Nâng cao khả năng cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm dịch vụ của công ty cổ phần Tân Phong

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam đã và đang trong quá trình hội nhập với nền kinh tế quốc tế. Trở thành thành
viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới (WTO) và tổ chức thành công Hội nghị
hợp tác các nước Châu Á Thái Bình Dương (APEC) việc tham gia vào nhiều sự kiện
kinh tế thế giới đã đưa Việt Nam trở thành một nước năng động, có bước chuyển mình
lớn từ nền kinh tế khép kín chuyển sang một nước hội nhập sâu rộng với thế giới một
cách toàn diện. Bước chuyển mình này mang đến nhiều cơ hội cho Việt Nam nói
chung và các doanh nghiệp của Việt Nam nói riêng. Việt Nam sau khi gia nhập WTO
đầu tư nước ngoài vào Việt Nam đã mở ra một thời kỳ mới, tạo nhiều cơ hội phát triển
cho nền kinh tế nước ta, trong đó có dịch vụ logistics. Giao nhận vận tải hàng hòa bằng
đường biển là một khâu quan trọng trong dịch vụ logistic. Trong buôn bán quốc tế,
trên ¾ khối lượng hàng hóa được giao nhận và vận chuyển bằng đường biển. Đặc biệt
đối với Việt Nam là một quốc gia có nhiều điều kiện thuận lợi để phát triển vận tải
biển như: Nước ta có bờ biển dài, có biên giới với Trung Quốc, Lào, Campuchia; với
hệ thống sông ngòi chằng chịt và hệ thống đường bộ dọc theo đất nước; lại nằm ở vị trí
như một lan can nhìn ra biển thì việc phát triển vận tải biển là một tất yếu.
Song song với những thuận lơi đó là nhũng thách thức không hề nhỏ do ngành logistic
của ta còn non trẻ so với thế giới, cơ sở vật chất nghèo nàn lạc hậu và các doanh
nghiệp logistic Việt Nam lại đang chịu sức ép rất lớn từ các doanh nghiệp nước ngoài.
Theo cam kết gia nhập WTO của VN, 5 năm kể từ ngày gia nhập, các công ty vận tải
biển nước ngoài có thể thành lập Doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài tại VN.
Đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp ngành dịch vụ logistics VN sẽ
phải tự "chèo chống" để tồn tại.
Công ty TNHH Thương Mại Việt Hà cũng ở trong môi trường như vậy. Ngoài những
áp lực cạnh tranh từ các công ty nội địa, công ty VIHATRA cũng sẽ phải đương đầu
với những áp lực cạnh tranh từ những công ty giao nhận nước ngoài mà tên tuổi, tầm
vóc, quy mô lớn hơn hẳn những công ty nội địa. Trong môi trường cạnh tranh ngày
càng khốc liệt, tồn tại và phát triển được hay không sẽ tùy thuộc gần như hoàn toàn
vào năng lực cạnh tranh của công ty VIHATRA. Nhận thấy được tầm quan trọng trên
nên em đã nghiên cứu và lựa chọn đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của

công ty TNHH Thương Mại Việt Hà”.
1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài.
Qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu em đã thu thập được một số đề tài nghiên cứu có
liên quan đến vấn đề: nâng cao năng lực cạnh tranh như:
- Đề tài:”Nâng cao khả năng cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm dịch vụ của công
ty cổ phần Tân Phong”
Sinh viên thực hiện: Đinh Thị Kim Tuyến lớp K41A8, Đại Học Thương Mại
Đề tài tập trung giải quyết vấn đề nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty cổ phần
Tân Phong thông qua nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. Tuy nhiên đề tài vẫn
chưa nêu bật được khả năng cạnh tranh của công ty so với đối thủ cạnh tranh thông
qua các công cụ giá cả.
- Đề tài “ Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Vinatrans trong bối cảnh hội
nhập kinh tế toàn cầu”
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Bách Khoa, Đại học Kinh tế Tp. HCM
Đề tài tập trung giải quyết vấn đề cạnh tranh thời kỳ đầu Việt Nam gia nhập WTO mà
chưa có định hướng cho thời gian sắp tới khi Việt Nam chính thức thực hiện theo cam
kết gia nhập WTO đó là ngành hàng hải mở cửa thị trường.
- Đề tài: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh giao nhận vận tải hàng lẻ của công
ty Vinalink”
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Duy Minh, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
Đề tài tập trung giải quyết vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của Vinalink thông
qua các công cụ về giá, sản lượng, chất lượng dịch vụ.
- Đây là đề tài đầu tiên được nghiên cứu tại công ty TNHH Thương Mại Việt Hà
(VIHATRA). Đặc biệt tại đại học Thương Mại trong những năm trước, chưa có đề tài
nào liên quan đến vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty giao nhận vận tải.
Như vậy tại trường đại học Thương Mại đề tài này có thể là đề tài đầu tiên nghiên cứu
về nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty giao nhận vận tải.
3. Mục đích nghiên cứu đề tài
Mục đích chính của đề tài này là đề ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh

