Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị công ty TNHH Vietpower Việt Nam

Khoa QTDN SV: Lê Xuân Tùng
=============================================================
“Hoàn thiện tổ chức bộ máy
quản trị công ty TNHH
Vietpower Việt Nam”
=============================================================
1
Khoa QTDN SV: Lê Xuân Tùng
=============================================================
MỤC LỤC
Trang
Lãnh đạo tuyến I 16
Lời nói đầu
Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp không phải là cái gì bất biến. Ngược
lại, nó là một hiện tượng phức tạp. Về mặt này, vai trò và ảnh hưởng của
người quản lý rất quan trọng. Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý ở mỗi
doanh nghiệp là một đòi hỏi khách quan trong quá trình phát triển của
doanh nghiệp và thời kỳ kinh tế đầy biến động. Đây là một vấn đề khó
khăn, phức tạp nhưng có vai trò đặc biệt quan trọng, bởi lẽ đối tượng của
nó là những lao động quản lý có trình độ cao, làm việc trong lĩnh vực
=============================================================
2
Khoa QTDN SV: Lê Xuân Tùng
=============================================================
quản lý. Mỗi hoạt động của họ gắn liền với quá trình sản xuất kinh doanh
và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Tương lai của các doanh nghiệp
chủ yếu nằm trong tay các cán bộ làm công tác quản trị và lãnh đạo trong
doanh nghiệp. Nói như vậy không có nghĩa là phủ nhận vai trò của công
nhân viên của doanh nghiệp. Công nhân viên cũng đóng một vai trò quan
trọng nhưng quyết định vẫn ở đội ngũ quản lý. Như vậy, phát triển và
hoàn thiện cấp quản trị là một nhu cầu thiết yếu của mọi doanh nghiệp.

Công ty TNHH Vietpower Việt Nam là doanh nghiệp mới được
thành lập năm 2006. Vì vậy, việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị là
thực sự cần thiết, cần phải làm ngay. Đây là doanh nghiệp mới thành lập
nên bộ máy quản trị còn chưa được hoàn chỉnh, sự phối hợp hoạt động
giữa các bộ phận chưa được nhịp nhàng, hiệu quả hoạt động chưa cao. Vì
vậy trong thời gian thực tập tại doanh nghiệp và bằng những kiến thức đã
học ở trường, em mạnh dạn đi sâu vào đề tài: “Hoàn thiện tổ chức bộ
máy quản trị công ty TNHH Vietpower Việt Nam”
Trên cơ sở tình hình thực tế về bộ máy quản trị của công ty trong vài
năm qua và bằng các phương pháp như khảo sát, phân tích, điều tra,
phỏng vấn em đã đi vào nghiên cứu về tổ chức bộ máy quản trị của
công ty để từ đó đưa ra giải pháp hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị của
công ty.
Trong quá trình làm đề tài này, em nhận được sự giúp đỡ rất nhiệt
tình của các anh chị nhân viên ở các bộ phận khác nhau của công ty. Đặc
biệt, nhờ có sự hướng dẫn của thầy Phạm Trung Tiến mà em đã từng
bước hoàn thành được các phần của đề tài để có một đề tài hoàn chỉnh.
Em chân thành cảm ơn thầy Phạm Trung Tiến đã nhiệt tình hướng dẫn,
cảm ơn các anh chị trong công ty Vietpower Việt Nam đã giúp đỡ em rất
nhiều để hoàn thành đề tài này.
=============================================================
3
Khoa QTDN SV: Lê Xuân Tùng
=============================================================
CHƯƠNG I. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1 Tính cần thiết của đề tài nghiên cứu
Nước ta đã từng trải qua một nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung
trong một thời gian dài, kéo theo đó là sự phát triển kinh tế chậm chạp do
mang nặng tính bao cấp, bộ máy quản lý các ngành, các cấp, các cơ quan
đoàn thể cồng kềnh, tồn tại nhiều tổ chức đông về số lượng nhưng tính

năng động và hiệu quả kinh tế lại thấp. Điều đó không còn phù hợp với
nền kinh tế thị trường hiện nay.
Nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng
xã hội chủ nghĩa, vận động theo quy luật thị trường đòi hỏi doanh nghiệp
=============================================================
4
Khoa QTDN SV: Lê Xuân Tùng
=============================================================
phải có một bộ máy quản lý có trình độ cao, gọn nhẹ, linh hoạt để thực
hiện quả trình quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả.
Hoạt động quản lý có nội dung rất phong phú, đa dạng, khó xác định
mà hiệu quả hoạt động lại không thể hiện dưới dạng vật chất nhưng nó
luôn gắn liền với hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp, do đó cần phải hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Mục tiêu của hoạt động sản xuất kinh doanh là lợi nhuận. Để đạt
hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh luôn là vấn đề đặt ra cho mọi nhà
quản lý. Bởi vậy, công việc của hệ thống quản lý trong doanh nghiệp là
phải thường xuyên điều tra, phân tích, tính toán, cân nhắc, soạn thảo và
lựa chọn phương án sản xuất kinh doanh tối ưu. Mặt khác, các chủ doanh
nghiệp cũng phải thường xuyên đánh giá kết quả công việc, rút ra những
thiếu sót, những nguyên nhân ảnh hưởng đến kết quả, và đề ra những
biện pháp khắc phục, xử lý để sử dụng kịp thời, vạch ra những tiềm năng
chưa được sử dụng, không ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế.
Trong nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển, đòi hỏi chủ
doanh nghiệp phải biết cách kinh doanh và kinh doanh có hiệu quả. Để
làm được như vậy trong điều kiện cơ sở vật chất, nguồn vốn, lao động
còn hạn chế, các chủ doanh nghiệp cần xác định rõ phương hướng đầu tư,
cách đầu tư, biện pháp sử dụng các điều kiện sẵn có của mình.
Bất kỳ một tổ chức, một doanh nghiệp nào đều có những mục tiêu
riêng có của mình. Để mục tiêu đó có thể thực hiện được đòi hỏi phải có

