng cao ứng dụng TQM hiễu quả như nhau. Gần
đây, Haar và Spell (2008) nc tỷ lệ của TQM bới cty New Zealand, và vai trò qui mô cty trong
quyết định tỷ lệ nhận được. Để phỏng đốn ứng dụng TQM , qui mơ cty, workplace autonomy,
mức năng suất, đội nhóm, và nhóm giải quyết vấn đề là các yếu tố mà qui mô cty được như
biến điều tiết. Kết quả nc chỉ ra rằng cty với trình độ tự trị , l/ích mức năng suất, l/ích đội
nhóm, và l/ích giải quyết vđề được chập nhận trong TQM và cty lớn hơn là cty nhỏ. Điều này

cho thấy hầu hết cty nhỏ có vài điểm yếu như giới hạn thị trường, thông tin không đầy đủ và
thiếu kinh nghiệm quản lý, tuy nhien họ vần có thuận lợi trong sự linh hoạt và cải cách mà co
thể cho phép họ thực hiện TQM mot cach hiệu quả nhung cty lon.
2.2 TQM và Chủ sở hữu
Văn hóa doanh nghiệp hay ứng xử dn chịu ảnh hưởng bởi loại hình sở hữu doanh nghiệp (Yavas
& Rezayat, 2003; Hui, Au, & Fock, 2004). Vì thế, quản trị cần pải hiểu chiến lược TQM có thể
thực hiện / ứng dụng như thế nào cho hiệu quả. Pun (2001) khơng tìm ra bằng chứng cho rằng
văn hóa tại các doanh nghiệp Trung Quốc ảnh hưởng tới sự quan tâm của nhân viên mà thực
hiện TQM. Noronha(2002) nghiên cứu sự tác động của giá trị văn hóa đối với thực thi TQM
tại 385 công ty tại TQ, HK và Đài Loan. Theo kết quả của SEM (Mơ hình cấu trúc cân bằng),
các người phân tích chỉ ra rằng những giá trị abasement, addictivement, hòa nhập với con
người, hài nhập với vũ trụ, sự tương tác và tôn trọng quyền ảnh hưởng khái niệm TQM. Thật
quan trọng để kết nối giá trị văn hóa (ảnh hưởng bởi loại hình sở hữu doanh nghiệp) với TQM
và kết quả kinh doanh. Gần đây, Feng, Prajogo, Tan, và Sohal(2006) so sánh kinh nghiệm của
tổ chức ở Úc và Sing với mong đợi về đa khái niệm của TQM và mối quan hệ của nó với hiệu
quả chất lượng và hiệu quả cải tiến. Họ khám phá những khác nhau ý nghĩa của thực hiện
TQM giữa Dn Úc và Dn Sing.
2.3 TQM và công nghệ
TQM được áp dụng đầu tiên tại các công ty sản xuất. Đem tới thành công lớn trong sản xuất,
các học giả và chuyên gia (Practitioner) đã khám phát việc áp dụng cl TQM đối với lãnh vực
dịch vụ. Silvestro (1998) dám (cho rằng) chắc rằng mặc dù pát triển theo những cách khác
nhau theo lý thuyết dịch vụ, nguyên tắc cốt lõi của TQM là khu vực dịch vụ Woon (2000) cũng
tuyên bố rằng một số lĩnh vực dịch vụ, được biết đến như một dịch vụ hàng loạt, có một q
trình tương tự để sản xuất mà có thể áp dụng thực hành TQM. Hơn nữa, sự phát triển ở khía
cạnh "mềm" của TQM mà nhấn mạnh yếu tố con người chẳng hạn như là trao quyền, sự tham
gia của nhân viên, văn hóa, cũng khuyến khích ứng dụng của nó trong lãnh vực dịch vụ, lãnh
vực mà áp dụng nhiều các yếu tố "mềm" của TQM (Prajogo, 2005). Woon (2000) thấy rằng
khơng có sự khác biệt đáng kể giữa cơng ty sản xuất và cty dịch vụ trong việc thực hiện/áp
dụng các yếu tố TQM "mềm". Prajogo (2005) cho rằng, với ngoại lệ cua quản tri con nguoi,

