Giải pháp nâng cao công tác hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường của công ty TNHH KIM KHÍ TUẤN ĐẠT trên địa bàn Hà Nội.doc

LỜI CẢM ƠN
Đề tài “ Giải pháp nâng cao công tác hoạch định chiến lược thâm nhập thị
trường của công ty TNHH KIM KHÍ TUẤN ĐẠT trên địa bàn Hà Nội ” là một
đề tài mang tính thực tế cao, đòi hỏi nhiều kĩ năng trong phân tích và thu thập số
liệu, xử lí số liệu nhất là số liệu sơ cấp thông qua điều tra phỏng vấn.
Mặc dù với kiến thức còn hạn chế, nhưng với sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy giáo
Phan Đình Quyết, thông qua hướng dẫn thiết lập phiếu điều tra, cách thức thu
thập và xử lí số liệu, chúng tôi đã hoàn thành đề tài này đúng thời gian quy định.
Chúng em xin gửi lời cám ơn chân thành tới thầy Phan Đình Quyết, chúc thầy
luôn giảng dạy, công tác tốt và đạt được nhiều thành công trong cuộc sống.
Đồng thời, nhóm sinh viên xin gửi lời cảm ơn trân trọng tới các cá nhân đã giúp
đỡ cho đề tài có thể hoàn thành tốt. Nhất là giám đốc công ty TNHH kim khí
Tuấn Đạt, trưởng ban ngành và toàn thể nhân viên đã tạo điều kiện cho chúng
em tham gia quá trình điều tra phỏng vấn và đã cung cấp cho chúng em những
thồn tin rất cần thiết cho bài nghiên cứu khoa học này.
Hà nội ngày 15 tháng 03 năm 2011
Nhóm sinh viên thực hiện:
1. Nguyễn Văn Thuật.
2. Nguyễn Sơn.
3. Lưu Thị Trang.
1
1
DANH SÁCH BẢNG BIỂU
Hình 1. Mô hình các giai đoạn quản trị chiến lược tổng quát.
Hình 2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter:
Hình 3: Quy trình xác lập giá cho doanh nghiệp.
Hình 4: Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối .
Hình 5:Sơ đồ tổ chức bộ máy hành chính và quản lý sản xuất của Công ty
Tuấn Đạt.
Hình 6: bảng cân đối kế toán.
Hình 7: Biểu đồ quyết định mua hàng.

Hình 8: Biểu đồ về mức độ hài lòng của khách hàng.
Hình 9: Biều đồ về nhu cầu, cảm nghĩ của khách hàng về công ty.
Hình 10:Bảng kết quả doanh thu của công ty- Nguồn phòng tài chính- kế
toán.
Hình 11: Bảng Dự báo nhu cầu Tiêu thụ Inox trên địa bàn Hà Nội của công
ty.
Hình 12: Bảng Kế hoạch kinh doanh năm 2011 – 2015.
2
2
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1 Tính cấp thiết của đề tài.
Ngày nay chúng ta sống trong nền kinh tế toàn cầu với sự tự do thương mại hóa
và cạnh tranh gay gắt. Theo hiệp hội Thép việt nam cho biết, từ năm 2010,
ngành thép việt nam sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường
nội địa do ngành thép việt nam sẽ không còn được hưởng những ưu đãi về
chính sách thuế do việc thực hiện đầy đủ các cam kết WTO từ năm 2010. Do đó
thép việt nam sẽ phải cạnh tranh gay gắt với thép nhập từ Trung Quốc về các
nước Asean, hơn nữa nhiều dự án sản xuất thép mới đi vào sản xuất trong năm
2009, 2010 (có phụ lục)sẽ làm cho ngành thép nội địa cạnh tranh gay gắt hơn.
Hơn thế nữa, dù ngành thép đã có xuất khẩu thép sang thị trường Mỹ,
Campuchia. Nhưng số lượng ít, chưa thể tạo ra thương hiệu thép việt nam nên
các doanh nghiệp thép chỉ tăng cường tập trung cho mảng thị trường trong nước
càng làm cho tình hình cạnh tranh khốc liệt hơn. Trong năm 2010 dự đoán sản
xuất và tiêu thụ thép và các sản phẩm từ thép sẽ tăng từ 10-12% so với năm
2009 với tình hình giá cả nguyên vật liệu đầu vào cho sản xuất đang leo thang
như giá quặng sắt, giá phôi, giá điện, giá xăng làm tăng chi phí vận chuyển...
Trong cả nước theo tổng cục thống kê, Hà Nội là địa phương đứng đầu khu vực
phía bắc về giá trị sản xuất thực tế. năm 2006 đạt 96395.8 tỷ đồng( tăng 20% so
với năm 2005), năm 2007 đạt 119494,8 tỷ đồng( tăng 23,9% so 2006), năm
2008 đạt 175831,5 tỷ đồng (tăng 47,1 %). Qua tốc độ phát triển đáng khích lệ