tranh của Công ty TNHH Thương Mại Việt Hà sau khi phân tích được khả năng cạnh
tranh, các yếu tố bên trong doanh nghiệp đề thấy được điểm mạnh, điểm yếu cũng như
nhận định các cơ hội, thách thức của môi trường ngành giao nhận Việt Nam hiện nay
trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay.
4. Phạm vi nghiên cứu
2
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là Công ty TNHH Thương Mại Việt Hà
- Phạm vi thời gian: Khóa luận nghiên cứu thực trạng khả năng cạnh tranh của công
ty TNHH Thương Mại Việt Hà trong 3 năm từ 2010 đến 2012, định hướng giải pháp
đến 2015.
- Phạm vi nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu tìm hiểu về cạnh tranh, năng lực cạnh
tranh của công ty TNHH Thương Mại Việt Hà. Đề xuất một số giải pháp cốt lõi nâng
cao năng lực cạnh tranh của công ty trong thời gian tới
5. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập dữ liệu
 Dữ liệu sơ cấp: điều tra bằng bảng câu hỏi, phỏng vấn, nghiên cứu trực tiếp
• PP điều tra bằng bảng câu hỏi: Phiếu điều tra được thiết kế dưới dạng câu hỏi đóng
và mở được phát cho các cán bộ công nhân viên của công ty TNHHTM Việt Hà
• PP phỏng vấn: Phỏng vấn ban lãnh đạo, các trưởng bộ phận về vấn đề nhân sự, tài
chính, chiến lược…
• PP nghiên cứu trực tiếp: Trực tiếp tới các bộ phận thu thập thông tin
 Dữ liệu thứ cấp: nghiên cứu qua sách, báo, mạng internet
- Phương pháp phân tích dữ liệu
Khóa luận sử dụng các phương pháp thống kê, so sánh, ứng dụng bảng tính Excel để
phân tích các dữ liệu đã thu thập được
6. Kết cấu đề tài.
Khóa luận này bao gồm 3 chương chính:
Chương I: Một số vấn đề lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh của công ty TNHH
Thương Mại Việt Hà.
Chương II: Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty

TNHH Thương Mại Việt Hà.
Chương III: Đề xuất và kiến kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
công ty TNHH Thương Mại Việt Hà.
CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VIỆT HÀ
1.1. Các khái niệm liên quan
1.1.1 Cạnh tranh
Cạnh tranh là sản phẩm tất yếu của sự phát triển nền kinh tế xã hội. Trong giai đoạn
hiện nay, yếu tố được coi là khắc nghiệt nhất là cạnh tranh. Môi trường hoạt động của
doanh nghiệp ngày nay đầy biến động và cạnh tranh hiện nay là cuộc đấu tranh gay
gắt, quyết liệt giữa các chủ thể kinh tế tham gia vào thị trường nhằm giành giật nhiều
3
các lợi ích kinh tế hơn về mình. Đứng trên mỗi góc độ khác nhau thì có các quan điểm
cạnh tranh là khác nhau.
 Theo Các Mác: "Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản
nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để thu
được lợi nhuận siêu ngạch " Nghiên cứu sâu về sản xuất hàng hóa tư bản chủ nghĩa và
cạnh tranh tư bản chủ nghĩa Mac đã phát hiện ra quy luật cơ bản của cạnh tranh tư bản
chủ nghĩa là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân, và qua đó hình thành nên
hệ thống giá cả thị trường. Quy luật này dựa trên những chênh lệch giữa giá cả chi phí
sản xuất và khả năng có thể bán hành hoá dưới giá trị của nó nhưng vân thu đựơc lợi
nhuận.
Như vậy, cạnh tranh là qui luật khách quan của nền sản xuất hàng hoá vận động theo
cơ chế thị trường. Sản xuất hàng hoá càng phát triển, hàng hoá bán ra càng nhiều, số
lượng người cung ứng càng đông thì cạnh tranh càng gay gắt. Kết quả cạnh tranh sẽ có
một số doanh nghiệp bị thua cuộc và bị gạt ra khỏi thị trường trong khi một số doanh
nghiệp khác tồn tại và phát triển hơn nữa. Cạnh tranh sẽ làm cho doanh nghiệp năng
động hơn, nhạy bén hơn trong việc nghiên cứu, nâng cao chất lượng sản phẩm giá cả
và các dịch vụ sau bán hàng nhằm tăng vị thế của mình trên thương trường, tạo uy tín
với khách hàng và mang lại nguồn lợi nhuận cho doanh nghiệp.