khơng có sự khác biệt đáng kể giữa các cơng ty sản xuất và dịch vụ về thực hành TQM và hiệu
quả chất lượng . Ơng thậm chí cịn xác định lãnh vực dịch vụ đã có điểm cao hơn trong quản lý
con người hơn so với các lĩnh vực sản xuất. Theo Prajogo, lý do chinh đáng là các công ty sản
xuất chủ yếu dựa vào công nghệ sản xuất tiên tiến để đạt được mức độ cao về chất lượng (độ
chính xác) và các khía cạnh hiệu suất hoạt động khác. Mặt khác, trong các tổ chức dịch vụ,
nguồn nhân lực đóng một vai trị quan trọng trong khai thác chất lượng sản phẩm, đặc biệt là
về kích thước phi vật chất, chẳng hạn trách nhiệm khách hàng, lịch sự, và sự đồng cảm. Thêm
vào đó, ngồi cơng cụ và kỹ thuật, hiện tại TQM đã phát triển thành một triết lý quản lý bao
gồm một tập hợp các nguyên tắc cốt lõi chung được áp dụng trong các ngành công nghiệp
khác nhau (Dean & Bowen, năm 1994, Grant, Shani & Krishnan,1994, Sitkin, Sutcliffe &
Schroeder, 1994). Lập luận này cho thấy một nền tảng cơ bản để hỗ trợ các ứng dụng của
TQM trong các công ty dịch vụ mà có thể được hưởng lợi từ việc thực hiện triết lý quản lý
này (Prajogo, 2005). Tuy nhiên, các học giả cũng lưu ý sự khác biệt giữa tổ chức sản xuất và
dịch vụ có thể hạn chế áp dụng TQM trong dịch vụ (Silvestro, năm 1998; Sureshchandar et al,
2001; Prajogo, 2005). Đầu tiên, so sánh với đo lường, tiêu chuẩn đặc điểm của sản xuất sản
phẩm, tính khơng nắm bắt được và tính khơng đồng nhất của sản lượng dịch vụ làm cho một
sự khác biệt đáng chú ý. Thứ hai, khái niệm về chất lượng dịch vụ được thống trị bởi các thành
phần phi vật chất (lịch sự, trách nhiệm và khả năng tiếp cận) (Zeithaml, Parasuraman & Berry,
1990) là khó khăn hơn để xác định và do đó càng khó khăn hơn để đo lường. Thứ ba, quá
trình tiêu thụ và giao hàng trong các tổ chức dịch vụ này thường diễn ra cùng một lúc, làm cho
nó khó khăn để kiểm sốt chất lượng các dịch vụ được cung cấp. Sự khác biệt trong việc thực
hiện TQM giữa các công ty sản xuất và dịch vụ cũng đã được xác định trong một số nghiên
cứu. So với các công ty sản xuất, các tổ chức dịch vụ thường sử dụng ít các cơng cụ chất lượng
hơn và hiển thị một mức độ ứng dụng TQM thấp hơn, đặc biệt là trong các yếu tố 'cứng' của
TQM chẳng hạn như kiểm sốt q trình thống kê, phân tích thơng tin, q trình quản lý
(Badri, Davis,& Davis, 1995; Beaumont, Sohal & Terziovski năm 1997; Woon, 2000). Nó là
đáng để lưu ý sự khác biệt nhỏ với kết quả của Prajogo (2005) đã đề cập ở trên. Một lý do
khác có thể có sự khác biệt trong việc xác định sự khác biệt giữa ngành sản xuất và các ngành
cơng nghiệp dịch vụ. Ví dụ, ngành cơng nghiệp xây dựng có chứa một phần lớn các thành

phần vật lý trong các sản phẩm của nó mà phần lớn liên quan tới sản xuất, trong khi nó được
phân loại như một dịch vụ trong một số nghiên cứu (Prajogo, 2005).
2.4 TQM và trình độ đổi mới
Liên quan đến mối quan hệ giữa TQM và đổi mới về mặt lý thuyết, có hai luồng tư tưởng trái
chiều nhau . Một bên tin rằng TQM hổ trợ cho sự đổi mới, ngụ ý rằng các tổ chức thực hiện
TQM sẽ thành cơng trong đổi mới. Một phía khác thì lập luận rằng TQM cản trở đổi mới. Vấn
đề gây tranh cãi chính là liệu bản chất của thực hành TQM có thực sự thúc đẩy sự đổi mới.
Quan điểm hỗ trợ được dựa trên lập luận rằng thực hiện TQM, trong cả hai đặc điểm con người
và công nghệ, giúp tạo ra một mơi trường và văn hóa mà hỗ trợ cho đổi mới. Một trong những
thành phần cốt lõi của TQM là sự hài lòng của khách hàng. Những cty mà thực hiện TQM phải


tìm hiểu và tìm cách để phục vụ nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng một cách tốt nhất. Điều
này tạo ra động lực cho các công ty để được sáng tạo trong pháttriển và tung ra những sản phẩm
hoặc dịch vụ mới để phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Một số nghiên cứucũng xác định một
mối quan hệ tích cực giữa TQM và đổi mới trước tốc độ phát triển thị trường (Flynn et al,
1994), và trình độ đổi mới trong tổ chức (Baldwin & Johnson, 1996). Terziovski và Samson
(2000) đã thử nghiệm sức mạnh của mối quan hệ giữa TQM thực hành (biến độc lập) và tổ
chức thực hiện (org performance)(biến phụ thuộc) trong một mẫu ngẫu nhiên lớn của các công
ty sản xuất tại Australia và New Zealand. Họ xem đổi mới như là một biến phụ thuộc mà đại
diện cho tổ chức .. được đo lường bằng số lượng sản phẩm mới được sản xuất, nhưng khơng thể
xác nhận một ảnh hưởng tích cực đáng kể vào việc đổi mới trên toàn bộ mẫu. Tuy nhiên, khi
đồng khác nhau cho các ngành công nghiệp, sức mạnh của mối quan hệ giữa TQM và đổi mới
thay đổi từ khơng đáng kể tích cực đến tích cực đáng kể, cho thấy rằng mối quan hệ giữa TQM
và đổi mới là được củng cố, khi điều tra cho một loại ngành công nghiệp cụ thể.
Trong một cuộc khảo sát của 194 nhà quản lý ở Úc, những người làm việc trong cả cty sản xuất
và các công ty dịch vụ, mặc dù xác nhận rằng cả cơ học và các yếu tố hữu cơ có thể cùng tồn tại
dưới sự bảo trợ của TQM, Prajogo và Sohal (2003a) kết luận rằng mỗi loại thực tế (cơ chế so
với các yếu tố hữu cơ) có một vai trò khác nhau trong việc xác định các phép đo lường hiệu quả
khác nhau. Họ đã tìm thấy tập trung vào khách hàng và quá trình quản lý (các yếu tố cơ học)