của ngành công nghiệp ở Hà nội, ta thấy được cơ hội lớn cho các doanh nghiệp
phát triển.
Inox hay còn gọi là thép không gỉ, là hợp kim thép có chứa tối thiểu 10,5% Cr
và hàm lượng Ni tùy loại. với đặc tính nổi trội so với thép là bền, đẹp, sáng
bóng, chịu được ăn mòn cao hơn, inox rất thích hợp để làm các sản phẩm gia
3
3
dụng và đồ trang trí như:nồi niêu, ấm nước, bát đũa, khay kệ , cửa , lan can cầu
thang, rèm cửa…Đặc biệt trong tương quan so sánh giá với các mặt hàng gỗ
(không đề cập đến gỗ ép và các loại gỗ tái chế khác) thì inox rẻ hơn.các sản
phẩm làm từ inox đang chiếm được cảm tình của đa số khách hàng.Vì thế nhu
cầu thị trường của inox là rất lớn. Nhận định được điều này ngay từ sớm, Công
ty TNHH Kim Khí Tuấn Đạt được thành lập từ năm 2005 xác định ngành nghề
kinh doanh chủ yếu là sản xuất và kinh doanh inox nguyên liệu. Trong khi số
doanh nghiệp cung cấp nguyên liệu cho sản xuất sản phẩm inox còn khiêm tốn
(dưới 10 doanh nghiệp cho thị trường miền bắc) thì đây thật sự là một cơ hội
lớn cho công ty TNHH Kim khí Tuấn Đạt có thể giành được thị phần lớn
hơn.Với mục tiêu này đầu năm 2010 công ty đã đầu tư xây dựng một nhà máy
sản xuất inox nguyên liệu quy mô tại khu công nghiệp trên địa bàn huyện
Thường Tín_Hà Nội. Nhưng để thành công hơn nữa công ty cần phải có một
chiến lược thâm nhập thị trường cụ thể, chính xác và triển khai hiệu quả. Với
mục tiêu này, chúng tôi chọn đề tài : “Giải pháp triển khai chiến lược thâm
nhập thị trường của công ty TNHH KIM KHÍ TUẤN ĐẠT trên địa bàn Hà
Nội” làm đề tài nghiên cứu khoa học cấp trường của chúng tôi.
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài:
Thông qua nghiên cứu này chúng tôi muốn đề cập và bổ sung cho lý thuyết
chiến lược thâm nhập thị trường, đồng thời tìm ra được “Các giải pháp nhằm
nâng cao công tác hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường của công
ty trách nhiệm hữu hạn kim khí Tuấn Đạt trên địa bàn thành phố Hà Nội
và 1 số tỉnh miền Bắc”.

1.3 Mục tiêu nghiên cứu đề tài:
1. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát
triển lâu dài trên thị trường cùng với các đối thủ cạnh tranh, các thời cơ với
thách thức mà công ty gặp phải trong quá trình đó thì công ty nào cũng phải có
một chiến lược cụ thể cho công ty của mình. Đặc biệt là một chiến lược thâm
nhập thị trường. Trong thời gian hiện nay, những tài liệu nghiên cứu về chiến
4
4
lược thâm nhập thị trường còn ít, vì thế chúng tôi chọn nghiên cứu đề tài này với
mong muốn đóng góp một số ý kiến về chiến lược thâm nhập thị trường cho các
công ty và doanh nghiệp.
2. Chúng tôi chọn nghiên cứu đề tài này cũng muốn góp phần đưa ra một chiến
lược thâm nhập thị trường một cách cụ thể, rõ ràng cho công ty TNHH Kim Khí
Tuấn Đạt trên địa bàn Thành Phố Hà Nội và các công ty vừa và nhỏ nói chung,
nhằm giúp cải thiện tình hình kinh doanh và khả năng cạnh tranh của các công
ty vừa và nhỏ hiện nay.
3. Khi nghiên cức đề tài này chúng tôi cũng muốn học hỏi và bổ sung thêm cho
mình về chiến lược, chiến lược thâm nhập thị trường… nhằm hoàn thiện kỹ
năng chuyên ngành và cả những kiến thức cần thiết, và giúp chúng tôi khi ra
trường có một định hướng cụ thể cho bản thân.
1.4 Phạm vi nghiên cứu:
1. Sản phẩm: Nguyên vật liệu Inox của công ty TNHH Kim Khí Tuấn Đạt.
2. Không gian: Với vốn kiến thức hiện có và khả năng của nhóm, Chúng tôi nghiên
cứu đề tài trong địa bàn Thành Phố Hà Nội.
3. Thời gian: Nghiên cứu các hoạt động của công ty TNHH Kim Khí Tuấn Đạt
trong 5 năm gần đây (2006-2010).
1.5 Kết cấu của báo cáo nghiên cứu:
Ngoài Lời cảm ơn, Mục lục, Danh mục bảng biểu, Danh mục sơ đồ, hình
vẽ, Danh mục từ viết tắt, nghiên cứu của chúng tôi được chia làm 4
chương. Trong đó:

Chương I : Tổng quan nghiên cứu đề tài.
Chương II: Cơ sở lý luận về chiến lược thâm nhập thị trường.
Chương III: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực
trạng chiến lược thâm nhập thị trường của công ty Tiến Đạt.
Chương IV: Các kết luận, thảo luận và đề xuất với chiến lược thâm
nhập thị trường của công ty Tiến Đạt.
5
5
CHƯƠNG II: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG
TY TNHH KIM KHÍ TUẤN ĐẠT TRÊN THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI
2.1 Một số khái niệm cơ bản:
2.2.1. Khái niệm thị trường, chiến lược kinh doanh, chiến lược thâm nhập
thị trường.
2.2.1.1. Khái niệm thị trường.
Thị trường là nơi chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm, dịch vụ hoặc tiền tệ,
nhằm thỏa mãn nhu cầu của hai bên cung và cầu về một loại sản phẩm nhất
định theo các thông lệ hiện hành, từ đó xác định rõ số lượng và giá cả cần thiết
của sản phẩm, dịch vụ. Thực chất, Thị trường là tổng thể các khách hàng tiềm
năng cùng có một yêu cầu cụ thể nhưng chưa được đáp ứng và có khả năng
tham gia trao đổi để thỏa mãn nhu cầu đó.( Theo Wikipedia.org)
Thị trường là một tập hợp những người mua và người bán tác động qua lại lẫn
nhau, dẫn đến khả năng trao đổi.
Thị trường là nơi diễn ra các hoạt động mua và bán một thứ hàng hóa nhất
định nào đó. Cũng có một nghĩa hẹp khác của thị trường là một nơi nhất định
nào đó, tại đó diễn ra các hoạt động mua bán hàng hóa và dịch vụ.
Còn trong kinh tế học, thị trường được hiểu rộng hơn, là nơi có các quan hệ
mua bán hàng hóa, dịch vụ giữa vô số những người bán và người mua có quan
hệ cạnh tranh với nhau, bất kể là ở địa điểm nào, thời gian nào. Thị trường
trong kinh tế học được chia thành ba loại: thị trường hàng hóa - dịch vụ (còn

