CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (TQM) VÀ ĐẶC ĐIỂM TỔ CHỨC DẪN CHỨNG TỪ MỘT THÀNH VIÊN WTO GẦN ĐÂY

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH



Đề tài:

CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN
(TQM) VÀ ĐẶC ĐIỂM TỔ CHỨC: DẪN CHỨNG TỪ MỘT
THÀNH VIÊN WTO GẦN ĐÂY
GVHD: TS. Đinh Thái Hồng
NHĨM 2 LỚP Đ1- K22
HỌC VIÊN THỰC HIỆN:
1. Trần Thuận Ánh
2. Nguyễn Thái Bình
3. Võ Mạnh Hồn
4. Phan Thị Phương Lan
5. Võ Xn Sang
6. Phan Khánh Sơn
7. Nguyễn Tuấn Thọ
8. Đỗ Thị Cát Trâm
9. Phạm Hoàng Vi Vi
10. Chu Hải Sơn

7701220055
7701220076
7701221532
7701221562
7701221665
7701220973

7701221112
7701221218
7701221386

TP.HCM, ngày 21 tháng 11 năm 2012
1. TÓM LƯỢC NGHIÊN CỨU
Bài viết này trình bày một nghiên cứu so sánh về mối quan hệ giữa thực hiện Quản lý
chất lượng toàn diện (TQM) và đặc điểm tổ chức (quy mô công ty, chủ sở hữu, loại hình


Giảng viên: Đinh Thái Hoàng

Phương Pháp Nghiên Cứu Khoa Học

doanh nghiệp và mức độ đổi mới) tại một nước mới cơng nghiệp hóa trong khu vực Đơng
Nam Á: Việt Nam - thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại quốc tế (WTO) kể từ
tháng 1/2007, và đây là nghiên cứu thực nghiệm đầu tiên kiểm tra việc thực hành TQM tại
Việt Nam. Phân tích thơng qua mơ hình phương trình cấu trúc (SEM), kiểm định t và bảng
dữ liệu khảo sát MANOVA từ 222 công ty sản xuất và dịch vụ đã có 3 phát hiện chính:
- Thứ nhất, nghiên cứu này hỗ trợ những kết quả nghiên cứu trước rằng TQM có thể
được coi như là chuỗi của các thực hành.
- Thứ hai, ngành công nghiệp ở Việt Nam đã triển khai thực hành TQM nhất định
(như hướng vào khách hàng và cam kết của quản lý cấp cao) ở các cấp độ cao hơn nhiều
hơn so với những nước khác, cụ thể là Kiểm sốt quy trình thống kê (SPC), giáo dục và đào
tạo, trao quyền cho nhân viên, và quy trình quản lý.
- Cuối cùng, MANOVA cho thấy một sự khác biệt rõ ràng trong thực hành TQM bởi
quy mơ cơng ty, loại hình doanh nghiệp và mức độ đổi mới. Các cơng ty lớn có mức thực
hiện cao hơn trên hầu hết các thực hành TQM, ngoại trừ làm việc theo nhóm và tổ chức mở
khi so sánh với các công ty nhỏ và vừa. Thực hành TQM đã được thống kê đáng kể trong
các công ty sản xuất so với các công ty dịch vụ, những cơng ty có một mức độ đổi mới cao

hơn cũng cho thấy mức độ áp dụng thực hành TQM cao hơn. Đặc biệt, việc triển khai thực
hành TQM thấp trong các ngành dịch vụ, nơi TQM đã được coi là hạn định, nhấn mạnh
những thách thức cho các ngành công nghiệp dịch vụ của Việt Nam khi theo đuổi TQM để
cạnh tranh thành cơng trên thị trường tồn cầu.
2. GIỚI THIỆU
2.1. Hoàn cảnh ra đời
Theo Millar's (1987) dự đốn rằng sẽ có 2 loại hình cơng ty trong tương lai - cơng
ty thực hiện chất lượng tồn diện và công ty phi thương mại, các công ty trên toàn thế giới,
lớn hay nhỏ, cả trong lĩnh vực sản xuất và dịch vụ đều thực hiện chiến lược chất lượng và
làm cho Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) được chấp nhận như một phần của công cụ
quản lý.
Việt Nam đã trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức Thương mại thế giới (WTO),
cột mốc quan trọng này đánh dấu thời kì thay đổi để thâm nhập vào thị trường tồn cầu.
Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã khơng thành công trong việc đấu thầu các hợp
đồng quốc tế hay xuất khẩu bởi vì sản phẩm của họ có chất lượng không được chấp nhận
(Hung, 2003) đã nhận ra vai trò quan trọng của TQM trong việc đương đầu với thử thách
của kinh tế toàn cầu và khu vực.
2.2. Lỗ hổng nghiên cứu

UEH K22 – Lớp đêm 1 – Nhóm 2

Trang 2


Giảng viên: Đinh Thái Hoàng

Phương Pháp Nghiên Cứu Khoa Học

Những nghiên cứu trước đây để hoàn chỉnh hoặc kiểm chứng TQM chưa nghiên
cứu trên một nền kinh tế mới nổi, mới gia nhập WTO nên nghiên cứu này chọn Việt Nam

để nghiên cứu thực nghiệm đầu tiên tại Việt Nam, kiểm tra và hồn chỉnh TQM.
2.3. Mục đích nghiên cứu
Mục đích của nghiên cứu này là điều tra nghiên cứu mối quan hệ giữa đặc điểm tổ
chức của doanh nghiệp và sự thực hiện TQM tại doanh nghiệp Việt Nam với 2 câu hỏi
nghiên cứu được đặt ra :
a. Chiến lược TQM có thể được xem như một chuỗi các yếu tố thực hành?
b. Có những sự khác biệt nào trong việc thực hiện TQM giữa những doanh nghiệp
tùy theo quy mơ, chủ sở hữu, loại hình doanh nghiệp và mức độ đổi mới (đo lường bởi số
lượng sản phẩm và dịch vụ mới)?
2.4. Phạm vi nghiên cứu
Tất cả các công ty trong cuộc khảo sát này đã được chứng nhận ISO 9001 ít nhất 2
năm. Điều kiện này đảm bảo rằng các nhà quản lý trong các công ty lấy mẫu câu hỏi khảo
sát đã có đủ kiến thức và kinh nghiệm với việc thực hành quản lý chất lượng.
Tác giả chọn một số các công ty mẫu trong Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân
cận để thu thập dữ liệu bởi vì tác giả có thể dựa vào các liên lạc hiện có cá nhân và các mối
quan hệ với các nhà quản lý. Đa số các tổ chức Việt Nam đã được trao chứng nhận tiêu
chuẩn ISO 9001 được đặt tại thành phố Hồ Chí Minh (Năng suất Việt Nam Trung tâm
). Vì vậy, mẫu được lựa chọn từ các cơng ty có chứng nhận ISO
9001 trong khu vực Thành phố Hồ Chí Minh có thể được coi là đại diện đầy đủ của Công ty
Việt Nam trong việc thực hành quản lý chất lượng.
Câu hỏi đã được gửi đến các nhà quản lý của 500 công ty, kết quả nhận được 222
mẫu phản hồi, đó là một tỷ lệ đáp ứng 44,4% và là 1,5 lần tỷ lệ đáp ứng trung bình trong
báo cáo của các nghiên cứu trước đó (Terziovski & Samson, 2000; Prajogo& Sohal, 2003a,
2003b; Loan, 2004). Do thiếu dữ liệu, 18 câu hỏi đã được loại trừ, còn lại 204 bảng câu hỏi
hợp lệ để phân tích.
3. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
3.1. Khái niệm TQM
Lý thuyết trình bày rất nhiều các định nghĩa và mơ tả của TQM mà đơi khi nó
dường như mỗi tác giả có một định nghĩa riêng của mình và mỗi tổ chức có cách thực hiện
riêng của mình (Watson & Korukonda, 1995). Tuy nhiên, khơng có cuộc thảo luận TQM

nào là hồn thành mà khơng có cơng trình nghiên cứu của năm chuyên gia TQM được biết
đến nhiều nhất, hoặc “Chuyên gia chất lượng": Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby và
Ishikawa. Trong một nghiên cứu gần đây, Reed, Lemark, và Mero (2000) đã tóm tắt một