được kết hợp với chất lượng sản phẩm trong khi lãnh đạo và quản trị con người(các yếu tố hữu
cơ) có liên quan đến sự đổi mới. Với một nghiên cứu khuôn khổ khác, Prajogo và Sohal
(2003b) cũng được tìm thấy rằng TQM có mqh đã tích cực đáng kể với tất cả các chất lượng sản
phẩm, đổi mới quy trình, và đổi mới sản phẩm, mặc dù tầm quan trọng của mối quan hệ dường
như là mạnh nhất với sản phẩm
chất lượng, tiếp theo là quá trình đổi mới và đổi mới sản phẩm cuối cùng. Vì vậy, họ cho rằng
TQM có quyền lực cao hơn giải trình về hiệu suất chất lượng hơn dựa trên hiệu suất chất
lượng hơn là hiệu suất của cải tiến. Hơn nữa, họ cũng tìm thấy ba mối quan hệ nhân quả giữa
ba biến hiệu suất, mặc dù chất lượng sản phẩm đã chứng minh một ... mạnh mẽ hơn với qui
trình đổi mới hơn là với đổi mới sản phẩm. Họ nói rằng những mối quan hệ nhân quả giữa các
biến hiệu suất này không chỉ phủ nhận lý thuyết đề xuất cho thấy một mối quan hệ tiêu cực
giữa chất lượng và hiệu quả đổi mới mà còn chỉ ra giữa chất lượng và suất đổi mới, đặc biệt là
liên quan đến quá trình đổi mới. Kết quả của họ chỉ ra rằng quá trình đổi mới liên quan
mạnh mẽ đến chất lượng sản phẩm và hiệu suất đổi mới sản phẩm và, do đó, họ đi đến
một suy luận rằng quá trình đổi mới dàn xếp các mối quan hệ giữa hai biến hiệu suất khác.
Prajogo và Sohal (2006) điều tra sự đồng liên kết giữa TQM và công nghệ / quản trị nghiên
cứu và phát triển (R & D) trong việc dự đoán chất lượng của một tổ chức và hiệu quả đổi mới.
Họ tìm thấy TQM có sức /kết mạnh tiên đốn mạnh mẽ chống lại hiệu suất chất lượng nhưng
mối quan hệ không đáng kể chống lại hiệu suất đổi mới . Mặt khác, công nghệ và quản lý R &
D cho thấy một mối quan hệ đáng kể về chất lượng và đổi mới. Thậ đáng chú ý là trong khi
mối quan hệ giữa công nghệ và quản lý R & D và hiệu quả chất lượng là ở một mức độ thấp
hơn một chút so với của TQM, mạnh mẽ hơn nhiều mối quan hệ với hiệu suất đổi mới đã được


phát hiện ra. Ngụ ý một đã được rút ra rằng công nghệ /quản trị R & D là một nguồn thích hợp
được sử dụng/ứng dụng sự hài hịa với TQM để nâng cao hiệu năng tổ chức, đặc biệt là đổi
mới. Feng et al. (2006) trình bày một phân tích so sánh dựa trên TQM giữa tổ chức Úc và
Singapore .Họ nhận thấy giá trị đa chiều của TQM trong lĩnh vực cơ giới và thành phần hữu
cơ, và kết luận rằng thực hành hữu cơ hơn, như lãnh đạo và quản trị con người, là có liên quan
đến đổi mới nhiều hơn và cang nhiều thực hành cơ khí,chẳng hạn như tập trung vào khách

hàng và q trình quản lý, được kết hợp nhiều với hiệu quả chất lượng. Vì vậy, họ cho rằng tổ
chức nên kết hợp cả thành phần hữu cơ và cơ giới của TQM từ khi cả đổi mới và hiệu suất chất
lượng là cần thiết cho sự sống còn của tổ chức trong thị trường cạnh tranh và thay đổi nhanh
chóng như hiện nay/.
Mặc dù các tranh luận trên đề xuất một mối quan hệ tích cực giữa TQM và đổi mới, thì cũng
có là một tư tưởng đối lập (đại diện bởi Wind & Mahajan, 1997; Tidd Bessant & Pavitt năm
1997; Slater & Narver năm 1998; Kim & Marbougne, 1999), đã tuyên bố TQM thực sự có thể
cản trở sự đổi mới. Atuahene-Gima (1996) lập luận rằng tập trung vào kh là có liên quan với
sự phù hợp sản phẩm (chất lượng sản phẩm), nhưng không phải với sự mới mẻ của sp (đổi mới
sản phẩm). Nghiên cứu từ 418 công ty sản xuất tại Úc, Singh và Smith (2004) dường như
khẳng định các nghiên cứu trước đó. Singh và Smith khơng tìm thấy đủ bằng chứng thống kê
cho thấy rằng TQM là liên quan đến hiệu suất đổi mới của công ty và gợi ý rằng có thể có
một mối quan hệ phức tạp giữa các khái niệm này. Kết quả này dường như hoàn toàn khác biệt
với Prajogo và Sohal (2003a, 2003b) phát hiện, mặc dù các nghiên cứu này là trong cùng bối
cảnh tương tự của các công ty Úc và các tác giả đã sử dụng cùng một phương pháp phân tích
dữ liệu như nhau (mơ hình phương trình cấu trúc ). Các lý do có thể là do các thang đo khác
nhau được sử dụng để đo lường thực hành TQM và hiệu suất đổi mới trong các nghiên cứu.
Điều này, một lần nữa, phản ánh cuộc tranh luận giữa các nhà nghiên cứu về tính chất phức tạp
của mối quan hệ giữa các thực hành TQM và hiệu suất đổi mới. Tuy nhiên, Prajogo và Sohal
(2003b) cũng cho thấy mối quan hệ yếu nhất giữa TQM và đổi mới sản phẩm là phù hợp với
các hiệp hội yếu nhất giữa sản phẩm chất lượng và đổi mới sản phẩm. Do đó, họ kết luận rằng
sản xuất là khu vực nơi TQM cung cấp ít sự hỗ trợ cho sự đổi mới, và thừa nhận rằng " Càng
triệt để hơn sự đổi mới sản phẩm, càng ít sự đóng góp mà mong đợi từ TQM (Prajogo &
Sohal, 2003b, p. 13). Điều này có thể được coi là một điểm phổ biến trong những phát hiện
của các nghiên cứu này. Gần đây, Pinho (2008) khơng tìm thấy bằng chứng thống kê nào định
hiệu quả của TQM vào việc đổi mới.
Tuy nhiên, Trường phái tư tưởng tiêu cực không hồn tồn bác bỏ lập luận rằng TQM có thể
hỗ trợ đổi mới và tín đồ thừa nhận rằng TQM có thể tạo điều kiện thuận lợi cho sự đổi mới,
nhưng chỉ trên một cơ sở rất hạn chế. Kruger (1996) quan sát thấy rằng ngành công nghiệp tại
Nhật Bản, bên cạnh việc thực hành trên quy mô lớn với việc tiếp thu công nghệ mới, cũng đầu