gọi là thị trường sản lượng), thị trường lao động, và thị trường tiền tệ.
2.2.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh.
Chiến lược là” việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh
nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các
nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” ( Theo Chandler năm 1962)
6
6
Chiến lược là “mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chinh yếu, các
chính sách,và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt
chẽ” ( Theo Quinn năm 1980).
Chiến lược là “ định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm dành
lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó
trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong
đợi của các bên hữu quan” ( Theo Johnson và Scholes 1999).
Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau -
trải dài từ toàn bộ doanh nghiêp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng các
nhân làm việc trong đó. Chiến lược kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc
làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường
cụ thể. Nó liên quan đến các quyến định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm,
đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai
thác và tạo ra được các cơ hội mới v.v
- Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra và thực hiện, kiểm tra việc
thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện
tại cũng như tương lai (Garry D. Smith, 1991)
- Quản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định và hành động được thể hiện
thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược được
thiết kế nhằm đạt mục tiêu dài hạn của tổ chức( bộ môn Quản trị chiến lược
trường ĐH Thương Mại)
2.2.1.3. Khái niệm chiến lược thâm nhập thị trường:

Chiến lược thâm nhập thị trường là việc tăng mức tiêu thụ, tăng mức cạnh tranh
của các sản phẩm hiện thời ở thị trường hiện tại của công ty kinh doanh, nhằm
tìm kiếm để gia tăng thị phần của sản phẩm hiện thời thông qua việc gia tăng
các nỗ lực Marketing.
7
7
Chiến lược thâm nhập thị trường được sử dụng rộng rãi như các chiến lược đơn
lẻ và liên kết với các chiến lược khác. Thâm nhập thị trường bao gồm việc gia
tăng số người bán, gia tăng chi phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi các tên hàng
xúc tiến bán, hoặc ra tăng các nỗ lực quan hệ công chúng.
Chiến lược thâm nhập thị trường được áp dụng trong các trường hợp sau:
• Khi thị trường các sản phẩm và dịch vụ hiện tại chưa bão hòa.
• Khi tỷ lệ sử dụng của khách hàng hiện tại có thể gia tăng đáng kể.
• Khi thị phần của các đối thủ cạnh trạnh yếu đã su giảm do doanh số toàn ngành
đang gia tăng.
• Khi trong quá khứ có mối tương quan giữa một đồng doanh thu và một đồng chi
tiêu Marketing.
• Khi gia tăng tính kinh tế theo quy mô cung cấp các lợi thế cạnh trạnh chủ yếu.
2.2 Mô hình các giai đoạn quản trị chiến lược, vai trò của chiến lược thâm
nhập thị trường.
2.2.1 Mô hình các giai đoạn quản trị chiến lược.
Hình 1. Mô hình các giai đoạn quản trị chiến lược tổng quát.
(Nguồn: Fred David 1991. Concepts of strategic managerment. MP company).
8
8
Giai đoạn thứ nhất, hoạch định chiến lược là một quá trình có hệ thống nhằm
xác định các mục tiêu dài hạn cùng các định hướng giải pháp và các nguồn lực
cần thiết đảm bảo hoàn thành các mục tiêu, mục đích chủ yếu của công ty.
Giai đoạn thứ hai, triển khai chiến lược chủ yếu liên quan đến việc thực hiện
chiến lược ở các mức độ phối thức thị trường và nguồn lực. Tuy nhiên giai đoạn

này cũng bao gồm những biện pháp bổ sung có liên quan đến nhân lực. Triển
khai không thỏa đáng ở cấp độ nhân lực là nguyên nhân thường xuyên nhất dẫn
đến sự thất bại của các chiến lược. Không có gì đáng ngạc nhiên khi mà những
biện pháp triển khai quan trọng nhất như phát triển sản phẩm, cắt giảm phương
tiện sản xuất, huy động nguồn lực sản xuất từ bên ngoài, tạo dựng các thị
trường mới… có thể được phát biểu rõ ràng trong các chiến lược. Nhưng các
biện pháp liên quan đến nhân lực thì không được trình bày rõ ràng như vậy mà
chúng chỉ được đề cập thoáng qua hoặc không hề được đề cập trong các chiến
lược. Nguyên nhân là do những người tham gia hoạch đinh chiến lược có xu
hướng tập trung vào các lợi thế cạnh tranh. Do vậy nếu không có các biện pháp
triển khai ở cấp độ nhân lực thì những chiến lực tốt nhất cũng có thể thất bại.
Giai đoạn thứ ba, kiểm soát chiến lược tức là đo lường và đánh giá kết quả. Thứ
nhất là giai đoạn này cho biết những thông tin phản hồi về việc chiến lược được
thực thi như thế nào. Thứ hai là nó kiểm tra những giả thiết hoặc tiền đề quan
trọng trong các dự định chiến lược xem có phù hợp với thực tế hay không. Nếu
có sự khác biệt quá lớn giữa dự định chiến lược và việc triển khai, hoặc nếu các
tiền đề nêu ra không đúng với thực tiễn thì phải xem xét lại quá trình hoạch
đinh và tiến hành hoạch định lại ngay từ đầu.
2.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược.
- Giúp cho việc thiết lập các chiến lược trở nên dễ dàng hơn, hiệu quả hơn
thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống hơn, logic hơn đến việc
phân loại và lựa chọn chiến lược.
- Khi có quản trị chiến lược thì mọi đối tượng liên quan đến công ty đều có sự
quan tâm thích đáng ở tầm rộng lớn hơn, khiến cho những đối tượng này được
9
9
động viên khuyến khích và đoàn kết quan tâm đến nhau và hết lòng vì mục tiêu
chung của công ty.
- Quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong sự phát triển dài hạn và
qua đó đảm bảo chiến lược vạch ra được thực hiện xuyên suốt và đạt hiệu quả