1.1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến nay vẫn chưa được hiểu một
cách thống nhất. Dưới đây là một số cách tiếp cận cụ thể về năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp đáng chú ý.
Một là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần,
thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó
năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối thủ và khả năng
“thu lợi” của các doanh nghiệp.
Hai là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự tấn công
của doanh nghiệp khác. Quan niệm về năng lực cạnh tranh như vậy mang tính chất định
tính, khó có thể định lượng.
Ba là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo M. Porter (1990),
năng suất lao động là thức đo duy nhất về năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, các quan niệm
4
này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Bốn là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh.
Từ những quan điểm trên, có thể đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
như sau: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế
cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng
có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và đảm bảo sự phát triển
kinh tế bền vững.
1.1.3 Các quan điểm khác
 Theo Michael Porter thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh
là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh
nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong
ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi (1980).
Có rất nhiều quan điểm về cạnh tranh song có thể tổng kết lại: cạnh tranh là quan hệ
kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn
thủ đoạn để đạt được mục tiêu kinh tế của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường,
giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất. Mục đích

cuối cùng của các nhà kinh tế là làm tối đa hóa lợi ích
1.2 Nội dung về công tác nâng cao năng lực cạnh tranh
1.2.1 Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Trong điều kiện hội nhập kinh tế với khu vực và thế giới, để tồn tại và đứng vững trên
thị trường các doanh nghiệp cần phải cạnh tranh gay gắt với không chỉ với các doanh
nghiệp trong nước mà còn phải cạnh tranh với các Công ty tập đoàn xuyên quốc gia.
Đối với các doanh nghiệp, cạnh tranh luôn là con dao hai lưỡi. Quá trình cạnh tranh sẽ
đào thải các doanh nghiệp không đủ năng lực cạnh tranh để đứng vững trên thị trường.
Mặt khác cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải không ngừng cố gắng trong hoạt
động tổ chức sản xuất kinh doanh của mình để tồn tại và phát triển. Đặc biệt trong giai
đoạn hiện nay, cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật công nghệ đang phát triển nhanh
nhiều công trình khoa học công nghệ tiên tiến ra đời tạo ra các sản phẩm tốt, đáp ứng
nhu cầu mọi mặt của con người. Người tiêu dùng đòi hỏi ngày càng cao về sản phẩm
mà nhu cầu của con người thì vô tận, luôn có "ngách thị trường" đang chờ các nhà
5
doanh nghiệp tìm ra và thoả mãn. Do vậy các doanh nghiệp phải đi sâu nghiên cứu thị
trường , phát hiện ra những nhu cầu mới của khách hàng để qua đó có thể lựa chọn
phương án phù hợp với năng lực kinh doanh của doanh nghiệp để đáp ứng nhu cầu
khách hàng . Trong cuộc cạnh tranh này doanh nghiệp nào nhạy bén hơn thì doanh
nghiệp đó sẽ thành công.
Tóm lại, việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện hội nhập
là cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
1.2.2 Các loại hình cạnh tranh
Dựa vào các tiêu thức khác nhau, cạnh tranh được phân ra thành nhiều loại.
a. Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường cạnh tranh được chia thành 3 loại:
- Cạnh tranh giữa người mua và người bán: Người bán muốn bán hàng hoá của mình
với giá cao nhất, còn người mua muốn mua với giá thấp nhất. Giá cả cuối cùng được
hình thành sau quá trình thương lượng giữ hai bên.
- Cạnh tranh giứa những người mua với nhau: Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào quan
hệ cung cầu trên thị trường. Khi cung nhỏ hơn cầu thì cuộc cạnh tranh trở nên gay gắt,