tư rất nhiều vào con người, công nhận rằng sự đổi mới công nghệ cần giao cho người huấn
luyện tốt, không chỉ tạo ra cơng việc cơng nghệ mà cịn để duy trì lợi thế của mình thơng qua
Kaizen (q trình cải tiến liên tục, đó là quy mơ nhỏ hơn, và dựa trên người). Ngoài ra,
McAdam, Armstrong, và Kelly (1998) đã xác định nhiều trường hợp trong đó học tập kết hợp


với liên tục
cải thiện đã giúp nhân viên nâng cao kiến thức về khách hang của họ, đối thủ cạnh tranh và thị
trường và kết quả trong việc tạo ra những ý tưởng mới cho các sản phẩm sáng tạo/cải tiến.Tuy
nhiên, những người ủng hộ /đề sướng của trường phái tiêu cực vẫn tin rằng việc thực hiện
TQM là vẫn còn nhiều khả năng áp đặt bất lợi hơn lợi thế trong việc phát động đổi mới.
3. Research methodology : PPNC
3.1. TQM measures : Đo lường TQM
Tổng quan lý thuyết được trình bày trên đây cung cấp cơ sở cho việc vận hành khái niệm nghiên
cứu cho đo lường việc thực hiện TQM ( biến phụ thuộc ). Có rất nhiều định nghĩa về TQM trong
tổng quan lý thuyết, và nhiều cách tiếp cận đã được sử dụng bởi các nhà nghiên cứu đánh giá
thực hiện ở cấp độ doanh nghiệp. Bằng cách giữ tất cả những bài viết(đóng góp / contributions)
này trong tâm trí, nghiên cứu đã xây dựng một mơ hình TQM bao gồm 11 khái niệm như sau:
lãnh đạo và cam kết của quản lý cấp cao, sự tham của gia nhân viên, trao quyền cho nhân viên,
giáo dục và đào tạo, làm việc theo nhóm, tập trung khách hàng, quy trình quản lý, lập kế hoạch
chiến lược, tổ chức mở, hệ thống thông tin và phân tích, văn hóa dịch vụ. những khái niệm đã
được lựa chọn bởi vì mỗi trong số chúng phù hợp với các tiêu chí sau:
a) Đại diện các khía cạnh cứng và mềm của TQM.
b) Bao gồm trong các giải thưởng về chất lượng được thế giới công nhận và phù hợp với
thông lệ đề xuất của phần lớn của các học giả và các học viên TQM
c) Tương ứng với các tiêu chí Giải thưởng Chất lượng Việt Nam, và do đó thích hợp cho
ngành cơng nghiệp phân tích trong bối cảnh của đất nước lựa chọn.
d) Được coi là cực kỳ quan trọng cho việc thực hiện TQM trong cả sản xuất và
tổ chức dịch vụ (Powell, 1995; Samson & Terziovski, 1999; Sureshchandar et al.,
2001; Sila & Ebrahimpour, 2002; Prajogo & Sohal, 2003a, 2003b; Das, Paul,

Swiersek, & Laosirihongthong, 2006; Hoang et al., 2006).

3.2. Đặc điểm mang tính tổ chức Organisational characteristics

Các đặc điểm mang tính tổ chức (biến độc lập) được thông qua trong nghiên cứu này là
quy mô công ty, quyền sở hữu, loại ngành công nghiệp, và mức độ của sự đổi mới (đo bằng
số lượng sản phẩm / dịch vụ mới mà công ty thực sự đã phát triển và thương mại hóa trong ba
năm qua)


Đối với quy mô công ty, nghiên cứu này đề cập đến Nghị định Số 681/CP/KTN ban hành của
Chính phủ Việt Nam vào ngày 20 Tháng 6 năm 1998, tại Việt Nam. quy mô công ty được phân
biệt trong chỉ ba loại: các cơng ty nhỏ với ít hơn 50 nhân viên, kích thước trung bình với 50-200
nhân viên, và các công ty lớn với hơn 200 nhân viên (Bộ Kế hoạch và Đầu tư, năm 1999). Bộ
không thực hiện bất kỳ sự khác biệt trong các đo lường này đối với lĩnh vực sản xuất và dịch vụ.