sự lãnh đạo thống nhất của bộ máy quản lý doanh nghiệp nhằm kế hoạch
hoá, tổ chức, phối hợp, kiểm tra và điều chỉnh việc kết hợp tối ưu các
nguồn lực. Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là một nội dung đầu
tiên và rất quan trọng của tổ chức doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt
được mục tiêu của mình.
=============================================================
5
Khoa QTDN SV: Lê Xuân Tùng
=============================================================
Trong hoạt động quản lý, phần lớn nguyên nhân tạo ra tình hình
quản lý không tốt đều xuất phát từ công tác tổ chức bộ máy không hoàn
hảo. Việc tổ chức bộ máy ảnh hưởng lớn đến kết quả đạt được của công
tác quản lý, qua đó có tác động đến toàn bộ quá trình hoạt động của
doanh nghiệp, bởi vì bộ máy quản lý trong doanh nghiệp được coi là bộ
phận đầu não cho ra những chủ trương, chiến lược, sách lược phát triển
doanh nghiệp. Vì vậy, xem xét đánh giá bộ máy hiện hữu và tìm biện
pháp cải tiến lại tổ chức cho phù hợp với đặc điểm của từng giai đoạn là
rất cần thiết đối với một doanh nghiệp.
Là một doanh nghiệp thương mại, để giải quyết hài hoà được các lợi
ích, cũng như các mục tiêu của mình, công ty TNHH Vietpower Việt
Nam đã nhiều lần tiến hành cải tiến cơ cấu tổ chức cho phù hợp với tình
hình thực tế của từng giai đoạn, qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động của
công ty. Tuy nhiên môi trường kinh doanh luôn thay đổi, chiến lược của
doanh nghiệp cũng vì thế phải thay đổi cho phù hợp với tình hình thực tế,
thế nên việc lien tục cải tiến tổ chức bộ máy quản trị là cần thiết
Trong thời gian từ năm 2006-2010, công ty TNHH Vietpower Việt
nam đã xây dựng cho mình những mục tiêu cụ thể mà mục tiêu trước tiên
là “Tiếp tục củng cố và hoàn thiện các bộ phận quản lý của Công ty để
đảm bảo nhanh, đáp ứng kịp thời cho sản xuất kinh doanh ngày càng tốt
hơn”. Trước tình hình đó, Công ty TNHH Vietpower Việt Nam đã xây

dựng cho mình chiến lược trong thời gian tới là : “sẽ tiến hành việc hoàn
thiện tổ chức bộ máy quản trị theo hướng hợp lý hóa, phân cấp mạnh
xuống các bộ phận chức năng, ứng dụng các tiến bộ của công nghệ thông
tin và các giải pháp mới vào khâu quản lý, nâng cao chất lượng phục vụ
khách hàng”, nên việc cải tiến lại bộ máy quản lý của công ty đang là nhu
cầu cần giải quyết.
1.2 Xác lập và tuyên bố đề tài
=============================================================
6
Khoa QTDN SV: Lê Xuân Tùng
=============================================================
Để đáp ứng được chiến lược kinh doanh trong thời gian tới và khắc
phục những tồn tại của bộ máy quản lý hiện hành, việc hoàn thiện cơ cấu
tổ chức bộ máy quản lý là tất yếu khách quan và là nhu cầu cấp bách.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tổ chức bộ máy quản
lý, cũng như xuất phát từ nhu cầu thực tế, tôi chọn đề tài: “Hoàn thiện tổ
chức bộ máy quản trị của Công ty TNHH Vietpower Việt Nam”.
Đề tài tập trung giải quyết vấn đề về tổ chức bộ máy quản trị của
công ty TNHH Vietpower Việt Nam
1.3 Mục tiêu nghiên cứu
- Làm rõ một số lý thuyết cơ bản về tổ chức bộ máy quản trị
- Làm rõ vấn đề đang gặp phải của công ty về tổ chức bộ máy quản
trị
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị
của công ty
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng: Nghiên cứu bộ máy quản lý của Công ty TNHH
Vietpower Việt Nam, trong đó tập trung vào nghiên cứu hệ thống chức
năng nhiệm vụ; mô hình tổ chức bộ máy quản trị; cơ chế vận hành của bộ
máy quản trị và tổ chức lao động bộ máy quản trị.

