Hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường của công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương

Khoa Quản trị doanh nghiệp
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
“HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ ĐÔNG DƯƠNG”
1.1. Tính cấp thiết của nghiên cứu đề tài
Ngày 11-01-2007, Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức
Thương mại thế giới (WTO) và chính thức gia nhập nền kinh tế thị trường. Đặc biệt
ngày 01-01-2009, chúng ta chính thức mở của hoàn toàn thị trường dịch vụ mở ra
một thị trường rộng lớn cho tất cả các doanh nghiệp. Bước vào sân chơi mới với
nhiều cơ hội cho tất cả các doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường nhưng những
khó khăn, thử thách mà sự hội nhập mang lại thì cũng không phải là ít. Cũng bởi
vậy mà các doanh nghiệp muốn tồn tại được cần phải hoạch định những chiến lược
kinh doanh cụ thể, rõ ràng cho từng giai đoạn, thời kỳ nhằm tận dụng tốt các cơ hội,
đề ra những biện pháp chuẩn bị sẵn sàng đối phó với những khó khăn, thách thức.
Muốn làm được điều đó, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình các chiến
lược kinh doanh phù hợp trong đó phải kể đến chiến lược thâm nhập thị trường.
Nền kinh tế nước ta đang ngày càng phát triển trong đó ngành điện, điện tử
viễn thông đạt tốc độ tăng trưởng cao trong khu vực và trên thế giới. Những năm
gần đây, số doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài ở Việt Nam trong ngành ngày
càng tăng cho thấy sức hút từ tốc độ phát triển ngành điện tử viễn thông tại nước ta
là rất lớn. Bên cạnh đó, đời sống của người dân được nâng cao, nhu cầu sử dụng
mạng, internet, thiết bị điện tử ngày càng nhiều đã tạo điều kiện thúc đẩy cho các
nhà mạng phát triển. Nhu cầu trên thị trường tăng cao, lợi nhuận trong ngành vẫn
tiếp tục tăng trong những năm tới (khoảng 20 % - 30%/ năm) cũng là một trong
những lý do để các doanh nghiệp hoạt động trong ngành khai thác triệt để thị trường
đã có và khai thác sâu hơn thị trường ấy nhằm gia tăng thị phần cho doanh nghiệp.
Công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương là một trong những doanh nghiệp
hoạt động khá sớm trong ngành kinh doanh thiết bị điện tử, viễn thông. Sau gần
mười năm thành lập, Công ty đã trải qua những bước thăng trầm, dần đi vào ổn
Sinh viên: Lê Thị Thu Hà

Khoa Quản trị doanh nghiệp
định. Trong giai đoạn từ 2006 - 2010, Công ty đã xây dựng chiến lược thâm nhập
thị trường cho SBU điện tử, viễn thông trên thị trường thành phố Hà Nội. Kết quả
đạt được đã góp phần tạo thế mạnh để Công ty trở thành một trong những doanh
nghiệp trong nước có uy tín trong ngành thiết bị điện tử, viễn thông. Tuy rằng thị
phần của Công ty trên thị trường chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ nhưng so với các doanh
nghiệp nước ngoài đặt văn phòng đại diện tại Việt Nam và công ty con của các tập
đoàn Viễn thông có tiền lực mạnh về quy mô, nguồn vốn, kinh nghiệm, thị phần thì
đây là một sự cố gắng lớn của ban lãnh đạo cũng như cán bộ nhân viên trong Công
ty. Tuy nhiên, cũng giống như thực trạng của các công ty vừa và nhỏ ở Việt Nam,
công tác hoạch định chiến lược của Công ty còn chưa được quan tâm đúng mức. Để
có thể duy trì thị phần và phát triển trong thời gian tới đồng thời tận dụng thế mạnh
của SBU điện tử và viễn thông, Công ty cần tiếp tục hoàn thiện quy trình hoạch
định chiến lược thâm nhập thị trường cho SBU này trong thời gian tới.
Hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường là hoạt động cần thiết không chỉ
đối công ty CP Công nghệ Đông Dương nói riêng mà với các doanh nghiệp nói
chung. Với mong muốn được tìm hiểu thêm và trang bị cho mình những kiến thức
thực tế về chiến lược TNTT của Công ty, tác giả xin mạnh dạn lựa chọn và nghiên
cứu đề tài: “Hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường của công ty Cổ phần
Công nghệ Đông Dương” làm đề tài luận văn tốt nghiệp.
1.2. Xác lập và tuyên bố đề tài
Đề tài luận văn sẽ nghiên cứu và trả lời các câu hỏi:
- Chiến lược TNTT là gì? Nội dung của chiến lược TNTT nói chung và gắn
với đặc điểm của các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh thiết bị điện tử viễn thông?
- Hoạch định chiến lược TNTT là gì? Khái niệm, mô hình và nội dung hoạch
định chiến lược thâm nhập thị trường của các doanh nghiệp kinh doanh thiết bị điện
tử & viễn thông?
- Thực trạng mô hình và nội dung hoạch định chiến lược TNTT của công ty
CP Công nghệ Đông Dương. Những điểm thành công, hạn chế và nguyên nhân
trong quá trình hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường của công ty CP Công

nghệ Đông Dương.
1.3. Mục tiêu nghiên cứu đề tài
Sinh viên: Lê Thị Thu Hà
Khoa Quản trị doanh nghiệp
Một là: Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược TNTT và hoạch
định chiến lược TNTT của các doanh nghiệp điện tử, viễn thông.
Hai là: Đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược TNTT của Công ty CP
Công nghệ Đông Dương.
Ba là: Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạch định chiến lược TNTT của
Công ty CP Công nghệ Đông Dương.
1.4. Phạm vi nghiên cứu đề tài
- Về nội dung: giới hạn hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược TNTT
đối với SBU thiết bị điện tử & viễn thông. Các phương án chiến lược TNTT tập
trung giải vào các mục tiêu chiến lược TNTT, phương thức TNTT và các nguồn lực
cần thiết.
- Về không gian thị trường: tập trung nghiên cứu trên khu vực thị trường
thành phố Hà Nội.
- Về thời gian: số liệu nghiên cứu từ năm 2008 đến nay và giải pháp có hiệu
lực đến năm 2015.
1.5. Kết cấu luận văn
Ngoài lời cảm ơn, mục lục, phụ lục danh mục bảng biểu, danh mục tài liệu
tham khảo và phần kết luận, luận văn được kết cấu thành 4 chương:
- Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài “Hoạch định chiến lược thâm
nhập thị trường của công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương”
- Chương 2: Một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược thâm nhập thị
trường và hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường của các công ty kinh doanh
thiết bị điện tử, viễn thông.
- Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và kết quả phân tích thực trạng hoạch
định chiến lược thâm nhập thị trường của Công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương
- Chương 4: Các kết luận và đề xuất hoàn thiện hoạch định chiến lược thâm