trong suốt quá trình triển khai.
- Quản trị chiến lược quan tâm đến hiệu suất và hiệu quả tức là quan tâm đến cả
khối lượng công việc và kết quả đạt được so với tiêu chuẩn đạt ra theo các bước
trong chiến lược.
2.2.3 Vai trò của chiến lược thâm nhập thị trường:
Cùng với những chiến lược khác của công ty thì chiến lược thâm nhập có vai
trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp. chiến lược thâm nhập thị trường giúp
công ty có cái nhìn toàn diện về thị trường của sản phẩm hiện có: đối thủ cạnh
tranh, thị trường hay khách hàng mục tiêu, các bên liên quan khác… qua đó
công ty có thể chuẩn bị tốt nhất cho kế hoạch gia tăng doanh số bán mà gặp ít
rủi ro nhất thông qua các biện pháp Marketing kết hợp với Phi Marketing
2.3 Tổng quan tình hình nghiên cứu .
Trong quá trình thực hiện đề tài nghiên cứu, nhóm chúng tôi nghiên cứu và học
hỏi được rất nhiều từ nhừng nghiên cứu của những người đi trước. Cụ thể đó là
những nghiên cứu sau:
Đề tài :“ Phát triển chiến lược thâm nhập thị trường nội địa sản phẩm bộ phần
mềm Thư viện điện tử - Thư viện số của công ty cổ phẩn công nghệ Tinh Vân.
Sinh viên thực hiện: Vũ Việt Hà K40F3 Đại học Thương Mại, giáo viên hướng
dẫn : GS.TS Nguyễn Bách Khoa.
Đề tài: “ Phát triển chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu cửa số nhựa của
công ty cổ phần Cửa sổ nhựa châu Âu”. Sinh viên thực hiện: Tưởng Anh Quân
K40E5 Đại học Thương Mại, giáo viên hướng dẫn: GS.TS Nguyễn Bách Khoa.
Đề tài: “ Phát triển chiến lược thâm nhập thị trường sản phẩm muối của tổng
công ty muối Việt Nam”. Sinh viên thực hiện: Phí Thị Hường K41A7 Đại học
Thương Mại, giáo viên hướng dẫn: Nguyễn Ngọc Vinh
10
10
Đề tài: “Phát triển chiến lược thâm nhập thị trường nội địa Băng đĩa nhạc tại
công ty TNHH Nhà Nước một thành viên Nghe Nhìn Hà Nội”. Sinh viên thực
hiện: Vũ Hải Đăng K40A5A Đại Học Thương Mại, giáo viên hướng dẫn:

PGS.TS Nguyễn Hoàng Long.
Đề tài: “Phát triển chiến lược thâm nhập thị trường tại công ty kinh doanh nước
sạch Hà Nội đến năm 2015”. Sinh viên thực hiện: Hoàng Diệu Linh K40A5 Đại
học Thương Mại, giáo viên hướng dẫn: Đỗ Thị Bình.
Nhận xét: Các nghiên cứu trên chính là các luận văn tốt nghiệp cuối khóa của
các khóa trước trong trường ĐH Thương Mại, nhìn chung thì các nghiên cứu đã
chỉ ra được những điều cơ bản của 1 chiến lược thâm nhập thị trường như quá
trình triển khai và thực hiện, hoạt động đánh giá, kiểm soát và đã đưa ra được
những biện pháp giải quyết có chất lượng trên quan điểm marketing. Tuy vậy
hầu hết các nghiên cứu chưa chỉ ra được thực trạng vị thế của công ty như thế
nào trong thị trường của mình về thị phần và hiệu suất thị trường. Bên cạnh đó
chưa có nghiên cứu nào đề cập đến các vấn đề phi Marketing như sản xuất, tài
chính …trong chiến lược thâm nhập thị trường.
2.4 Phân định nội dung vấn đề nghiên cứu của đề tài.
2.4.1. Phân tích môi trường và xác định tình thế chiến lược thâm nhập thị trường.
2.4.1.1. Phân tích môi trường bên ngoài.
 Môi trường kinh tế: Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh
tế trong đó doanh nghiệp đang hoạt động.
Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của
nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành.
Vì thế, doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay
đổi, khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của nó. Các ảnh hưởng của nền kinh
tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả nawmg tạo giá trị và thu nhập của
nó. Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô đó là:
- Tăng trưởng kinh tế.
- Mức lãi suất.
- Tỷ giá hối đoái.
11
11
- Lạm phát.

 Môi trường công nghệ:
Thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội, các tác động này chủ
yếu thông qua sản phẩm, quá trình công nghệ, và vật liệu mới.
Phân đoạn công nghệ bao gồm các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc
sáng tạo ra các kiến thức mới, dịch chuyển các kiến thức đó đến các đầu ra, các
sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới.
Công nghệ bao gồm:
- Các thể chế.
- Các hoạt động liên quan đến đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới.
- Chuyển dịch các kiến thức đó tới các đầu ra: sản phẩm, các quá trình và vật liệu
mới.
- Thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe dọa.
- Thay đổi công nghệ có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định
hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ.
- Trong không gian toàn cầu, các cơ hội và đe dọa của công nghệ tác động lên mọi
doanh nghiệp: Bằng việc mua từ bên ngoài hay tự sáng tạo ra công nghệ mới.
 Môi trường văn hóa xã hội.
Phân đoạn văn hóa xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hoá.
Các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng xã của xã hội, nên nó
thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị - pháp luật,
kinh tế và nhân khẩu.
Giống như thay đổi công nghệ các thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe
dọa.
 Môi trường nhân khẩu học:
Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, câu trúc
tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập. Phân đoạn
này cần được phân tích trên nền tảng toàn cầu, bời vì các tác động tiềm ẩn của
nó còn vượt qua cả biên giới quốc gia và cũng bởi vì có nhiều doanh nghiệp
cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu.
 Môi trường chính trị- pháp luật:

12
12
Cac nhân tố chính trị và pháp luật cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ
hội và đe dọa từ môi trường. Điều chủ yếu trong phân đoạn này là các cách thức
mà các doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ, và cách thức chính phủ
ảnh hưởng đến họ. Thay đổi liên tục, phân đoạn này sẽ gây ảnh hưởng đáng kể
đến cạnh tranh.
Các nhân tố chính trị- pháp luật cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội
và đe dọa từ môi trường.
Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề
đáng quan tâm về chính trị- pháp luật.
- Các chính sách thương mại.
- Các rào cản bảo hộ có tính quốc gia.
 Môi trường toàn cầu:
Phân đoạn toàn cầu bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trường
hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể
chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu. Toàn cầu hóa các thị trường
kinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn đe dọa. Cần nhận thức về các đặc tính khác biệt
văn hóa xã hội và thể chế của các thị trường toàn cầu.
Kết luận: Mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay
đổi các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài. Với sự
tập trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép các doanh
nghiệp nhận ra các cơ hội và đe dọa.
• Phân tích ngành và cạnh tranh:
Ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm dịch vụ có thể thay thế
chặt chẽ với nhau. Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các sản phẩm hay
dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu khách hàng về cơ bản là tương tự nhau.
Các ngành rất khác nhau về:
Các đặc tính kinh tế:
• Tùy theo các nhân tố như: quy mô và tốc độ tăng trưởng.

