QUÁ TRÌNH THAY ĐỔI – TÁI CƠ CẤU TẠI CÔNG TY TNHH MTV VIỆT NAM KỸ NGHỆ

NHÓM 7
QUẢN TRỊ HỌC
MỤC LỤC
I. LỜI MỞ ĐẦU 2
II.TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 3
3.1. Khi nào cần thực hiện tái cơ cấu 6
3.2. Khó khăn và giải pháp 7
III.QUÁ TRÌNH THAY ĐỔI – TÁI CƠ CẤU TẠI CÔNG TY TNHH MTV VIỆT NAM KỸ NGHỆ
SÚC SẢN (VISSAN) 12
1.Công ty VISSAN và tính cấp thiết của quá trình thay đổi 12
1.1.Tổng quan về Công ty VISSAN 12
1.2.Tính cấp thiết của quá trình thay đổi 14
1.2.1.Tính cấp thiết của quá trình thay đổi hoạt động sản xuất kinh doanh 14
1.2.2. Tính cấp thiết của quá trình thay đổi bộ máy quản lý (tái cơ cấu) 15
1.2.3.Tính cấp thiết của quá trình thay đổi văn hóa Công ty 17
2.Quá trình thay đổi của Công ty VISSAN 19
2.1.Công tác thay đổi hoạt động sản xuất kinh doanh 19
2.1.1.Hoạt động sản xuất đầu vào 19
2.1.2.Hoạt động kinh doanh đầu ra 21
2.1.3.Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới – hoạt động Marketing 24
2.2. Công tác thay đổi bộ máy quản lý (Công tác tái cơ cấu) 27
2.3. Công tác thay đổi văn hóa Công ty 30
3.Những khó khăn đối với Công ty VISSAN trong quá trình thay đổi 33
4.Công ty VISSAN đã quản trị quá trình thay đổi như thế nào? 34
5.Những giá trị từ việc thay đổi của Công ty VISSAN? 35
IV.KẾT LUẬN 37
Trang 1
NHÓM 7
QUẢN TRỊ HỌC
QUÁ TRÌNH THAY ĐỔI – TÁI CƠ CẤU
TẠI CÔNG TY TNHH MTV VIỆT NAM KỸ NGHỆ

SÚC SẢN (VISSAN)
I. LỜI MỞ ĐẦU
Việt Nam đang dần hội nhập với nền kinh tế thế giới, đi cùng với những thuận lợi
khi hội nhập là những thách thức do hội nhập đặt ra. Và các công ty chỉ có một con đường
duy nhất để tồn tại và phát triển trong môi trường hội nhập là phải thay đổi. Sự thay đổi
phải được đặt mục tiêu ngắn hạn và dài hạn nhằm tận dụng những điều kiện thuận lợi và
vượt qua những khó khăn từ môi trường kinh tế - chính trị - xã hội mới. Mỗi công ty tùy
thuộc vào tiềm lực của mình mà đặt ra phương hướng thay đổi, có công ty chọn thay đổi
từ bộ máy quản lý (tái cơ cấu), có công ty lại chọn thay đổi từ hoạt động sản xuất. Một số
công ty chọn cho mình hướng thay đổi từng bước, giữ lại những gì đã tốt để tạo tiền đề
cho các thay đổi kế tiếp. Hiện nay, có một số công ty đã thay đổi thành công nhưng một
số khác thay đổi không thành công dẫn đến phá sản hay sáp nhập cũng không nhỏ.
Công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ nghệ Súc sản (VISSAN) là một công ty được
thành lập ngay những ngày đầu nước ta độc lập, là một ví dụ điển hình cho công ty chọn
hướng thay đổi từng bước một nhằm thích nghi với điều kiện mới của nền kinh tế, và hiện
nay có thể nói công ty đã đạt được một số thành công bước đầu cho sự thay đổi của mình
dù quá trình thay đổi chưa hoàn thành. Công ty đã thực hiện thay đổi từ năm 2000 và
phấn đấu hoàn chỉnh quá trình thay đổi của mình vào năm 2020, đến nay công ty đã trải
qua hơn 10 năm thay đổi và đã đạt một số thành công như: công ty đã trở thành nhà cung
cấp thực phẩm tươi sống và chế biến lớn nhất Thành phố Hồ Chí Minh và là nhà một
trong các công ty thực phẩm lớn nhất nước. Những thành tựu mà công ty VISSAN đạt
được là nhờ vào Ban lãnh đạo công ty đã đặt ra kế hoạch thay đổi cho công ty một cách
cụ thể, chi tiết, rõ ràng và sự đồng tâm, nhất trí của nhân viên công ty VISSAN.
Đề tài sẽ tập trung phân tích quá trình thay đổi của Công ty VISSAN, những khó
khăn mà công ty gặp phải khi thực hiện quá trình thay đổi cũng như quá trình tái cơ cấu
và cách thức quản trị sự thay đổi của Ban lãnh đạo công ty như thế nào.
Trang 2
NHÓM 7
QUẢN TRỊ HỌC
II.TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

1. Sự thay đổi
Thay đổi là quá trình vận động do ảnh hưởng, tác động qua lại của sự vật, hiện
tượng, của các yếu tố bên trong và bên ngoài; thay đổi là thuộc tính chung của bất kì sự
vật hiện tượng nào. Hay đơn giản thay đổi là “làm cho khác đi hay trở nên khác đi”.
Thay đổi trong doanh nghiệp là mọi quá trình cải tiến cái cũ, hoặc thay thế cái cũ
bằng cái mới một cách chủ động để tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp. Chẳng
hạn thay đổi cách thức quản lý, liên kết, hợp nhất các bộ phận lại với nhau, thay đổi kế
hoạch sản xuất, kinh doanh.
Việc thay đổi diễn ra mọi nơi, mọi cấp trong doanh nghiệp. Sự thay đổi chưa từng
được thử nghiệm trong những trường hợp cụ thể. Không một ai có thể mô tả được việc
thay đổi sẽ diễn ra như thế nào. Mỗi một thay đổi diễn ra trong một điều kiện cụ thể khác
nhau, vì vậy có những thay đổi diễn ra trong những trường hợp tương tự nhau, nhưng kết
quả lại khác nhau. Sự thay đổi diễn ra rất phức tạp. Một khía cạnh của tính phức tạp này
là hầu hết các thay đổi đều có mặt tốt và mặt xấu. Một thay đổi, xét bên ngoài dường như
hoàn toàn tốt, nhưng lại có thể chứa nhiều trở ngại và bất lợi về sau. Trong khi một sự
việc có vẻ chứa nhiều rủi ro, thì lại tạo ra nhiều triển vọng và hiệu quả tốt đến mức không
ngờ. Vì phức tạp và chưa được thử nghiệm, nên sự thay đổi rất khó quản lý.
2. Quản trị sự thay đổi
2.1 Quản trị là gì?
Quản trị là những hoạt động cần thiết phải được thực hiện, khi con người kết hợp
với nhau trong một tổ chức, nhằm đạt những mục tiêu chung.
Những hoạt động cần thiết phải được thực hiện là :
− Ra quyết định và thực hiện quyết định.
− Thực hiện chức năng quản trị: hoạch định, tổ chức, phối hợp điểu khiển, kiểm tra.
− Những hoạt động tác động qua lại giữa hệ thống quản lý và hệ thống bị quản lý.
Trang 3
NHÓM 7
QUẢN TRỊ HỌC
− Nghệ thuật vận dụng học thuyết quản trị vào từng tình huống cụ thể trong thực tế
2.2. Quản trị sự thay đổi là gì?