Phạm vi: Luận văn tập trung nghiên cứu về bộ máy quản trị của
công ty TNHH Vietpower Việt Nam.
Về không gian: giới hạn nghiên cứu tại công ty TNHH Vietpower
Việt Nam
Về thời gian: nghiên cứu dữ liệu trong khoảng thời gian 3 năm từ
2007-2009.
1.5 Lý luận chung về tổ chức bộ máy quản trị trong doanh nghiệp
=============================================================
7
Khoa QTDN SV: Lê Xuân Tùng
=============================================================
1.5.1 Một số khái niệm và định nghĩa cơ bản
Khi nói đến cơ cấu cơ bản của một doanh nghiệp, người ta cần phải
xét đến những vấn đề chủ yếu như sự phân công trong nội bộ tổ chức
việc sắp xếp nhiệm vụ công tác cho các phòng, ban khác nhau, làm thế
nào để thực hiện sự điều hòa, phối hợp cần thiết nhằm bảo đảm thực hiện
được mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp
Đáp án của những vấn đề này là: các doanh nghiệp thường dùng
hình thức biểu đồ để thể hiện cơ cấu tổ chức (như biểu đồ về hệ thống tổ
chức). Mặc dù đến nay, rất nhiều giám đốc vẫn sử dụng một cách rộng rãi
các loại biểu đồ, nhưng nếu chỉ có cơ cấu cơ bản thì không đủ mà cần
phải thông qua cơ chế vận hành để tăng cường cơ cấu cơ bản, đảm bảo
thực hiện ý đồ của cơ cấu cơ bản. Cơ chế vận hành là trình tự điều khiển,
hệ thống thông tin, chế độ thưởng phạt cũng như các chế độ đã được quy
phạm hóa Việc xác lập và tăng cường cơ chế vận hành sẽ làm cho công
nhân viên hiểu rõ rằng, cái mà doanh nghiệp yêu cầu và mong muốn ở họ
là cái gì? Một cơ chế vận hành tốt sẽ khích lệ công nhân viên đồng tâm
hiệp lực, gắng sức thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Điều đó cũng có
nghĩa là cơ chế vận hành đem lại nội dung và sức sống cho cơ cấu cơ bản
của doanh nghiệp.

- Cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức là hình thức tồn tại của tổ chức, biểu thị việc sắp
xếp theo trật tự nào đó của mỗi bộ phận của tổ chức cùng các mối quan
hệ giữa chúng.
- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị
Là một hệ thống bao gồm các cấp quản trị (theo chiều dọc) và các
khâu quản trị (theo chiều ngang) được trao những quyền hạn, trách
=============================================================
8
Khoa QTDN SV: Lê Xuân Tùng
=============================================================
nhiệm nhất định các công việc và chức năng quản trị khác nhau, nhằm
đạt các mục tiêu của hệ thống.
Đây là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản trị, nó có
tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản trị. Cơ cấu tổ chức
quản trị một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, mặt khác nó tác động tích cực
trở lại việc phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Nếu một tổ chức thiếu một cơ cấu quản trị hợp lý sẽ gây ra nhiều
khó khăn phức tạp cho công tác quản trị. Cơ cấu tổ chức càng o thì công
tác quản trị càng tác động có hiệu quả đến quá trình sản xuất kinh doanh
và sự hoạt động của hệ thống quản trị càng tiện lợi
1.5.2 Những yêu cầu đối với tổ chức bộ máy quản trị trong doanh
nghiệp.
Trong phạm vi từng doanh nghiệp cụ thể, tổ chức bộ máy quản lý
phải đáp ứng được những yêu cầu sau:
- Tính tối ưu: Giữa các khâu và các cấp quản lý đều thiết lập những
mối liên hệ hợp lý với số lượng cấp quản lý ít nhất trong doanh nghiệp.
Cho nên, cơ cấu tổ chức quản lý mang tính năng động cao, luôn đi sát và
phục vụ sản xuất.
- Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức quản lý phải có khả năng thích ứng

nhanh, linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong doanh nghiệp
cũng như ngoài môi trường.
- Tính tin cậy lớn: Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính chính
xác của tất cả các thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp, nhờ đó bảo
đảm sự phối hợp tốt nhất các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ
phận trong doanh nghiệp.
- Tính kinh tế : Cơ cấu quản lý phải sử dụng chi phí quản trị đạt hiệu
quả cao nhất. Tiêu chuẩn xem xét mới quan hệ này là mối tương quan
giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả sẽ thu về.
=============================================================
9
Khoa QTDN SV: Lê Xuân Tùng
=============================================================
1.5.3 Lý luận quản lý hiện đại về thiết kế cơ cấu tổ chức bộ máy quản
trị trong doanh nghiệp
Trường phái quản lý hệ thống trong lý luận quản lý hiện đại cho
rằng, thiết kế tổ chức là do nhiệm vụ sản xuất và tố chất (chất lượng) của
công nhân viên của doanh nghiệp quyết định. Họ cho rằng, cơ câu tổ
chức của doanh nghiệp là vấn đề quan trọng có liên quan đến thành công
của doanh nghiệp. Họ đã trình bày những yếu tố chủ yếu cấu thành cơ
cấu tổ chức của những doanh nghiệp thành công, nhưng lại chưa đề ra
được một đường lối hữu hiệu, hoàn chỉnh để giải quyết vấn đề cơ cấu tổ
chức doanh nghiệp một cách có hệ thống. Trên cơ sở những nghiên cứu
của mình, Lorsch đã tiếp tục tìm tòi, nghiên cứu và viết ra cuốn "Thiết kế
cơ cấu tổ chức”, hình thành một hệ thống lý luận hoàn chỉnh về thiết kế
cơ câu tổ chức
Lý luận về thiết kế cơ cấu tổ chức của Lorsch
Thiết kế cơ cấu tổ chức do Lorsch đề ra bao hàm hai khái niệm cơ
bản: "Sự dị biệt" hoặc "sự khác biệt”, sự "tổng hợp" hoặc "tổng thể hóa".
Sự dị biệt ở đây là trình độ nhận thức và tinh thần, tư tưởng của