• Tốc độ thay đổi công nghệ.
• Ranh giới địa lý của thị trường.
13
13
• Số lượng quy mô của những người mua và bán
• Mức độ tác động của tính kinh tế về quy mô tới sản phẩm của người bán.
• Các kiểu kênh phân phối.
Tình thế cạnh tranh, và triển vọng thu lợi nhuận trong tương lai
• Cạnh tranh có thể vừa phải,dữ dội, thậm trí là tàn khốc.
• Các tiêu điểm cạnh tranh có thể là giá, chất lượng, cải tiến hay rất nhiều các tính
năng khác.
Phân tích ngành và cạnh tranh là một bộ phận các quan niệm và kỹ thuật để làm
sáng tỏ các vấn đề then chốt về:
• Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành.
• Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và sức mạnh của
mỗi lực lượng.
• Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng.
• Các công ty có vi thế mạnh nhất và yếu nhất.
• Ai có thể sẽ làm người tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành.
• Các nhân tố then chốt cho sư thành bại trong cạnh tranh.
• Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận trên
trung bình.
Hình 2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter:

Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng .
14
Năng lực
thương lượng
của người mua
Sự ganh đua các công

ty hiện có
Năng lực thương lượng
của người cung cấp
Nguy cơ của các đối
thủ tiềm tàng
Đe dọa của sản
phẩm thay thế
14
- Đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới. - thúc ép các công ty hiện có
trong ngành phải trở nên hữu hiệu hơn, hiệu quả hơn và phải biết cách cạnh
tranh với các thuộc tính mới
• Các công ty hiện có trong ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm tàng không
cho họ gia nhập ngành.
• Sức mạnh của đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là một hàm số với chiều cao của các
rào cản nhập cuộc.
+ Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi
họ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi họ có thể thâm nhập, họ sẽ bị đặt
vào thế bất lợi.
Joe Bain, định ba nguồn rào cản nhập cuộc là:
+ Sự trung thành nhãn hiệu;
+ Lợi thế chi phí tuyệt đối;
+ và tính kinh tế của qui mô.
Ngoài ra có thể thêm hai rào cản quan trọng đáng xem xét trong nhiều trường
hợp đó là:
+ Chi phí chuyển đổi,
+ Qui định của chính phủ và sự trả đũa
Rào cản nhập cuộc:
- Sự trung thành nhãn hiệu.
+ Sự ưa thích mà người mua dành cho sản phẩm của các công ty hiện tại.
+ Mỗi công ty có thể tạo ra sự trung thành nhãn hiệu nhờ:

• Việc quảng cáo liên tục nhãn hiệu và tên của công ty,
• Bảo vệ bản quyền của các sản phẩm,
• Cải tiến sản phẩm thông qua các chương trình R&D,
• Nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm, và dịch vụ hậu mãi.
+ Sự trung thành nhãn hiệu sẽ gây khó khăn cho những người mới nhập cuộc
muốn chiếm thị phần của các công ty hiện tại.
15
15
- Lợi thế chi phí tuyệt đối.
+ Các lợi thế về chi phí tuyệt đối như vậy sinh ra từ:
• Vận hành sản xuất vượt trội nhờ kinh nghiệm quá khứ
• Kiểm soát các đầu vào đặc biệt cho sản xuất
• Tiếp cận các nguồn vốn rẻ hơn
+ Nếu các công ty hiện tại có lợi thế chi phí tuyệt đối, thì đe dọa từ những
người nhập cuộc giảm xuống
- Chi phí chuyển đổi.
+ Chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn chuyển đổi việc mua sắm của
mình sang nhà cung cấp khác.
+ Các phí chuyển đổi liên quan đến:
• Chi phí mua sắm các thiết bị phụ,
• Chi phí huấn luyện nhân viên,
• Thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối liên hệ.
+ Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng như bị kìm giữ vào những sản phẩm
của công ty hiện tại, ngay cả khi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn.
- Sự trả đũa
+ Phản ứng của các doanh nghiệp ở trong ngành.
• Tốc độ và sự mãnh liệt của việc trả đũa của đối thủ hiện tại sẽ thể làm nhụt chí
của các đối thủ muốn thâm nhập ngành.
• Sự trả đũa sẽ mãnh liệt khi các doanh nghiệp hiện tại trong ngành có dự phần
đáng kể, (ví dụ, nó có các tài sản cố định với ít khả năng chuyển đổi), cam kết

nguồn lực đáng kể, hay khi ngành tăng trưởng chậm.
Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành.
- Cùng lệ thuộc lẫn nhau, diễn ra các hành động tấn công và đáp trả.
- Sự ganh đua mãnh liệt khi:
+ Bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác
16
16
+ Hay khi doanh nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của
nó trên thị trường.
- Mức độ ganh đua trong ngành phụ thuộc:
• cấu trúc cạnh tranh ngành;
• các điều kiện nhu cầu;
• rào cản rời khỏi ngành cao.
- Cấu trúc cạnh tranh.
+ Phân bố số lượng và qui mô của các công ty trong ngành
+ Cấu trúc ngành biến thiên từ phân tán -> ngành tập trung và có liên quan đến
sự ganh đua.
 Ngành phân tán .
• Nhiều các công ty qui mô nhỏ hoặc trung bình, không có công ty nào trong đó
giữ vị trí thống trị.
• Rào cản nhập cuộc thấp và sản phẩm của nó thuộc loại hàng sơ cấp ít sự khác
biệt.
• Hai đặc tính này kết hợp lại tạo ra khuynh hướng tăng giảm lợi nhuận có tính
chu kỳ..
• Cấu trúc ngành phân tán đem lại một đe dọa hơn là cơ hội..
 Một ngành tập trung:
+ Bị lấn át bởi một số ít các công ty lớn
+ Bản chất và mức độ của sự ganh đua trong ngành tập trung khó có thể dự kiến
trước bởi vì, trong ngành tập trung các công ty phụ thuộc lẫn nhau.
• Phản ứng mạnh mẽ từ phía đối thủ,