UEH K22 – Lớp đêm 1 – Nhóm 2

Trang 3


Giảng viên: Đinh Thái Hoàng

Phương Pháp Nghiên Cứu Khoa Học

cách hệ thống những thành tựu và ý tưởng của các chuyên gia TQM - Deming (1982,
1986), Juran (1974, 1988, 1989, 1992), Crosby (1979, 1996), Feigenbaum (1951, 1983,
1991), Ishikawa (1985) - và chỉ ra những điểm tương đồng được chia sẻ trên các yếu tố
TQM. Việc hệ thống này đã chỉ ra rằng tất cả họ đều đồng ý về tầm quan trọng của sáu yếu
tố chính sau đây: sự hài lịng của khách hàng, giảm chi phí, lãnh đạo và sự cam kết quản lý
cấp cao, đào tạo và giáo dục, làm việc theo nhóm và văn hóa tổ chức. Thêm vào thỏa thuận
hoàn toàn phản ánh trong sáu yếu tố trên, Reed et al. (2000) cũng tìm thấy sự khác biệt
chung liên quan đến các yếu tố khác TQM. Vai trị cơng cụ thống kê dùng trong việc cải
thiện kiểm soát chất lượng đã được nhấn mạnh bởi tất cả mọi người ngoại trừ Crosby
(1996), ngụ ý rằng việc sử dụng cơng cụ kiểm sốt thống kê khơng phải là cốt lõi vấn đề
quản lý chất lượng. Tương tự như vậy, trong khi Feigenbaum, Ishikawa và Juran nhấn
mạnh thiết kế sản phẩm, Deming và Crosby thì khơng. Với ngoại lệ của Crosby, tất cả các
kế hoạch đã đề cập, nhưng mỗi xử lý các khía cạnh khác nhau của nó. Juran đảm nhận tất
cả các khía cạnh của việc lập kế hoạch, Deming thì quan tâm chủ yếu về tiến trình thực
hiện kế hoạch, trong khi Feigenbaum và Ishikawa tập trung vào thơng tin phản hồi và kiểm
sốt. Chúng ta cùng tìm hiểu về một số các định nghĩa và các yếu tố TQM mà các nhà
nghiên cứu khác đã đề xuất.

TQM có thể được định nghĩa là một chuỗi các kỹ thuật và thủ tục được sử dụng để
làm giảm hoặc loại bỏ sự biến đổi từ một quá trình sản xuất, hệ thống phân phối dịch vụ
nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng, hợp lý và chất lượng (Steingrad & Fitzgibbons, 1993).
Vuppalapati, Ahire, và Gupta (1995) nói rằng TQM là một triết lý quản lý tích hợp cho các
cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm và quy trình để đạt được sự hài lịng của khách hàng.
Theo Dean và Bowen (1994), TQM là một triết lý quản lý hoặc một cách tiếp cận đặc trưng
bởi các nguyên tắc, thực hành, và kỹ thuật. Họ chỉ ra ba nguyên tắc rằng các khuôn khổ
chất lượng nhất phải có chung – hướng vào khách hàng, cải tiến liên tục, và làm việc theo
nhóm. Mỗi nguyên tắc được thực hiện thông qua một chuỗi các thực hành và các thực hành
này, lần lượt, được hỗ trợ bởi một chuỗi rộng rãi các kỹ thuật. Theo Anderson,
Rungtusanatham, và Schroeder (1994) đã xác định được một số thành phần TQM cốt lõi bắt
nguồn từ chương trình 14-điểm của Deming bằng cách sử dụng phương pháp Delphi. Các
thành phần này phản ánh các nguyên tắc của Deming và là một trong hai rõ ràng hoặc ngầm
tương tự như các yếu tố bao gồm trong các khuôn khổ quản lý chất lượng khác. Tuy nhiên,
điểm yếu của nó là việc thiếu một sự phát triển quy mô hệ thống và giá trị nội dung
(Motwani, 2001). Joseph, Rajendran và Kamalanabhan (1999) đã xác định 10 yếu tố TQM
sau: Cam kết tổ chức, quản lý nguồn nhân lực, sự mở rộng nhà cung cấp, chính sách chất
lượng, thiết kế sản phẩm, vai trò của các bộ phận chất lượng, hệ thống thông tin chất lượng,
sử dụng cơng nghệ, quy trình vận hành và đào tạo. Họ cũng phát triển một thang đo lường
có thể được sử dụng để đánh giá mức độ mà các thực hành TQM được triển khai trong một
tổ chức. Theo Motwani (2001), triết lý của TQM có thể được hình dung như xây dựng một
ngôi nhà với sự cam kết quản lý cấp cao là nền tảng hoặc cơ sở. Trên một nền tảng vững

UEH K22 – Lớp đêm 1 – Nhóm 2

Trang 4


Giảng viên: Đinh Thái Hoàng

Phương Pháp Nghiên Cứu Khoa Học

chắc, bốn trụ cột được xây dựng bao gồm các quản lý quy trình, đo lường và kiểm sốt chất
lượng, đào tạo nhân viên, và hướng vào khách hàng.
Sáu nghiên cứu bởi Saraph, Benson, và Schroeder (1989), Flynn, Schroeder, và
Sakakibara (1994), Powell (1995), Ahire, Golhar, và Waller (1996), Black và Porter (1996),
và Zeitz, Johannesson,và Ritchie (1997) thường được trích dẫn như là ví dụ của một cách
tiếp cận tồn diện TQM. Mặc dù khác nhau trong những thuật ngữ được sử dụng, các tác
giả đã chia sẻ các yếu tố TQM phổ biến trong các mơ hình của họ: vai trị của quản trị cấp
cao, định hướng sự hài lòng của khách hàng, cấu trúc làm việc theo nhóm, trao quyền cho
nhân viên, sự tham gia của nhân viên, đào tạo nhân viên, thiết kế sản phẩm /dịch vụ, quản
lý nhà cung cấp, cải tiến liên tục, quy trình quản lý / điều hành, hệ thống đo lường cải thiện
chất lượng, dữ liệu và báo cáo chất lượng, lập kế hoạch, tiêu chuẩn, SPC (kiểm sốt q
trình thống kê), văn hóa chất lượng công ty, và quản lý chất lượng chiến luợc. Những
nghiên cứu này càng hoàn thiện hơn về căn bản, dường như để tích hợp hầu hết các cấu trúc
thực hành TQM và đã đề xuất phạm vị hợp lý để tiếp cận tới TQM (Motwani, 2001).
Dow và cộng sự(1999) đã phát triển một mơ hình TQM để khám phá những tác
động của thực hành TQM trên hiệu suất chất lượng của công ty. Họ chỉ ra rằng các thực
hành chất lượng có thể được phân loại thành chín chiều: sự cam kết lực lượng lao động,
chia sẻ tầm nhìn, hướng vào khách hàng, cơng dụng của đội nhóm, đào tạo nhân lực, mối
quan hệ nhà cung cấp hợp tác, sử dụng tiêu chuẩn, hệ thống sản xuất tiên tiến, sử dụng các
nguyên tắc kịp thời – “ just-in-time”. Các cấu trúc cũng tương tự như trong sáu nghiên cứu
trên, ngoại trừ cho việc cơng dụng của đội nhóm, và các nguyên tắc” just-in-time”. Sila và
Ebrahimpour (2002) đã phân tích dựa trên khảo sát nghiên cứu về TQM được tiến hành ở
các quốc gia khác nhau đã được xuất bản trong một loạt các tạp chí giữa 1989-2000. Họ
phát hiện ra rằng các kinh nghiệm nghiên cứu thực hành TQM có thể được nhóm lại dưới
25 loại. Bảy yếu tố đầu tiên được coi là các yếu tố chính của TQM và Sila và Ebrahimpour
(2002) nói điều này đồng tình với những ý tưởng của nhiều tác giả. Khơng ngạc nhiên khi
các phát hiện liên quan tới việc hướng vào khách hàng và sự hài lòng khách hàng nhận
được sự quan tâm nhiều nhất trong các tài liệu nghiên cứu TQM bởi vì sự thúc đẩy chính

tiến tới một định hướng sự hài lòng của khách hàng trong hầu như tất cả các loại hình
doanh nghiệp. Hai trong số bảy thực hành nhận được quan tâm cao nhất (đào tạo và sự
tham gia của nhân viên) liên quan đến quản lý nguồn nhân lực, và bổ nghiệm nguồn nhân
lực như một vai trò quan trọng trong việc thực hành TQM. Ngoài ra, sự quan tâm rất lớn đã
được trả cho vai trò lãnh đạo và cam kết quản lý cấp cao cũng như trao quyền cho nhân
viên - đó là trao quyền hành để đưa ra quyết định của chính họ (Spreitzer, năm 1995; Ahire
et al, 1996; Ahmed, 1998. ; Motwani, 2001). Hơn nữa, các vấn đề liên quan đến thông tin
chất lượng và đo lường hiệu suất cũng đã được chấp nhận bởi hầu hết các nghiên cứu.
Prajogo và Sohal (2003a) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa TQM và hiệu suất hoạt
động bằng cách khám phá 6 thực hành TQM đề xuất bởi Samson và Terziovski (1999).
Những thực hành này được chia thành hai nhóm: các yếu tố cơ học và các yếu tố hữu cơ.
Các yếu tố cơ học bao gồm hướng vào khách hàng, quản lý quy trình, chiến lược và lập kế
hoạch, thơng tin và phân tích, trong khi các yếu tố hữu cơ là lãnh đạo và quản lý con người.