người quản lý ở các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp và những sự
khác nhau về cơ cấu tổ chức chính thức của các bộ phận đó. Lorsch cho
rằng, mỗi bộ phận sản xuất của doanh nghiệp đều là một đơn vị nhỏ của
doanh nghiệp. Những thành viên của các bộ phận đó đều xuất phát từ
nhiệm vụ sản xuất và tố chất của nhân viên mà hình thành phương hướng
phát triển và cơ cấu tổ chức của mình một cách hết sức tự nhiên. Bởi vì,
mỗi bộ phận khác nhau đều nằm trong môi trường khác nhau trong nội
bộ doanh nghiệp. Giữa những bộ phận ấy có sự khác biệt một cách hết
sức tự nhiên ở mức độ khác nhau.
Một khái niệm cơ bản khác là sự "tổng hợp”. Khái niệm này là để
chỉ những sức ép, thách thức và đòi hỏi trong những hoàn cảnh nhất định,
=============================================================
10
Khoa QTDN SV: Lê Xuân Tùng
=============================================================
năng lực và trình độ hợp tác, điều hòa của các bộ phận trong nội bộ
doanh nghiệp. Tóm lại. mức độ khác nhau về cơ cấu tổ chức của doanh
nghiệp được quyết định bởi sự ổn định hoặc không ồn định của hoàn
cảnh và sự khác nhau hoặc giống nhau của hoàn cảnh đó.
Các bước thiết kế cơ cấu cơ bản
Bước 1: Hoạch định đơn vị theo yêu cầu của nhiệm vụ
Căn cứ vào những nguyên tắc của khái niệm dị biệt và tổng hợp,
trước hết người ta ghép những nhiệm vụ cùng loại với nhau. Điều đó vừa
có ích, cho việc triệt tiêu dị biệt, vừa có thể thường xuyên đơn giản hóa
nhiệm vụ điều phối và tổng hợp. Sau đó là đem những đơn vị thường
xuyên đòi hỏi điều hòa, phối hợp ghép lại với nhau. Như thế sẽ dễ cho
việc thông qua các tầng nấc quản lý để điều phối hoạt động sản xuất của
doanh nghiệp dưới sự lãnh đạo thống nhất. Do đó những đơn vị có mức
độ dị biệt ít, mức độ tồng hợp cao cần phải ghép lại với nhau. Nhưng nếu
có một số đơn vị mà mức độ dị biệt nhỏ, mức độ nương tựa lẫn nhau

tương đối ít hoặc ngược lại, mức độ dị biệt lớn, mức độ nương tựa lẫn
nhau cũng cao thì việc phân định nhiệm vụ cho những đơn vị đó sẽ đi
theo xu hướng phức tạp hóa. Trong tình hình như vậy người ta phải có sự
lựa chọn, tức là khi phân định cần nhấn mạnh chuẩn mực của mức độ dị
biệt đồng thời nhấn mạnh cả chuẩn mực của mức độ tổng hợp.
Bước 2:Phương pháp thiết kế tổng hợp
Việc hoạch định đơn vị theo yêu cầu nhiệm vụ có ảnh hưởng trực
tiếp đến biện pháp và phương thức thiết kế. Trong bất cứ doanh nghiệp
nào, biện pháp quan trọng và chủ yếu nhất là căn cứ vào nhiệm vụ của
các đơn vị để hoạch định cơ cấu quản lý kinh doanh. Nhưng kết quả
nghiên cứu của Lorsch cho thấy, ngoài cơ cấu quản lý kinh doanh của
doanh nghiệp ra, còn cân có một số biện pháp tổng hợp khác mới có thể
tổ chức một cách hữu hiệu hoạt động sản xuất của doanh nghiệp. Thí dụ,
=============================================================
11
Khoa QTDN SV: Lê Xuân Tùng
=============================================================
thiết lập trong doanh nghiệp một bộ phận tổng hợp chuyên trách hoặc
một cơ cấu tổng hợp liên bộ phận.
Bước 3: Thiết kế tốt các đơn vị trực thuộc
Trọng điểm của bước này là thiết lập một cơ chế vận hành tốt. Việc
giải quyết tốt mối quan hệ giữa nhiệm vụ của bộ phận và nhu cầu của các
thành viên có ý nghĩa đặc biệt đối với vấn đề khích lệ công nhân viên. Do
đó phải thiết kế tốt tiêu chuẩn công tác chế độ thưởng phạt và những chế
độ quy tắc chặt chẽ của doanh nghiệp. Điều quan trọng hơn nữa là việc
thiết kế cơ cấu lãnh đạo bộ phận và cơ chế giám sát phải có lợi cho việc
điều hòa. phối hợp mối quan hệ giữa các bộ phận chứ không phải là
ngược lại.
Về cơ chế vận hành, chúng ta không những phải xét đến cơ chế vận
hành trong nội bộ các đơn vị, mà còn phải xét đến cơ chế vận hành lớn

phục vụ cho toàn bộ doanh nghiệp, tức là vừa phải thiết kế cơ chế vận
hành khuyến khích sự dị biệt, vừa phải thiết lập cơ chế vận hành tổng thể
nhằm xúc tiến việc tổng hợp và điều hòa, phối hợp. Để xí nghiệp có thể
thích ưng được với những thách thức của hoàn cảnh, cần phải thiết kế
một chế độ khen thưởng và tiêu chuẩn công tác vừa có lợi cho việc
khuyến khích dị biệt vừa có lợi cho việc xúc tiến tổng hớp và điều hòa,
phối hợp.
Khi thiết kế cơ cấu cơ bản và cơ chế vận hành của doanh nghiệp,
còn cần phải xem xét vai trò và ảnh hưởng của nó đối với việc giải quyết
mâu thuẫn và xung đột trong nội bộ doanh nghiệp. Cơ cấu cơ bản cần
làm cho mối liên hệ và sự điều hòa, phối hợp giữa các bộ phận được quán
triệt đến từng nhân viên cụ thể có khả năng đảm nhận nhiệm vụ đó. Nếu
bổ nhiệm những nhân viên đó tham gia ý kiến vào quyết sách của doanh
nghiệp thì có thể hình thành một cơ chế giải quyết mâu thuẫn và xung đột
trong nội bộ doanh nghiệp một cách hữu hiệu.
=============================================================
12
Khoa QTDN SV: Lê Xuân Tùng
=============================================================
1.5.4 Những nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy quản trị
Khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý, chẳng những phải xuất phát
từ những yêu cầu đã xét ở trên, mà điều quan trọng và khó khăn nhất là
phải quán triệt những yêu cầu đó vào những điều kiện, tình huống cụ thể.
Nói cách khác là cần tính đến những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp và gián
tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý.
Ta có thể quy thành hai nhóm nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức
quản lý của doanh nghiệp như sau:
a. Nhóm nhân tố thuộc đối tượng quản lý.
- Tình trạng và trình độ phát triển của công nghệ sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.