3.3. Thu thập dữ liệu Data collection

Tất cả các công ty trong cuộc khảo sát này đã được chứng nhận ISO 9001 ít nhất 2 năm. Điều
kiện này đảm bảo rằng các nhà quản lý trong các công ty lấy mẫu câu hỏi khảo sát đã có đủ kiến
thức và kinh nghiệm với việc thực hành quản lý chất lượng. Như Carr, Leong, và Sheu (2000)
ghi nhận, nhiều công ty châu Á thường miễn cưỡng tham gia các nghiên cứu khảo sát mà khơng
có (sự gầy dựng đầu tiên một) mối quan hệ quen biết trước đó hoặc có sự tiếp xúc trực tiếp với
các nhà nghiên cứu. Chúng tôi gặp phải thái độ tương tự khi khảo sát các công ty mục tiêu tại
Việt Nam là người quản lý thường rất do dự để trả lời các câu hỏi được gửi qua đường bưu điện.
Vì lý do này, chúng tơi phải chọn một số các công ty mẫu trong Thành phố Hồ Chí Minh và các
tỉnh lân cận để mà cung cấp cho chúng tôi điều kiện tốt hơn để thu thập dữ liệu bởi vì chúng tơi
có thể dựa vào các liên lạc hiện có cá nhân và các mối quan hệ với các nhà quản lý. Đa số các tổ
chức Việt Nam đã được trao chứng nhận tiêu chuẩn ISO 9001 được đặt tại thành phố Hồ Chí
Minh (Năng suất Việt Nam Trung tâm ). Vì vậy, mẫu của chúng tơi được

lựa chọn từ các cơng ty có chứng nhận ISO 9001 trong khu vực Thành phố Hồ Chí Minh có thể
được coi là đại diện đầy đủ của Công ty Việt Nam trong việc thực hành quản lý chất lượng.
Câu hỏi đã được gửi đến các nhà quản lý của 500 công ty, kết quả trong tổng số 222 câu
hỏi hồi đáp, đó là một tỷ lệ đáp ứng 44,4% và là 1,5 lần tỷ lệ đáp ứng trung bình trong báo cáo
của các nghiên cứu trước đó (Terziovski & Samson, 2000; Prajogo& Sohal, 2003a, 2003b; Loan,
2004). Do thiếu dữ liệu, 18 câu hỏi đã được loại trừ, cịn lại 204 bảng câu hỏi hợp lệ để phân
tích.
Để phù hợp với việc phân loại tại Việt Nam đã giải thích ở trên, các cơng ty trong mẫu
của chúng tơi được phân loại thành ba nhóm: các cơng ty nhỏ với ít hơn 50 nhân viên, các cơng
ty có quy mơ trung bình 50-200 nhân viên, và các cơng ty lớn với hơn 200 nhân viên (BộKế
hoạch và Đầu tư, 1999).Đặc điểm của công ty và sự trả lời được thể hiện trong Bảng 1
Tuy nhiên, do các công ty có quy mơ nhỏ trong mẫu của chúng tơi chiếm phần nhỏ như
vậy (2,04%), nên chúng tôi cũng chia các cơng ty thành hai nhóm: các cơng ty nhỏ hoặc vừa với
ít hơn hoặc bằng 200 nhân viên (32% của mẫu), và các công ty lớn với hơn 200 nhân viên (68%).
Laosirihongthong, Paul, và Speece (2003) đã sử dụng một phân loại tương tự trong nghiên cứu
của họ ở Thái Lan. Khoảng 25% trong tất cả các doanh nghiệp đều có vốn đầu tư nước ngồi


hoặc liên doanh, 56% là các công ty thuộc sở hữu nhà nước còn lại thuộc sở hữu tư nhân.
Khoảng một nửa là trong sản xuất, 17% trong lĩnh vực dịch vụ và các cty sản xuất còn lại là cả
hai sản xuất sản phẩm và dịch vụ.

Table 1. Company and respondent characteristics.
Characteristics

Description

Tỷ lệ %

Quy mô công ty

Small to medium: ,¼ 200

32.1

(dựa trên số lượng nhân viên)

Large : > 200

67.9

Missing
Hình thức sở hữu DN

Foreign owned, and joint venture
State-owned company
Private company

56.4

Missing
Loại hình doanh nghiệp

25.8

17.8

Manufacturing
Service

Both manufacturing and service

17.2

Missing

Respondents’ positions

47.3

35.5

Director/Vice Director

9.3

Finance manager

15.8

Marketing manager

5.5

Technical/Production manager

22.2

Research and development manager

11.8

Quality control manager

25.8


Human resource manager

9.6

Note: ∗Not including missing and incomplete responses.

Để đánh giá sự sai lệch của nghiên cứu, 30 công ty không phản hồi lại phiếu điều tra
được liên lạc lại bằng điện thoại để thu thập các thông tin sau và so sánh điều này với cơng ty có
phản
hồi
lại:
Phân
tích
các
nhóm
theo
các
tiêu
chí:
.
Kích
cỡ
(số

nhân
viên);
.
Loại
hình
doanh
nghiệp
(sản
xuất
hoặc
dịch
vụ);
. Hình thức sở hữu.

Tương tự như các mẫu có phản hồi, hai hướng đầu tiên ở trên được phân loại thành hai nhóm:
các cơng ty nhỏ hoặc vừa và các cơng ty lớn, các công ty sản xuất và dịch vụ. Quyền sở hữu
được chia thành ba loại: 100% vốn đầu tư nước ngoài và liên doanh, nhà nước và các công ty tư
nhân.
Kết quả so sánh giữa các mẫu không phản hồi lại và các mẫu có phản hồi:
Mẫu có phản hồi

Mẫu bị loại

Tỷ lệ công ty lớn (hơn 200 nhân viên)