giá cả hàng hoá và dịch vụ sẽ tăng lên, người mua phải chấp nhận giá cao để mua được
hàng hoá hoá mà họ cần.
- Cạnh tranh giữa những nguời bán với nhau: Là cuộc cạnh tranh nhằm giành giật
khách hàng và thị trường, kết quả là giá cả giảm xuống và có lợi cho người mua. Trong
cuộc cạnh tranh này, doanh nghiệp nào tỏ ra đuối sức, không chịu được sức ép sẽ phải
rút lui khỏi thị trường, nhường thị phần của mình cho các đối thủ mạnh hơn.
b. Căn cứ theo phạm vi ngành kinh tế, cạnh tranh được phân thành hai loại:
- Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong
cùng một ngành, cùng sản xuất ra một loại hàng hoá hoặc dịch vụ. Kết quả của cuộc
cạnh tranh này là làm cho kỹ thuật phát triển.
- Cạnh tranh giữa các ngành: Là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong các
ngành kinh tế với nhau nhằm thu được lợi nhuận cao nhất. Trong quá trình này có sự
phân bổ vốn đầu tư một cách tự nhiên giữa các ngành, kết quả là hình thành tỷ suất lợi
nhuận bình quân.
c. Căn cứ vào tính chất cạnh tranh cạnh tranh được phân thành 3 loại:
- Cạnh tranh hoàn hảo (Perfect Cometition): Là hình thức cạnh tranh giữa nhiều
người bán trên thị trường trong đó không người nào có đủ ưu thế khống chế giá cả trên
thị trường. Các sản phẩm bán ra đều được người mua xem là đồng thức, tức là không
khác nhau về quy cách, phẩm chất mẫu mã. Để chiến thắng trong cuộc cạnh tranh các
6
doanh nghiệp buộc phải tìm cách giảm chi phí, hạ giá thành hoặc làm khác biệt hoá sản
phẩm của mình so với các đối thủ cạnh tranh.
- Cạnh tranh không hoàn hảo (Imperfect Competition): Là hình thức cạnh tranh giữa
những người bán có các sản phẩm không đồng nhất với nhau. Mỗi sản phẩm đều mang
hình ảnh hay uy tín khác nhau cho nên để giành đựơc ưu thế trong cạnh tranh, người
bán phải sử dụng các công cụ hỗ trợ bán như: Quảng cáo, khuyến mại, cung cấp dịch
vụ, ưu đãi giá cả, đây là loại hình cạnh tranh phổ biến trong giai đoạn hiện nay.
- Cạnh tranh độc quyền (Monopolistic Competition): Trên thị trường chỉ có nột hoặc
một số ít người bán một sản phẩm hoặc dịch vụ vào đó, giá cả của sản phẩm hoặc dịch
vụ đó trên thị trường sẽ do họ quyết định không phụ thuộc vào quan hệ cung cầu.