- Tính chất và đặc điểm sản xuất: Chủng loại sản phẩm, quy mô sản
xuất, loại hình sản xuất.
Tất cả những yếu tố trên đều ảnh hưởng đến thành phần và nội dung
những chức năng quản lý mà thông qua chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến
cơ cấu tổ chức quản lý.
b. Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý.
- Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp.
- Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hoá các hoạt động quản trị.
- Trình độ cơ giới hoá và tự động hoá các hoạt động quản trị, trình
độ kiến thức, tay nghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ.
- Quan hệ phụ thuộc giữa số lượng người bị lãnh đạo và khả năng
kiểm tra của lãnh đạo đối với những hoạt động của những người cấp
dưới.
- Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với đội ngũ cán bộ quản
lý.
1.5.5 Các kiểu mô hình tổ chức bộ máy quản trị.
=============================================================
13
Khoa QTDN SV: Lê Xuân Tùng
=============================================================
a) Cơ cấu tổ chức trực tuyến.
Mô hình cơ cấu trực tuyến
Trong đó: A
1
, A
2
, , A
n
; B
1

, B
2
, , B
n
là những người thực hiện trong
các bộ phận.
Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất trong đó có một cấp trên và một
cấp dưới. Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh theo mối liên hệ
đường thẳng. Cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Đặc điểm cơ bản của cơ cấu này là: Cấp trên trực tiếp lãnh đạo cấp
dưới. Cấp dưới tiếp thu, chấp hành chỉ thị, mệnh lệnh cấp trên. Với
những đặc điểm đó, cơ cấu này tạo thuận lợi cho việc thực hiện chế độ
một thủ trưởng, người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết
quả công việc của người dưới quyền.
=============================================================
14
Lãnh đạo doanh nghiệp
Lãnh đạo chức năng I Lãnh đạo chức năng II
A1 A2 An B1 B2 Bn
… …
Khoa QTDN SV: Lê Xuân Tùng
=============================================================
* Ưu điểm: Quyền lực tập trung, quy trách nhiệm rõ ràng, duy trì
được tính kỷ luật và kiểm tra, liên hệ dễ dàng đơn giản, nhanh chóng,
quyết định nhanh chóng, mệnh lệnh thống nhất tiện cho Giám đốc. Chính
vì vậy mà tạo điều kiện duy trì một thủ trưởng.
* Nhược điểm: Không có sự phân công hợp lý, không có quan hệ
điều hoà theo chiều ngang. Tất cả đều do cá nhân quyết định nên dễ đi
đến chuyên quyền, độc đoán. Đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức

sâu rộng, toàn diện, tổng hợp. Đồng thời không tận dụng được sự tư vấn,
giúp đỡ của các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị và khi
cần thiết liên hệ giữa hai thành viên của các tuyến thì việc báo cáo thông
tin đi theo đường vòng.
b) Cơ cấu tổ chức chức năng.
Cơ cấu tổ chức chức năng được thể hiện qua sơ đồ sau:
Mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng
Trong đó: 1, 2, , n là những người thực hiện trong các bộ phận.
Theo cơ cấu này, công tác quản lý được tổ chức theo từng chức năng
riêng. Do đó, hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn
=============================================================
15
Lãnh đạo doanh nghiệp
Lãnh đạo chức năng I Lãnh đạo chức năng II
1 2 n
Khoa QTDN SV: Lê Xuân Tùng
=============================================================
hoá, chỉ đảm nhiệm một chức năng quản lý nhất định. Cấp dưới không
những chịu sự lãnh đạo của người chủ doanh nghiệp mà còn chịu sự lãnh
đạo của bộ phận chức năng khác.
* Ưu điểm: Thu hút được các chuyên gia vào công tác quản lý, giải
quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn, đồng thời giảm
bớt được gánh nặng trách nhiệm quản lý cho người lãnh đạo.
* Nhược điểm: Không duy trì được tính kỷ luật, kiểm tra phối hợp.
Người lãnh đạo tổ chức phải phối hợp với người lãnh đạo chức năng,
nhưng do có quá nhiều mệnh lệnh nên lãnh đạo tổ chức không phối hợp
được hết, dẫn đến tình trạng người thừa hành trong một lúc có thể nhận
nhiều mệnh lệnh, thậm chí trái ngược nhau.
c) Cơ cấu trực tuyến chức năng.
Mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng.