UEH K22 – Lớp đêm 1 – Nhóm 2

Trang 5


Giảng viên: Đinh Thái Hoàng

Phương Pháp Nghiên Cứu Khoa Học

Phân loại này dựa trên đề xuất của Kruger (1998, 2001) rằng TQM nên bao gồm một sự kết
hợp của cả hai yếu tố: con người (yếu tố mềm) và các hệ thống kỹ thuật (yếu tố cứng). Các
yếu tố cơ học (hướng vào khách hàng, quy trình quản lý và…) có thể được xem xét các
khía cạnh cứng và các yếu tố hữu cơ (đó là lãnh đạo và quản lý con người) đại diện cho các
khía cạnh mềm. Kruger (1998) nhấn mạnh khía cạnh con người của TQM, bởi vì chỉ có
định hướng nhân văn của TQM đối với phân tích tổ chức sẽ cho phép TQM thành cơng
trong thực tế.

Theo Prajogo và Sohal (2003a), biện minh cho việc sử dụng mơ hình của Terziovski
và Samson (1999) là mơ hình này cấu thành tất cả những tiêu chí của Giải thưởng Chất
lượng quốc gia Malcolm Baldrige (MBNQA) đã được chấp nhận đại diện chiến lược TQM
bởi các học giả như Evans and Lindsay (1993), Juran (1995) and Ahire, Landeros, and
Golhar (1995) và Lindsay (1995), trong một nghiên cứu thực nghiệm gần đây, Rahman và
Bullock (2005) cũng khám phá mối quan hệ giữa các thực hành TQM và hiệu suất tổ chức
bằng cách sử dụng các dữ liệu từ 261 công ty sản xuất của nước Úc. Được thông qua từ
Dow et al. (1999) và Power, AMRIK, và Rahman (2001), họ thành lập một mơ hình với 10
cấu trúc TQM: cam kết lực lượng lao động, chia sẻ tầm nhìn, hướng vào khách hàng, cơng
dụng của đội nhóm, đào tạo nhân viên, mối quan hệ nhà cung cấp, kỹ thuật tin học cơ bản,
nguyên tắc just - in - time, ứng dụng công nghệ, và khả năng cải tiến liên tục. Sáu yếu tố
đầu tiên được coi là các yếu tố mềm, và bốn yếu tố còn lại là các yếu tố cứng của TQM.
Các yếu tố mềm của TQM là khái niệm cần thiết của quản lý nguồn nhân lực, giống như
cam kết lực lượng lao động, đào tạo và…, trong khi các yếu tố cứng liên quan đến cải tiến
liên tục, tổ chức điều hành như các hệ thống tổng (Rahman & Bullock, 2005). Nói chung,
các kết quả của nghiên cứu này cho rằng: khái niệm TQM mềm là liên quan đáng kể đến
hiệu suất tổ chức. Những phát hiện này tương đồng quan điểm với Samson và Terziovski
(1999), Powell (1995), và Dow et al. (1999). Ngoài tác động trực tiếp, các yếu tố TQM
mềm cũng có tác động gián tiếp thực hiện thông qua tác dụng của chúng trên các yếu tố
TQM cứng. Nghiên cứu này cung cấp bằng chứng cho thấy một số yếu tố TQM cứng có
một tác động đáng kể về hiệu suất và cho rằng để có một tác động như vậy, các yếu tố
TQM cứng cần một sự hỗ trợ từ các yếu tố của TQM mềm.
3.2. Mối liên hệ TQM và các đặc điểm tổ chức
Nhiều nghiên cứu trước đây giả định rằng quy mô một công ty (Gagnon &
Toulouse, 1996, Germain, 1996) và chủ sở hữu (Ahire và cộng sự, 1995, Swanidass &
Kotha, 1998) có liên quan tới những thực hành quản trị trong việc ứng dụng TQM. Ví dụ:
văn hóa doanh nghiệp liên quan tới thái độ, niềm tin và sự tương tác lẫn nhau. Nó cũng ảnh
hưởng tới loại hình sở hữu khác nhau. Kết quả, mức độ sử dụng TQM là khác nhau. Và liệu
những đặc điểm tổ chức nào được xem là những yếu tố quan trọng quyết định đầu tư vào
TQM.

Trước đây đã có những nghiên cứu về đặc điểm công ty gồm quy mô cơng ty, chủ
sở hữu và loại hình doanh nghiệp với thực hành TQM. Và phần lớn các nghiên cứu chỉ xem

UEH K22 – Lớp đêm 1 – Nhóm 2

Trang 6


Giảng viên: Đinh Thái Hoàng

Phương Pháp Nghiên Cứu Khoa Học

xét các đặc điểm công ty như các biến điều tiết đến mối quan hệ thực hành TQM và hiệu
suất công ty (Choong, 2004).
3.2.1. TQM và quy mô công ty
Theo Terziovski, Samson (1999) và Garvin, 1988; GAO Study (1991) các công ty
lớn ứng dụng việc thực hiện TQM thuận lợi hơn các công ty nhỏ.
Theo Ahire và Golhar (2001) chỉ ra rằng khơng có sự khác nhau về vận hành trong
ứng dụng TQM đối với quy mô công ty, với công ty lớn và nhỏ sản xuất sản phẩm chất
lượng cao ứng dụng TQM hiệu quả như nhau.
Còn Haar và Spell (2008) nghiên cứu tỷ lệ ứng dụng TQM tại các cơng ty New
Zealand và quy mơ cơng ty đóng vài trò quan trọng trong quyết định tỷ lệ ứng dụng.
Vậy quy mô công ty, sự tự quản tại nơi làm việc, mức năng suất, làm việc
nhóm, và nhóm giải quyết vấn đề là các yếu tố được đề cập trong ứng dụng TQM,
mà quy mô công ty được xem như là biến điều tiết.
Đồng thời kết quả nhiên cứu chỉ ra rằng những công ty với khả năng tự quản
nơi làm việc cao hơn, mức năng suất, làm việc nhóm, và nhóm giải quyết vấn đề
cao hơn thì càng thích hợp để ứng dụng TQM và điều này càng thích hợp cho công
ty lớn hơn là công ty nhỏ.
Những nghiên cứu này cũng cho thấy mặc dù phần lớn các cơng ty nhỏ có

vài điểm yếu như hạn chế về mặt thị phần, thông tin không đầy đủ và thiếu kinh
nghiệm quản lý, tuy nhiên họ vẫn có những thuận lợi trong sự linh hoạt và cải tiến
để cho phép họ thực hiện TQM một cách hiệu quả như những công ty lớn.
3.2.2. TQM và chủ sở hữu
Theo Yavas & Rezayat, 2003; Hui, Au, & Fock, 2004, văn hóa doanh nghiệp hay
ứng xử doanh nghiệp chịu ảnh hưởng bởi loại hình sở hữu doanh nghiệp vì thế nhà quản trị
cần ứng dụng chiến lược TQM như thế nào cho hiệu quả.
Cịn Pun (2001) khơng tìm ra bằng chứng nào cho rằng văn hóa tại các doanh
nghiệp Trung Quốc ảnh hưởng tới sự quan tâm của nhân viên, một trong các yếu tố thực
hành TQM.
Noronha (2002) nghiên cứu sự tác động của các giá trị văn hóa với thực hành TQM
tại 385 công ty tại Trung Quốc, Hồng Kông và Đài Loan. Theo kết quả phân tích Mơ hình
phương trình cấu trúc (SEM) chỉ ra rằng những giá trị cơ bản của người Trung Quốc như
phẩm giá, hòa nhập với con người, hòa nhập với vũ trụ, sự tương tác lẫn nhau và tôn trọng
quyền ảnh hưởng đến khái niệm TQM. Thật quan trọng để kết nối giá trị văn hóa (ảnh
hưởng bởi chủ sở hữu) với thực hành TQM và kết quả kinh doanh.
Gần đây, Feng, Prajogo, Tan, và Sohal (2006) thì so sánh kinh nghiệm của những
cơng ty ở Australia và Singapore với mong đợi về khái niệm đa hướng của TQM và mối
quan hệ của nó với hiệu quả chất lượng và hiệu quả đổi mới. Họ khám phá những khác
nhau đáng kể của thực hành TQM giữa doanh nghiệp Australia và doanh nghiệp Singapore.