Quản trị sự thay đổi là tổng hợp các hoạt động quản trị nhằm chủ động phát hiện,
thúc đẩy và điều khiển quá trình thay đổi của doanh nghiệp phù hợp với những biến động
của môi trường kinh doanh. Sự biến động thay đổi ở đây là sự thay đổi về kinh tế của một
tổ chức kinh tế cụ thể. Sự thay đổi có tốt có xấu, có hiệu quả và không có hiệu quả.
Không một doanh nghiệp, một tổ chức nào có thể tồn tại mà không cần thay đổi.Vì vậy,
nhà lãnh đạo không thể ngăn chặn sự thay đổi mà chỉ có thể tìm cách quản lý sự thay đổi.
Quản lý thay đổi là một trong những công việc rất khó khăn và nhạy cảm bởi nó dễ
tác động đến tâm lý của nhiều người. Mục tiêu không rõ ràng, hay việc truyền thông
không cụ thể có thể dẫn tới hiểu lầm, gây tâm lý hoang mang, lo sợ đối với mọi thành
viên.
Nhà lãnh đạo là người khởi xướng và thực hiện thay đổi cần phải nắm rõ thực hiện
thay đổi như thế nào, theo nguyên tắc nào, duới hình thức nào để đạt được hiệu quả cao
nhất.
Để tìm được và nắm bắt được sự thay đổi thì nhà quản trị phải luôn luôn lắng nghe
và suy nghĩ từ những tác nhân xung quanh mình như: sự biến động của thị trường, sự tăng
giảm cung cầu, thị hiếu người tiêu dùng, xu hướng tiêu dùng, các nhà quản trị của các
doanh nghiệp khác, các chuyên gia kinh tế, nhà quản trị và nhân viên của mình.
2.3. Các hình thức thay đổi trong doanh nghiệp
Trong quá trình tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp không ngừng tìm kiếm những
thay đổi. Hầu hết mọi thay đổi đều rơi vào các hình thức thay đổi sau: thay đổi cơ cấu,
thay đổi quy trình, thay đổi về kỹ thuật công nghệ, thay đổi sản phẩm, thay đổi con người,
thay đổi văn hóa, thay đổi chi phí.
− Thay đổi cơ cấu: Với thay đổi này, doanh nghiệp được xem như một cỗ máy với
các bộ phận chức năng. Nhà lãnh đạo cố gắng định hình lại những bộ phận này để đạt
hiệu suất tổng thể cao hơn. Các hoạt động sáp nhập, mua lại, hợp nhất hay bán lại các bộ
phận đang hoạt động là những ví dụ về thay đổi cơ cấu.
Trang 4
NHÓM 7
QUẢN TRỊ HỌC
− Thay đổi quy trình: thường tập trung vào việc thay đổi cách thức thực hiện công

việc, nhằm thúc đẩy công việc thực hiện nhanh hơn, hiệu quả hơn, đáng tin cậy hơn và ít
tốn kém hơn. Ví dụ thay đổi cách đưa ra quyết định, cách làm thông tin cho website.
− Thay đổi về kỹ thuật công nghệ: thay đổi này thường chịu tác động của những tiến
bộ về khoa học kỹ thuật và công nghệ. Thay đổi này tạo ra những tiến bộ về trang thiết bị
phục vụ cho kinh doanh trong một doanh nghiệp. Thay đổi này đưa đến thay đổi qui trình
sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp.
− Thay đổi sản phẩm: Đó là việc đưa ra các sản phẩm, dịch vụ mới để mở rộng thị
trường hoặc thay thế các sản phẩm, dịch vụ cũ. Thay đổi này không phải xuất phát từ yêu
cầu của kỹ thuật công nghệ mà trái lại xuất phát từ đòi hỏi của thị trường.
− Thay đổi con người: Thay đổi về con người thường có thể là những thay đổi về
cách bố trí sắp xếp người lao động trong doanh nghiệp. Theo xu thế phát triển thì những
thay đổi về con người thường gắn với việc nâng cao trình độ, đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng
của người lao động. Đó là thay đổi nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
− Thay đổi văn hóa: Tập trung vào khía cạnh con người như các mối quan hệ với
khách hàng, hay quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới trong doanh nghiệp. Chẳng hạn thay
đổi từ quản lý theo kiểu mệnh lệnh và điểu khiển sang cách thức quản lý dân chủ, với sự
tham gia của mọi người, bao gồm những thay đổi về thái độ, các chuẩn mực trong đối xử,
các giá trị chung có liên quan đến hành vi của con ngừơi trong một tổ chức.
− Thay đổi chi phí: tập trung vào việc cắt giảm những hoạt động không cần thiết hoặc
thực hiện những biện pháp để thu hẹp tối đa mọi chi phí.
Các lọai thay đổi trên có liên quan chặt chẽ với nhau, không tách rời nhau, một sự
thay đổi này kéo theo hoặc đòi hỏi các sự thay đổi khác.
3. Tái cơ cấu
Tái cơ cấu doanh nghiệp chính là việc sắp xếp lại cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp,
bằng cách xây dựng lại sơ đồ tổ chức, thay đổi các phòng, ban chức năng với những tên
gọi mới. Tái cơ cấu còn quan tâm đến tính hệ thống và chuyên nghiệp trong phương thức
thực hiện, phối hợp và điều hành công việc.
Trang 5
NHÓM 7
QUẢN TRỊ HỌC

Mỗi doanh nghiệp, kể từ khi ra đời đều phải trải qua những giai đoạn phát triển khác
nhau, giống như vòng tuần hoàn "sinh, lão, bệnh, tử". Ở mỗi giai đoạn phát triển sẽ có
những mâu thuẫn nội tại mà nếu không giải quyết được thì doanh nghiệp vẫn cứ ở mãi
quy mô ấy và có thể tàn lụi. Tái cơ cấu doanh nghiệp chính là tìm ra và giải quyết những
mâu thuẫn nội tại ấy để doanh nghiệp có thể phát triển lên một nấc thang mới.
Quá trình tái cơ cấu sẽ có rất nhiều thay đổi vì vậy cần đào tạo và trang bị cho đội
ngũ lao động những kiến thức cần thiết để có khả năng thích ứng với mô hình mới, vấn đề
mới sau khi tái cơ cấu doanh nghiệp.
Việc tái cơ cấu đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi tư duy quản lý, cải cách công
tác quản lý, tái cấu trúc lại quá trình kinh doanh, trên cơ sở đó định hình mô hình, cơ cấu
tổ chức phù hợp với điều kiện và định hướng kinh doanh của doanh nghiệp.
3.1. Khi nào cần thực hiện tái cơ cấu
Nhu cầu tái cơ cấu trở nên cấp bách khi hiện trạng của các tổ chức đang gặp nhiều
vấn đề trong cơ cấu, hoạt động khiến tổ chức hoạt động không hiệu quả; thậm chí trì trệ,
đứng trước nguy cơ tan rã, phá sản. Chính vì vậy, việc tái cơ cấu được đặt ra; thậm chí là
cấp bách nhất. Thể hiện cụ thể là:
− Tổ chức không xác định được chiến lược và kế hoạch.
− Đội ngũ lãnh đạo của tổ chức làm việc không hiệu quả. Các tố chất, bao gồm tính
cách, hiểu biết, kinh nghiệm cá nhân của đội ngũ lãnh đạo trong một tổ chức đóng một vai
trò quan trọng. Nếu sai, kém sẽ kìm hãm sự phát triển của tổ chức.
− Quản trị nguồn nhân sự yếu kém. Có thể nói con người là một yếu tố có tính chất
quyết định tới sự thành công của tổ chức và nếu sự yếu kém nảy sinh từ vấn đề này thì
cần phải được điều chỉnh kịp thời và phải có định hướng mang tính lâu dài.
− Sự phối hợp hoạt động trong tổ chức không hiệu quả do cơ cấu chưa hợp lý. Một cơ
cấu tổ chức được thiết kế tốt sẽ có khả năng cho phép doanh nghiệp sử dụng các thông tin
từ các bộ phận một cách hiệu quả nhất, và từ đó giúp cho hoạt động phối hợp giữa các
đơn vị được chặt chẽ và lãnh đạo điều hành tốt hơn.
Trang 6
NHÓM 7
QUẢN TRỊ HỌC