Trong đó: A
1
, A
2
, ; B
1,
B
2
, là những người thực hiện trong các bộ
phận.
Đây là mô hình quản lý kết hợp giữa sự chỉ huy trực tiếp của các cấp
lãnh đạo hành chính trong doanh nghiệp và sự chỉ đạo nghiệp vụ của các
=============================================================
16
Lãnh đạo doanh nghiệp
A2
B1 B2
………………
Tham mưu
Lãnh đạo
chức năng A
Lãnh đạo
chức năng B
Lãnh đạo
tuyến II
Lãnh đạo
tuyến
I
A1
Khoa QTDN SV: Lê Xuân Tùng

=============================================================
nhân viên chức năng các cấp. Loại cơ cấu này đồng thời giữ được ưu
điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng, lại tránh được các
khuyết điểm của mỗi kiểu cơ cấu đó.
* Ưu điểm: Phát huy được năng lực chuyên môn của các bộ phận
chức năng, đồng thời đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến.
* Nhược điểm: Do có quá nhiều bộ phận chức năng, nên lãnh đạo tổ
chức thường phải họp hành nhiều, gây căng thẳng và mất nhiều thời gian.
Người ra còn có thể xảy ra mâu thuẫn giữa lãnh đạo các tuyến với nhau
do không thống nhất được quyền hạn và quan điểm.
Trong ba mô hình trên thì mô hình trực tuyến chức năng được áp
dụng rộng rãi hơn cả trong giai đoạn hiện nay.
CHƯƠNG 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
VÀ THƯC TRẠNG VỀ TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ
CỦA CÔNG TY VIETPOWER VIỆT NAM
2.1. Phương pháp nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu các dữ liệu thứ cấp: bằng cách thu thập dữ
liệu của công ty về các báo cáo kết quả kinh doanh, về cơ cấu tổ chức
trong các năm từ năm 2007 đến hết năm 2009
Phương pháp bảng câu hỏi: tiến hành thiết kế bảng câu hỏi điều tra
trắc nghiệm về những vấn đề mà dữ liệu thứ cấp còn thiếu.
Phương pháp phỏng vấn: nhằm làm rõ một số vấn đề còn thắc mắc
trong bảng câu hỏi điều tra trắc nghiệm
2.2 Đánh giá tổng quan tình hình và nhân tố ảnh hưởng việc hoàn
thiện tổ chức bộ máy quản trị của công ty.
Công ty TNHH Vietpower Việt Nam thành lập theo giấy phép kinh
doanh số: 0102043163 do sở kế hoạch và đầu tư Hà Nội cấp ngày
21/12/2006, trụ sở chính đặt tại số 510-A12 Nghĩa Tân, Cầu Giấy, Hà
=============================================================
17

Khoa QTDN SV: Lê Xuân Tùng
=============================================================
Nội là công ty sản xuất và cung cấp nước uống tinh khiết Alucky, phân
phối các sản phẩm bánh kẹo
Các năm từ 2007 đến 2009 là những năm có nhiều biến động đối với
nền kinh tế thế giới và trong nước với tác động sâu sắc của cuộc khủng
hoảng kinh tế và tài chính toàn cầu và có ảnh hưởng rất lớn đến tình hình
sản xuất kinh doanh của công ty.
Kinh tế thế giới suy thoái nặng nề nhất kể từ Đại suy thoái năm
1929. Nhiều tập đoàn tài chính quốc tế và ngân hàng lớn của Mỹ tuyên
bố phá sản hoặc trên bờ vực phá sản. Các thị trường chứng khoán toàn
cầu giảm từ 30% đến 80% giá trị. Nền kinh tế trong nước tăng trưởng
chậm, thâm hụt cán cân thương mại, lạm phát ở mức 2 con số, có lúc lên
tới hơn 20% dẫn đến hàng loạt các yếu tố ảnh hưởng. Lạm phát tăng cao,
chỉ số giá tiêu dùng không ngừng tăng, người dân hạn chế chi tiêu đến
mức có thể.
Trước tình hình khó khăn đó, công ty Vietpower đã có những điều
chỉnh trong kế hoạch kinh doanh của mình trong từng năm.
2.3. Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp.
2.3.1. Kết quả nghiên cứu dữ liệu sơ cấp
Những mặt tốt của công ty:
Hệ thống DMS mà công ty đang áp dụng là một hệ thống quản lý
bán hàng được đánh giá là khá chuẩn và dễ sử dụng. Các thông tin mà hệ
thống theo dõi bao gồm: Số liệu bán hàng, các chương trình khuyến mãi,
tồn kho, thông tin khách hàng, tuyến bán hàng, tăng trưởng,
lương/thưởng nhân viên, tăng trưởng của từng nhãn hàng/ngành hàng.
Quy trình bán hàng và quy trình của hệ thống được thực hiện song song
với nhau. Hệ thống này giúp việc rất nhiều trong việc quản lý bán hàng
và quản lý tuyến bán hàng. Qua hệ thống ta cũng có thể đo được năng lực
của từng nhân viên bán hàng nhờ các số liệu kinh doanh của từng nhân

viên luôn được cập nhật hàng ngày.
=============================================================
18
ĐV tính: 1000đ
Khoa QTDN SV: Lê Xuân Tùng
=============================================================
Công ty có những người lãnh đạo có năng lực và tầm nhìn chiến
lược. Minh chứng cho điều này chính là công ty đã từng bước vượt qua
được những giai đoạn thử thách nhất của cuộc khủng hoảng kinh tế và tài
chính toàn cầu. Trong 3 năm từ 2007 đến hết năm 2009, công ty đều đạt
lợi nhuận và tăng trưởng dương. Đó là nhờ có người lãnh đạo có tầm
nhìn chiến lược, có những thay đổi kịp thời để vượt qua được cơn khủng
hoảng.
Những vấn đề đang gặp phải của công ty:
Các dữ liệu đưa vào hệ thống cần phải chính xác, khách quan. Tuy
nhiên có ý kiến cho rằng nhân viên hệ thống trực thuộc phòng kinh doanh
sẽ phải chịu những áp lực từ phía các nhân viên kinh doanh dẫn đến số
liệu có thể bị lệch so với thực tế. Số liệu hệ thống bị sai lệch sẽ rất khó
cho việc ban lãnh đạo nhận định và phân tích để đưa ra những chiến lược
kinh doanh về lâu dài
Qua điều tra cho thấy các nhân viên bán hàng quá lạm dụng chính
sách công nợ khiến cho công nợ của công ty tăng cao. Kế toán công nợ
rất khó quản lý vấn đề này bởi theo chính sách công ty nếu công nợ của
nhân viên vượt ngưỡng cho phép sẽ không được tiếp tục xuất hàng, tuy
nhiên nhân viên hệ thống vì tránh xung đột trong bộ phận có thể phá vỡ
quy định này mà tiếp tục xuất hàng trên hệ thống.
Nhân viên hệ thống nói rằng số liệu công nợ đều được hệ thống cập
nhật và theo dõi nhờ có sự báo cáo lại của kế toán công nợ, vì vậy việc kế
toán công nợ trực thuộc phòng tài chính kế toán gây khó khăn trong vấn
đề phối hợp làm việc.