UEH K22 – Lớp đêm 1 – Nhóm 2

Trang 7


Giảng viên: Đinh Thái Hoàng

Phương Pháp Nghiên Cứu Khoa Học

3.2.3. TQM và loại hình doanh nghiệp
TQM được áp dụng đầu tiên tại các cơng ty sản xuất, sau đó là công ty dịch vụ.
Silvestro (1998) chắc rằng mặc dù phát triển theo những cách khác nhau trong lĩnh
vực dịch vụ, nguyên tắc cốt lõi của TQM là thích hợp cao đối với khu vực dịch vụ.
Woon (2000) tuyên bố rằng một số lĩnh vực dịch vụ, được biết đến như một dịch vụ
hàng loạt, có một quy trình tương tự để sản xuất mà có thể áp dụng thực hành TQM. Ơng
cũng cho rằng khơng có sự khác biệt đáng kể giữa công ty sản xuất và công ty dịch vụ
trong việc áp dụng các yếu tố TQM mềm.
Còn Prajogo, 2005 thì cho rằng sự phát triển ở khía cạnh mềm của TQM mà nhấn
mạnh yếu tố con người chẳng hạn như là trao quyền cho nhân viên, sự tham gia của nhân
viên, văn hóa, cũng khuyến khích ứng dụng TQM trong lĩnh vực dịch vụ, lĩnh vực mà áp
dụng nhiều các yếu tố mềm của TQM. Ông cũng nhận định rằng với ngoại trừ yếu tố quản
trị con người, khơng có sự khác biệt đáng kể giữa các cơng ty sản xuất và dịch vụ trong
việc thực hành TQM và hiệu quả chất lượng. Ơng thậm chí cịn chứng minh lĩnh vực dịch
vụ đã có điểm cao hơn trong quản lý con người hơn so với các lĩnh vực sản xuất. Một lý
luận nữa, ông cho rằng các công ty sản xuất chủ yếu dựa vào công nghệ sản xuất tiên tiến
để đạt được mức độ cao về chất lượng (độ chính xác) và các khía cạnh hiệu suất hoạt động
khác, cịn các cơng ty dịch vụ thì nguồn nhân lực đóng một vai trị quan trọng trong việc
quyết định chất lượng sản phẩm, cụ thể như khái niệm phi vật chất (những giá trị vơ hình),
chẳng hạn trách nhiệm với khách hàng, lịch sự và sự đồng cảm.
Ngoài ra Dean & Bowen, 1994, Grant, Shani & Krishnan,1994, Sitkin, Sutcliffe &
Schroeder, 1994 cũng cho rằng, ngồi các cơng cụ và kỹ thuật, TQM hiện phát triển thành
một triết lý quản trị bao gồm một chuỗi các nguyên tắc cốt lõi chung được áp dụng trong
các doanh nghiệp khác nhau.
Tuy nhiên Silvestro, 1998; Sureshchandar và cộng sự, 2001; Prajogo, 2005 đều lưu
ý sự khác biệt giữa tổ chức sản xuất và dịch vụ rằng ứng dụng TQM trong công ty dịch vụ
có những hạn chế:
So sánh đo lường, đặc điểm tiêu chuẩn của sản phẩm sản xuất, tính khơng
nắm bắt với tính khơng đồng nhất của đầu ra dịch vụ tạo nên sự khác biệt đáng chú
ý.

Khái niệm về chất lượng dịch vụ được chi phối bởi các thành phần phi vật
chất (lịch sự, trách nhiệm và khả năng tiếp cận) là khó khăn hơn để xác định và do
đó càng khó khăn hơn để đo lường.
Q trình tiêu thụ và cung ứng trong các tổ chức dịch vụ này thường diễn ra
cùng một lúc, làm cho nó khó khăn để kiểm soát chất lượng các dịch vụ được cung
cấp.
Sự khác biệt trong ứng dụng TQM giữa các công ty sản xuất và dịch vụ cũng đã
được xác định trong một số nghiên cứu khác của Badri, Davis & Davis, 1995; Beaumont,
Sohal & Terziovski, 1997; Woon, 2000 cho rằng so với các công ty sản xuất, các công ty
dịch vụ nhìn chung sử dụng ít các cơng cụ chất lượng hơn và mức độ ứng dụng TQM thấp

UEH K22 – Lớp đêm 1 – Nhóm 2

Trang 8


Giảng viên: Đinh Thái Hoàng

Phương Pháp Nghiên Cứu Khoa Học

hơn, cụ thể là trong các yếu tố cứng của TQM chẳng hạn như kiểm sốt quy trình thống kê,
hệ thống thơng tin phân tích, quy trình quản lý. Điều này hơi khác với kết quả nghiên cứu
của Prajogo, 2005.
3.2.4. TQM và mức độ đổi mới
Có hai ý trái chiều nhau về mối quan hệ giữa TQM và đổi mới :
TQM hỗ trợ cho sự đổi mới, tức là các tổ chức thực hiện TQM sẽ thành
công trong đổi mới.
TQM cản trở đổi mới.
 Vấn đề gây tranh cãi chính là liệu bản chất của thực hành TQM có thực sự thúc
đẩy sự đổi mới.

Quan điểm hỗ trợ cho rằng thực hiện TQM trên cả hai đặc điểm con người và cơng
nghệ, giúp tạo ra một mơi trường và văn hóa mà hỗ trợ cho đổi mới. Một trong những thành
phần cốt lõi của TQM là sự hài lòng của khách hàng. Những cơng ty thực hiện TQM phải
tìm hiểu và tìm cách để phục vụ nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng một cách tốt nhất.
Điều này tạo ra động lực cho các công ty để được sáng tạo trong phát triển và tung ra
những sản phẩm hoặc dịch vụ mới để phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
Một số nghiên cứu khác cũng xác định một mối quan hệ tích cực giữa TQM và đổi
mới trước tốc độ phát triển thị trường (Flynn và cộng sự, 1994), và trình độ đổi mới trong
tổ chức (Baldwin & Johnson, 1996).
Terziovski và Samson (2000) đã thử nghiệm sức mạnh của mối quan hệ giữa thực
hành TQM (biến độc lập) và hiệu suất của tổ chức (biến phụ thuộc) trong một mẫu ngẫu
nhiên lớn của các công ty sản xuất tại Australia và New Zealand. Họ xem đổi mới như là
một biến phụ thuộc mà đại diện cho hiệu suất của tổ chức được đo lường bằng số lượng sản
phẩm mới được sản xuất, nhưng không thể xác nhận một ảnh hưởng tích cực đáng kể vào
việc đổi mới trên tồn bộ mẫu. Tuy nhiên, khi áp dụng cho các loại hình doanh nghiệp khác
nhau, sức mạnh của mối quan hệ giữa TQM và đổi mới thay đổi từ khơng tích cực đáng kể
đến tích cực đáng kể, cho thấy rằng mối quan hệ giữa TQM và đổi mới là được củng cố,
khi điều tra cho một loại doanh nghiệp cụ thể.
Trong một cuộc khảo sát của 194 nhà quản trị ở Australia của Prajogo và Sohal
(2003a), những người làm việc trong cả công ty sản xuất và các công ty dịch vụ, mặc dù
xác nhận rằng cả yếu tố cơ học và các yếu tố hữu cơ có thể cùng tồn tại khi ứng dụng TQM
thì mỗi loại thực hành có một vai trị khác nhau trong việc xác định các phép đo lường hiệu
quả khác nhau. Họ đã thấy hướng vào khách hàng và quy trình quản lý (các yếu tố cơ học)
được kết hợp với chất lượng sản phẩm trong khi lãnh đạo và quản trị con người (các yếu tố
hữu cơ) có liên quan đến sự đổi mới. Đồng thời, Prajogo và Sohal (2003b) cũng thấy rằng
mối quan hệ yếu nhất giữa TQM và đổi mới sản phẩm là phù hợp với sự kết hợp yếu giữa
chất lượng sản phẩm và đổi mới sản phẩm.