nhập thị trường của Công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương
CHƯƠNG 2
Sinh viên: Lê Thị Thu Hà
Khoa Quản trị doanh nghiệp
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP
THỊ TRƯỜNG VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP
THỊ TRƯỜNG CỦA CÁC CÔNG TY KINH DOANH
THIẾT BỊ ĐIỆN TỬ & VIỄN THÔNG
2.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản
2.1.1. Thị trường
Khái niệm
Theo quan điểm truyền thống: “Thị trường là nơi gặp gỡ giữa người mua và
người bán nhằm trao đổi hàng hóa, dịch vụ”. Với cách hiểu này thị trường được xác
định là một địa điểm cụ thể như: chợ, siêu thị… (tức là coi trọng nơi diễn ra hoạt
động mua - bán).
Theo quan điểm kinh tế học phương Tây: “Thị trường được hiểu là những
nhóm người mua và người bán thực hiện những giao dịch có liên quan tới bất kỳ
thứ gì có giá trị”. Từ đây, ta có thể thấy: thị trường được xác định là loại hàng hóa,
dịch vụ đem trao đổi, ví dụ: thị trường sức lao động, thị trường chứng khoán, thị
trường công nghệ…(tức là coi trọng hàng hóa đem trao đổi).
Theo bài giảng Kinh tế học quản lý - trường Đại học Thương mại: “Thị
trường là cơ chế mà trong đó người mua và người bán tương tác với nhau để cùng
nhau xác định sản lượng và giá bán hàng hóa hay dịch vụ.”
+ Thị trường có thể hình thành dưới nhiều dạng và xảy ra ở tất cả các loại
hàng hóa.
+ Bất kỳ nơi nào có sự gặp gỡ giữa người mua, người bán và có trao đổi
hàng hóa và dịch vụ là nơi đó sẽ hình thành nên thị trường.
+ Tương tác giữa cung và cầu trên thị trường giúp giảm chi phí giao dịch.
Cấu trúc thị trường
Tìm hiểu cấu trúc thị trường là tìm hiểu phân đoạn thị trường, lựa chọn thị

trường mục tiêu, xác định khách hàng mục tiêu, tìm hiểu nhu cầu, hành vi ứng xử
của khách hàng mục tiêu đối với sản phẩm, dịch vụ mà công ty cung cấp. Hoạt động
này giúp công ty hoạt định và tổ chức triển khai chiến lược theo đúng phương
Sinh viên: Lê Thị Thu Hà
Khoa Quản trị doanh nghiệp
hướng và đạt được mục tiêu chiến lược.
Thật vậy, phân đoạn thị trường là quá trình phân chia thị trường tổng thể
thành các nhóm nhỏ hơn trên cơ sở những kiến thức khác biệt về nhu cầu, ước
muốn và các đặc điểm trong hành vi. Những nhóm nhỏ hơn đó bao gồm một nhóm
khách hàng trong thị trường tổng thể có thể đòi hỏi hay phản ứng như nhau đối với
cùng một tập hợp các kích thước marketing. Phân đoạn thị trường nhằm giúp doanh
nghiệp xác định những đoạn thị trường mục tiêu hay thị trường trọng điểm để tiến
hành các hoạt động kinh doanh trên phân đoạn thị trường mục tiêu đó.
- Thị trường mục tiêu là thị trường bao gồm các khách hàng có cùng nhu cầu
hoặc mong muốn mà doanh nghiệp có khả năng đáp ứng, đồng thời các hoạt động
marketing của doanh nghiệp có thể tạo ra ưu thế so với đối thủ cạnh tranh và đạt
được các mục tiêu kinh doanh đã chọn. Thực chất thị trường mục tiêu của doanh
nghiệp chính là khách hàng mục tiêu, để có thể tiếp cận với khách hàng mục tiêu ta
cần biết họ là ai? Họ là khách hàng cá nhân hay tổ chức? Họ có mức thu nhập như
thế nào? Họ thường mua sản phẩm, dịch vụ gì? Họ tìm kiếm đặc điểm gì ở sản
phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, nghĩa là phải tìm hiểu tại sao họ mua sản phẩm
dịch vụ đó hay sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp cung cấp cho họ giá trị gì.
- Khách hàng mục tiêu là đối tượng khách hàng mà doanh nghiệp hướng tới
nhằm đáp ứng một loại nhu cầu và mong muốn của họ. Đó là những khách hàng
tiềm năng có nhu cầu về sản phẩm, dịch vu, có khả năng và sẵn sàng chi trả cho
việc mua sản phẩm, dịch vụ, đồng thời doanh nghiệp có khả năng tiếp cận giới thiệu
sản phẩm, dịch vụ tới họ.
- Nhu cầu của khách hàng mục tiêu đó là sự cần thiết, mong muốn về một
loại sản phẩm, dịch vụ phù hợp với khả năng mua sắm của họ. Như vậy chỉ có phát
hiện ra nhu cầu của khách hàng mục tiêu, doanh nghiệp mới tạo ra những thuộc tính

đặc thù của sản phẩm, nhờ vậy mà tăng khả năng thích ứng, cạnh tranh trên thị
trường và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
- Hành vi của khách hàng mục tiêu là toàn bộ hành động mà khách hàng bộc
lộ ra trong quá trình điều tra, mua sắm, sử dụng và đánh giá cho sản phẩm, dịch vụ
nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ. Cũng có thể coi hành vi khách hàng là cách thức
Sinh viên: Lê Thị Thu Hà
Khoa Quản trị doanh nghiệp
mà khách hàng sẽ thực hiện để đưa ra các quyết định chi trả đồng tiền của họ cho
việc mua sắm, sử dụng sản phẩm, dịch vụ. Quyết định này dựa trên giá trị gia tăng
mà sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng là gì.
- Sản phẩm là kết quả của quá trình lao động dùng để phục vụ cho việc làm
thỏa mãn nhu cầu của con người. Trong nền kinh tế thị trường, người ta quan niệm
sản phẩm là bất cứ cái gì đó có thể đáp ứng nhu cầu thị trường và đem lại lợi nhuận.
2.1.2. Chiến lược
Trên thực tế có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược. Theo Webster’s
New Word Dictionary thì “chiến lược” được coi là “khoa học về hoạch định và điều
khiển các hoạt động quân sự”.
Theo Alfred Chandler chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản,
dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức và tiến trình hành động và
phân bố các tài nguyên thiết yếu để phục vụ các mục tiêu đó.
Cynthia A. Montgomery nói: Chiến lược không chỉ là kế hoạch, cũng không
chỉ là một ý tưởng, chiến lược là triết lý sống một của công ty.
William J. Glueck khái niệm chiến lược là một kế hoạch manh tính thống
nhất, toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cở bản
của doanh nghiệp sẽ được thực thiện.
Còn McKinsey lại cho rằng: Chiến lược là một tập hợp của các chuỗi hoạt
động được thiết kế nhằm tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.
Như vậy, ta có thể hiểu rằng chiến lược là một kế hoạch toàn diện chỉ ra
những cách thức mà doanh nghiệp có thể đạt được nhiệm vụ và mục tiêu của nó,
đáp ứng tương thích với thay đổi của tình hình kinh thế cũng như xảy ra các sự kiện

bất thường. Chiến lược nhằm tối đa hóa lợi thế cạnh tranh và tối thiểu hóa bất lợi
cho doanh nghiệp.
Chiến lược của doanh nghiệp bao gồm các nội dung:
- Nơi mà doanh nghiệp cố gằng vươn tới trong dài hạn (phương hướng) ?
- Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những hoạt động kinh
doanh nào của doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)?
- Doanh nghiệp sẽ là thế nào để hoạt động hiệu quả hơn so với các đối thủ
Sinh viên: Lê Thị Thu Hà
Khoa Quản trị doanh nghiệp
cạnh tranh trên những thị trường đó (lợi thế)?
- Nhũng nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng
lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để cạnh tranh được (các nguồn lực)?
- Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp (môi trường)?
- Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và
ngoài doanh nghiệp cần là gì (các nhà góp vốn)?
2.1.3. Chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lược TNTT là chiến lược gia tăng thị phần của các sản phẩm dịch vụ
hiện tại trên thị trường hiện tại thông qua các nỗ lực marketing. (Bài giảng quản trị
chiến lược - Đại học Thương mại (2010)
Chiến lược TNTT là tìm kiếm thị phần tăng lên cho các sản phẩm hiện tại và
các dịch vụ trong đó các thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị nhiều hơn.
(Khái luận về quản trị chiến lược của Fred R.David (2006); nhóm người dịch:
Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như - NXB Thống Kê).
Chiến lược này sử dụng rộng rãi như là một chiến lược đơn lẻ và liên kết với
các chiến lược khác. TNTT gồm việc gia tăng số người bán, gia tăng chi phí quảng
cáo, chào hàng rộng rãi các tên hàng xúc tiến bán, hoặc gia tăng nỗ lực quan hệ
công chúng. TNTT được các doanh nghiệp áp dụng trong các trường hợp sau:
- Khi các thị trường sản phẩm dịch vụ hiện tại chưa bão hòa.
- Khi tỷ lệ sử dụng của khách hàng hiện tại có thể gia tăng đáng kể.

- Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu đã suy giảm do doanh thu
số toàn ngành hàng đang gia tăng.
- Khi trong quá khứ có mối tương quan giữa một đồng doanh thu và một
đồng chi tiêu Marketing.
- Khi việc gia tăng tính kinh tế theo quy mô cung cấp các lợi thế cạnh tranh
chủ yếu.
2.1.4. Các nhân tố cấu thành chiến lược thâm nhập thị trường
Sinh viên: Lê Thị Thu Hà
Khoa Quản trị doanh nghiệp
Thị trường
Thị trường là tập khách hàng và những người cung ứng thực hiện và tiềm
năng có nhu cầu thị trường về những mặt hàng mà doanh nghiệp có dự án kinh
doanh trong mối quan hệ với các nhân tố môi trường kinh doanh và tập người bán,
đổi thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp cần phải nghiên cứu để tìm ra cho mình những thị
trường thị trường mục tiêu để cung cấp đúng sản phẩm.
Phân khúc thị trường được sử dụng rộng rãi trong gia đoạn triển khai chiến
lược. Phân khúc thị trường được định nghĩa là sự chia nhỏ thị trường thành các
nhóm khách hàng nhỏ riêng biệt theo nhu cầu và thói quen mua hàng. Phân khúc thị
trường là một biến số quan trọng trong việc thực hiện. Các chiến lược phát triển thị
trường, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường và đa dạng hoá đều có mục đích
là nhằm gia tăng thị phần, gia tăng doanh số bán thông qua các sản phẩm mới và
thị trường sản phẩm mới. Lúc này các doanh nghiệp cần phải có các phương pháp
phân đoạn thị trường mới thích hợp. Sự phân khúc thị trường cho phép công ty có
thể hoạt động với các nguồn lực hạn chế. Phân khúc thị trường có thể thúc đẩy công
ty nhỏ cạnh tranh được với các các công ty lớn vì nhờ tối đa hoá lợi nhuận trên một
đơn vị và doanh số bán hàng trên một phân khúc. Phân khúc thị trường là chìa khoá
để làm cho cung phù hợp với cầu, sự phù hợp này là một trong những vấn đề khó
khăn nhất trong các dịch vụ dành cho khách hàng.
Xác định thị trường mục tiêu là công việc sau khi doanh nghiệp phân khúc
thị trường và làm bộc lộ những cơ hội trên thị trường đó đối với công ty. Lúc này

công ty sẽ quyết định xem mình sẽ lựa chọn bao nhiêu khúc và những khúc thị
trường nào là mục tiêu. Công ty lựa chọn thị trường có mức độ hấp dẫn nhất và phù
hợp với sản phẩm khả năng cung cấp của công ty.
Khách hàng
Để có thể thành công trên thị trường thì doanh nghiệp phải hiểu và nắm bắt
được nhu cầu của khách hàng. Muốn thỏa mãn được nhu cầu người tiêu dùng và thu
được lợi nhuận từ họ thì các doanh nghiệp phải tiến hành tìm hiểu nghiên cứu hành
vi mua của người tiêu dùng. Hành vi người tiêu dung là những biểu hiện, thái độ và
quyết định của người tiêu dùng trong quá trình tìm kiếm mua, sử dụng và đánh giá
Sinh viên: Lê Thị Thu Hà
Khoa Quản trị doanh nghiệp
sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ. Hành vi mua của người tiêu dùng rất đa
dạng và chịu ảnh hưởng của rất nhiều các nhân tố khác nhau. Muốn thành công trên
thị trường thì doanh nghiệp cần phải biết được nhu cầu của khách hàng mà mình
cung cấp để từ đó có những tác động vào khách hàng để họ sử dung sản phẩm của
doanh nghiệp mình.
Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu
Sau khi phân khúc thị trường để công ty có thể nhắm vào nhóm khách hàng
đặc biệt thì bước tiếp theo là tìm ra các thứ mà người tiêu thụ mong muốn có. Việc
xác định khách hàng mục tiêu và dựa vào đó để tập trung nỗ lực marketing đã thiết
lập giai đoạn quyết định; làm thế nào để thỏa mãn nhu cầu mông muốn của khách
hàng. Định vị sản phẩm đòi hỏi phải phát triển các biểu đồ phản ánh các sản phẩm
dịch vụ của doanh nghiệp với đổi thủ cạnh tranh. Định vị sản phẩm hữu hiệu phải
thỏa mãn hai điều kiện. Thứ nhất sản phẩm của doanh nghiệp phải phân biệt được
với các đối thủ cạnh trang. Thứ hai, nó phải khiến cho khách hàng mong đợi một
dịch vụ hơi ít hơn lượng mà công ty có thể cung cấp. định vị sản phẩm là việc
doanh nghiệp thiết kế cho mình sản phẩm ở trên thị trường mục tiêu chấp nhận và
đánh giá cao sản phẩm của công ty so với đối thủ cạnh tranh. Định vị sản phẩm phải
dựa trên sơ sở của thị trường mục tiêu. Để định vị sản phẩm được tốt thì doanh
nghiệp phải tìm ra được sự khác biệt sản phẩm của mình so với đối thủ canh tranh,

từ các khác biệt tìm được thì doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình những khác biệt
lớn nhất, doanh nghiệp phải tạo được ưu thế trên thị trường mục tiêu để có thể phân
biệt với đối thủ cạnh tranh.
2.1.5. Hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường
Khái niệm
Hoạch định chiến lược TNTT là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh; thực
hiện điều tra nghiên cứu để xác định các cơ hội/ thách thức, điểm mạnh/ điểm yếu
bên ngoài và bên trong doanh nghiệp; đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các
chiến lược để thay thế mà những vấn đề cụ thể trong đó được giải quyết theo một
cách thức hợp lý.
Sinh viên: Lê Thị Thu Hà
Tiến hành
nghiên cứu
Hợp nhất trực
giác và phân tích
Ra quyết
định
Khoa Quản trị doanh nghiệp
Hình 2.1: Các hoạt động cơ bản trong hoạch định chiến lược
(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược - F. David)
Ba hoạt động cơ bản trong hoạch định chiến lược là tiến hành nghiên cứu,
hòa hợp trực giác và phân tích, và đưa ra quyết định. Tiến hành nghiên cứu liên
quan đến việc thu thập và xử lý các thông tin về các thị trường và ngành kinh doanh
của doanh nghiệp. Quá trình này đôi khi được gọi là “xem xét cắt lớp môi trường
kinh doanh”. Về bản chất, tiến hành nghiên cứu là để xác định các thế mạnh quan
trọng và các điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng. Các yếu tố bên
trong có thể được xác định theo những cách như tính toán các tỷ lệ, đo lường hiệu
suất so sánh với các giai đoạn trước và với mức trung bình của ngành hàng. Các loại
hình điều tra khác nhau cũng có thể được triển khai và thực hiện để xem xét các yếu
tố bên trong như tinh thần của nhân viên, hiệu quả sản xuất, hiệu quả quảng cáo và