Nhiều ý kiến cho rằng việc để cho các nhân viên bán hàng và giao
nhận của họ thu nợ của khách hàng sẽ xảy ra rủi ro thất thoát cho công ty
bởi hầu hết các nhân viên bán hàng đều có công nợ nhưng không ai kiểm
soát được liệu nhân viên bán hàng có nộp đủ hay không. Khi nhân viên
=============================================================
19
Khoa QTDN SV: Lê Xuân Tùng
=============================================================
bán hàng thôi việc có thể để lại một cục nợ cho công ty mà không cách
nào thanh toán.
Công tác quản trị văn phòng ở công ty chưa được quan tâm đúng
như vai trò của nó. Trong khi công ty ngày càng phát triển, khối lượng
công việc trong ngày càng nhiều, tuy nhiên chưa có một bộ phận chuyên
trách các công việc văn phòng.
Công ty tiết kiệm nguồn nhân lực nên dẫn đến tình trạng một nhân
viên giao nhận phải hỗ trợ cho 2 nhân viên bán hàng, gây ra sự không hài
lòng của cả các nhân viên giao nhận và các nhân viên bán hàng.
Việc phân chia tuyến bán hàng còn lộn xộn, xảy ra tình trạng có tới
2 nhân viên bán hàng cùng bán trên 1 tuyến bán hàng gây ra mất đoàn kết
trong nội bộ phòng kinh doanh vì xung đột quyền lợi.
Tình hình kinh doanh khó khăn ở thời buổi kinh tế khủng hoảng đã
khiến cho công việc bán hàng càng trở nên thử thách với tất cả các nhân
viên bán hàng. Những nhân viên mới hay nhân viên không có năng lực sẽ
dễ bị nản khi có liên tiếp những tháng doanh số không đạt, hoặc phải tự
bỏ tiền túi để chiết khấu thêm cho khách hàng. Vì thế nhân viên phòng
kinh doanh luôn luôn không ổn định. Công ty luôn phải tuyển liên tục
những ứng viên vào vị trí này. Phòng nhân sự là bộ phận đảm nhận công
việc tuyển dụng. Tuy nhiên những nhân viên mới mà phòng nhân sự cung
cấp cho phòng kinh doanh bị đánh giá là không đạt tiêu chuẩn và thường
sẽ tự bỏ việc hoặc bị sa thải sau 2 tháng thử việc.

Khi được hỏi về môi trường làm việc của công ty, đa số ý kiến đều
nhất trí rằng môi trường làm việc ở mức trung bình và mức độ thỏa mãn
với công việc của đa số nhân viên là ở mức trung bình.
2.3.2. Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp
=============================================================
20
Khoa QTDN SV: Lê Xuân Tùng
=============================================================
Cơ cấu tổ chức công ty Vietpower
Nhìn vào sơ đồ ta có thể thấy cơ cấu tổ chức của công ty rất gọn
nhẹ. Việc phân chia các chức năng quản trị của Công ty như vậy là tương
đối đầy đủ. Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc tổ chức các
phòng ban chức năng với những chức năng của từng phòng, giúp cho
việc phân định các mối quan hệ chỉ đạo và quan cụ thể trong công ty
được chính xác, rõ ràng
Cơ cấu phòng nhân sự gồm 4 người, trong đó 1 trưởng phòng và 3
nhân viên chuyên trách về mảng tiền lương, bảo hiểm, tuyển dụng… Như
vậy cơ bản là đã đầy đủ chức năng nhiệm vụ
Bộ phận nhân viên quản trị hệ thống nằm trong phòng kinh doanh
sẽ tạo được nhiều thuận lợi trong việc phối hợp giữa quy trình bán hàng
và quy trình hệ thống được ăn khớp với nhau. Tuy nhiên lại gây trở ngại
trong việc phối hợp giữa phòng tài chính kế toán và bộ phận quản trị hệ
thống này.
=============================================================
21
Giám đốc
Phó giám đốc
Phòng
nhân sự
Phòng

Kinh
doanh
Phòng
Tài chính
kế toán
Kho hàng
Khoa QTDN SV: Lê Xuân Tùng
=============================================================
CHƯƠNG 3. CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN
TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ CỦA CÔNG TY
VIETPOWER VIỆT NAM
3.1 Các kết luận về tổ chức bộ máy quản trị của công ty
Vấn đề quản lý công nợ gặp nhiều khó khăn do sự phối hợp không
nhất trí giữa kế toán công nợ với các nhân viên bán hàng và giao nhận
dẫn đến việc gây khó khăn cho nhau trong công việc và gây tình trạng
công nợ của công ty ngày càng tăng
Nhân sự phòng kinh doanh thay đổi liên tục làm ảnh hưởng không
nhỏ tới tình hình kinh doanh của công ty
Thêm nhân viên giao nhận hoặc giảm số lượng nhân viên kinh
doanh (sau khi phân chia lại tuyến bán hàng)
Tách riêng bộ phận quản trị hệ thống khỏi phòng kinh doanh như
một bộ phận độc lập
Chuyển kế toán công nợ từ phòng tài chính kế toán sang phòng quản
trị hệ thống để phối hợp làm việc tốt hơn
Cần thêm một nhân viên thu nợ phối hợp làm việc với kế toán công
nợ
Phòng quản trị hệ thống cần phối hợp với phòng tài chính kế toán
trong việc cung cấp toàn bộ số liệu phát sinh trong quá trình kinh doanh.
=============================================================
22