UEH K22 – Lớp đêm 1 – Nhóm 2

Trang 9


Giảng viên: Đinh Thái Hoàng

Phương Pháp Nghiên Cứu Khoa Học

Hơn nữa Prajogo và Sohal (2003b) cũng tìm thấy ba mối quan hệ nhân quả giữa ba
biến hiệu suất, mặc dù chất lượng sản phẩm đã chứng minh sự vượt trội hơn so với quy
trình đổi mới và đổi mới sản phẩm. Họ nói rằng những mối quan hệ nhân quả giữa các biến
hiệu suất này không chỉ phủ nhận lý thuyết đề xuất cho thấy một mối quan hệ tiêu cực giữa
chất lượng và hiệu quả đổi mới mà còn chỉ ra giữa chất lượng và sự đổi mới, đặc biệt là liên
quan đến quá trình đổi mới. Kết quả của họ chỉ ra rằng quá trình đổi mới liên quan mạnh
mẽ đến chất lượng sản phẩm và hiệu suất đổi mới sản phẩm.
Prajogo và Sohal (2006) tiếp tục điều tra sự đồng liên kết giữa TQM và công nghệ
quản trị nghiên cứu và phát triển (R&D) trong việc dự đoán chất lượng của một tổ chức và
hiệu quả đổi mới. Họ tìm thấy TQM có sức mạnh tiên đốn mạnh mẽ chống lại hiệu suất
chất lượng nhưng mối quan hệ không đáng kể chống lại hiệu suất đổi mới. Mặt khác, công
nghệ và quản lý R&D cho thấy một mối quan hệ đáng kể về chất lượng và đổi mới. Thật
đáng chú ý là trong khi mối quan hệ giữa công nghệ quản lý R&D và hiệu quả chất lượng là
ở một mức độ thấp hơn một chút so với của TQM, mạnh mẽ hơn nhiều mối quan hệ với
hiệu suất đổi mới đã được phát hiện ra. Ngụ ý một đã được rút ra rằng công nghệ quản trị
R&D là một nguồn thích hợp được ứng dụng sự hài hòa với TQM để nâng cao hiệu năng tổ
chức, đặc biệt là đổi mới.
Feng và cộng sự (2006) trình bày một phân tích so sánh dựa trên TQM giữa tổ chức
Australia và Singapore. Họ nhận thấy giá trị đa chiều của TQM trong lĩnh vực cơ giới và
thành phần hữu cơ, và kết luận rằng thực hành hữu cơ như lãnh đạo và quản trị con người,
là có liên quan đến đổi mới nhiều hơn và càng nhiều thực hành cơ khí, chẳng hạn như
hướng vào khách hàng và quá trình quản lý, được kết hợp nhiều với hiệu quả chất lượng. Vì
vậy, họ cho rằng tổ chức nên kết hợp cả thành phần hữu cơ và cơ giới của TQM từ khi cả

đổi mới và hiệu suất chất lượng là cần thiết cho sự sống còn của tổ chức trong thị trường
cạnh tranh và thay đổi nhanh chóng như hiện nay.
Quan điểm đối lập mà đại diện bởi Wind & Mahajan, 1997; Tidd, Bessant & Pavitt
1997; Slater & Narver, 1998; Kim & Marbougne, 1999 đã tuyên bố TQM thực sự có thể
cản trở sự đổi mới.
Atuahene-Gima (1996) lập luận rằng hướng vào khách hàng là có liên quan tới sự
phù hợp sản phẩm (chất lượng sản phẩm), nhưng không với sự mới mẻ của sản phẩm (đổi
mới sản phẩm).
Singh và Smith (2004), với nghiên cứu 418 công ty sản xuất tại Australia dường
như khẳng định các nghiên cứu trước đó rằng khơng tìm thấy đủ bằng chứng thống kê cho
thấy TQM có liên quan đến hiệu suất đổi mới của cơng ty và gợi ý rằng có thể có một mối
quan hệ phức tạp giữa các khái niệm này. Kết quả này dường như hoàn toàn khác biệt với
Prajogo và Sohal (2003a, 2003b) phát hiện, mặc dù các nghiên cứu này là trong cùng bối
cảnh tương tự của các công ty Australia và các tác giả đã sử dụng cùng một phương pháp
phân tích dữ liệu như nhau (Mơ hình phương trình cấu trúc SEM ). Các lý do có thể là do
các thang đo khác nhau được sử dụng để đo lường thực hành TQM và hiệu suất đổi mới
trong các nghiên cứu.

UEH K22 – Lớp đêm 1 – Nhóm 2

Trang 10


Giảng viên: Đinh Thái Hoàng

Phương Pháp Nghiên Cứu Khoa Học

Điều này, một lần nữa, phản ánh cuộc tranh luận giữa các nhà nghiên cứu về tính
chất phức tạp của mối quan hệ giữa các thực hành TQM và hiệu suất đổi mới.
Gần đây, Pinho (2008) khơng tìm thấy bằng chứng thống kê nào xác định hiệu quả

của TQM vào việc đổi mới.
Tuy nhiên, trường phái tư tưởng tiêu cực không hồn tồn bác bỏ lập luận rằng
TQM có thể hỗ trợ đổi mới và tín đồ thừa nhận rằng TQM có thể tạo điều kiện thuận lợi
cho sự đổi mới, nhưng chỉ trên một cơ sở rất hạn chế.
Kruger (1996) quan sát thấy rằng ngành công nghiệp tại Nhật Bản, bên cạnh việc
thực hành trên quy mô lớn với việc tiếp thu công nghệ mới, cũng đầu tư rất nhiều vào con
người, công nhận rằng sự đổi mới công nghệ cần giao cho người huấn luyện tốt, không chỉ
tạo ra cơng việc cơng nghệ mà cịn để duy trì lợi thế của mình thơng qua Kaizen (q trình
cải tiến liên tục, đó là quy mơ nhỏ hơn và dựa trên con người).
Ngoài ra, McAdam, Armstrong và Kelly (1998) đã xác định nhiều trường hợp trong
đó học tập kết hợp với liên tục cải thiện đã giúp nhân viên nâng cao kiến thức về khách
hàng của họ, đối thủ cạnh tranh và thị trường và kết quả trong việc tạo ra những ý tưởng
mới cho các sản phẩm sáng tạo/cải tiến. Tuy nhiên, những người ủng hộ trường phái tiêu
cực vẫn tin rằng việc thực hành TQM là vẫn còn nhiều khả năng áp đặt bất lợi hơn lợi thế
trong việc thức đẩy đổi mới
4.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.1. Đo lường TQM

Tác giả đã xây dựng một mơ hình TQM thơng qua 11 khái niệm dưới đây, bằng việc
kế thừa các nghiên cứu trước đó:
Lãnh đạo và cam kết của quản lý cấp cao
Sự tham gia của nhân viên
Trao quyền cho nhân viên
Giáo dục và đào tạo
Làm việc theo nhóm
Hướng vào khách hàng
Quy trình quản lý
Hoạch định chiến lược

Tổ chức mở
Hệ thống thơng tin và phân tích
Văn hóa dịch vụ
Lý do của lựa chọn này cũng bởi tác giả nhận thấy các khái niệm này phù hợp với 4
tiêu chí:
Khía cạnh cứng và mềm của TQM
Các giải thưởng về chất lượng được thế giới công nhận, hoặc phù hợp với
thông lệ của hầu hết các chuyên gia, trung tâm nghiên cứu về TQM

UEH K22 – Lớp đêm 1 – Nhóm 2

Trang 11


Giảng viên: Đinh Thái Hoàng
vụ

Phương Pháp Nghiên Cứu Khoa Học

Các tiêu chí Giải thưởng Chất lượng Việt Nam
Quan trọng cho việc thực hiện TQM trong cả các tổ chức sản xuất và dịch

4.2. Đặc điểm mang tính tổ chức
Tác giả cũng định nghĩa đặc điểm tổ chức là biến độc lập:
Quy mô công ty ( căn cứ Nghị định số 681/CP/KTN)
Chủ sở hữu
Loại hình doanh nghiệp
Mức độ đổi mới
4.3. Cách chọn mẫu nghiên cứu (Thu thập dữ liệu)
Có tổng cộng 500 phiếu câu hỏi điều tra được phát đi, 222 phiếu được phản hồi lại,

loại đi 18 phiếu thiếu dữ liệu, cịn lại 204 phiếu hợp lệ để phân tích. Tỷ lệ phản hồi lại của
khảo sát là 44.4%, lớn hơn 1.5 lần so với tỷ lệ phản hồi của các nghiên cứu trước đó.
Đa phần các mẫu đều ở Tp. HCM và các tỉnh lân cận. Vì 2 lý do sau đây:
thứ 1 là các công ty ở khu vực này đã có chứng nhận ISO 9001 ít nhất 2 năm và thứ
2 là sự thuận tiện của khảo sát khi rất ít cơng ty chịu trả lời các bảng câu hỏi được
gửi qua bưu điện.
Việc chọn mẫu như thế có thể được coi là đại diện cho cả nước về việc thực
hành quản lý chất lượng.
Vì tỷ lệ các cơng ty nhỏ trong mẫu khảo sát rất ít (2.04%) nên phân loại mẫu
theo quy mô sẽ được chia làm 2 loại: Công ty vừa và nhỏ, và công ty lớn.
Bảng phân loại mẫu theo đặc điểm tổ chức:

Bảng 1: Đặc điểm công ty và người trả lời
Characteristics

Description

Percentage*

Company size

Small to medium: ≤ 200

32.1

Large: > 200

UEH K22 – Lớp đêm 1 – Nhóm 2

67.9

Trang 12


Giảng viên: Đinh Thái Hoàng

(number of employees)