mức trung thành của khách hàng. Vì không có một doanh nghiệp nào có nguồn tài
nguyên vô tận nên các nhà chiến lược buộc phải đưa ra quyết định liên quan đến
việc lựa chọn chiến lược thay thế nào sẽ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp nhiều
nhất. Các quyết định trong giai đoạn hoạch định chiến lược sẽ gắn tổ chức với các
sản phẩm các thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong thời gian dài.
2.2. Một số lý thuyết liên quan đến hoạch định chiến lược thâm nhập
thị trường
Hầu hết các học giả đều đồng ý rằng lĩnh vực quản trị chiến lược đã khởi đầu
từ những năm 1960. Các trường phái tư duy về xây dựng chiến lược được đề cập
phổ biến, đó là: Trường phái thiết kế, trường phái hoạch định, định vị,
Trường phái thiết kế
Bởi vì quản trị chiến lược luôn cố gắng để ứng dụng thực tiễn, nên đã xuất
hiện nhiều trường phái tư duy về việc sẽ sử dụng kiến thức này như thế nào trong
thực tế. Các lý thuyết và tư duy trong giai đoạn đầu về bản chất là theo thông lệ vì
thế đây là những trường phái đầu tiên trong cách tiếp cận của họ. Đầu tiên phải kể
đến trường phái thiết kế do Andrews và đồng sự khởi xướng trong cuốn “chính sách
kinh doanh”. Tiền đề quan trọng của nó là những nghiên cứu trước đó về “năng lực
Sinh viên: Lê Thị Thu Hà
Khoa Quản trị doanh nghiệp
gây khác biệt” và nhu cầu kết hợp “trạng thái bên trong” với “các kỳ vọng bên
ngoài” của doanh nghiệp, cũng như mối liên hệ giữa chiến lược và cấu trúc.
Mô hình trường phái thiết kế bắt đầu với sự đánh giá bên trong và bên ngoài.
Với đánh giá bên ngoài, các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài được
nghiên cứu tỉ mỉ thể hiện các nhân tố then chốt. Với đánh giá bên trong, các sức
mạnh và điểm yếu của tổ chức được đưa ra để xem xét. Từ đó, phát hiện ra các năng
lực phân biệt. Trong giai đoạn thứ hai, các nhân tố then chốt thành công và các năng
lực phân biệt được phân tích và các chiến lược sẽ hình thành trên cơ sở các nền tảng
này. Trong quá trình đó, trách nhiệm xã hội và các giá trị của người quản trị đóng
vai trò quan trọng. Sau đó, các chiến lược sẽ được đánh giá và chọn ra chiến lược
tốt nhất. Cuối cùng là triển khai việc thực thi chiến lược. Mô hình SWOT lần đầu

tiên được sử dụng.
Trường phái hoạch định
Trường phái hoạch định có thể coi là do I. Ansoff khởi xướng trong cuốn
“Chiến lược công ty”. Hoạch định chiến lược phổ biến trong những năm 1960 và
1970 nhưng cũng bị thủ tiêu nhanh chóng đầu những năm 1980 khi các đề nghị và
người phát triển chủ yếu của nó như General Electric không còn tin tưởng và sử
dụng chúng nữa. Mô hình bao gồm các giai đoạn: 1) Giai đoạn thiết lập mục tiêu; 2)
Giai đoạn đánh giá bên ngoài; 3) Giai đoạn đánh giá bên trong; 4) Giai đoạn đánh
giá chiến lược; 5) Giai đoạn cụ thể hóa chiến lược và 6) Lập kế hoạch.
Trường phái định vị
Đại diện cho trường phái này là nghiên cứu của nhà tư duy chiến lược có ảnh
hưởng mạnh mẽ nhất M. Porter. Kinh tế học tổ chức ngành được xem là một phức
hợp kinh tế gồm các DN hoạt động với các chức năng của chúng ta như nhà cung
cấp, người bán, người mua các hàng hóa và dịch vụ. Người ta đã tập trung vào môi
trường bên ngoài và đơn vị phân tích là ngành hay nhóm các DN cạnh tranh.
Ảnh hưởng của Porter đọng lại trên thực tế là ông đã trình bày một cách thức
rõ ràng để mô tả cấu trúc ngành với mô hình năm lực lượng cạnh tranh. Khả năng
để giành lợi thế cạnh tranh chủ yếu chỉ là cách thức DN định vị và tư gây khác biệt
trong một ngành. Năm lực lượng là các quy tắc của cạnh tranh, chúng xác định tính
Sinh viên: Lê Thị Thu Hà
Khoa Quản trị doanh nghiệp
hấp dẫn của ngành và giúp xác định chiến lược cạnh tranh. Porter cũng cho biết các
chiến lược này có thể là gì. Theo Porter có thể phát triển ba chiến lược được coi là
những chiến lược chung, đó là, dẫn đạo chi phí, gây khác biệt, và tập trung. Porter
cũng cho rằng, DN hoặc là phải đi theo một trong các chiến lược này hoặc bị kẹt ở
giữa mà không có những thay đổi thành công trong dài hạn.
Sự khác biệt cơ bản của trường phái này so với trường phái thiết kế và hoạch
định là nó cho rằng chỉ có một vài chiến lược chính có thể sử dụng trong một ngành
nào đó. Việc sử dụng những chiến lược này, gắn DN vào các vị trí trên thị trường
giúp nó dễ dàng chống lại đối thủ cạnh tranh và cho phép chúng giành lợi nhuận cao

hơn các DN khác trong ngành. Như vậy, vấn đề đã trở thành làm phù hợp giữa
chiến lược chung hợp lý với điều kiện môi trường.
2.3. Tổng quan tình hình khách thể các công trình năm trước
2.3.1. Các công trình nghiên cứu trên thế giới
Thực tiễn và lý luận quản trị chiến lược nói chung và hoạch định chiến lược
kinh doanh nói riêng ở các nước phát triển đặc biệt sôi động và thường xuyên cập
nhật (trên các tạp chí khoa học). Những nguyên lý quản trị, những mô hình chiến
lược chung, chiến lược kinh doanh, các chiến lược chức năng đã được nghiên cứu
và triển khai khá hệ thống, phổ biến và thực sự phát huy vai trò là nền tảng cho sự
thành công của các DN, các tập đoàn. Tuy nhiên việc vận dụng những kết quả này
vào mô hình DN Việt Nam nói chung và DN kinh doanh thiết bị điện tử & viễn
thông nước ta nói riêng lại trong bối cảnh hậu gia nhập WTO và chịu tác động của
khủng hoảng và suy thoái kinh tế toàn cầu hiện nay thì chưa có mô hình, giải pháp
tiền lệ nào của hoạch định chiến lược kinh doanh. Có thể nêu một số tài liệu quan
trọng có liên quan và tham khảo:
+ Thompson & Strickland - Strategic Management: Concepts and Cases,
NXB McGraw-Hill - 2004
+ D. Aaker - Strategic Market Management - McGraw-Hill - 2004.
+ Michael E. Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ.
2.3.2. Các công trình nghiên cứu trong nước
Sinh viên: Lê Thị Thu Hà
Khoa Quản trị doanh nghiệp
“Giáo trình quản trị chiến lược - Đại học Kinh tế Quốc dân - NXB Đại học
Kinh tế quốc dân - 2009”: Tác giả đã tham khảo mô hình các bước trong giai đoạn
hoạch định chiến lược gồm 4 bước chính, các lý thuyết về mục tiêu chiến lược của
doanh nghiệp và các nhân tố bên trong và bên ngoài tác động đến doanh nghiệp.
“Giáo trình Kinh doanh quốc tế - Đại học Thương mại - 2003”. Cuốn sách
đã giải thích cặn kẽ các thuật ngữ cơ bản về Quản trị chiến lược, các công cụ được
sử dụng trong quản trị chiến lược và đặc biệt là các chiến lược mà các DN sử dụng
trong môi trường kinh doanh quốc tế. Trong luận văn của mình, tác giả đã tham