Xác định đúng thời điểm tái cơ cấu, tránh quá sớm hoặc quá muộn là yếu tố quan
trọng đối với doanh nghiệp trong bất kỳ tình huống nào. Thời điểm thích hợp nhất để tái
cơ cấu là lúc doanh nghiệp đang thành công nhất, hoặc ngược lại, lúc ở điểm đáy của quá
trình suy thoái.
3.2. Khó khăn và giải pháp
a) Những khó khăn trong quá trình tái cơ cấu doanh nghiệp
Các doanh nghiệp Việt Nam đang nỗ lực tái cơ cấu để sẵn sàng đón nhận những cơ
hội và thách thức từ sự thay đổi khi gia nhập sân chơi WTO. Tuy nhiên những nhận thức
chưa đầy đủ về sự đổi mới, tâm lý ngại thay đổi, năng lực quản lý kém và thiếu vốn đã
cản trở quá trình tái cơ cấu của các doanh nghiệp Việt.
− Nhận thức chưa đầy đủ về sự đổi mới: Những người gắn bó lâu năm với doanh
nghiệp thường không thấy được lợi ích khi doanh nghiệp tiến hành tái cơ cấu. Thay vào
đó họ chỉ thấy rằng tái cơ cấu sẽ ảnh hưởng đến quyền lợi cá nhân của họ như: chức vụ,
lương bổng… Họ không nhìn ra được tầm quan trọng của việc tái cơ cấu doanh nghiệp và
lợi ích mà nó mang lại không chỉ cho doanh nghiệp mà còn cho chính bản thân họ nên họ
khó chấp nhận cái mới, khó chấp nhận sự thay đổi.
− Tâm lý ngại thay đổi: Những người làm việc lâu năm trong doanh nghiệp nhà nước
đều là những người có kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn. Tuy nhiên một khi doanh
nghiệp tiến hành tái cơ cấu thì những kiến thức họ có được từ ngày xưa sẽ không còn
thích hợp trong thời kỳ đổi mới. Khi đó họ sẽ phải đi học để bổ sung trình độ: như Tiếng
Anh, vi tính, nâng cao trình độ chuyên môn Nhưng đối với họ thật khó để bổ sung
những kiến thức mới. Điều này dẫn đến tâm lý chung là họ sẽ phản đối và cản trở quá
trình tái cơ cấu lại doanh nghiệp.
− Năng lực quản lý kém: Đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam hiện nay phần
lớn là thiếu kinh nghiệm, đôi khi do thiếu hiểu biết hoặc thiếu năng lực cần thiết phải có
để thực hiện vai trò quản lý và điều hành doanh nghiệp, đặc biệt thiếu nhận thức được tầm
quan trọng của việc tái cơ cấu doanh nghiệp để đáp ứng được thời kì hội nhập.
Trang 7
NHÓM 7
QUẢN TRỊ HỌC

Theo một nghiên cứu của Bộ Kế hoạch và Đầu tư đối với 63.000 doanh nghiệp
trên cả nước, có một kết quả là 43% chủ doanh nghiệp có trình độ từ phổ thông trung học
trở xuống. Trong khi đó, một thực tế không mấy thuận lợi cho các doanh nghiệp là thị
trường nguồn nhân lực quản lý và tư vấn quản lý vẫn chưa phát triển.
Cũng theo kết quả khảo sát, có tới 63% doanh nghiệp trong giai đoạn này vướng
phải những khó khăn trong tuyển dụng người tài, 55% khó khăn trong sử dụng và giữ
chân nguồn nhân lực giỏi
− Thiếu vốn: Không nhiều doanh nghiệp đủ năng lực tài chính để sử dụng các dịch vụ
tư vấn chuyên nghiệp. Doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đang phải đối mặt với việc bị
hạn chế tiếp cận đối với vốn do thị trường chứng khoán yếu và các yếu kém trong hệ
thống ngân hàng do cho vay quá nhiều trước đây; giảm luồng tiền mặt và giảm lợi nhuận.
Tiến hành tái cơ cấu doanh nghiệp cũng đồng nghĩa với việc cần phải huy động
một nguồn vốn rất lớn để trang trải. Họ sẽ phải thuê chuyên gia đến trao đổi và mở nhiều
lớp tập huấn để nhân viên các cấp nhận thức và thay đổi kỹ năng làm việc theo cách mới.
Ngoài ra còn phải thay đổi các trang thiết bị cũ bằng các trang thiết bị hiện đại, thuê
người ngoài kiểm tra xem việc chi thu tiền bạc được ghi thế nào (kiểm toán viên độc
lập) và theo dõi tiến độ công việc thực hiện qua số tiền chi và thu thực tế so với bản ngân
sách hàng năm.
b) Các giải pháp tái cơ cấu doanh nghiệp
Đánh giá đúng tầm quan trọng của việc tái cơ cấu, trang bị kiến thức đầy đủ, xác
định thời điểm thích hợp để tái cơ cấu là những giải pháp chủ yếu để tái cơ cấu.
− Đánh giá đúng tầm quan trọng của việc tái cơ cấu: Các doanh nghiệp cần phổ
biến những quan điểm về tái cơ cấu doanh nghiệp đến các thành viên trong công ty để
mọi người thấy được tầm quan trọng của quá trình tái cơ cấu. Muốn vậy, các doanh
nghiệp cần:
 Tổ chức mời đội ngũ chuyên gia có kinh nghiệm nhằm giúp mọi người ý thức hơn
về tầm quan trọng của tái cơ cấu doanh nghiệp;
Trang 8
NHÓM 7
QUẢN TRỊ HỌC

 Quán triệt về nhận thức và hành động trong các đơn vị thành viên để việc triển khai
đề án tái cơ cấu thực sự đúng trọng tâm, lộ trình và đạt hiệu quả;
 Kiên quyết áp dụng khi doanh nghiệp đã hội tụ đầy đủ các điều kiện để thực hiện.
− Trang bị kiến thức đầy đủ: Quá trình tái cơ cấu sẽ có rất nhiều thay đổi vì vậy cần
đào tạo và trang bị cho đội ngũ lao động những kiến thức cần thiết để có khả năng thích
ứng với mô hình mới, với những vấn đề mới sau khi tái cơ cấu doanh nghiệp.
Hơn nữa quá trình tái cơ cấu sẽ có ảnh hưởng rất lớn tới đội ngũ lao động trong công
ty như chuyển đổi vị trí công tác, cắt giảm nhân công. Chính vì vậy các doanh nghiệp cần
cung cấp thông tin cần thiết về quyền lợi và trách nhiệm của họ để họ chủ động có kế
hoạch trong công việc của mình.
− Xác định thời điểm thích hợp để tái cơ cấu: Thời cơ luôn là yếu tố quan trọng đối
với doanh nghiệp trong bất kỳ tình huống nào. Do vậy doanh nghiệp nên phân tích đánh
giá chu kỳ hoạt động, sự thay đổi của môi trường kinh doanh và từ đó xác định thời điểm
và quyết định tái cơ cấu hợp lý nhất.
3.3. Một số bài học kinh nghiệm từ các tổ chức thực hiện tái cơ cấu
Tái cơ cấu doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ hơn. Nhưng
nếu không đúng cách có thể khiến doanh nghiệp phá sản nhanh chóng hoặc phải mất
nhiều năm lòng vòng tìm lối thoát.
Doanh nghiệp chủ động tái cơ cấu sẽ đem lại hiệu quả cao và sẽ thất bại nếu không
có điều kiện nào để đảm bảo cho việc thành công, hay chỉ khi thấy nguy cơ mới tiến hành
tái cơ cấu trong vội vã.
 Tái cơ cấu khách quan, kinh nghiệm từ công ty Kugelfischer, ở Đức
− Đây là nhà sản xuất vòng bi lớn nhất thế giới, sử dụng trong xe hơi, máy bay, và
máy móc công nghiệp, với mạng lưới hoạt động sản xuất của Kugelfischer rộng khắp toàn
nước Đức và nhiều nước trên thế giới.
− Đầu những năm 90, Kugelfischer đã rơi vào tình trạng báo động đỏ do nợ ngân
hàng. Cho tới năm 1993 cuộc khủng hoảng tài chính, thêm một lần nữa đẩy Kugelfischer
Trang 9
NHÓM 7
QUẢN TRỊ HỌC