Ownership

Phương Pháp Nghiên Cứu Khoa Học

Missing
Foreign owned, and joint venture

25.8

State-owned company

56.4

Private company

17.8

Missing
Manufacturing
Industry

47.3

Service

17.2

Both manufacturing and service

35.5

Missing
Director/Vice Director
Finance manager

15.8

Marketing manager

5.5

Technical/Production manager

22.2

Research and development manager

11.8

Quality control manager

25.8

Human resource manager

Respondents’ positions

9.3

9.6

Kiểm chứng tính đại diện của 204 mẫu có phản hồi:
Trong 278 cơng ty khơng có phản hồi, tác giả đã liên hệ bằng điện thoại 30 công ty
để thu thập thông tin. Thu được kết quả và so sánh với kết quả thu thập được của 204 mẫu
có phản hồi như sau:
Tỷ lệ cơng ty lớn (hơn 200 nhân viên)

UEH K22 – Lớp đêm 1 – Nhóm 2

Mẫu có phản hồi (204)
Mẫu kiểm tra lại (30)
67.9%
76.7%

Trang 13


Giảng viên: Đinh Thái Hoàng

Phương Pháp Nghiên Cứu Khoa Học

Tỷ lệ công ty nhà nước

56.4%

Tỷ lệ công ty sản xuất

47.3%

76.7%
63.3%
Phân tích số liệu trên và so sánh với mức ý nghĩa 5% thì cho thấy khơng có sự khác
biệt giữa lượng mẫu khảo sát có phản hồi lại và mẫu ko có phản hồi - bị loại về tỷ lệ mẫu
phân chia theo các quy mơ, loại hình sở hữu và loại hình doanh nghiệp. Vì vậy, 204 mẫu
phiếu điều tra được phân tích là mang tính tổng quát chung, đại diện cho thực trạng nghiên
cứu thực hành TQM của các doanh nghiệp Việt Nam.
4.4. Phân tích dữ liệu và thảo luận
4.4.1. Thang đo lường độ tin cậy và giá trị của khái niệm nghiên cứu
Để đánh giá độ tin cậy của các dữ liệu thu thập, hệ số đo lường độ tin cậy thang đo
Cronbach’s alpha thì được sử dụng cho tất cả các khái niệm nghiên cứu trong TQM. Hệ số
Cronbach’s alpha đo lường mức độ mà một khái niệm nghiên cứu nội bộ phù hợp và đáng
tin cậy. Nói chung, hệ số tương quan biến tổng mà dưới 0.3 thì được bỏ qua, trong khi một
hệ số tin cậy phải có giá trị 0.7 hoặc cao hơn thì được xem là tốt (theo Nunnally &
Burnstein, 1994; Hair, Anderson, Tatham, & Black, 1998). Hệ số Cronbach’s alpha dùng
cho tất cả các khái niệm nghiên cứu TQM được tìm thấy trong mẫu thì cũng có giá trị trên
0.7 và hệ số tương quan biến tổng. Vì vậy, cơng cụ phát triển để xây dựng đo lường TQM
và hiệu suất tổ chức được đánh giá đủ độ tin cậy.

Bảng 2: So sánh mức độ hồi đáp và không hồi đáp

Organizational

Respondents

Characteristics
(%)
UEH K22 – Lớp đêm 1 – Nhóm 2

Non-Respondents

Chi-squared

(%)

P-value

value
Trang 14


Giảng viên: Đinh Thái Hoàng

Phương Pháp Nghiên Cứu Khoa Học

Small to medium
(≤ 200)

63 (32.1)

7 (23.3)

Large (>200)

133 (67.9)

23 (76.7)

Foreign owned, and
joint venture

52 (25.8)

3 (10)

State-owned
company

114 (56.4)

23 (76.7)

Private company

36 (17.8)

4 (13.3)

Manufacturing

96 (47.3)

19 (63.3)

Service

107 (52.7)

11 (36.7)

0.944

0.331

4.846

0.089

2.691

0.101

Để kiểm tra giá trị khái niệm nghiên cứu trong TQM, người ta sử dụng phương
pháp phân tích nhân tố khẳng định (CFA) thông qua phần mềm AMOS 4.0, các dữ liệu
phân tích được tổng hợp chỉ ra rằng giá trị tỏ ra phân bố một cách tin cậy thông thường với
giá trị của skewness and kurtosis không quá giá trị tuyệt đối của 1 (theo Anderson &
Gerbing, 1988; Hair và cộng sự, 1998). Trước tiên, phương pháp phân tích nhân tố khẳng
định (CFA) được sử dụng cho mỗi khái niệm nghiên cứu để loại bỏ các biến quan sát có hệ
số tương quan nhỏ (nhỏ hơn điểm cắt là 0.5) và xác nhận giá trị của mơ hình đo lường.
Trong quá trình kiểm tra, năm biến quan sát (biến đầu tiên đo lường làm việc theo nhóm;
Biến thứ 1, 2 và thứ 3 đo lường quá trình quản trị; biến đầu tiên đo lường và phân tích
thơng tin) bị loại bỏ bởi trọng số thấp trong bản chất của chúng. Sau khi loại bỏ các biến
đó, mức độ thích hợp (GFI) cho tất cả các khái niệm đều vượt qua 0.9 và theo tiêu chuẩn

bình phương trung bình SRMR số dư ít hơn 0.1. Những tiêu chuẩn đó phù hợp với u cầu
của mơ hình được chấp nhận (Kline, 1998). Bảng phụ lục số 3 cho các hệ số Cronbach’s
alpha, GFI, CFI, SRMR của các khái niệm nghiên cứu trong TQM được đảm bảo độ tin cậy
và có giá trị trong quá trình khảo sát.
Bảng 3: Độ tin cậy và giá trị của các khái niệm nghiên cứu TQM
TQM constructs

No.
of Cronbach’s
items
alpha

Top
management 6
commitment

UEH K22 – Lớp đêm 1 – Nhóm 2

0.8065

GFI

CFI

SRMR

0.921

0.90

0.0625

Trang 15


Giảng viên: Đinh Thái Hoàng

Phương Pháp Nghiên Cứu Khoa Học

Employee
involvement

7

0.8311

0.946

0.932

0.0491

Employee
empowerment

4

0.7531

0.998

1

0.0123

Education and training 5

0.8450

0.959

0.957

0.0377

Teamwork

3

0.8189

0.990

0.997

0.0000

Customer focus

7

0.8559

0.907

0.92

0.0590

Process management

4

0.8321

0.941

0.929

0.0556

and 5

0.8575

0.968

0.975

0.0365

Strategic planning

5

0.8989

0.900

0.918

0.0512

Open organisation

4

0.8865

0.982

0.987

0.0226

Service culture

4

0.8142

0.926

0.902

0.0705

Information
analysis system

Tiếp theo, mơ hình CFA được sử dụng để đánh giá 11 khái niệm nghiên cứu TQM.
Theo Kline (1998) bên cạnh hệ số Chi-square để đo tỷ lệ độ tự do (x2/df ratio), các phương
pháp đo lường được sử dụng rộng rãi cho mơ hình bao gồm các hệ số thích hợp GFI, hệ số
Bentler so sánh mức độ phù hợp (CFI), hệ số Bentler-Bonett phù hợp khi khơng mơ hình
(NNFI), và theo tiêu chuẩn bình phương trung bình SRMR. Với mong muốn tỷ số giữa x2
và bậc tự do nhỏ hơn 3; các hệ số thống kê GFI, CFI và NNFI đều ít nhất là 0.90 và chỉ số
SRMR thì ít hơn 0.1. Ước lượng tiêu chuấn và hệ số phù hợp của mơ hình CFA thể hiện
trong hình 1 chỉ rằng mơ hình đo lường phù hợp các u cầu.

UEH K22 – Lớp đêm 1 – Nhóm 2

Trang 16


Giảng viên: Đinh Thái Hoàng

Phương Pháp Nghiên Cứu Khoa Học

Tất cả các giá trị có hệ số liên quan cao và ý nghĩa thống kê cao (tất cả giá trị pvalue bằng 0). Do đó tất cả các giá trị đo lường các khái niệm tiềm ẩn đạt được giá trị hội tụ

UEH K22 – Lớp đêm 1 – Nhóm 2

Trang 17


Giảng viên: Đinh Thái Hoàng

Phương Pháp Nghiên Cứu Khoa Học

(Anderson & Gerbing, 1988). Điều này chỉ ra rằng tính giá trị của mơ hình đo lường và
cũng chứng tỏ TQM được xem như một chuỗi các thực hành, như đã chứng minh trong các
nghiên cứu trước đây (Ahire và cộng sự, 1996; Samson & Terziovski, 1999; Prajogo &
Sohal, 2003a). Tóm lại, những kết quả này chứng tỏ độ an toàn cho độ tin cậy và giá trị của
các khái niệm trong TQM đang khảo sát.
4.4.2. Bảng dữ liệu khảo sát Manova dựa trên các đặc điểm của tổ chức
Công cụ kiểm tra Manova đo lường việc thực hiện TQM của tổ chức thơng qua
những đặc tính của cơng ty đó như: loại hình doanh nghiệp, quy mơ, chủ sở hữu, mức độ
đổi mới.
Giả định quan trọng: các biến phụ thuộc có phân phối chuẩn với phương sai bằng
nhau và các biến này đều có phân phối chuẩn. Thêm nữa, MANOVA là một phương pháp
rất mạnh, nên các vi phạm nhỏ của các giả định không gây tác động đến kết quả.
Phân tích các dữ liệu khảo sát của Manova:
Effect

Sig.