d. Căn cứ vào thủ đoạn sử dụng trong cạnh tranh chia cạnh tranh thành:
- Cạnh tranh lành mạnh: Là cạnh tranh đúng luật pháp, phù hợp với chuẩn mực xã hội
và được xã hội thừa nhận, nó thường diễn ra sòng phẳng, công bằng và công khai.
- Cạnh tranh không lành mạnh: Là cạnh tranh dựa bào kẽ hở của luật pháp, trái với
chuẩn mực xã hội và bị xã hội lên án (như trốn thuế buôn lậu, móc ngoặc, khủng bố )
1.2.3 Các công cụ cạnh tranh
a. Giá cả
Giá cả là phạm trù trung tâm của kinh tế hàng hoá của cơ chế thị trường. Giá cả là một
công cụ quan trọng trong cạnh tranh. Giá cả là sự biểu hiện bằng tiền của giá sản phẩm
mà người bán có thể dự tính nhận được từ người mua thông qua sự trao đổi giữa các
sản phẩm đó trên thị trường.
Các chính sách để định giá trong cạnh tranh
- Chính sách giá thấp: Là chính sách định giá thấp hơn thị trường để thu hút khách
hàng về phía mình. Chính sách này đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực vốn lớn,
phải tính toán chắc chắn và đầy đủ mọi tình huống rủi ro có thể xẩy ra đối với doanh
nghiệp khi áp dụng chính sách giá này.
- Chính sách giá cao: Là chính sách định giá cao hơn giá thị trường hàng hoá. Chính
sách này áp dụng cho các doanh nghiệp có sản phẩm độc quyền hay dịch vụ độc quyền
không bị cạnh tranh.
- Chính sách giá phân biệt: Nếu các đối thủ cạnh tranh chưa có mức giá phân biệt thì
cũng là một thứ vũ khí cạnh tranh không kém phần lợi hại của doanh nghiệp. Chính
sách giá phân biệt của doanh nghiệp được thể hiện là với cùng một loại sản phẩm
7
nhưng có nhiều mức giá khác nhau và mức giá đó được phân biệt theo các tiêu thức
khác nhau.
- Chính sách phá giá: Giá bán thấp hơn giá thị trường, thậm chí thấp hơn giá thành.
Doanh nghiệp dùng vũ khí giá làm công cụ cạnh tranh để đánh bại đối thủ ra khỏi thị
trường. Nhưng bên cạnh vũ khí này doanh nghiệp phải mạnh về tiềm lực tài chính, về
khoa học công nghệ, và uy tín của sản phẩm trên thị trường. Việc bán phá giá chỉ nên
thực hiện trong một thời gian nhất định mà chỉ có thể loại bỏ được đổi thủ nhỏ mà khó

loại bỏ được đối thủ lớn.
b. Chất lượng và đặc tính sản phẩm
Nếu lựa chọn sản phẩm là công cụ cạnh tranh thì phải tập trung vào giải quyết toàn bộ
chiến lược sản phẩm, làm cho sản phẩm thích ứng nhanh chóng với thị trường. Chất
lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, những thuộc tính của sản phẩm thể hiện mức
độ thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định phù hợp với công dụng
của sản phẩm.
Chất lượng sản phẩm trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng của doanh nghiệp trên
thị trường bởi nó biểu hiện sự thoả mãn nhu cầu khách hàng của sản phẩm.
Chất lượng sản phẩm ngày càng cao tức là mức độ thoả mãn nhu cầu ngày càng lớn
dần đến sự thích thú tiêu dùng sản phẩm ở khách hàng tăng lên, do đó làm tăng khả
năng thắng thế trong cạnh tranh của doanh nghiệp.
Tuy nhiên nhiều khi chất lượng quá cao cũng không thu hút được khách hàng vì khách
hàng sẽ nghĩ rằng những sản phẩm có chất lượng cao luôn đi kèm với giá cao. Khi đó,
họ cho rằng họ không có đủ khả năng để tiêu dùng những sản phẩm này.
Nói tóm lại muốn sản phẩm của doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh được trên thị
trường thì doanh nghiệp phải có chiến lược sản phẩm đúng đắn, tạo ra được những sản
phẩm phù hợp, đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường với chất lượng tốt.
c. Hệ thống kênh phân phối
Trước hết để tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp cần phải lựa chọn thị trường, nghiên cứu
thị trường và lựa chọn kênh phân phối để sản phẩm sản xuất ra được tiêu thụ nhanh
chóng, hợp lý và đạt được hiệu quả cao. Thông thường kênh phân phối của doanh
nghiệp được chia thành 5 loại sau: Đại lý, bán buôn, bán lẻ, người tiêu dùng, người sản
8
xuất. Bên cạnh việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp có thể đẩy mạnh các hoạt
động tiếp thị, quảng cáo, yểm trợ bán hàng để thu hút khách hàng.
Chính sách phân phối sản phẩm đạt được các mục tiêu giải phóng nhanh chóng lượng
hàng tiêu thụ, tăng nhanh vòng quay của vốn thúc đẩy sản xuất nhờ vậy tăng nhanh
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
d. Các công cụ cạnh tranh khác