• Có thể tạo ra một xoắn ốc cạnh tranh nguy hiểm.
- Các điều kiện nhu cầu tác động tới mức độ ganh đua trong các công ty hiện
hành.
+ Sự tăng trưởng nhu cầu có khuynh hướng làm dịu sự cạnh tranh,
+ Sự suy giảm nhu cầu sẽ đẩy sự ganh đua mạnh hơn,
 Rào cản rời ngành.
+ Là những nhân tố xúc cảm, chiến lược và kinh tế giữ một công ty ở lại trong
ngành.
17
17
+ Rào cản rời ngành cao, khi mà nhu cầu không đổi hay suy giảm.
• dư thừa năng lực sản xuất.
• làm sâu sắc hơn cạnh tranh giá
+ Các rào cản rời ngành phổ biến bao gồm:
• Đầu tư không thể đảo ngược
• Chi phí cố định rời ngành quá cao (như là tiền trả cho công nhân dư thừa)
• Những gắn bó xúc cảm với ngành, ( vì lý do tình cảm)
• Sự phụ thuộc kinh tế vào ngành
 Năng lực thương lượng của người mua.
- Như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc yêu cầu
dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động).
- Khi người mua yếu, công ty có thể tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn.
- Người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau:
+ Ngành gồm nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn.
+ Người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn.
+ Ngành phụ thuộc vào người
+ Người mua có thể chuyển đổi cung cấp với chi phí thấp,
+ Người mua đạt tính kinh tế khi mua sắm từ một vài công ty cùng lúc
+ Người mua có khả năng hội nhập dọc
- Quyền lực tương đối của người mua và nhà cung cấp có khuynh hướng thay

đổi theo thời gian.
 Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp.
- Đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá đối hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng
đầu vào .
- Cơ hội khi có thể thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao.
- Các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:
+ Sản phẩm của nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với
công ty.
18
18
+ Công ty không phải là một khách hàng quan trọng với các nhà cung cấp.
+ Sản phẩm của các nhà cung c.ấp khác biệt đến mức có thể gây ra tốn kém cho
công ty khi chuyển đổi .
+ Đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành và cạnh tranh trực tiếp với công ty.
 Các sản phẩm thay thế.
- Là những sản phẩm của các ngành phục vụ nhu cầu tương tự.
- Giới hạn khả năng đặt giá cao -> giới hạn khả năng sinh lợi.
Chú giải
- Cần có nguồn dữ liệu ngành thật dồi dào,
- Do toàn cầu hóa, các thị trường và đối thủ quốc tế phải được tính đến
- Cho sự hiểu biết sâu sắc để xác định tính hấp dẫn của ngành trên góc độ tiềm
năng gặt hái thu nhập .
- Nói chung với các doanh nghiệp trong ngành.
+ Các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, giảm tiềm năng thu lợi nhuận.
+ Một ngành thiếu hấp dẫn:
• Rào cản nhập cuộc thấp,
• Các nhà cung cấp cũng như người mua có vị thế thương lượng mạnh,
• đe dọa mạnh mẽ từ sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế,
• và cường độ cạnh tranh trong ngành cao.
• Từ việc phân tích môi trường bên ngoài ta sẽ lập được mô hình EFAS cho doanh

nghiệp.
2.4.1.2. Phân tích môi trường bên trong.
Theo Fred R. David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố
chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu và
phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin…
Quản trị có 4 chức năng cơ bản: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát.
19
19
• Hoạch định: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị có liên quan đến việc chuẩn
bị cho tương lai như: dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các
chính sách và hình thành các kế hoạch kinh doanh.
• Tổ chức: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác định các mối quan hệ
giữa trách nhiệm và quyền hạn. Những công việc cụ thể là: chuyển những
nhiệm vụ và đề ra công việc cần thực hiện, kết hợp công việc thành các phòng
ban/ bộ phận, ủy quyền.
• Lãnh đạo: Là quá trình tác động lên người khác để họ đạt được các mục tiêu đã
định, bao gồm các nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người. Các hoạt
động cụ thể là: lãnh đạo, tạo ra động lực cho các nhóm làm việc chung, trao đổi
thông tin.
• Kiểm soát: Nhằm tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế
phù hợp với kết quả đa hoạch định. Những hoạt động chủ yếu là: kiểm soát chất
lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, kiểm soát tồn kho, kiểm soát
chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt
Mục tiêu của việc phân tích nội bộ doanh nghiệp là nhằm tìm ra điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp dựa trên các nguồn lực mà doanh nghiệp đó
có từ đó xây dựng lợi thế cạnh tranh riêng có trên thị trường. Những yếu tố nội
bộ tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện qua chuỗi giá
trị.
Chuỗi giá trị là tổng thể các hoạt động khác nhau của doanh nghiệp tham
gia vào quá trình tạo ra giá trị cho sản phẩm, dịch vụ. Thực tế, tất cả các hoạt