67.9%

76.7%

Tỷ lệ công ty nhà nước

56.4%

76.7%

Tỷ lệ công ty sản xuất

47.3%

63.3%

Tuy nhiên sự khác biệt này không lớn để cho thấy sự khác biệt giữa mẫu có phản hồi và các mẫu
ko phản hồi (bị loại). Tất cả các giá trị chi bình phương về: loại hình doanh nghiệp, loại hình sở
hữu, quy mơ cơng ty đều nhỏ hơn bảng giá trị chi bình phương với mức ý nghĩa 5% (bậc tự do 1
– 3.84; bậc 2 – 5.99)…. Vì vậy, Lượng mẫu điều tra được và mẫu bị loại có thể được coi là
tương tự nhau.
(Tóm tắt phần này là theo thống kê với mức ý nghĩa 5% cho thấy khơng có sự khác biệt giữa
lượng mẫu khảo sát có phản hồi lại và mẫu ko có phản hồi - bị loại về kích cỡ, loại hình doanh
nghiệp… Vì vậy, 204 mẫu phiếu điều tra được tổng hợp là mang tính tổng quát chung, đại diện
cho thực trạng nghiên cứu thực hành TQM của các doanh nghiệp VN)
4. Data analysis and discussion : Phân tích dữ liệu và thảo luận


4.1. Scale reliability and validity of constructs: Thang Đo lường độ tin cậy và gía trị của
khái niệm nghiên cứu
Để đánh giá độ tin cậy của các dữ liệu thu thập, Hệ số đo lường độ tin cậy thang đo Cronbach’s
alpha thì được sử dụng cho tất cả các khái niệm nghiên cứu trong TQM. Hệ số Cronbach’s alpha
đo lường độ tin cậy của thang đo. Cần chú ý, giá trị của các biến quan sát có tương quan nhau mà
dưới 0.3 thì được bỏ qua, trong khi một hệ số tin cậy phải có giá trị 0.7 hoặc cao hơn thì được
xem là tốt. (theo tài liệu của Nunnally & Burnstein, 1994; Hair, Anderson, Tatham, & Black,

1998). Hệ số Cronbach’s alpha dùng các khái niệm nghiên cứu TQM là dạng đơn giản với giá trị
trên 0.7 và tổng số lượng các biến liên quan là trên 0.3. Do đó, công cụ được phát triển sử dụng
đo lường TQM và xác suất các biến nghiên cứu khảo sát được xem như đủ độ tin cậy.
Trong cuộc khảo sát về giá trị khái niệm nghiên cứu trong TQM, phương pháp phân tích yếu tố
khẳng định (CFA) sử dụng phần mềm AMOS 4.0 với quá trình dễ diển ra nhất được sử dụng, từ
khi các dữ liệu phân tích được tổng hợp chỉ ra rằng giá trị tỏ ra phân bố một cách tin cậy thông
thường. với giá trị của skewness and kurtosis một cách tuyệt đối với giá trị bảng số 1 (theo
Anderson & Gerbing, 1988; Hair et al., 1998). Trước tiên, phương pháp phân tích nhân tố khẳng
định (CFA) được sử dụng cho mỗi khái niệm nghiên cứu để loại bỏ các phần tử có hệ số trọng
lượng nhỏ (nhỏ hơn điểm cuối là 0.5) và kiểm định thang đo. Trong suốt quá trình kiểm định
thang đo, năm biến quan sát (biến đầu tiên đo lường theo nhóm; Biến thứ 1, 2 và thứ 3 đo lường
quá trình quản trị; bíến đầu tiên đo lường và phân tích thơng tin) bị loại bỏ bởi giá trị thấp trong
bản chất của chúng. Sau khi loại bỏ các biến đó, mức độ thích hợp (GFI) của tất cả các biến tốt là
0.9 và theo tiêu chuẩn hệ số sai số nguồn không vượt quá 0.1. Những tiêu chuẩn đó phù hợp với
yêu cầu của mơ hình chấp nhận được (Kline, 1998). Bảng phụ lục số 3 cho các hệ số Cronbach’s
alpha, GFI, CFI, SRMR của mơ hình khái niệm nghiên cứu trong TQM với độ tin cậy và có giá
trị của các khái niệm nghiên cứu đề nghị.
Tiếp theo, phương pháp CFA được sử dụng để định nghĩa 11 khái niệm nghiên cứu TQM. Theo
sau là Kline (1998) bên cạnh phương pháp kiểm định Chi-square để đo tỷ lệ độ tự do (x2/df
ratio), khoảng rộng sử dụng để đo lường hệ số thích hợp GFI, hệ số Bentler được so sánh với hệ
số CFI, Hệ số Bentler-Bonett khơng tương thích với hệ số NNFI, và theo tiêu chuẩn sai số bình
phương SRMR. Chúng được ước định giữa hai biến ít hơn 3;các hệ số thống kê GFI, CFI và
NNFI đều ít nhất là 0.90 và chí số SRMR thì ít hơn 0.1.Ước lượng tiêu chuấn và cố định hệ số
CFA được chỉ trong hình 1 chỉ rằng mơ hình đo lường thích ứng được yêu cầu. Tất cả các giá trị
có độ thích ứng cao và phù hợp với đặc điểm (all p-values equal 0). Do đó tất cả các giá trị đo
lường các khái niệm nghiên cứu đếu có giá trị (Anderson & Gerbing, 1988). Điều này chí ra rằng
tính giá trị của mơ hình đo lường, và cũng chứng tỏ TQM được xem như mơ hình thực hành ,
phục vụ cho công tác nghiên cứu (Ahire et al., 1996; Samson & Terziovski, 1999; Prajogo &
Sohal, 2003a). Tổng quát, các kết quả chứng tỏ độ an toàn cho giá trị và độ tin cậy của các khái
niệm trong TQM.