+ Dịch vụ sau bán hàng: Hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp không dừng lại sau lúc
bán hàng, thu tiền của khách hàng mà để nâng cao uy tín và trách nhiệm đến cùng đối
với người tiêu dùng về sản phẩm của doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần phải làm tốt
các dịch vụ sau bán hàng.
+ Phương thức thanh toán: Đây cũng là một công cụ cạnh tranh được nhiều doanh
nghiệp sử dụng, phương thức thanh toán gọn nhẹ, rườm rà hay nhanh chậm sẽ ảnh
hưởng đến công tác tiêu thụ và do đó ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp trên thị trường.
+ Vận dụng yếu tố thời gian: Đối với các doanh nghiệp yếu tố quyết định trong chiến
lược kinh doanh hiện đại là tốc độ chứ không phải là yếu tố cổ truyền như nguyên liệu
lao động. Muốn chiến thắng trong công cuộc cách mạng này, các doanh nghiệp phải
biết tổ chức nắm bắt thông tin nhanh chóng, phải chớp lấy thời cơ, lựa chọn mặt hàng
theo yêu cầu, triển khai sản xuất, nhanh chóng tiêu thụ để thu hồi vốn nhanh trước khi
chu kỳ sản xuất sản phẩm kết thúc.
1.2.4 Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
a. Nhóm chỉ tiêu định lượng
o Thị phần doanh nghiệp trên thị trường
Thị phần phản ánh thế mạnh của doanh nghiệp trong ngành, là chỉ tiêu được doanh
nghiệp hay dùng để đánh giá mức độ chiếm lĩnh thị trường của mình so với đối thủ
cạnh tranh. Thị phần lớn sẽ tạo lợi thế cho doanh nghiệp chi phối và hạ thấp chi phí
sản xuất do lợi thế về quy mô. Thị phần của doanh nghiệp trong một thời kỳ là tỷ lệ
phần trăm thị trường mà doanh nghiệp đã chiếm lĩnh trong thời kỳ đó. Có các loại thị
phần sau:
- Thị phần tuyệt đối: Thị phần của doanh nghiệp đối với một loại hàng hóa, dịch vụ
nhất định là tỷ lệ phần trăm giữa doanh thu bán ra của doanh nghiệp này với tổng
doanh thu
của

tất
cả các doanh nghiệp kinh doanh loại hàng hoá, dịch vụ đó trên thị

9
trường liên quan hoặc tỷ
lệ
phần trăm giữa doanh số mua vào của doanh nghiệp này
với tổng doanh số mua vào của tất cả các doanh nghiệp kinh doanh loại hàng hoá,
dịch vụ đó trên thị trường liên quan theo tháng, quý,
năm.
Thị phần tuyệt đối =
- Thị phần tương đối: Là tỷ lệ so sánh về doanh thu của công ty so với đối thủ
cạnh
tranh mạnh nhất. Nó cho biết vị thế của công ty trong cạnh tranh trên thị
trường như thế nào.
Thị phần tương đối =
Chỉ tiêu này đơn giản dễ tính, song kết quả tính toán chưa thật chính xác do khó
lựa
chọn
được đối thủ cạnh tranh mạnh nhất, đặc biệt khi doanh nghiệp kinh doanh trên
nhiều lĩnh
vực.
o Chỉ tiêu lợi nhuận
Chỉ tiêu này được thể hiện qua một số yếu tố sau như: Giá trị tổng sản lượng sản xuất,
lợi
nhuận ròng, tỷ suất lợi nhuận/ tổng sản lượng sản
xuất.
Đây là một trong các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp. Nếu các
chỉ
tiêu này càng cao phản ánh hiệu quả sản xuất kinh doanh càng cao và do đó tạo
điều kiện nâng
cao
khả năng cạnh tranh của

doanh
nghiệp
.
o Năng suất lao động
Năng suất lao động là chỉ tiêu tổng hợp của nhiều yếu tố như: Con người, công nghệ,
cơ sở vật chất kỹ thuật, tổ chức phối hợp Do vậy, nó là tiêu chí rất quan trọng để
đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Năng suất lao động được đo bằng sản
lượng sản phẩm đảm bảo chất lượng trên một đơn vị số lượng lao động làm ra sản
phẩm đó.
Năng suất lao động =
Năng suất lao động của doanh nghiệp càng cao bao nhiêu thì năng lực cạnh tranh
10
càng
cao bấy nhiêu so với các doanh nghiệp cùng lĩnh vực
.
b. Nhóm chỉ tiêu định tính
o Uy tín, thương hiệu
Đây là chỉ tiêu có tính chất rất khái quát, nó bao gồm rất nhiều yếu tố như: Chất
lượng
sản
phẩm, các hoạt động dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp, hoạt động
Marketing, quan hệ của
doanh
nghiệp với các tổ chức tài chính, mức độ ảnh hưởng
của doanh nghiệp với chính quyền Đó là
tài
sản vô hình vô giá mà doanh nghiệp
nào cũng coi trọng, nếu mất uy tín thì chắc chắn doanh
nghiệp
sẽ không có khả