động của doanh nghiệp đều tham gia vào quá trình tạo ra giá trị và được chia
làm hai nhóm: Nhóm những hoạt động trực tiếp tạo ra giá trị bao gồm tất cả các
hoạt động sản xuất, nhóm những hoạt động gián tiếp hay còn gọi là hoạt động
hỗ trợ.
• Phân tích hoạt động marketing.
Hoạt động marketing bao gồm: định vị cho doanh nghiệp, xác định vị trí
trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh và trong tâm lý khách hàng; các hoạt
động marketing mix ( Sản phẩm, Giá, Phân phối, Xúc tiến khuyếch trương).
20
20
Những vấn đề cần xem xét khi đánh giá hoạt động marketing gồm:
- Định vị doanh nghiệp thông qua thị phần và hình ảnh thương hiệu.
- Đánh giá sản phẩm qua chất lượng, chủng loại và danh mục sản phẩm mới.
- Giá của sản phẩm
- Hệ thống phân phối .
- Xúc tiến khuyếch trương
Các hoạt động marketing đôi khi không đặt mục tiêu doanh số lên hàng
đầu mà trước hết là xây dựng hình ảnh của công trong tâm trí khách hàng.
Nhưng mục đích cuối cùng vẫn là tăng doanh thu và lợi nhuận.
• Phân tích hoạt động sản xuất.
Phân tích hoạt động sản xuất bao gồm việc phân tích quy mô sản xuất, trình độ
công nghệ, tính linh hoạt trong sản xuất, chi phí sản xuất, thời hạn sản xuất, khả
năng thuê gia công. Đây là những yếu tố cho thấy khả năng đáp ứng của doanh
nghiệp với yêu cầu của khách hàng, thị trường.
• Phân tích hoạt động R&D.
Nghiên cứu và phát triển (R&D) không chỉ giúp cho doanh nghiệp củng
cố được vị trí hiện tại mà còn giúp vươn tới những vị trí cao hơn trong ngành,
thu được sự phát triển thực sự. Doanh nghiệp nào càng đầu tư cho nghiên cứu
và phát triển thì doanh nghiệp đó càng mạnh. Vì vậy, chúng ta có thể đánh giá
mức độ đầu tư của doanh nghiệp cho công tác này qua tỷ lệ doanh thu dành cho

R&D, số lượng máy móc thiết bị phục vụ cho việc nghiên cứu và phát triển,
khả năng kiểm soát các bằng phát minh sáng chế.
Công ty cũng cần xem xét kỹ lưỡng những hoạt động nghiên cứu và phát
triển trong ngành mình. Việc làm này không những chỉ cho doanh nghiệp thấy
được nguy cơ tụt hậu mà còn là tìm ra hướng nghiên cứu phát triển của riêng
mình.
• Phân tích hoạt động quản lý nhân sự.
21
21
Những hoạt động kinh doanh cần có những con người hàng ngày vận
hành chúng một cách nhịp nhàng. Đội ngũ nhân sự tại công ty chính là những
con người làm cho bộ máy đó hoạt động. Để đáng giá nguồn nhân sự, người ta
thường phân tích số lượng và cơ cấu lao động tại công ty. Cơ cấu lao động xét
về trình độ học vấn và chuyên môn hoặc cơ cấu theo độ tuổi, giới tính. Bên
cạnh đó, trình độ quản lý nhân sự của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng
cần phải phân tích. Bởi trình độ quản lý quyết định sự linh hoạt và hiệu quả sản
xuất của doanh nghiệp.
• Phân tích hệ thống quản lý .
Mỗi doanh nghiệp đều có những hệ thống quản lý khác nhau. Do đó, khi
phân tích, chúng ta cần dựa vào những tiêu chí chung với mọi doanh nghiệp.
Đó là cơ cấu quản lý và ban lãnh đạo, những yếu tố không thể thiếu để quản lý
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với cơ cấu quản lý, chúng ta cần
làm rõ nhiệm vụ của từng bộ phận trong doanh nghiệp và cơ chế phối hợp giữa
chúng. Đối với ban lãnh đạo, ta cần xác định cơ cấu về trình độ, độ tuổi và mâu
thuẫn trong nội bộ.
• Phân tích tài chính doanh nghiệp.
Mục tiêu của hoạt động phân tích tài chính doanh nghiệp là trả lời câu hỏi:
Doanh nghiệp có thể tài trợ cho chiến lược kinh doanh đã chọn. Để trả lời câu
hỏi này cần phân tích thông tin tài chính của doanh nghiệp mà những thông tin
này được thể hiện qua các báo cáo tài chính của công ty. Đó là báo cáo kết quả

kinh doanh và bảng cân đối kế toán của công ty.
Thông qua các báo cáo này, chúng ta có thể tính toán các chỉ tiêu tài chính
của doanh nghiệp. Nhóm chỉ tiêu đầu tiên là khả năng sinh lời bao gồm khả
năng sinh lời của tài sản và khả năng sinh lời của vốn chủ sở hữu. Nếu khả
năng sinh lời của tài sản và khả năng sinh lời của vốn chủ hữu cao thì khả năng
thu hút vốn đầu tư vào doanh nghiệp càng tăng. Nhóm chỉ tiêu thứ hai là khả
năng thanh toán của công ty bao gồm khả năng thanh toán hiện hành, khả năng
thanh toán nhanh và khả năng vay nợ.
22
22
Tình hình tài chính lành mạnh là một trong những lợi thế rất lớn của
doanh nghiệp khi cạnh tranh trên thị trường cũng như thu hút vốn đầu tư. Vì
vậy mỗi doanh nghiệp luôn cố gắng để giữ tài chính lành mạnh.
• Từ việc phân tích môi trường bên ngoài ta sẽ lập được mô hình IFAS cho doanh
nghiệp.
2.4.1.3. Xác định mục tiêu thường niên.
Mục tiêu là: Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ
thể mà Doanh Nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định.
Tuyên bố sứ mệnh trên cơ sở đó định nghĩa kinh doanh của công ty định hướng
vào khách hàng, và kết nối chúng với những giá trị cơ bản là: thiết lập các mục
tiêu chủ yếu. Viễn cảnh và sứ mệnh vẫn chưa chỉ ra được các mục tiêu hau mục
đích hữu hình, cụ thể cần đạt được để hướng tới một mục đích lớn lao hơn. Vì
vậy, cần phải thiết lập một cách cụ thể các mục đích và mục tiêu. Mục đích của
việc thiết lập mục tiêu là xác định chính xác điều gì phải làm được nếu muốn đạt
được sứ mệnh. Và trong đó có mục tiêu dài hạn và mục tiêu thường niên.
Mục tiêu thường niên là những mốc trung gian mà Doanh nghiệp phải đạt được
hàng năm để đạt được các mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu thường niên cần thiết
cho thực thi chiến lược. Và tuân theo nguyên tắc: SMART.
Mục tiêu được xây dựng dựa trên các tiêu chí sau:
• S- Specific: Cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu.