tới bờ vực phá sản. Kugelfisher đã ôm một khoản nợ lớn do mua quá nhiều nhà máy, bị
coi như con nợ khó đòi của các ngân hàng.
− Trước tình hình đó, Kugelfiseher đã phải tuyển CEO mới và tiến hành tái cơ cấu
toàn diện. CEO mới đã cắt giảm ½ lao động (30.000 người), yêu cầu cổ đông là thành
viên gia đình thoái bớt cổ phần và từ bỏ quyền quản trị của họ. Nhờ thế, đã cứu
Kugelfiseher thoát chết.
 Tập đoàn SKF (Thụy Điển)
− Cũng là một nhà cung cấp hàng đầu về các loại sản phẩm, giải pháp công nghiệp, và
các dịch vụ liên quan tới vòng bi và phớt chặn. Hệ thống SKF được chia ra thành 5
ngành: công nghiệp, công nghiệp ô tô, công nghiệp điện, dịch vụ công nghiệp, và công
nghiệp hàng không và thép. Mỗi ngành phục vụ cho thị trường tương ứng toàn cầu, tập
trung vào mảng khách hàng riêng của mình.
− Thành lập từ năm 1907, Tập đoàn SKF hiện đã có 100 nhà máy sản xuất trên khắp
thế giới. Với các công ty kinh doanh có mặt trên 70 quốc gia và sự hỗ trợ của 15.000 đại
lý và nhà phân phối, cùng với thị trường kinh doanh điện tử và hệ thống đại lý toàn cầu.
− Nửa cuối những năm 80, SKF bắt đầu tính đến chuyện tái cơ cấu. Một số nhà phân
tích lúc đó cũng khuyến cáo, ngành công nghiệp đang đối mặt với nguy cơ dư thừa và
cạnh tranh quyết liệt. Hệ thống đồ sộ của SKF cũng khiến các CEO thận trọng khi chủ
động đưa ra quyết định phải tái cơ cấu doanh nghiệp.
− Họ đã chia rõ 3 nhiệm vụ chính: sản xuất sản phẩm chính - vòng bi - với quy mô
lớn, chú trọng dịch vụ sau bán hàng và khác biệt hoá sản phẩm. Các CEO của SKF đã lựa
chọn những người có cùng quan điểm, trao quyền lực cho họ và buộc phải tiến hành thay
đổi, tập trung vào năng lực cốt lõi là một phần giúp SKF thành công.
 Circuit City Stores, hãng bán lẻ hàng điện tử hàng đầu nước Mỹ
− Công ty là một minh chứng cụ thể và mới nhất cho việc phá sản vì cắt giảm chi phí
bằng thay đổi lao động. Thành lập năm 1949, với bề dày kinh doanh tại nước có nền kinh
tế hàng đầu thế giới, nhưng ngày 10/11/2008, Circui City tuyên bố phá sản, khiến thị
trường toàn cầu bất ngờ.
Trang 10
NHÓM 7

QUẢN TRỊ HỌC
− Doanh số tại Circuit City, một trong những hãng bán lẻ hàng điện tử lớn nhất của
Mỹ, đã liên tục sụt giảm do gặp phải sự cạnh tranh mạnh mẽ từ phía các hãng bán lẻ lớn
như Best Buy Co., Wal-Mart Stores Inc và nhiều hãng bán hàng trực tuyến khác.
− Nguyên nhân dẫn đến phá sản là do Circuit City cắt giảm chi phí bằng cách thay đổi
đội ngũ nhân viên bán hàng được trả lương cao bằng những nhân viên mới ít kinh
nghiệm, điều này khiến dịch vụ khách hàng kém đi. Circuit City từ một hãng có đội ngũ
lao động chuyên nghiệp, thành nơi chỉ có những lao động thiếu chuyên nghiệp. Circuit
City đã cắt giảm 10% lao động.
− Kinh nghiệm cho việc quản lý lao động trong thời kỳ bất ổn, đó là giảm chi phí
nhưng không cắt giảm nhân sự. Giảm lao động nhưng không sa thải bắt buộc. Công khai
thông tin rõ ràng, thẳng thắn, đầy đủ; Lắng nghe phản hồi từ người lao động và cần có sự
công bằng và cảm thông.
 Cty Cisco - Mỹ
− Trong tái cơ cấu doanh nghiệp, phải sử dụng biện pháp mạnh, thậm chí sa thải lãnh
đạo cấp cao là cần thiết. Nhưng chủ doanh nghiệp cần có tư duy, chiến lược và tầm nhìn
xa hơn để có hướng tái cơ cấu hiệu quả.
− Tuy nhiên, việc cắt giảm lao động hàng loạt sẽ giúp tiết giảm chi phí khi tái cơ cấu,
nhưng lại gây tâm lý bất ổn cho những người ở lại.
− Cụ thể, năm 2011, Cty Cisco - nhà sản xuất thiết bị mạng lớn nhất thế giới đã sa thải
4.000 nhân viên nhưng không công bằng, khiến những nhân sự giỏi lần lượt rời bỏ công
ty. Vì thế, việc sa thải là cần thiết nhưng phải làm công khai, minh bạch và không thiên
vị.
Trang 11
NHÓM 7
QUẢN TRỊ HỌC
III. QUÁ TRÌNH THAY ĐỔI – TÁI CƠ CẤU TẠI CÔNG TY TNHH MTV VIỆT
NAM KỸ NGHỆ SÚC SẢN (VISSAN)
1. Công ty VISSAN và tính cấp thiết của quá trình thay đổi
1.1. Tổng quan về Công ty VISSAN

1.1.1. Giới thiệu sơ lược về Công ty VISSAN
Công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản (VISSAN) là Công ty thành
viên của Tổng Công ty Thương Mại Sài Gòn, được thành lập từ những ngày đầu giải
phóng Miền Nam và thống nhất đất nước. Công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ Nghệ Súc
Sản hoạt động trong lĩnh vực công nghệ giết mổ gia súc, đảm bảo các tiêu chuẩn vệ sinh,
cung cấp thịt tươi sống cho nhu cầu của nhân dân Thành phố trong thời kỳ nền kinh tế
còn theo cơ chế bao cấp. Sau đó, Công ty đã tham gia xuất khẩu thịt đông lạnh sang thị
trường Liên Xô và các nước Đông Âu chủ yếu là dưới hình thức Nghị định thư .
Vào những năm cuối của thập niên 80 do tình hình chính trị và kinh tế trên thế giới
có nhiều biến động ảnh hưởng lớn đến các hoạt động xuất khẩu đồng thời Đảng và Nhà
nước có chủ trương chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, xóa bao cấp. Trong thời kỳ
này để tồn tại và phát triển, phát huy vai trò chủ đạo của thành phần kinh tế Nhà nước,
Công ty đã chủ động chuyển hướng sản xuất, mạnh dạn đầu tư trang thiết bị, lấy thị
trường nội địa làm đòn bẩy phát triển, đa dạng hoá sản phẩm, mở rộng kênh phân phối,
xây dựng chiến lược sản phẩm, giá cả phù hợp với thị hiếu và thu nhập của người dân. Do
đó, sau khi chuyển sang cơ chế thị trường đến nay Công ty đã không ngừng phát triển về
quy mô cũng như các lĩnh vực sản xuất. Trước đây, Công ty chỉ đơn thuần là giết mổ và
phân phối thịt gia súc thì hiện nay, Công ty mở rộng sang các ngành chế biến thực phẩm,
rau quả, chăn nuôi, đầu tư tài chính, xây dựng thành công thương hiệu “VISSAN”, tạo
được uy tín lớn trên thị trường thực phẩm tươi sống và chế biến, là một trong những đơn
vị chế biến thực phẩm hàng đầu trên cả nước. Một số sản phẩm chế biến đã được xuất
khẩu sang các nước Đông Âu và Châu Á… Mặc dù số lượng còn ít tuy nhiên đây là thị
trường tiềm năng, Công ty sẽ tập trung đầu tư trong thời gian sắp tới nhất là thị trường
Việt Nam và sẽ tham gia với các tổ chức kinh tế thế giới và khu vực .
Trang 12
NHÓM 7
QUẢN TRỊ HỌC
1.1.2. Ngành nghề kinh doanh
Hoạt động của công ty chuyên về sản xuất, chế biến và kinh doanh các sản phẩm
thịt heo, trâu, bò, thịt gia cầm tươi sống và đông lạnh, hải sản, sản phẩm thịt nguội