Khoa QTDN SV: Lê Xuân Tùng
=============================================================
3.2 Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị của công ty Vietpower
3.2.1 Những yêu cầu đạt được khi hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị
- Bộ máy quản lý được hoàn thiện phải nâng cao được tính năng
động, phối hợp nhịp nhàng.
- Chức năng nhiệm vụ của bộ công nhân viên được xác định rõ ràng
tránh sự xung đột, cản trở nhau trong chức năng nhiệm vụ của từng bộ
phận
3.2.2 Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị
Trong cơ chế thị trường, cơ cấu bộ máy quản lý phải được hoàn
thiện theo hướng ngày càng thích hợp với mục tiêu và nhiệm vụ của sản
xuất kinh doanh. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đảm bảo với số lượng
người, số đầu mối trong quản lý ít nhất. Có như vậy, công việc quản lý
mới năng động, đi sát vào phục vụ sản xuất kinh doanh.
Bộ máy hoạt động có hiệu quả thể hiện trên việc tổ chức các phòng
ban, phân bố công việc cho mỗ cá nhân trong từng phòng ban phải hợp
lý, tránh chồng chéo, trùng lặp làm cản trở hoạt động sản xuất kinh
doanh, có căn cứ khoa học để sao cho mỗi phòng ban hoàn thành tốt
nhiệm vụ đồng nghĩa với việc giảm chi phí quản trị.
Để nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác quản lý các bộ phận chức
năng, quan hệ giữa các bộ phận chức năng và các chức năng nhiệm vụ
của mỗi bộ phận cần phải được hoàn thiện.
Qua nghiên cứu chức năng, nhiệm vụ ở phần thứ hai kết hợp nghiên
cứu thực tiễn hoạt động của các công ty TNHH. Đồng thời, có bổ sung
thêm chức năng hoạt động của các bộ phận phòng ban cho phù hợp với
hoạt động của Công ty TNHH Vietpower Việt Nam.
=============================================================
23
Khoa QTDN SV: Lê Xuân Tùng

=============================================================
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị Công ty Vietpower Việt Nam.
a) Ban Giám đốc.
Giám đốc Công ty là người đứng đầu Công ty, phụ trách chung các hoạt
động sản xuất kinh doanh của Công ty, ngoài ra còn chỉ đạo trực tiếp các
phòng ban.
Quyền hạn và nghĩa vụ của Giám đốc được quy định rõ như sau:
- Nhận vốn và các nguồn lực khác do Nhà nước giao, giao vốn và các
nguồn lực khác về các đơn vị sử dụng đúng mục đích sao cho bảo đảm an
toàn và phát triển được vốn.
- Đại diện cho Công ty trước pháp luật và các cơ quan Nhà nước.
- Dự kiến phương hướng phát triển của Công ty.
- Trực tiếp điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Quyết định các vấn đề về tổ chức bộ máy quản lý điều hành Công ty.
=============================================================
24
Giám đốc
Phó giám đốc
kinh doanh
Phòng
nhân sự
Phòng
Kinh
doanh
Phòng
Tài chính
kế toán
Kho hàng
Phòng
quản trị

hệ thống
Phó giám đốc
tài chính
Khoa QTDN SV: Lê Xuân Tùng
=============================================================
- Xây dựng nội quy, quy định, quy chế về hoạt động kinh doanh.
Trước tình hình công việc kinh doanh ngày càng phát triển, công ty
có hướng đầu tư sang các lĩnh vực mới như kinh doanh bất động sản,
truyền thông ngoài mảng phân phối này thì Giám đốc thực sự cần những
người giúp việc có năng lực để có thể giảm bớt gánh nặng trong công
việc của mình
* Các Phó giám đốc: là người giúp việc cho Giám đốc, thực hiện nhiệm
vụ theo từng lĩnh vực được Giám đốc Công ty phân công và chịu trách
nhiệm trước Giám đốc và pháp lệnh Nhà nước về lĩnh vực đó.
Ngoài ra, các Phó giám đốc còn đề xuất với Giám đốc Công ty về
phương hướng phát triển của Công ty.
Phó giám đốc có quyền yêu cầu các đơn vị thuộc Công ty, các phòng ban
chức năng cung cấp hồ sơ, tài liệu, thông tin cần thiết thuộc lĩnh vực
được giao.
b) Phòng nhân sự.
Là bộ phận quan trọng nắm bắt số lượng lao động và phân công lao
động giữa các bộ phận, giải quyết các vấn đề có liên quan đến lợi ích của
người lao động. Phòng nhân sự có chức năng, nhiệm vụ chính là giải
quyết các vấn đề về:
- Công tác tổ chức cán bộ nhân viên.
- Công tác lao động tiền lương.
- Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho Công ty.
- Công tác thi đua tuyên truyền.
* Cơ cấu: gồm 1 trưởng phòng nhân sự và 3 nhân viên nhân sự chuyên
trách các công việc của phòng.

c) Phòng kinh doanh.
Chịu trách nhiệm đầu ra cho sản phẩm của Công ty. Mỗi nhân viên
của phòng là nhân tố quyết định cho việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty.
* Cơ cấu tổ chức:
=============================================================
25