Pillai’s Trace

10.887

0.000**

Wilks’ Lambda

10.887

0.000**

0.975

0.520

Wilks’ Lambda

0.974

0.522

Pillai’s Trace

1.747

0.067*

Wilks’ Lambda

1.747

0.067*

Pillai’s Trace

Ownership

F

Pillai’s Trace

Innovation

Model

1.859

0.048*

Wilks’ Lambda

1.859

0.048*

Company size

Industry types

Bảng 4: Những khảo sát Manova trên việc thực hiện TQM nói lên sự đổi mới, quy mơ, loại
hình doanh nghiệp tác động đến việc thực hiện TQM, đặc biệt là sự đổi mới.
Cịn đặc điểm chủ sở hữu khơng có tác động rõ rệt đến việc thực hành TQM

UEH K22 – Lớp đêm 1 – Nhóm 2

Trang 18


Bảng 5: Số liệu thống kê thứ tự các khái niệm nghiên cứu trong hệ thống TQM.
TQM constructs

Mean (ranked)

S.D.

Customer focus

4.08

0.69

Top management commitment

4.02

0.69

Service culture

3.88

0.68

Strategic planning

3.87

0.79

Open organization

3.73

0.80

Teamwork

3.66

0.84

Employee involvement

3.56

0.75

Process management

3.49

0.80

Employee empowerment

3.49

0.81

Education and training

3.49

0.85

Information and analysis system

3.39

0.90

Valid N (listwise)

181

Kết quả khảo sát:
Tất cả các cơng ty có điểm số trung bình về: hướng vào khách hàng và cam kết của
lãnh đạo cấp cao và điểm thấp nhất thuộc về các hệ thống thông tin và phân tích, trao quyền
cho nhân viên, giáo dục và đào tạo, quy trình quản lý.
Tuy nhiên, giá trị trung bình cho tất cả đều cao hơn 3.3.
Đứng hạng 2 sau hướng vào khách hàng là cam kết của lãnh đạo cấp cao có giá trị
4.02, theo sau là sự tham gia của nhân viên, làm việc nhóm, tổ chức mở, lập kế hoạch chiến
lược và văn hóa dịch vụ, có giá trị trung bình từ 3.5 – 3.9.

Về hệ thống thơng tin và phân tích, giáo dục và đào tạo, trao quyền cho nhân viên,
quản lý quy trình được đánh giá thấp nhất với khoảng giá trị dưới 3.5.
 Thực hiện TQM ở Việt Nam chỉ mới là bước đầu do yếu tố chất lượng chỉ mới được
cân nhắc gần đây để có thể cạnh tranh với thị trường trong và ngoài nước.
 Khảo sát về mức độ đổi mới, số lượng đổi mới về sản phẩm và dịch vụ ở những công
ty mẫu thử được thực hiện bằng phương pháp chuẩn (Kolmogorov-Smirnov khảo sát


với p-value = 0.16) và giá trị trung bình = 7 và được xem là giao điểm hình thành 2
nhóm: nhóm cơng ty có nhiều – ít đổi mới.
Bảng 6: Hệ thống TQM và mức độ đổi mới của công ty cho thấy có sự khác biệt rất rõ ràng
giữa 2 nhóm này, những cơng ty có nhiều đổi mới có tỷ lệ thực hiện TQM cao hơn. Và từ
đây người ta đề nghị rằng: thực hiện TQM tạo điều kiện thuận lợi cho việc đổi mới.

TQM Constructs

ANOVA

Low product/service High
product/
innovation
service innovation
Mean

S.D.

Mean

S.D.

sig.*
Top management commitment

0.00

3.52

0.76

4.31

0.49

Employee involvement

0.00

3.03

0.74

3.87

0.57

Employee empowerment

0.00

2.86

0.72

3.81

0.62

Education and training

0.00

2.78

0.79

3.79

0.58

Teamwork

0.00

3.11

0.82

3.89

0.62

Customer focus

0.00

3.69

0.78

4.37

0.44

Process management

0.00

2.91

0.82

3.76

0.60

Information and analysis system

0.00

2.81

0.83

3.66

0.78

Strategic planning

0.00

3.34

0.9

4.15

0.54

Open organization

0.00

3.19

0.86

3.97

0.53

Service culture

0.00

3.54

0.69

4.16

0.51

Valid N (listwise)

54

61

Bảng 7: Hệ thống TQM và quy mô công ty thể hiện việc thực hiện TQM ở những công ty
lớn hơn hẳn công ty nhỏ ngoại trừ một số ít chỉ tiêu. Dường như các cơng ty lớn có thể tiếp
cận các nhu cầu nguồn lực (tài chính, kỹ thuật, con người) trong việc thực hiện TQM hơn các
công ty nhỏ.


TQM Constructs

ANOVA

Small and medium Large company

company
Mean

S.D.

Mean

S.D.

sig.
Top management commitment

0.359

3.95

0.77

4.05

0.66

Employee involvement

0.498

3.51

0.79

3.59

0.74

Employee empowerment

0.837

3.47

0.82

3.50

0.81

Education and training

0.917

3.47

0.86

3.49

0.85

Teamwork

0.618

3.71

0.87

3.64

0.85

Customer focus

0.548

4.03

0.65

4.10

0.70

Process management

0.101

3.31

0.74

3.54

0.83

Information and analysis system

0.798

3.36

0.93

3.40

0.89

Strategic planning

0.039**

3.67

0.97

3.94

0.72

Open organization

0.901

3.74

0.77

3.72

0.82

Service culture

0.047**

3.72

0.76

3.94

0.63

Valid N (listwise)

48

148

Kết quả khảo sát:
Chỉ có yếu tố làm việc nhóm và tổ chức mở là điểm của các cơng ty lớn ít hơn các

cơng ty nhỏ.
Các yếu tố khác đều hơn hẳn các công ty nhỏ, đặc biệt là mảng văn hoá dịch vụ và lập
kế hoạch chiến lược.
Theo bảng 1, 68% các công ty là quy mô lớn, điều này giải thích tại sao có thứ hạng
cao (3 và 4) cho mảng văn hóa dịch vụ và lập kế hoạch chiến lược (trong Bảng 5).
Nhưng đặc biệt trong ngành dịch vụ ở Australian, Beaumont và Sohal (1999) khơng
tìm ra mối liên hệ rõ rệt nào giữa quy mô công ty (xét trên số lao động và doanh số bán hàng)
với việc thực hiện quản lý chất lượng (xét trên tổng số các tiêu chí chất lượng được sử dụng).
Tác giả cũng nhận định rằng sự không tương quan này thật bất ngờ.
Tuy nhiên, theo các báo cáo về việc thực hiện chuẩn chất lượng thì những cơng ty lớn
có xu hướng tiến hành nhiều hơn những cơng ty nhỏ.


Bảng 8: Hệ thống TQM và loại hình doanh nghiệp thể hiện các cơng ty sản xuất thực hiện
TQM có tầm rộng hơn các công ty dịch vụ.

TQM Constructs

ANOVA

Manufacturing

Service

Sig.

Mean

S.D.

Mean

S.D.

Top management commitment

0.217

4.08

0.61

3.96

0.74

Employee involvement

0.607

3.58

0.72

3.53

0.78

Employee empowerment

0.871

3.47

0.84

3.49

0.78

Education and training

0.364

3.54

0.79

3.43

0.89

Teamwork

0.458

3.70

0.77

3.61

0.90

Customer focus

0.051**

4.19

0.62

4.10

0.73

Process management

0.497

3.54

0.81

3.46

0.80

Information and analysis system

0.011**

3.56

0.85

3.23

0.93

Strategic planning

0.658

3.89

0.76

3.84

0.83

Open organization

0.948

3.73

0.75

3.72

0.85

Service culture

0.604

3.85

0.67

3.90

0.70

Valid N (listwise)

94

107

Kết quả khảo sát:
Các hệ thống thơng tin và phân tích, cũng như hướng vào khách hàng, cơng ty sản
xuất đều có xu hướng đạt điểm cao hơn hẳn các công ty dịch vụ. Điều này giống với những
nghiên cứu trước và có thể giải thích rằng các tiêu chí quản lý chất lượng ban đầu được phát
triển và áp dụng cho các công ty sản xuất trước khi các công ty dịch vụ sử dụng TQM.