cao cấp theo công nghệ của Pháp, sản phẩm Xúc xích thanh trùng theo công nghệ của
Nhật Bản, sản phẩm chế biến theo truyền thống Việt Nam, sản phẩm đóng hộp, trứng gà,
vịt; kinh doanh các mặt hàng công nghệ phẩm và tiêu dùng khác; sản xuất kinh doanh heo
giống, heo thịt, bò giống, bò thịt; sản xuất, kinh doanh thức ăn gia súc; dịch vụ kỹ thuật
về chăn nuôi heo, bò; kinh doanh ăn uống; kinh doanh nước trái cây, lương thực chế biến;
sản xuất kinh doanh rau củ quả các loại, rau quả chế biến, các loại gia vị và hàng nông
sản.
Sản phẩm của VISSAN hiện nay đã có chỗ đứng vững chắc trên thị trường, với
doanh thu và thị phần chiếm lĩnh. VISSAN được xem như một doanh nghiệp sản xuất
kinh doanh ngành súc sản và rau củ quả đứng đầu cả nước.
1.1.3. Phương hướng tương lai
Với chiến lược mở rộng và phát triển không ngừng, trong thời gian tới công ty sẽ
tiếp tục phát triển thị trường nội địa, đưa sản phẩm tiếp cận thị trường thế giới và sẵn sàng
hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước trong các lĩnh vực:
− Thương mại và phát triển xuất nhập khẩu.
− Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm chế biến từ thịt, rau củ quả; thực phẩm đóng
hộp; thủy hải sản …
− Nhập khẩu và kinh doanh hương liệu, phụ gia, phụ liệu cho ngành thực phẩm chế
biến.
− Sản xuất và kinh doanh heo giống, heo hậu bị, heo thịt.
− Sản xuất, chế biến và kinh doanh thức ăn gia súc, các chế phẩm phục vụ chăn nuôi,
dịch vụ, kỹ thuật về chăn nuôi heo.
− Định hướng tìm kiếm thị trường giai đoạn hội nhập kinh tế thế giới trong đó đặc biệt
chú trọng đến những thị trường tiềm năng như Campuchia, Lào, Myanmar và một thị
Trang 13
NHÓM 7
QUẢN TRỊ HỌC
trường của đông đảo kiều bào tại Mỹ, châu Âu hết sức gắn bó với những sản phẩm mang
hương vị của quê hương như chả giò, giò lụa, lạp xưởng…
1.1.4. Phương thức hoạt động

Phương thức kinh doanh linh hoạt, tinh thần sẵn sàng hợp tác và quan tâm đến
quyền lợi của đối tác kinh doanh.
Công ty VISSAN là doanh nghiệp dẫn đầu trong việc cung cấp nhu cầu tiêu thụ thịt
heo, trâu, bò và rau củ quả tại Thành phố Hồ Chí Minh.
VISSAN đã xây dựng được một mạng lưới hệ thống phân phối bao gồm: Chi nhánh
tại Thành phố Hà Nội, Chi nhánh tại Thành phố Đà Nẵng, các Cửa hàng Thực phẩm
Quận, Cửa hàng Giới Thiệu Sản Phẩm, Siêu thị và đại lý phân phối rộng khắp cả nước.
1.2. Tính cấp thiết của quá trình thay đổi
1.2.1. Tính cấp thiết của quá trình thay đổi hoạt động sản xuất kinh doanh
Những năm đầu của thập niên 90, nền kinh tế - chính trị thế giới chứng kiến bước
ngoặc lớn với sự sụp đổ của nhà nước Liên Xô – nhà nước xã hội chủ nghĩa tiêu biểu,
chính điều đó đã gây ra hậu quả không nhỏ cho cả hệ thống các nước xã hội chủ nghĩa
thời bấy giờ, trong đó có Việt Nam. Và VISSAN cũng không thể đứng ngoài sự ảnh
hưởng đó, VISSAN đứng trước nguy cơ mất thị trường xuất khẩu chủ lực là Liên Xô và
các nước Đông Âu, doanh số giảm nhanh, thua lỗ mạnh trong khi đó thị trường nội địa
chưa được khai thác triệt để. Lúc này Ban lãnh đạo Công ty VISSAN đã lên kế hoạch
thay đổi định hướng hoạt động, đó là chuyển từ thị trường xuất khẩu sang thị trường nội
địa, và VISSAN đã trở thành Công ty chủ lực cung cấp các mặt hàng tươi sống, chế biến
cho thị trường trong nước kể từ thời gian đó.
Những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam hội nhập với nền kinh tế thế giới, các rào
cản kinh tế dần bị xoá bỏ, điều đó đã dẫn đến việc cạnh tranh gay gắt của các công ty
nước ngoài để giành lấy thị phần ở Việt Nam đã gây áp lực rất lớn đối với VISSAN. Đặc
biệt là Công ty C.P. (Charoen Pokphand) của Thái Lan với việc cung cấp các mặt hàng
tương tự trên thị trường từ các sản phẩm tươi sống như thịt heo, thịt bò, thịt gà … đến các
mặt hàng đồ hộp với giá cả tương đối rẻ đã gây không ít khó khăn cho VISSAN. Bởi vì,
Trang 14
NHÓM 7
QUẢN TRỊ HỌC
VISSAN vẫn chỉ hoạt động theo phương thức truyền thống, chỉ cung cấp các sản phẩm
truyền thống không có sự cải tiến về sản phẩm, trong khi đó các công ty nước ngoài đã có

bộ phận nghiên cứu và phát triển (RvàD) để thực hiện các nghiên cứu nhằm tìm ra thị
hiếu của người tiêu dùng thay đổi như thế nào.
VISSAN luôn hướng đến lợi ích người tiêu dùng, vì vậy vấn đề đảm bảo vệ sinh an
toàn thực phẩm luôn là tiêu chí hàng đầu trong các phương hướng hoạt động của
VISSAN, nên việc đổi mới công tác tổ chức thu mua các nguyên liệu đầu vào để nâng cao
chất lượng sản phẩm là điều hết sức cần thiết. Đặc biệt là những năm gần đây với việc
xuất hiện rất nhiều bệnh lạ gây nguy hại rất cao đến sức khỏe người tiêu dùng càng yêu
cầu VISSAN chú ý đến vấn đề vệ sinh, an toàn thực phẩm hơn bao giờ hết.
Về quy trình sản xuất, tuy Công ty đã có những bước tiến trong quá trình chuyên
môn hóa giữa các khâu thông qua đổi mới máy móc thiết bị, nhưng một số công đoạn vẫn
còn sử dụng nhân lực thực hiện thủ công, điều này đã làm tăng thêm chi phí cho công ty
rất lớn.
Ngoài ra, Công ty còn phải thực hiện theo đúng quy hoạch của Thành phố về việc di
dời các cơ sở sản xuất về các địa điểm ngoại thành, tỉnh khác đã ảnh hưởng rất lớn đến
Công ty, khi vừa thực hiện di dời cơ sở hạ tầng, vừa phải đảm bảo hoạt động sản xuất –
kinh doanh của công ty không bị xáo trộn nhiều. Sau quá trình xem xét và phân tích các
địa điểm để di dời, VISSAN đã quyết định xây dựng Cụm công nghiệp chế biến thực
phẩm của VISSAN tại Long An và được khởi công cuối năm 2011 với diện tích trên
22ha.
Chính vì những lý do nêu trên, VISSAN cần thay đổi quá trình hoạt động sản xuất
kinh doanh của mình để nâng cao chất lượng sản phẩm, đảm bảo vệ sinh an toàn thực
phẩm, bảo vệ sức khỏe cho người tiêu dùng, nhằm tiếp tục củng cố vị trí cạnh tranh trên
thị trường, đồng thời hoàn thành tốt công tác di dời.
1.2.2. Tính cấp thiết của quá trình thay đổi bộ máy quản lý (tái cơ cấu)
Hiện nay, trong bộ máy quản lý của VISSAN, việc phân cấp quản lý không rõ ràng,
từng bộ phận còn tách rời nhau chưa thể hiện là một tổ chức thống nhất hoàn toàn, điều
này đã gây ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả công việc của các bộ phận, phòng ban và
Trang 15
NHÓM 7
QUẢN TRỊ HỌC