khảo lý thuyết về chiến lược thâm nhập thị trường, mô thức lượng hóa kế hoạch
chiến lược - QSPM.
“Bài giảng Quản trị chiến lược - Bộ môn Quản trị chiến lược”. Đây là tài
liệu đầu tiên giúp tác giả tiếp cận các khái niệm về Quản trị chiến lược, các chiến
lược kinh doanh điển hình của DN, các nhân tố môi trường bên trong, các nhân tố
môi trường bên ngoài vv…
Theo tác giả tìm hiểu từ phòng Hành chính của Công ty Cổ phần Công nghệ
Đông Dương thì từ những năm trước chỉ có hai đề tài nghiên cứu về công ty là:
+ Luận văn: “Hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty CP Công
nghệ Đông Dương” - Đỗ Hải Yến - Phòng Nhân sự - 2005. Đề tài nghiên cứu thực
trạng công tác đãi ngộ nhân lực của Công ty, những kết quả đã đạt được từ chính
sách đãi ngộ nhân lực mà Công ty đã thực hiện như tạo được môi trường làm việc
tốt, sự gắn bó của nhân viên trong toàn Công ty, chỉ ra những điều chưa thỏa đáng
trong công tác đãi ngộ nhân lực của Công ty như đãi ngộ phi tài chính thông cho
nhân viên còn chưa được thỏa đáng đề ra những giải pháp nhằm hoàn thiện chính
sách đãi ngộ nhân lực của Công ty trong giai đoạn 2006 – 2010.
+ Chuyên đề: “Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh của công
ty CP Công nghệ Đông Dương” - Nguyễn Thu Trang - Đại học Kinh tế quốc dân -
2008. Đề tài nghiên cứu thực trạng thực hiện kế hoạch kinh doanh hàng nhập khẩu,
những khó khăn trong quá trình kinh doanh và đưa ra mô hình kinh doanh và một số
giải pháp hoàn thiện kế hoạch kinh doanh của Công ty giai đoạn 2008 - 2010.
2.4. Phân định nội dung hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường của các
Sinh viên: Lê Thị Thu Hà
Khoa Quản trị doanh nghiệp
công ty kinh doanh thiết bị điện tử & viễn thông
2.4.1. Quy trình hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường
Hình 2.2: Mô hình quy trình hoạch định chiến lược TNTT của các công ty
kinh doanh thiết bị điện tử, viễn thông
(Nguồn: Bài giảng Quản trị chiến lược - Bộ môn Quản trị chiến lược)
2.4.2. Nội dung quy trình hoạch đinh chiến lược thâm nhập thị trường của các

công ty kinh doanh thiết bị điện tử & viễn thông
Bước 1: Phân đoạn và hoạch định sứ mạng kinh doanh của SBU
Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) là đơn vị kinh doanh riêng lẻ, hoặc trên
một tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan, có đóng góp quan trọng vào sự
thành công của doanh nghiệp. Tùy từng loại SBU được chọn mà DN hoạch định sứ
mạng kinh doanh cho phù hợp với tình hình kinh doanh.
Sứ mạng kinh doanh được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và hoạt
động của doanh nghiệp. Trong bảng sứ mạng kinh doanh của các công ty kinh
doanh thường đề cập đến những nội dung sau:
- Khách hàng: Khách hàng là các tổ chức, các đại lý, cửa hàng bán buôn, bán
lẻ, người tiêu dùng cuối cùng hay tất cả các thành phần trên.
- Sản phẩm/ dịch vụ: với sản phẩm điện tử & viễn thông của mình, các công
ty trong ngành đều đã cung cấp các dịch vụ chăm sóc khách hàng, hỗ trợ vận
chuyển, lưu kho, đảm bảo những quyền lợi của khách hàng.
Sinh viên: Lê Thị Thu Hà
Phân tích tình thế chiến lược bên trong và bên ngoài
Thiết lập mục tiêu CL TNTT
Thiết lập TOWS xác lập các phương án CL TNTT
Triển khai và kiểm soát chiến lược TNTT
Lựa chọn và ra quyết định chiến lược (mô thức QSPM)
Phân đoạn và hoạch định sứ mạng kinh doanh của SBU
Khoa Quản trị doanh nghiệp
- Thị trường: hoạt động kinh doanh của các công ty trong ngành không chỉ
cung cấp chủ yếu cho thị trường các tỉnh, thành phố miền Bắc mà còn mở rộng trên
phạm vi cả nước.
- Công nghệ: công nghệ sản xuất hiện đại được nhập khẩu từ nước ngoài.
- Quan tâm đến vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: Mục tiêu
khi hoạt động kinh doanh mà các công ty hướng tới là tăng trưởng doanh thu, lợi
nhuận, nâng cao vị thế cạnh tranh, mở rộng thị trường truyền thống.
- Triết lý kinh doanh: công ty cung cấp niềm tin, giá trị về chất lượng sản

phẩm, dịch vụ, sự thuận lợi và các giá trị gia tăng cho khách hàng, những ưu tiên
của công ty trong hoạt động kinh doanh điện tử, viễn thông là hướng tới khách hàng
đồng thời đảm bảo đạt được các mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận, thị phần.
- Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt của công ty là về chất lượng nhân
sự cao hay tài chính tốt, công nghệ hiện đại, truyền thông, marketing hiệu quả.
Công ty có lợi thế cạnh tranh về chi phí hoặc sự khác biệt hóa, sự đổi mới, chất
lượng sản phẩm so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường điện tử, viễn thông.
- Mối quan tâm với hình ảnh cộng đồng: đề cập đến việc quan tâm đến vấn
đề bảo vệ môi trường, an toàn trong sản xuất, đạo đức trong kinh doanh, các hoạt
động từ thiện, giúp đỡ cải thiện chất lượng cuộc sống cộng đồng.
- Mối quan tâm đối với nhân viên: Đề cập đến những chính sách nhân sự như
tuyển dụng, bố trí sử dụng, đào tạo và bồi dưỡng nhân viên, coi nhân viên là một
lực lượng quan trọng đóng góp nên sự thành công của công ty trong ngành.
Bước 2: Phân tích tình thế chiến lược bên trong và bên ngoài
* Phân tích môi trường bên ngoài (O & T)
+Môi trường kinh tế
Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho
đầu tư, mở rộng các hoạt động của các doanh nghiệp. Ngược lại, khi nền kinh tế sa
sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh
tranh trong ngành. Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của
doanh nghiệp. Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội
tốt cho doanh nghiệp nhưng có thể đem lại những nguy cơ cho sự phát triển của
Sinh viên: Lê Thị Thu Hà
Khoa Quản trị doanh nghiệp
chúng. Ngoài ra, tỷ lệ lạm phát cao cũng ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động kinh
doanh của các công ty. Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở lên mạo hiểm hơn. Như
vậy có thể nói nhân tố môi trường kinh tế vừa mang lại cơ hội, vừa là nhân tố thách
thức đối với các công ty trong ngành điện tử, viễn thông.
+Môi trường công nghệ
Đây là nhân tố ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các

lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp trong đó có cả những doanh nghiệp
vừa và nhỏ. Sự thay đổi của công nghệ ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản
phẩm hoặc dịch vụ, đồng thời ảnh hưởng tới phương thức sản xuất, nguyên liệu…
+Môi trường văn hóa - xã hội
Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống
mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất cũng như các đơn vị kinh doanh trên thị
trường. Khi trình độ dân trí ngày càng cao, nhu cầu sử dụng mạng, điện thoại,
internet, ngày càng tăng của người dân cũng đã thúc đẩy sự phát triển của những
khách hàng trong ngành kinh doanh thiết bị điện tử, viễn thông, từ đó tạo cơ hội
kinh doanh cho chính các doanh nghiệp trong ngành.
+Môi trường chính trị - luật pháp
Nhóm nhân tố này có thể tạo ra các cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự
cho doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách
lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được xây dựng và
hoàn thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định. Các quyết định về các loại thuế và các
lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội, vừa có thể phanh hãm sự phát triển kinh doanh của
doanh nghiệp. Ngoài ra, các quy chế tuyển dụng, luật lao động cũng ảnh hưởng
không nhỏ tới mục tiêu của DN.
+Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh của DN bao gồm đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn. Với những ngành có rào cản gia nhập thấp thì đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn là rất lớn. Với một ngành mà đối thủ cạnh tranh quá nhiều sẽ gây khó khăn
trong tìm kiếm khách hàng, làm ảnh hưởng tới doanh thu và lợi nhuận của DN.
+Nhà cung cấp
Sinh viên: Lê Thị Thu Hà
Khoa Quản trị doanh nghiệp
Những nhà cung ứng có thể coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng
giá bán đầu vào hoặc chất lượng của các sản phẩm, hoặc ép giá công ty. Qua đó làm
giảm khả năng tìm kiếm lợi nhuận cũng như khiến các công ty có thể khó chủ động
nguồn hàng dẫn tới sự đảm bảo thời gian cung cấp sản phẩm cho khách hàng gặp

không ít khó khăn.
+Khách hàng
Khách hàng là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Người mua
có thể được một đe dọa cạnh tranh khi buộc các doanh nghiệp giảm giá hoặc nhu
cầu chất lượng cao hơn và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang
đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá, kiếm được lợi nhuận nhiều.
Áp lực của khách hàng được thể hiện trong các trường hợp sau:
- Nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp trong khi đó
khách hàng là số ít và có quy mô lớn.
- Khách hàng mua một khối lượng lớn.
- Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc
- Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường: nhu cầu, giá cả vv…
* Phân tích môi trường bên trong ( S &W)
+ Quản lý: khả năng quản lý thể hiện ở những nội dung: Hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm soát. Hoạt động quản lý tốt sẽ góp phần thúc đẩy chiến lược
của các công ty phát triển và ngược lại.
+ Marketing: Hoạt động marketing hiệu quả sẽ tăng số lượng sản phẩm bán
ra, tăng doanh thu, tăng thị trường cho các công ty. Các công ty có thế mạnh về
marketing sẽ giữ được những khách hàng hiện có của công ty, tìm kiếm thêm nhiều
khách hàng mới từ đó tăng thị phần và doanh thu cho công ty.
+ Tài chính: Khi các báo cáo tài chính của công ty không kịp thời có thể dẫn
tới tình trạng mất khả năng thanh toán của công ty cũng như hệ số đòn nợ của công
ty trong giai đoạn vừa qua tăng hay giảm. Một công ty có tiền lực tài chính sẽ dễ
dàng và chủ động trong nhập khẩu hàng hóa để kịp thời cung ứng cho khách hàng
cũng như thanh toán đúng hẹn cho nhà cung cấp, tạo mối quan hệ bạn hàng tốt với
nhà cung cấp.
Sinh viên: Lê Thị Thu Hà
Khoa Quản trị doanh nghiệp
+ Sản xuất, công nghệ và quản trị chất lượng: bao gồm các nội dung như:
quá trình sản xuất, đánh giá công suất, hàng lưu kho, lực lượng lao động, chất lượng

sản phẩm. Với đặc thù của sản phẩm trong ngành điện tử, viễn thông thì cần đặc
biệt đến hoạt động lưu kho và đảm bảo chất lượng sản phẩm vì các sản phẩm.
+ R&D: Với một ngành bị ảnh hưởng chặt chẽ bởi sự phát triển của khoa
học côn nghệ như ngành điện tử, viên thông thì hoạt động R&D tốt giúp cho các
công ty có thể vươn tới những vị trí cao hơn trong ngành, cần xem xét kỹ lưỡng
những hoạt động nghiên cứu và phát triển trong ngành mà doanh nghiệp đang tham
gia để thấy được những tụt hậu trong ngành.
+ Văn hóa tổ chức: Cũng như các công ty kinh doanh trên thị trường, một
công ty được đánh giá có nền văn hóa mạnh là một công ty hoạt động với triết lý
kinh doanh rõ ràng, phù hợp, một môi trường lành mạnh, một thái độ làm việc tích
cực. Không giống như một số các ngành kinh doanh khác, kinh doanh thiết bị điện
tử, viễn thông đòi hỏi các công ty phải tạo được cho mình một văn hóa mạnh để có
thể tồn tại và phát triển trong môi trường kinh doanh quốc tế như hiện nay.
+ Nhân sự:. Một công ty có đội ngũ lao động có chất lượng cao, có tinh thần
trách nhiệm và sự trung thành là sức mạnh to lớn của công ty. Trên thực tế, còn
không ít các công ty chưa xây dựng được một nền văn hóa tốt, điều này sẽ gây khó
khăn trong việc thực hiện các mục tiêu chung cũng như sự phát triển của công ty đó.
+ Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin hoạt động hiệu quả sẽ giúp cho ban
quản trị công ty có thể đưa ra các quyết định chính xác. Ngược lại, nếu hệ thống
thông tin của công ty yếu có thể khiến các quyết định của nhà quản trị không đúng
và kịp thời, gây ảnh hưởng xấu tới công ty.
Các thông số tình thế môi trường chiến lược sẽ được đưa vào phân tích
TOWS (hình 2.3). Đây chính là việc đánh giá các dữ liệu trên cơ sở nhận dạng các
nhân tố chiến lược môi trường bên trong các công ty và môi trường ngành điện tử,
viễn thông, từ đó hoạch định các chiến lược thâm nhập thị trường phù hợp.
STRENGTHS
Các điểm mạnh
WEAKNESSES
Các điểm yếu
OPPORTUNITES SO Strategles WO Strategles