4.2 Bảng dữ liệu khảo sát Manova dựa trên các đặc điểm của tổ chức.


Những khảo sát của Manova về việc thực hiện TQM ( Quản lý chất lựợng toàn diện ) là một biến
phụ thuộc được tiến hành để đo lường tính hiệu quả của tổ chức đối với việc thực hiện TQM
thong qua các đặc tính của cơng ty ( loại hình doanh nghiệp, quy mơ, hình thức sở hữu, mức độ
đổi mới). Giả định quan trọng là các biến phụ thuộc được phân bố chuẩn với phương sai bằng
nhau. Như trên, các biến này có phân phối chuẩn. Thêm vào đó, MANOVA là một phương pháp
rất mạnh, nên các vi phạm nhỏ của các giả định không gây tác động đến kết quả. Các kết quả của
MANOVA được trình bày trong bảng 4, xác định rằng sự cải tiến, quy mô cơng ty, dạng cơng
nghiệp có sự tác động đến thực hành TQM và sự mở rộng cải tiến riêng sẽ có các hiệu quả rất rõ
rệt.
Tuy nhiên, thực hành TQM không cho thấy được sự khác biệt rõ rệt giữa 4 loại hình thức sỡ hữu.
Như được trình bày trong bảng 5, tất cả các công ty, không xét đến sở hữu, có điểm số trung bình
về khoảng hướng vào khách hàng và cam kết của lãnh đạo cấp cao và điểm thấp nhất thuộc về
các hệ thống thông tin và phân tích, trao quyền người lao động, giáo dục và đào tạo, quy trình
quản lý. Tuy nhiên, giá trị trung bình cho tất cả đều cao hơn 3.3. Đứng hạng 2 sau hướng vào
khách hàng, có giá trị 4.02, theo sau là ảnh hưởng của người lao độnglàm việc nhóm, tổ chức
mở, kế hoạch chiến lược và văn hóa dịch vụ, có giá trị trung bình từ 3.5 – 3.9. Về hệ thống phân
tích và thơng tin, giáo dục và đào tạo, trao quyền cho nhân viên, quản lý quy trình được đánh giá
thấp nhất với khoảng giá trị dưới 3.5.
Ngược lại với mong đợi, khơng có sự khác biệt nào được phát hiện. Lý do có thể là việc thực
hiện TQM ở Vietnam vẫn còn trong giai đoạn đầu, bởi vì nền cơng nghiệp cả nước chỉ mới được
phát hiện gần đây rằng chất lượng là điều bắt buộc trong sự cạnh tranh ở thị trường trong và
ngoài nước. Vì vậy về các dạng sở hữu, các mơ hình vẫn chưa thể phân biệt rõ ràng.
Về mức độ cải tiến, số lượng những cải tiến sản phẩm / dịch vụ phát triển bằng một công ty mẫu
được thử nghiệm với phân bố chuẩn (Kolmogorov-Smirnov khảo sát với giá trị p = 0.16) và giá
trị trung bình là 7 được xem là giao điểm hình thành 2 nhóm: cơng ty cải tiến nhiều và ít. Bảng 6
cho thấy tất cả các cấu trúc TQM đều khác biệt rõ nét giữa 2 nhóm. Các cơng ty có sự cải tiến
nhanh có khả năng tiến hành TQM cao hơn so với các công ty cải tiến chậm hơn. Điều này cho

thấy mơ hình TQM giống như tạo điều kiện thuận lợi cho sự cải tiến.
Các công ty lớn đạt điểm cao hơn trong tất cả các thực thi quản lý chất lượng ngoại khả năng làm
việc theo nhóm và tổ chức mở, so với các công ty nhỏ hơn (xem Bảng 7). Cịn trong mảng văn
hóa dịch vụ và kế hoạch chiến lược, công ty lớn đạt tỉ lệ cao hơn hẳn các công ty quy mô vừa và
nhỏ. Như đã thấy ở bảng 1, 68% các công ty là quy mơ lớn, điều này giải thích tại sao có thứ
hạng cao (3 và 4) cho mảng văn hóa dịch vụ và kế hoạch chiến lược (có thể xem thêm các thống
kê mô tả trong Bảng 5). Dường như các công ty lớn có thể tiếp cận các nhu cầu nguồn lực (tài
chính, kỹ thuật, con người) trong việc thực hiện TQM hơn các công ty nhỏ. Beaumont và Sohal
(1999) không tìm ra mối liên hệ rõ rệt nào giữa quy mô công ty (xét trên số lao động và doanh số
bán hàng) với việc thực hiện quản lý chất lượng (xét trên tổng số các tiêu chí chất lượng được sử
dụng) trong ngành dịch vụ ở Úc. Tuy nhiên, tác giả cũng chấp nhận rằng, sự không tương quan


này rất bất ngờ, bởi các công ty lớn hơn có sự trang bị tốt hơn cùng với nguồn lực và tài chính để
đầu tư vào việc quản lý chất lượng. Tuy nhiên, khi khảo sát về việc thực hiện những tiêu chí chất
lượng chuẩn liên quan chặt chẽ đến quy mơ cơng ty thì phát hiện rằng các cơng ty dịch vụ lớn sẽ
có xu hướng sử dụng chuẩn mực hơn.
Các công ty sản xuất thường thực hiện các tiêu chí quản lý chất lượng ở tầm rộng hơn so với các
công ty dịch vụ (xem Bảng 8). Các hệ thống thơng tin và phân tích, cũng như hướng vào khách
hàng, cơng ty sản xuất đều có xu hướng đạt điểm cao hơn hẳn các công ty dịch vụ. Điều này
giống với những nghiên cứu trước, và có thể giải thích rằng các tiêu chí quản lý chất lượng ban
đầu được phát triển và áp dụng cho các công xưởng sản xuất trước khi các tổ chức dịch vụ sử
dụng TQM. Trong cuộc khảo sát các công ty ở Các Tiểu Vương Quốc Ả Rập Thống Nhất
(UAE), Badri và đồng sự (1995) đã thống kê rằng các nhà xưởng phần nhiều nghiêng về sử dụng
tiêu chí quản lý chất lượng hơn là các công ty dịch vụ. Trong một nghiên cứu khác ở Úc đối với
các công ty sản xuất và dịch vụ, Beaumont (1997) phát hiện sự khác biệt rõ rệt có tính thống kê
giữa 2 lĩnh vực về số chỉ tiêu quản lý chất lượng sử dụng: trung bình, các cơng xưởng sử dụng
các tiêu chí quản lý chất lượng nhiều hơn các tổ chức dịch vụ, thậm chí khi khơng xét đến các
tiêu chí kỹ thuật riêng biệt của các công xưởng. Theo tác giả, điều này có thể do các nhà máy sản
xuất đã có nhiều kinh nghiệm trong quản lý chất lượng. Sự khác biệt kinh nghiệm này có thể do