các đơn vị trực thuộc Công ty. Chẳng hạn như, việc trưởng phòng quản lý các phó phòng,
phó phòng quản lý các tổ trưởng, tổ trưởng phải chịu trách nhiệm với công việc của các
thành viên trong tổ, nhưng khi phát sinh các vấn đề nghiệp vụ, trưởng phòng lại chỉ đạo
trực tiếp cho nhân viên cấp dưới mà không thông qua phó phòng, tổ trưởng. Điều này gây
ra một sự xáo trộn khi nhân viên không rõ sẽ phải báo cáo tiến độ và kết quả công việc
như thế nào. Một là, nhân viên báo cáo trực tiếp cho trưởng phòng thì bị xem là “qua
mặt” cấp quản lý trực tiếp; Hai là, nhân viên báo cáo cho cấp quản lý trực tiếp là phó
trưởng phòng hay tổ trưởng thì người quản lý trực tiếp này cho rằng không nhận được sự
phân công công việc trên từ cấp trưởng phòng nên không đủ thẩm quyền giải quyết. Ví dụ
thứ hai cũng là minh chứng cho việc phân cấp quản lý không rõ ràng giữa các đơn vị trực
thuộc: Hàng tháng, các cửa hàng thực phẩm trực thuộc VISSAN phải báo cáo về các
phòng, ban của Công ty. Họ phải làm nhiều báo cáo với các mẫu khác nhau nhưng số liệu
cần cung cấp thì gần như tương tự, nguyên nhân xuất phát từ sự thiếu thống nhất giữa các
phòng, ban trong các quy trình tác nghiệp, phòng này không hiểu rõ chức năng và nhiệm
vụ của các phòng khác một cách rõ ràng và minh bạch.
VISSAN đã phát triển với quy mô lớn dần trong những năm vừa qua, tuy nhiên
phòng tổ chức nhân sự chưa thực hiện tốt việc phân tích công việc từng bộ phận, phòng,
ban và vị trí công tác, chưa có bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn cho từng phòng
ban và vị trí. Điều đó dẫn đến bộ máy quản lý cồng kềnh, chi phí quản lý cao, công việc
chồng chéo. Quản lý một cách tự phát, không có hệ thống đã gây rất nhiều khó khăn khi
giải quyết các công việc phát sinh mới. Ngoài ra, cũng như các doanh nghiệp nhà nước
khác ở Việt Nam, VISSAN cũng thực hiện việc tuyển dụng và thu hút nhân viên dựa vào
mối quan hệ quen biết hơn là năng lực chuyên môn dẫn đến công ty phải tốn nhiều chi phí
và thời gian đào tạo lại. Bên cạnh đó, quan niệm xem xét việc bổ nhiệm các vị trí cấp cao
từ những cống hiến trước của họ cho công ty đã kìm hãm quá trình phát triển, đổi mới vì
những người cấp cao đã lớn tuổi sẽ không giải quyết công việc một cách linh hoạt mà giải
quyết công việc bằng kinh nghiệm là chính. Bên cạnh đó, quá trình đánh giá nhân viên chỉ
mang tính hình thức, chưa có quy trình đánh giá và hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá hiệu
quả làm việc của nhân viên một cách rõ ràng và minh bạch. Điều này dẫn đến việc chưa
có chế độ khen thưởng phù hợp đối với những nhân viên hoàn thành tốt công việc (nhất là

Trang 16
NHÓM 7
QUẢN TRỊ HỌC
các những công việc mang tính chất hành chính, không chạy theo chỉ tiêu sẽ rất khó đánh
giá), hoặc đề ra các biện pháp chế tài thật sự đối với những nhân viên thực hiện không
đúng nội quy, chính sách của Công ty, vì vậy đã tạo một “sức ỳ” trong toàn bộ hệ thống
quản lý, người làm tốt và người làm chưa tốt bị “đánh đồng” với nhau, hưởng lương như
nhau dẫn đến không ai phấn đấu làm việc vì thành công chung của công ty mà họ chỉ
chạy theo các lợi ích cá nhân là chính, mặt khác Công ty khó có thể thu hút được nhân tài.
VISSAN là một Công ty hoàn toàn vốn thuộc sở hữu Nhà nước nên các nhận thức
bảo thủ vẫn còn đè nặng trong cơ chế quản lý của Công ty. Điển hình một số ví dụ khá
phổ biến như sau: cuối tháng, các bộ phận, đơn vị trực thuộc Công ty phải lập các báo cáo
(có đóng dấu xác nhận của thủ trưởng đơn vị) và chuyển về phòng Tài chính – Kế toán
theo dõi tổng hợp. Công tác tổng hợp sẽ dễ dàng và nhanh chóng hơn nếu các đơn vị,
phòng, ban vừa đồng thời chuyển báo cáo giấy, vừa gửi mail, tạm gọi là “báo cáo mềm”,
nhưng họ không thực hiện điều đó với lý do là “báo cáo mềm” không được đóng dấu, ký
tên nên không đủ cơ sở pháp lý luân chuyển giữa các phòng, ban.
Với những bất cập trong bộ máy quản lý, Ban lãnh đạo công ty nhận thấy VISSAN
thật sự cần thay đổi lại bộ máy quản lý sao cho tinh gọn và hiệu quả, các phòng, ban có sự
thống nhất và phối hợp với nhau chặt chẽ trong quá trình làm việc tạo nên một bộ máy
xuyên suốt từ cấp thấp nhất đến cấp cao nhất, nhằm hướng đến mục tiêu lớn là loại bỏ đi
những đặc tính cố hữu của “một công ty thời bao cấp”.
1.2.3. Tính cấp thiết của quá trình thay đổi văn hóa Công ty
Trong những năm trước đây, văn hóa doanh nghiệp là khái niệm khá mới mẻ đối với
các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và VISSAN nói riêng. VISSAN chưa nhận thức
đầy đủ vai trò của văn hóa đối với việc sản xuất kinh doanh, coi văn hóa và kinh doanh là
hai phạm trù khác nhau, chưa thấy được kinh doanh có văn hóa sẽ tạo được sự phát triển
ổn định và bền vững. Văn hóa công ty tại VISSAN dựa trên trình độ của nhân viên chưa
cao, do tuyển dụng nhân sự chủ yếu dựa vào mối quan hệ hơn là năng lực.
Môi trường làm việc có nhiều bất cập, các phòng, ban, đơn vị trực thuộc công ty ít

có sự phối hợp, hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình làm việc đã gây nên những mâu thuẫn
không cần thiết, dẫn đến mất đoàn kết nội bộ và ảnh hưởng đến hiệu quả công việc; nhân
Trang 17
NHÓM 7
QUẢN TRỊ HỌC
viên có cái nhìn ngắn hạn, chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm
việc chưa có tính chuyên nghiệp, còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của
nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý do
nguồn gốc đào tạo; chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên
chất lượng nhân viên chưa cao.
Văn hóa công ty tại VISSAN trong những năm trước đây luôn đi đôi với các thủ tục
hành chính nặng nề vẫn thể hiện rõ nét nhất là trong giao tiếp, giải quyết công việc tại
công ty. Ví dụ: trong những cuộc họp: Mỗi bài phát biểu luôn được bắt đầu bằng “Kính
thưa Ông Trần Văn A - Tổng giám đốc công ty, kính thưa ông Nguyễn Văn B – Phó Tổng
Giám đốc công ty, kính thưa các trưởng phó phòng các phòng ban tham dự cùng toàn thể
anh/chị/em đang có mặt tại cuộc họp…”. Vấn đề này cần phải được xem xét lại và thực
sự không cần thiết. Trước đây, khi có một nhân viên phạm lỗi trong công việc hoặc trong
quan hệ cư xử, trưởng phòng sẽ họp tất cả nhân viên trong phòng và được gọi là “cuộc
họp rút kinh nghiệm”, nhưng trưởng phòng không kiểm điểm đúng người gây ra lỗi mà
chỉ nêu vấn đề, những người không liên quan cũng phải rút kinh nghiệm trong khi thời
gian đó có thể làm được rất nhiều việc khác. Về cách xưng hô tương tự như cách xưng hô
trong gia đình ứng dụng ngay trong môi trường làm việc, xưng hô “chú, bác, dì, thiếm…”
xưng là “con”. Điều này thể hiện một tác phong không chuyên nghiệp và rất khó để giải
quyết các mâu thuẫn giữa các nhân viên bởi vì theo quan niệm của người Việt Nam “chú,
bác” thường lúc nào cũng đúng.
Lãnh đạo công ty VISSAN đã nhận thấy những vấn đề còn tồn tại trong suốt những
năm trước đây và quyết định thực hiện từng bước quá trình thay đổi lại toàn bộ hoạt động
trong nội bộ công ty từ việc sản xuất kinh doanh, đổi mới bộ máy quản lý đến vấn đề văn
hóa công ty nhằm bắt kịp với xu thế hội nhập và phát triển kinh tế. Công ty đã đề ra mục
tiêu thay đổi toàn diện từ năm 2000 và sẽ hoàn tất quá trình thay đổi vào năm 2020.