Sinh viên: Lê Thị Thu Hà
Khoa Quản trị doanh nghiệp
CL phát huy điểm mạnh để
tận dụng cơ hội
CL hạn chế điểm yếu để
tận dụng cơ hội
THREATS ST Strategles
CL phát huy điểm mạnh để
hạn chế thách thức
WT Strategles
CL vượt qua (hạn chế)
điểm yếu của DN và né
tránh các thách thức
Hình 2.3: Ma trận TOWS
(Nguồn: Bài giảng Quản trị chiến lược – Bộ môn Quản trị chiến lược)
Một công ty không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà có thể
thay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu
mức độ phù hợp giữa các điểm mạnh và cơ hội sắp đến. Trong một số trường hợp,
DN có thể khắc phục điểm yếu của mình để giành cơ hội.
Bước 3: Thiết lập mục tiêu chiến lược thâm nhập thị trường
Việc thiết lập mục tiêu chiến lược trong hoạch định chiến lược TNTT là thiết
lập các mục tiêu dài hạn, có thời gian từ 3-5 năm, chuyển hóa những nội dung của
bản tuyên bố sứ mạng của nhà chiến lược thành những mục tiêu cụ thể, có thể đo
lường được. Ở đây, mục tiêu chiến lược được hiểu là những kết thúc, những đầu ra
kỳ vọng của một DN để đặc thù hóa sứ mạng của nó trong một chiến lược thời kỳ
xác định. Đặt ra mục tiêu là đưa ra những thách thức và các mục đích thực hiện đòi
hỏi nỗ lực và tính kỷ luật cao. Thách thức ở chỗ phải rút ngắn được khoảng cách
giữa kết quả thực tế và mong muốn nhằm thúc đẩy các công ty hoạt động sáng tạo
và hiệu quả hơn.
Bước 4: Lựa chọn và ra quyết định chiến lược (mô thức QSPM)

Mô thức QSPM (Mô thức lượng hóa kế hoạch chiến lược) là một trong
những công cụ giúp các công ty kinh doanh trong ngành có thể lựa chọn được chiến
lược sẽ theo đuổi, đảm bảo mục tiêu dài hạn của công ty được thực hiện. Tiến trình
phát triển ma trận QSPM gồm các bước sau:
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ đe dọa và điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản vào cột bên
trái của ma trận QSPM.
- Bước 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và bên
ngoài công ty.
Sinh viên: Lê Thị Thu Hà
Khoa Quản trị doanh nghiệp
- Bước 3: Xem xét lại mô thức trong bước 2 và xác định các chiến lược thế vị mà
công ty nên quan tâm thực hiện.
- Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn.
- Bước 5: Tính điểm tổng cộng của mỗi điểm hấp dẫn. Sau đó cộng dồn các số điểm
hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xem đến tất cả các yếu tố
bên trong và bên ngoài phù hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược).
Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược này càng phù hợp và càng xứng đáng
được lựa chọn để thực hiện.
Bước 5: Triển khai và kiểm soát chiến lược thâm nhập thị trường
- Các chính sách triển khai: thông qua chính sách marketing
- Yêu cầu của kiểm soát
+ Phải đảm bảo tính linh hoạt
+ Phải đảm bảo tính dự phòng
+ Phải tập trung vào các điểm, các nội dung thứ yếu quan, quan trọng.
Các tiêu chí đánh giá chiến lược thâm nhập thị trường:
Thị phần của doanh nghiệp = [Doanh thu bán hàng của doanh nghiệp/Doanh thu
bán hàng của toàn ngành]*100%
Thị phần của doanh nghiệp được đánh giá qua danh mục hàng hóa và vực thị trường
đã được tiến hành thâm nhập. Ngoài ra, tỷ lệ thị phần tương đối là tỷ lệ thị phần của
công ty so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất và thị phần của công ty so với phân

khúc mà nó phục vụ (tỷ lệ phần trăm giữa doanh số của công ty so với doanh số của
toàn phân khúc)
Doanh thu = Giá bán của 1 sản phẩm X Số lượng sản phẩm bán được
Lợi nhuận = Doanh thu – Tổng chi phí
Bên cạnh đó, người ta còn sử dụng các tiêu chuẩn khác như năng lực cạnh tranh,
mức độ phát triển bền vững, hiệu suất hoạt động, sản phẩm.
CHƯƠNG 3
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ ĐÔNG DƯƠNG
Sinh viên: Lê Thị Thu Hà
Khoa Quản trị doanh nghiệp
3.1. Phương pháp hệ nghiên cứu các vấn đề
3.1.1. Phương pháp thu thập số liệu
Mục đích chủ yếu của phương pháp này là thu thập một số thông tin về các
vấn đề như loại hình doanh nghiệp, lĩnh vực kinh doanh, cơ cấu tổ chức, môi trường
hoạt động và đặc biệt là thực trạng hoạc định chiến lược TNTT của Công ty CP
Công nghệ Đông Dương.
3.1.1.1. Thu thập dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp là loại dữ liệu được thu thập tại hiện trường bởi người tiến
hành công việc nghiên cứu. Xuất phát từ yêu cầu thực tế của việc viết luận văn, các
thông tin sơ cấp cần được thu thập bao gồm các ý kiến đánh giá về thực trạng hoạt
động của Công ty, đồng thời tìm hiểu ý kiến về chiến lược TNTT mà Công ty đang
tiến hành, thành tựu đã đạt được cũng như khó khăn mà Công ty đang gặp phải và
một số hướng đi mà Công ty đang tiếp cận.
Trong thời gian thực tập, tác giả đã tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp qua
phát phiếu điều tra trắc nghiệm tới một số nhà quản trị cấp cao của Công ty và nhân
viên phòng kinh doanh với nội dung tìm hiểu quy trình hoạch định chiến lược
TNTT mà Công ty đã và đang thực hiện. Bên cạnh đó, để làm rõ hơn một số vấn đề
mà qua phiếu điều tra trắc nghiệm chưa nắm bắt rõ được, tác giả đã tiến hành phỏng

vấn trực tiếp cán bộ quản lý của công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương. Việc
tiến hành phỏng vấn bắt đầu từ 9h00’ - 10h30’ ngày 24/05/2011 tại trụ sở chính của
Công ty gồm Phó giám đốc Công ty và Trưởng phòng Kinh doanh. Nội dung của
cuộc phỏng vấn bao gồm các câu hỏi về thực trạng hoạch định chiến lược TNTT
của Công ty, những khó khăn, khách hàng mục tiêu và đối thủ cạnh tranh chính,
những thành công cũng như những tồn tại trong kinh doanh của Công ty, giải pháp
mà Công ty đưa ra để giải quyết tồn tại đó.
3.1.2. Thu thập dữ liệu thứ cấp
Số liệu thứ cấp của luận văn được tìm hiểu qua các nguồn sau:
- Báo cáo tài chính kết quả kinh doanh các năm 2008, 2009, 2010 tập trung
nghiên cứu chủ yếu các số liệu năm 2010, bảng kê chi tiết doanh thu và lợi nhuận
Sinh viên: Lê Thị Thu Hà
Khoa Quản trị doanh nghiệp
các năm trên của Công ty tại phòng Tài chính Kế toán.
- Bảng phân tích tài chính và kế hoạch kinh doanh năm 2011 tại phòng Kinh
doanh công ty CP Công nghệ Đông Dương.
- Các bài viết phân tích đánh giá tình hình xuất nhập khẩu hàng hóa của Việt
Nam trên Website của Hải quan Việt Nam: www.customs.gov.vn
- Một số văn bản pháp luật của Nhà nước, Chính phủ quy định về vấn đề
xuất nhập khẩu hàng hóa.
3.1.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
- Phương pháp phân tích: so sánh thống kê, định tính, định lượng và logic
lịch sử vv…
- Công cụ phân tích: sử dụng phần mềm SPSS để phân tích các phiếu điều
tra trắc nghiệm.
3.2. Đánh giá tổng quan tình hình và các nhân tổ ảnh hưởng đến hoạch định
chiến lược thâm nhập thị trường của công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương
3.2.1. Giới thiệu về công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương
Công ty TNHH Công nghệ Đông Dương (tên gọi trước đây) được thành lập
theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0102007433 do Sở Kế hoạch và Đầu