• M- Measurable: Đo đếm được.
• A-Achievable: Có thể đạt được bằng chính khả năng của mình.
• R-Realistic: Thực tế, không viển vông.
• T-Time bound: Thời hạn để đạt được mục tiêu đã vạch ra.
2.4.2. Giải pháp triển khai chiến lược thâm nhập thị trường.
2.4.2.1. Lựa chọn marketing mục tiêu .
Giai đoạn này là giai đoạn đầu tiên trong chiến lược thâm nhập thị trường. Lựa
chọn Marketing mục tiêu hay xác định Marketing mục tiêu là định hướng cho
chiến lược của công ty sẽ đi theo hướng nào và đạt được mong muốn là gì thông
qua các chính sách Marketing được triển khai. Việc xác định mục tiêu bao giờ
23
23
cũng hết sức quan trọng, nó là đích để toàn thể công ty hướng đến và nỗ lực để
đạt được. Vì vậy khi đặt ra mục tiêu và lựa chọn Marketing cần chú ý các điểm
sau:
- Tính khả thi: mục tiêu có thể đạt được.
- Tính thách thức: không làm cho mọi người có thái độ chủ quan, khinh
thường.
- Tính linh hoạt: có thể điều chỉnh khi môi trường có những sự thay đổi
không đoán trước được.
- Tính đo lường được: nó phải biểu hiện cụ thể bằng con số.
- Tính thúc đẩy: nó tạo được động lực làm việc cho các nhân viên.
- Tính hợp lý: nó phù hợp với cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp và
nguồn lực công ty, phù hợp với các chiến lược khác mà công ty đang theo đuổi
cùng lúc.
- Tính dễ hiểu: đảm bảo tất cả mọi người có thể hiểu được hết nội dung
và ý nghĩa của mục tiêu đề ra.
2.4.2.2 Phương thức thâm nhập thị trường.
Giai đoạn này công ty cần lựa chọn sẽ thâm nhập thị trường bằng cách nào?
Đánh giá các cách thức thâm nhập với nhau trên cơ sở mục tiêu và nguồn lực

công ty và lựa chọn ra cách thức tốt nhất. hiệu quả nhất. Cách hình thức thâm
nhập thị trường chủ yếu là:
- Nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm thông qua thực hiện các
chính sách Marketing và tận dụng lợi thế cạnh tranh của công ty để làm hài lòng
khách hàng, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. Từ đó giúp sản
phẩm của công ty chiếm lĩnh được thị trường.
- Liên doanh liên kết với các công ty cùng ngành để có thể tận dụng lợi
thế cạnh tranh của nhau giúp cho việc tiêu thụ sản phẩm tăng mạnh, nâng cao thị
phần công ty đồng thời tăng sức cạnh tranh và phòng thủ trước các đối thủ cạnh
tranh lớn hơn hoặc đến từ nước ngoài
- Sáp nhập các công ty yếu hơn. Các công ty nhỏ tuy không phải là đối
thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty nhưng cũng không thể xem thường họ. Thôn
tính cách công ty này vừa đảm bảo vị thế cạnh tranh của công ty, vừa gia tăng
thị phần qua đó chiếm lĩnh được thị trường
24
24
- Các biện pháp khác.
2.4.2.3. Xác định ngân sách cho chiến lược thâm nhập thị trường.
Mục tiêu của chiến lược cũng phụ thuộc rất nhiều vào nguồn lưc của công ty,
nên công ty phải điều chỉnh mục tiêu chiến lược cho phù hợp với khả năng hiện
có của mình. Việc hoạch định ngân sách là hết sức quan trọng trong sự thành
công của chiến lược thâm nhập thị trường. Đây có thể coi là khâu chuẩn bị
nguồn lực đầu tiên để tiến hành triển khai chiến lược. Ngay từ khi hình thành
chiến lược thì công ty phải hoạch định sẽ phân bổ ngân sách như thế nào trong
từng giai đoạn của chiến lược vì mỗi giai đoạn sẽ cần tới nguồn vốn và nguồn
lực khác nhau. Ngoài ra trong mỗi chiến lược cũng cân có một nguồn ngân sách
dự phòng để đảm bảo chiến lược có thể triển khai trong trường hợp xấu nhất
trong dự tính của công ty. Để tiết kiệm đến mức tối đa cho việc triển khai chiến
lược thì công ty phải biết tận dụng những nguồn lực sẵn có về tài chính, mặt
bằng, đội ngũ nhân viên, các phát minh sáng kiến mới có thể tạo ra bước đột

phá… Công ty không nên triển khai một chiến lược nếu như không có sẵn lợi
thế về một nguồn lực nào đó để giảm thiểu rủi ro đến mức thấp nhất.
2.4.2.4 Phát triển chiến lược thâm nhập thị trường.
2.4.2.4.1 Phát triển các chính sách Marketing.
 Chính sách sản phẩm.
Sản phẩm là bất cứ thứ gì mà người ta có thể chào bán ra thị trường để được chú
ý mua sắm, sử dụng hay tiêu thụ, có thể thỏa mãn một nhu cầu nào đó
Cấu trúc của một sản phẩm nói chung gồm 3 lớp: thứ nhất là lớp sản phẩm cốt
lõi tức là những lợi ích mà người tiêu dùng nhận được khi mua sản phẩm, thứ
hai là lớp sản phẩm hiện hữu có bao gói, tên nhãn, chất lượng cảm nhận được,
phong cách mẫu mã, đặc tính nổi trội. Thứ ba là lớp sản phẩm gia tăng có lắp đặt
sử dụng, điều kiện thanh toán và giao hàng, bảo hành, dịch vụ sau bán.
Chính sách sản phẩm của công ty phụ thuộc rất nhiều vào cấu trúc sản phẩm,
vào chu kỳ sống sản phẩm đang ở giai đoạn nào, vào chính sách sản phẩm của
25
25