Trang 18
NHÓM 7
QUẢN TRỊ HỌC
2. Quá trình thay đổi của Công ty VISSAN
2.1. Công tác thay đổi hoạt động sản xuất kinh doanh
Ban lãnh đạo Công ty nhận thấy trong hoạt động sản xuất – kinh doanh của
VISSAN còn nhiều bất cập, vì vậy quá trình thay đổi hoạt động sản xuất kinh doanh đều
diễn ra tất yếu dù quá trình ấy đầy những khó khăn và phức tạp nhưng công ty cần thực
hiện thay đổi ngay nếu muốn sản phẩm của VISSAN đạt chất lượng đủ sức cạnh tranh với
các đối thủ mạnh trên thị trường và củng cố vị trí của sản phẩm trong người tiêu dùng.
Hiện nay, VISSAN đã xác định cần phải thực hiện thay đổi ba vấn đề chính: hoạt động
sản xuất đầu vào, hoạt động kinh doanh đầu ra và hoạt động nghiên cứu và phát triển sản
phẩm mới kết hợp với hoạt động marketing.
2.1.1. Hoạt động sản xuất đầu vào
Để tiếp tục cạnh tranh trên thị trường hàng thực phẩm, Công ty cần phải đảm bảo
nguồn nguyên liệu sạch nhằm cho ra những sản phẩm đạt tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực
phẩm phục vụ cho người tiêu dùng, Công ty VISSAN đã triển khai (và đang thực hiện)
quy trình khép kín trong sản xuất:
 Quy trình cũ:
Trang 19
Heo được chăn nuôi từ
hộ dân và các trang trại
Sản xuất
Tiêu thụ
Nguyên liệu
Vốn
Vốn
Sản phẩm
NHÓM 7
QUẢN TRỊ HỌC

 Quy trình mới : Quy trình khép kín
Hình 2.1: Quy trình sản xuất
Quá trình thay đổi hoạt động sản xuất đầu vào bắt đầu bằng việc VISSAN triển
khai xây dựng xí nghiệp Gò Sao chuyên chăn nuôi heo sạch để cung cấp nguyên liệu cho
công ty, đồng thời phối hợp với Công ty Proconco thành lập các trang trại chăn nuôi khác
với phương châm “chăm lo đời sống của người tiêu dùng từ nông trại đến bàn ăn”, loại bỏ
tình trạng lạm dụng heo siêu nạc, xây dựng tiêu chuẩn về an toàn vệ sinh thực phẩm.
Công ty thực hiện cập nhập công nghệ mới một cách liên tục, chú trọng đầu tư vào
hoạt động sản xuất: dây chuyền giết mổ, máy móc thiết bị của công ty. Nhằm gia tăng
năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, phục vụ tốt nhu cầu thị trường, VISSAN đã
quyết định xây dựng Cụm Công nghiệp Chế biến Thực phẩm đầu tiên lớn nhất nước với
quy trình khép kín, mang tính liên hoàn giữa các khâu, có hàm lượng khoa học, công nghệ
cao, từ khâu giết mổ gia súc, gia cầm, pha lóc thịt tươi sống đến chế biến; các nhà máy
phụ trợ như nhà máy đóng gói, bao bì thực phẩm, nhà máy chế biến gia vị; cơ sở hạ tầng
phục vụ như hệ thống kho cấp đông, kho lạnh, kho mát, kho khô; nhà máy chế biến các
phó sản từ động vật đạt các tiêu chuẩn trong nước và quốc tế. Theo kế hoạch, đến năm
2015, công ty sẽ đầu tư hoàn chỉnh hệ thống giết mổ gia súc, gia cầm và chế biến thực
phẩm gồm: Nhà máy giết mổ heo với công suất 360 con/giờ; Nhà máy giết mổ bò với
công suất 60 con/giờ; Nhà máy giết mổ gia cầm với công suất 2.000 con/giờ; Nhà máy
chế biến thực phẩm với tổng công suất 75.000 tấn/năm, Hệ thống cấp - trữ đông; Trạm xử
lý nước thải. Từ năm 2015-2020 sẽ triển khai giai đoạn 2 xây dựng nhà máy chế biến các
Trang 20
Xí nghiệp chăn nuôi của
Công ty
Sản xuất
Tiêu thụ
Sản phẩm
Vốn
Heo được chăn nuôi từ hộ
dân và các trang trại

Nguyên liệu
Vốn
NHÓM 7
QUẢN TRỊ HỌC
sản phẩm từ phó sản động vật, mở rộng ngành hàng thực phẩm cao cấp có giá trị gia tăng
cao. Đến năm 2020, nhà máy có năng lực cung cấp hàng năm: Thịt heo bên: 60.000
tấn,Thịt trâu - bò: 21.000 tấn,Thịt gà, vịt: 6.000 tấn, Thực phẩm chế biến các loại: 75.000
tấn. Cụm công nghiệp sẽ được bố trí phù hợp với các tiêu chuẩn ISO, HACCP và các tiêu
chuẩn khác về an toàn vệ sinh thực phẩm. Các thiết bị giết mổ, chế biến sẽ sử dụng các
công nghệ tiên tiến phù hợp với thực tế tại Việt Nam. Công ty sẽ đầu tư nhà máy xử lý
nước thải kết hợp với trồng cây xanh bảo vệ cảnh quan môi trường, bảo đảm giữ gìn vệ
sinh môi trường theo đúng quy định của Nhà nước. Dự kiến tổng mức đầu tư hoàn chỉnh
cho cụm công nghiệp là 150 triệu USD, riêng giai đoạn năm 2011- 2015 là 100 triệu
USD. Doanh thu dự kiến đạt 15.000 tỉ đồng năm 2020 và 25.000 tỉ đồng trong năm 2025.
Hình 2.2: Phối cảnh cụm công nghiệp chế biến thực phẩm VISSAN
2.1.2. Hoạt động kinh doanh đầu ra
Song song với việc thực hiện quá trình thay đổi hoạt động sản xuất đầu vào nhằm
tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao, phù hợp với các tiêu chuẩn của Việt Nam và
nước ngoài, Công ty tiếp tục thực hiện thay đổi hoạt động kinh doanh đầu ra để đưa sản
phẩm của VISSAN đến càng nhiều người tiêu dùng thông qua quá trình mở rộng việc tiêu
thụ sản phẩm, gồm: chủ động xây dựng và phát triển hệ thống kênh phân phối rộng khắp
cả nước và ra nước ngoài.
 Kênh phân phối trong nước
Đối với kênh phân phối trong nước, VISSAN mở rộng liên kết với các nhà phân
phối lớn, các chuỗi cửa hàng bán lẻ như: Hapro Hà Nội; Công ty Kinh Đô; Công ty
Trang 21
NHÓM 7
QUẢN TRỊ HỌC
Lương thực TP.HCM (Foodcosa), siêu thị Co.opMart, BigC, Metro, các trung tâm thương
mại thuộc hệ thống Satra nhằm giữ vững thị phần ở thành thị. Riêng năm 2012,

VISSAN đã mở thêm 70 điểm bán thực phẩm tươi sống tại TP. HCM, nâng tổng số điểm
bán thực phẩm tươi sống lên hơn 230 cửa hàng. Đặc biệt, trong năm 2011 và 6 tháng đầu
năm 2012, VISSAN đã chi 100 tỷ đồng nâng cấp hệ thống phân phối, huấn luyện nhân
lực cho nhà phân phối; Xây dựng 100 nhà phân phối, 1.000 đại lý và thiết lập 300.000
điểm bán chuyên nghiệp và được phân vùng rõ trên toàn quốc. Đối với VISSAN, cửa
hàng giới thiệu sản phẩm không nhằm mục đích bán hàng kiếm lời mà là nơi tiếp nhận và
xử lý thông tin của người tiêu dùng để công ty đưa ra những chính sách, chiến lược phù
hợp với thị trường. Đây cũng là địa điểm giới thiệu sản phẩm mới, quảng bá thương hiệu,
kênh hậu thuẫn bán hàng cho hệ thống phân phối và các đại lý của VISSAN.