tư Thành phố Hà Nội cấp ngày 12/03/2003. Sau một thời gian hoạt động và phát
triển công ty TNHH Công nghệ Đông Dương đã chuyển đổi hình thức sở hữu sang
công ty CP Công nghệ Đông Dương theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số
01030112349 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 30/05/2006.
Với mục đích xây dựng một công ty lớn mạnh trong lĩnh vực viễn thông, công
ty CP Công nghệ Đông Dương đã khẳng định vị thế, liên tục mở rộng thị trường và
trở thành nhà nhập khẩu - nhà cung cấp hàng đầu các sản phẩm trong lĩnh vực công
nghệ viễn thông.
Tóm tắt:
- Tên công ty: Công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương
Sinh viên: Lê Thị Thu Hà
Khoa Quản trị doanh nghiệp
- Tên giao dịch : Indochina Technology Joint Stock Company
Hình 3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương
(Nguồn: Phòng Hành chính Công ty)
- Tên viết tắt: ICTECH JSC.
- Địa chỉ: C7, TT UBND quận Cầu Giấy, Trung Hòa, Cầu Giấy, Hà Nội
- Điện thoại: +84 (4) 35568388
- Email:
- Website: www.ictech.vn
- Quy mô vốn: vốn điều lệ là 10.000.000.000 VNĐ (Mười tỷ đồng chẵn)
- Chức năng: Buôn bán, sản xuất, dịch vụ và tư vấn lập dự án các công trình viễn
Sinh viên: Lê Thị Thu Hà
Hội Đồng Quản Trị
Ban Giám Đốc
Ban Kiểm Soát
Phòng Kinh Doanh
Phòng Kế Toán
Phòng Kỹ Thuật
Phòng R&D

Phòng Xuất Nhập Khẩu
Phòng Hành Chính
BP. Marketing
BP. Hồ sơ - Dự Án
BP. Kinh Doanh
BP. Quản Lý Khách Hàng
BP. Kế Toán Hàng Hóa
BP. Kế Toán Tài Chính
BP. Giải Pháp & Công Nghệ
BP. Thi Công
BP. Sau Bán Hàng
BP. Hành Chính
BP. Nhân Sự
Khoa Quản trị doanh nghiệp
thông liên lạc
- Nhiệm vụ: Mở rộng thị trường và trở thành nhà nhập khẩu - nhà cung cấp hàng
đầu các sản phẩm trong lĩnh vực công nghệ viễn thông có chất lượng cao.
- Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu:
+ Mua bán vật tư thiết bị điện, điện tử, tin học, viễn thông, thiết bị chống trộm, thiết
bị công nghệ cao vv
+ Thi công lắp đặt, sửa chữa, bảo trì thiết bị viễn thông, tin học
+ Tư vấn, thẩm định dự án và lập tổng dự toán các công trình viễn thông
3.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường
của Công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương
3.2.2.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế
Nền kinh tế Việt Nam đang dần phục hồi sau khủng hoảng kinh tế năm 2008,
sự đầu tư nước ngoài trở lại Việt Nam ngày càng nhiều đặc biệt là tốc độ phát triển
nhanh chóng của ngành Viễn thông đã thu hút các nhà đầu tư nhiều hơn bao giờ hết.
Điều này đã thúc đẩy toàn ngành Viễn thông phát triển nhanh và mạnh cũng đã thúc

đẩy các công ty trong ngành kinh doanh thiết bị điện tử, viễn thông nói chung và
công ty CP Công nghệ Đông Dương nói riêng.
Tuy nhiên, bên cạnh những cơ hội của sự phục hồi nền kinh tế mang lại cho Công
ty là sự đe dọa của tốc độ lạm phát cao. Tính riêng 3 tháng đầu năm 2011, tỷ lệ lạm
phát 6,2% trong đó GDP chỉ đạt 5,5%, lạm phát tăng cao, đồng thời Nhà nước kiểm
soát chặt chẽ tiền tệ đã đẩy mặt bằng lãi suất cho vay lên cao, gây khó khăn cho
hoạt động đầu tư vào các dự án của Công ty. Hơn nữa, do sản phẩm kinh doanh của
Công ty là thiết bị điện tử, viễn thông, các sản phẩm này đều phải nhập khẩu từ
nước ngoài, khi lãi suất và tỷ giá hối đoái tăng cao khiến sẽ khiến Công ty gặp khó
khăn trong vay vốn đầu tư kinh doanh cũng như mua hàng từ các nhà cung cấp
nước ngoài. Điều này khiến lợi nhuận của Công ty theo đó cũng giảm.
Môi trường văn hóa - xã hội
Dân trí trí của Việt Nam ngày càng được nâng lên trong những năm gần đây.
Sinh viên: Lê Thị Thu Hà
Khoa Quản trị doanh nghiệp
Theo thống kê của tờ báo điện tử internetworldstats.com, số thuê bao viễn thông
trong năm 2010 trên 120 triệu thuê bao và sử dụng mạng Internet đứng thứ 7 trong
khu vực Châu Á và đứng thứ 3 ở khu vực Đông Nam Á, với tốc độ tăng trưởng
trung bình 12.034,5% trong 10 năm qua. Việt Nam vẫn đang là một trong những thị
trường công nghệ viễn thông đầu triển vọng ở châu Á cũng như khu vực, thu hút sự
quan tâm của các nhà đầu tư nước ngoài. Điều này đã góp phần thúc đẩy các công
ty trong ngành kinh doanh thiết bị viễn thông phát triển, trong đó có sự phát triển
của Công ty.
Môi trường chính trị - luật pháp
Việt Nam là đất nước được coi là có sự ổn định chính trị hàng đầu trên thế
giới do chính sách lãnh đạo đúng đắn, đường lối, phương hướng và sự nhất quán
của Đảng và Chính phủ. Đây là một điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh
của các công ty nói chung và hoạt động kinh doanh của Công ty nói riêng. Với sự
hỗ trợ của Nhà nước về các chính sách, các quy định luật pháp liên quan đến hoạt
động nhập khẩu, giảm thuế cho các sản phầm linh kiện điện tử trong ngành điện tử

viễn thông để phát triển ngành viễn thông trong nước đã tạo điều kiện thuận lợi cho
Công ty trong hoạt động nhập khẩu hàng hóa, kịp thời cung ứng nguồn hàng cho
khách hàng của Công ty. Hệ thống pháp luật dần hoàn thiện cũng đã góp phần tạo ra
một môi trường bình đẳng trong cạnh tranh, các vấn đề nảy sinh giữa Công ty với
cá nhân, tổ chức trong và ngoài nước nhanh chóng được cơ quan có thẩm quyền
giải quyết, đảm bảo sự công bằng cho các bên.
Môi trường công nghệ
Đối với các công ty hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực điện tử, viễn thông
nói chung và Công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương nói riêng thì môi trường
công nghệ ảnh hưởng khá nhiều tới hoạt động kinh doanh của DN. Sự thay đổi
nhanh chóng của công nghệ giúp Công ty có thể nhập khẩu được những mặt hàng
mới đáp ứng những nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, bên cạnh đó cũng là
một thách thức cho Công ty nếu như Công ty không có kế hoạch mua hàng phù hợp
nhằm đảm bảo đủ lượng hàng mà khách hàng yêu cầu đồng thời tránh sự tồn hàng
trong kho vì những sản phẩm công nghệ cũ rất khó tiêu thụ, gây ảnh hưởng tới
Sinh viên: Lê Thị Thu Hà