tính chất sản xuất ở các cơng xưởng hữu hình hơn các dịch vụ hoặc bởi vì các nhà xưởng phải
đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt hơn. Khi xét về các tiêu chí quản lý chất lượng cá thể, sự
khác biệt nhất liên quan đến việc quản lý thống kê quy trình, việc mà hầu như một nửa các công
ty sản xuất đều sử dụng trong khi chỉ vài tổ chức dịch vụ thực hiện.
5. Kết luận
Nghiên cứu này điều tra xem liệu có một sự khác biệt trong TQM xây dựng thực hiện bởi
các công ty sản xuất và dịch vụ Việt Nam sở hữu khác nhau, quy mô công ty, loại hình cơng
nghiệp và trình độ đổi mới. Trong khi MANOVA là kỹ thuật chính được áp dụng, mơ hình đo
lường đối với các cấu trúc TQM đã được kiểm tra với sự giúp đỡ của mơ hình cân bằng cấu trúc.
Một số kết luận có thể được rút ra từ kết quả trên.
Thứ nhất, ở các công ty sản xuất và dịch vụ, hướng vào khách hàng và các thỏa thuận
trong việc quản lý được thực hiện với một tỷ lệ khá cao trong khi hệ thống phân tích và xử lý
thông tin, giáo dục và đào tạo, quyền lợi của nhân viên, và quy trình quản lý được đánh giá ở
mức trung bình. Kết quả này cho thấy rằng ở các cơng ty Việt Nam vẫn cịn nhiều khoảng trống
để nâng cao chiến lược TQM của họ.
Thứ hai, theo nghiên cứu trước đây, các nguyên tắc TQM thường được coi như các chuẩn
mực được chấp nhận hợp lệ trong ngành công nghiệp sản xuất và dịch vụ ở Việt Nam
Thứ ba, kết quả MANOVA chỉ ra rằng quy mô của công ty, loại ngành công nghiệp, và
mức độ đổi mới đã ảnh hưởng đến quá trình thực hiện TQM. Các công ty lớn thường cho thấy tỷ
lệ trễ tiến độ cao hơn hầu hết quy trình quản lý chất lượng, ngoại trừ các tổ chức mở hay làm
việc theo nhóm khi được so sánh với các cơng ty nhỏ và vừa. Đặc biệt , đối với văn hóa dịch vụ


và các chiến lược kế hoạch, các công ty lớn được statistically significantly mạnh hơn các công ty
vừa và nhỏ. Các cơng ty có sự đổi mới ln thể hiện q trình thực hiện cấu trúc TQM cao hơn
các cơng ty chậm đổi mới. Điều này cho thấy TQM hỗ trợ các điều kiện cho sự đổi mới. Phát
hiện này góp phần vào tài liệu cân nhắc về câu hỏi liệu TQM có hỗ trợ các dạng đổi mới. Việc
nghiên cứu này chứng minh ở Việt Nam sự gia tăng TQM là điều kiện cho quá trình đổi mới
diễn ra. Do đó để tạo nhiều sản phẩm hơn nữa và đổi mới dịch vụ, các cơng ty có thể sắp xếp các
dự án đổi mới để cải thiện mơ hình TQM. Các cơng ty dịch vụ có quy mơ nhỏ là những hạn chế

cơ bản trong việc nghiên cứu. Ngoài ra, việc nghiên cứu tiếp tục nên tập trung vào một số ngành
công nghiệp đổi mới như điện tử, máy móc tự động và cơng nghiệp thực phẩm, và mở rộng
nghiên cứu mối quan hệ giữa TQM, chiến lược sản xuất cạnh tranh và các chiến lược thương mại
khác như là giữa sự khác biệt và giá trị của khả năng lãnh đạo.
Cuối cùng, một ngành công nghiệp xuyên suốt trong khu vực Đơng Nam Á có thể giúp
các nhà hoạch định chiến lược ở các nước cơng nghiệp hóa mới có thể hiểu và duy trì khả năng
cạnh tranh của họ với sự gia tăng mức cạnh tranh toàn cầu.
Lãnh đạo và cam kết của quản lý cấp cao, sự tham gia của nhân viên, trao quyền cho
nhân viên, giáo dục và đào tạo, làm việc theo nhóm, hướng vào khách hàng, quản lý qui trình,
lập kế hoạch chiến lược, tổ chức mở, hệ thống thông tin và phân tích, văn hóa lãnh đạo và cam
kết của quản lý cấp cao
Lãnh đạo và cam kết của quản lý cấp cao, sự tham gia của nhân viên, trao quyền cho
nhân viên, giáo dục và đào tạo, làm việc theo nhóm, hướng vào khách hàng, quản lý qui trình,
lập kế hoạch chiến lược, tổ chức mở, hệ thống thông tin và phân tích, văn hóa lãnh đạo và cam
kết của quản lý cấp cao