Trong cuộc khảo sát các công ty ở Các Tiểu Vương Quốc Ả Rập Thống Nhất (UAE),

Badri và cộng sự (1995) đã thống kê rằng các công ty sản xuất phần nhiều nghiêng về sử
dụng tiêu chí quản lý chất lượng hơn là các công ty dịch vụ.
Trong một nghiên cứu khác ở Australia đối với các công ty sản xuất và dịch vụ,
Beaumont và cộng sự (1997) phát hiện sự khác biệt rõ rệt có tính thống kê giữa 2 lĩnh vực về
số chỉ tiêu quản lý chất lượng sử dụng: trung bình, các cơng ty sản xuất sử dụng các tiêu chí
quản lý chất lượng nhiều hơn các cơng ty dịch vụ, thậm chí khi khơng xét đến các tiêu chí kỹ
thuật riêng biệt của các cơng ty sản xuất. Theo tác giả, điều này có thể do các cơng ty sản
xuất đã có nhiều kinh nghiệm trong quản lý chất lượng. Sự khác biệt kinh nghiệm này có thể
do tính chất sản xuất ở các cơng ty sản xuất hữu hình hơn các dịch vụ hoặc bởi vì các cơng ty
sản xuất phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt hơn. Khi xét về các tiêu chí quản lý chất
lượng cá thể, sự khác biệt nhất liên quan đến việc quản lý quy trình thống kê, việc mà hầu
như một nửa các công ty sản xuất đều sử dụng trong khi chỉ vài công ty dịch vụ thực hiện.
5. KẾT LUẬN
Thứ nhất, ở các công ty sản xuất và dịch vụ, hướng vào khách hàng và các cam kết
của lãnh đạo cấp cao trong việc quản lý được thực hiện với một tỷ lệ khá cao trong khi hệ
thống phân tích và xử lý thơng tin, giáo dục và đào tạo, quyền lợi của nhân viên, và quy trình
quản lý được đánh giá ở mức trung bình. Kết quả này cho thấy rằng ở các cơng ty Việt Nam
vẫn còn nhiều khoảng trống để nâng cao chiến lược TQM của họ.
Thứ hai, theo nghiên cứu trước đây, các nguyên tắc TQM thường được coi như các
chuỗi các thực hiện thì có thể được chấp nhận hợp lệ trong ngành công nghiệp sản xuất và
dịch vụ ở Việt Nam
Thứ ba, kết quả MANOVA chỉ ra rằng quy mơ của cơng ty, loại hình doanh nghiệp,
và mức độ đổi mới đã ảnh hưởng đến quá trình thực hiện TQM. Các công ty lớn thường cho
thấy tỷ lệ ứng dụng cao hơn hầu hết quy trình quản lý chất lượng, ngoại trừ các tổ chức mở
hay làm việc theo nhóm khi được so sánh với các cơng ty nhỏ và vừa. Đặc biệt , đối với văn
hóa dịch vụ và lập kế hoạch chiến lược, các công ty lớn mạnh hơn các công ty vừa và nhỏ.
Các công ty có sự đổi mới ln thể hiện q trình thực hiện cấu trúc TQM cao hơn các công
ty chậm đổi mới. Điều này cho thấy TQM hỗ trợ các điều kiện cho sự đổi mới.
Cuối cùng, dựa vào nghiên cứu này, các nhà hoạch định chính sách ở các nước cơng
nghiệp mới trong khu vực Đơng Nam Á có thể duy trì được khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp với sự gia tăng của mức cạnh tranh toàn cầu.
Hạn chế
Các cơng ty dịch vụ có quy mơ nhỏ là những hạn chế cơ bản trong việc nghiên cứu.


Hướng nghiên cứu tiếp theo
Việc nghiên cứu tiếp tục nên tập trung vào một số ngành công nghiệp đổi mới như
điện tử, máy móc tự động và cơng nghiệp thực phẩm, và mở rộng nghiên cứu mối quan hệ
giữa TQM, chiến lược sản xuất cạnh tranh và các chiến lược thương mại khác như là giữa sự
khác biệt và giá trị của khả năng lãnh đạo.
Bàn luận
Nghiên cứu đã trả lời được hai câu hỏi đặt ra.
Nghiên cứu đã cho thấy giá trị nội:
- Khái niệm, định nghĩa được dẫn chứng rõ ràng.
- Mẫu mang tính đại diện cho tổng thể.
Tuy nhiên cũng còn một số mặt hạn chế như: mơ hình khơng cho thấy sự khác biệt
giữa bốn loại hình thức sở hữu. Lý do có thể là việc thực hiện TQM ở Việt Nam vẫn còn
trong giai đoạn đầu.
6. TÀI LIỆU THAM KHẢO
Ahire, S.L., & Golhar, D.Y. (2001). Quality management in large versus small firms.
Journal of Small Business Management, 27, 1–13.
Ahire, L.S., Golhar, D.Y., & Waller, M.A. (1996). Development and validation of
TQM implemen-tation constructs. Decision Sciences, 27, 23–56.
Ahire, S.L., Landeros, R., & Golhar, D.Y. (1995). Total quality management: A
literature review and an agenda for future research. Production and Operations Management,
4(3), 277–306.
Ahmed, P.K. (1998). Culture and climate for innovation. European Journal of
Innovation
Management, 1(1), 30–43.
Anderson, J.C., & Gerbing, D.W. (1988). Structural equation modeling in practice: A

review and recommended two-step approach. Psychological Bulletin, 103, 411–423.
Anderson, J.C., Rungtusanatham, M., & Schroeder, R.G. (1994). A theory of quality
management underlying the Deming management method. Academy of Management
Review, 19(3), 472–509.
Atuahene-Gima, K. (1996). Market orientation and innovation. Journal of Business
Research, 35(2), 93–103.
Badri, M.A., Davis, D., & Davis, D. (1995). A study of measuring the critical factors
of quality management. International Journal of Quality & Reliability Management, 2(2), 36–
53.
Baldwin, J.R., & Johnson, J. (1996). Business strategies in more and less-innovative
firms in Canada. Research Policy, 25(5), 785–804.
Beaumont, N.B., & Sohal, A.S. (1999). Quality management in Australian service
industries.


Benchmarking: An International Journal, 6(2), 107–124.
Beaumont, N.B., Sohal, A.S., & Terziovski, M. (1997). Comparing quality
management practices in the Australian service and manufacturing industries. International
Journal of Quality & Reliability Management, 14(8), 814–833.
Black, A.S., & Porter, L.J. (1996). Identification of the critical factors of TQM.
Decision Sciences, 27(1), 1–21.
Carr, A.S., Leong, G.K., & Sheu, C. (2000). A study of purchasing practices in
Taiwan. International Journal of Operations & Production Management, 20(12), 1427–1445.
Choong, Y.L. (2004). Perception and development of total quality management in
small manufac- turers: An exploratory study in China. Journal of Small Business
Management, 42(1), 102–115.
Crosby, P.B. (1979). Quality is free. New York: McGraw-Hill.
Crosby, P.B. (1996). Quality is still free: Making quality certain in uncertain times.
New York: McGraw-Hill.
Das, A., Paul, H., Swiersek, F.W., & Laosirihongthong, T. (2006). A measurement

instrument for TQM implementation in the Thai manufacturing industry. International
Journal of Innovation and Technology Management, 3(4), 1–17.
Dean, J.W., & Bowen, D.E. (1994). Management theory and total quality: Improving
research and practice through theory development. Academy of Management Review, 19(3),
392–418.
Dean, J., & Evans, J. (1994). Total quality management, organization and strategy. St
Paul, MN: West Publishing.
Deming, W.E. (1982). Quality, productivity and competitive position. Cambridge,
MA: MIT Press, Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering
Study.
Deming, W.E. (1986). Out of the crisis. Cambridge, MA: Massachusetts Institute of
Technology, Center for Advanced Engineering Study.
Dow, D., Swanson, D., & Ford, S. (1999). Exploding the myth: Do all quality
management practices contribute to superior quality performance? Production and
Operations Management, 8(1), 1–27.
Evans, J., & Lindsay, W. (1993). The management and control of quality (2nd ed.). St
Paul, MN: West Publishing.
Feigenbaum, A.V. (1951). Quality control: Principles, practice, and administration.
New York: McGraw-Hill.
Feigenbaum, A.V. (1983). Quality control (3rd ed.). New York: McGraw-Hill.
Feigenbaum, A.V. (1991). Total quality control, 40th anniversary edition (3 rev ed.).
New York: McGraw-Hill.
Feng, J., Prajogo, D.I., Tan, K.C., & Sohal, A.S. (2006). The impact of TQM
practices on perform- ance: A comparative study between Australian and Singaporean
organizations. European Journal of Innovation Management, 9(3), 269–278.