Hình 2.3: Mô hình kênh phân phối nội địa
Trang 22
Các đơn vị
trực thuộc
VISSAN
Các tiểu
thương
Nhà bán lẻ
Nhà hàng,
khách sạn
Các đại lý
Các siêu thị
Các nhà hàng,
khách sạn
Các trường
học, nhà trẻ,
cơ quan, xí
nghiệp
Các điểm bán
Người tiêu

dùng
NHÓM 7
QUẢN TRỊ HỌC
Hiện nay, chính những nhà phân phối đang quyết định sức sản xuất của VISSAN và
việc phát triển kênh phân phối bước đầu đã những thành công đáng kể như: Năm 2012,
sức mua của nền kinh tế giảm đáng kể, nhưng VISSAN với mạng lưới của mình dự kiến
đạt mục tiêu doanh thu cao hơn năm 2011. Ban lãnh đạo công ty cho rằng: “Trong chiến
lược hoạt động, chúng tôi luôn coi kênh phân phối là một phần của chuỗi giá trị và công
ty đang thành công trong chiến lược này. Do đó, ngoài việc hợp tác với các siêu thị, nhà
phân phối, trong thực tế, chúng tôi rất chú trọng đầu tư phát triển cửa hàng tiện lợi. Hiện
tại, hệ thống cửa hàng của VISSAN đã lên con số 90, và trong năm 2012 sẽ đạt 100 cửa
hàng. Cửa hàng VISSAN phát triển kết hợp hài hòa giữa hình thức kinh doanh hiện đại và
truyền thống, do đó được người tiêu dùng tin tưởng và đánh giá cao. Chính vì vậy, trước
sự biến động của thị trường trong suốt thời gian qua, chúng tôi vẫn đảm bảo được sự ổn
định trong kinh doanh”.
Hình 2-4 : Số lượng cửa hàng giới thiệu sản phẩm qua các năm
 Kênh phân phối ngoài nước
Ngoài việc chú trọng đầu tư mở rộng hệ thống phân phối trong nước, VISSAN
bước đầu mở rộng hệ thống kênh phân phối ra thị trường nước ngoài nhằm đưa sản phẩm
của VISSAN tiếp cận thị trường thế giới. Công ty đang nỗ lực phát triển thị trường ra khu
vực ASEAN với các mặt hàng xuất khẩu như: heo bên, thịt block đông lạnh, đồ hộp, xúc
xích tuyệt trùng, hải sản đông lạnh… Bên cạnh đó, công ty đã giới thiệu một số mặt hàng
chế biến truyền thống vào thị trường châu Âu và Mỹ với mục đích thăm dò và đã đạt
Trang 23
NHÓM 7
QUẢN TRỊ HỌC
được những kết quả khả quan, công ty cũng đã từng bước nối lại mối quan hệ với thị
trường truyền thống là Liên Bang Nga.
2.1.3. Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới – hoạt động Marketing
Trước đây, việc nghiên cứu và phát triển của VISSAN được thực hiện bởi đơn vị

trực tiếp sản xuất là phòng Điều hành sản xuất. Đơn vị này chịu trách nhiệm xây dựng
quy trình sản xuất, xây dựng công thức sản xuất cho tất cả các sản phẩm chế biến, cải tiến
chất lượng sản phẩm của công ty, nhưng với cách làm thiếu chuyên nghiệp, không có sự
tính toán dự báo chính xác đã gây ảnh hưởng lớn đến quá trình sản xuất – kinh doanh của
công ty, có những thời điểm công ty sản xuất quá nhiều dẫn đến hàng tồn kho quá nhiều
nhưng có thời điểm lại sản xuất không đủ để cung cấp cho nhu cầu của thị trường; Một số
sản phẩm do công ty sản xuất ra không được người tiêu dùng đón nhận vì không phù hợp
với thị hiếu.
Chính vì những điều này mà năm 2005, công ty đã thành lập phòng nghiên cứu và
phát triển sản phẩm mới trực thuộc ban Tổng giám đốc có trách nhiệm: phát triển sản
phẩm mới, cải tiến sản phẩm cũ, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản
xuất để giảm chi phí, phát hiện, ứng dụng những công nghệ mới kịp thời để tạo lợi thế
cạnh tranh trên thị trường và tính toán để dự báo sản lượng sản phẩm cần cung cấp cho thị
trường theo mỗi thời điểm khác nhau. Bên cạnh đó bộ phận này thực hiện cả chức năng
nghiên cứu công thức, khẩu vị của các đối thủ cạnh tranh nhằm bảo đảm tính ưu việt so
với các đối thủ cạnh tranh.
Với mục tiêu phát triển theo hướng bền vững, hiện nay, VISSAN đã có sự thay đổi
đáng kể trong tầm nhìn chiến lược về hoạt động kinh doanh, công ty từng bước chú trọng
đầu tư vào việc nghiên cứu thị trường thông qua việc thu thập ý kiến khách hàng từ hệ
thống kênh phân phối rộng khắp trên cả nước, để hoạch định và cải tiến danh mục sản
phẩm, giá cả, hệ thống phân phối và hoạt động chiêu thị của công ty. Những kết quả bước
đầu đạt được nhờ việc thực hiện nghiên cứu thị trường, thị hiếu của người tiêu dùng đó là:
− Sản phẩm: Chủng loại sản phẩm của công ty hiện nay ngày càng đa dạng và phong
phú với hơn 100 mặt hàng, đáp ứng nhu cầu ngày càng lớn của khách hàng. Cơ cấu sản
phẩm chuyển dần từ sản phẩm tuơi sống đòi hỏi trình độ khoa học, công nghệ thấp sang
Trang 24
NHÓM 7
QUẢN TRỊ HỌC
các sản phẩm chế biến sẵn, sản phẩm đóng hộp và bao bì đòi hỏi trình độ khoa học kỹ
thuật cao. Đây là bước tiến đáng kể trong quá trình phát triển của VISSAN. Chất lượng

sản phẩm VISSAN được đánh giá cao, Công ty đã từng bước kiểm soát chặt chẽ nguồn
nguyên liệu đầu vào, quy trình chế biến và bảo quản sản phẩm đầu ra. Bên cạnh đó, công
ty cũng chú trọng vào việc đầu tư thiết kế bao bì mẫu mã, chủng loại và kích cỡ bao bì
ngày càng phong phú và đa dạng nhưng luôn thống nhất với nhau trong hệ thống nhận
dạng thương hiệu trên bao bì với logo 3 bông mai vàng. Mẫu mã bao bì ngày càng chuyên
nghiệp, là công cụ marketing hiệu quả đến người tiêu dùng.
− Giá cả: trước đây, giá cả các sản phẩm thịt tươi sống và thịt chế biến của VISSAN
tương đối cao, bởi vì cơ sở xác định giá bán là dựa vào giá thành phẩm, chất lượng sản
phẩm và thu nhập của thị trường mục tiêu. Tuy nhiên, từ năm 2009 đến nay, trong thời kỳ
suy thoái kinh tế, VISSAN luôn thực hiện tốt vai trò của một Công ty nhà nước đầu
ngành, kết hợp với một số Công ty khác tham gia các hoạt động bình ổn thị trường. Mặc
dù, giá cả nguồn nguyên liệu luôn biến đổi nhưng chủ trương của VISSAN là giữ giá cả
ổn định, nhằm chia sẻ lợi ích của cộng đồng và người tiêu dùng cả nước.
− Hoạt động chiêu thị: Trước sự thay đổi của môi trường kinh doanh, nền kinh tế
Việt Nam ngày càng hội nhập với thế giới, càng có nhiều đối thủ cạnh tranh xâm nhập
vào thị trường Việt Nam; đứng trước nguy cơ mất khách hàng và thị phần vào tay đối thủ
cạnh tranh, VISSAN từng bước chú trọng đến hoạt động chiêu thị trong công ty nhằm giữ
chân khách hàng hiện tại và thu hút thêm khách hàng mới. Các hoạt động quảng cáo được
tiến hành thường xuyên hơn thông qua các phương tiện truyền thông: truyền hình (kênh
VTV1, HTV), báo (Người lao động, tuổi trẻ, Sài gòn giải phóng, tiếp thị gia đình…), và
website của công ty. Hoạt động quảng bá hình ảnh của công ty ngày càng đa dạng và
phong phú với các bài viết quảng bá hoạt động và thành công của VISSAN trong thời kỳ
đổi mới được đăng tải rộng rãi, giúp củng cố chất lượng hình ảnh của VISSAN trong tâm
trí người tiêu dùng Việt Nam. Hoạt động PR xúc tiến còn được tổ chức thông qua các
hoạt động tài trợ các cuộc thi, học bổng cho học sinh, sinh viên.
Trang 25