năng cạnh trạnh trên thương trường. Có uy tín doanh nghiệp có thể huy
động
được
rất nhiều nguồn lực như: Vốn, nguyên vật liệu, và đặc biệt là sự an tâm, gắn bó của
người
lao
động với doanh nghiệp hay sự ủng hộ của chính quyền địa phương với
công ty
.
o Kinh nghiệm của doanh nghiệp
Một công ty có bề dày kinh nghiệm trên thương trường thì cũng được đánh giá rất cao
về
năng lực cạnh tranh. Kinh nghiệm lâu năm sẽ giúp công ty nâng cao chất lượng sản
phẩm, có thể
nắm
bắt và sử lý nhiều tình huống phức tạp với chi phí và thời gian
thấp nhất. Đây cũng chính là
một
lợi thế của doanh nghiệp trong cuộc chạy đua với
các đối thủ
khác.
1.2.5 Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
a. Mô hình SWOT
Mô hình SWOT là viết tắt của chữ Strengths (các điểm mạnh), Oppotunities (các cơ
hội), Weaknesses (Các điểm yếu), Threates (Các thách thức). Trên cơ sở phân tích 4
nhân tố trên để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như cơ hội,
thách thức đối với doanh nghiệp trên thị trường. Để từ đó các nhà lãnh đạo doanh
nghiệp trên thị trường ở thời điểm hiện nay và giúp cho doanh nghiệp để ra được
những chiến lược đúng đắn trong giai đoạn trước mắt và tương lai sau này.
Hình 1.Sơ đồ mô hình phân tích khả năng cạnh tranh

11
b. Phân tích bên ngoài
Đây là sự phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp, từ đó giúp doanh nghiệp tìm ra các cơ hội cũng như các thách
thức đối với doanh nghiệp. Các yếu tố bên ngoài như là yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị,
yếu tố pháp luật, yếu tố văn hoá xã hội, yếu tố khoa học công nghệ, yếu tố tự nhiên
Các yếu tố này là tác động gián tiếp khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Do vậy,
doanh nghiệp cần phải nghiên cứu phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài để
tăng cơ hội, giảm thách thức hạn chế rủi ro một cách tối thiểu cho doanh nghiệp và
trên cơ sở phân tích đó lựa chọn chiến lược cạnh tranh hợp lý cho doanh nghiệp.
c. Phân tích bên trong
Đây là sự phân tích các yếu tố bên trong của doanh nghiệp hay là các nhân tố nội tại
của doanh nghiệp việc phân tích tập trung chủ yếu vào các vấn đề sau: Cơ cấu tổ chức,
đội ngũ cán bộ quản lý; khả năng tài chính; trình độ công nghệ.
Từ việc phân tích những yếu tố trên, doanh nghiệp sẽ tìm ra được những điểm mạnh,
điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp sẽ biết mình sẽ đứng ở
đâu trên thị trường, thị phần hiện tại của các doanh nghiệp là bao nhiêu, khả năng tăng
thị phần của doanh nghiệp trong thời gian sắp tới, khả năng phát triển của doanh
nghiệp trong tương lai Có biết được nhược điểm và những điểm mạnh của mình thì
doanh nghiệp mới biết được cách để khắc phục, giải quyết vấn đề đang và sẽ đặt ra đối
với Doanh nghiệp.
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.3.1. Môi trường vĩ mô
a. Nền kinh tế xã hội
12
Nếu nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao và ổn định, thu nhập quốc dân tính trên đầu
người cao sẽ tạo điều kiện tăng tích luỹ, tăng đầu tư cho sản xuất, thị trường có sức
mua lớn là môi trường thuận lợi để doanh nghiệp phát triển.
b. Hệ thống pháp luật
Hệ thống pháp luật và các chế độ chính sách của Nhà Nước sẽ có tác dụng tạo điều

kiện hoặc kìm hãm sự phát triển của các doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường,
Nhà Nước có vai trò quan trọng trong việc tạo môi trường cạnh tranh. Luật “Chống
Độc Quyền” của Mỹ, đạo luật về “Độc Quyền và Hợp Nhất” ở Anh đều nhấn mạnh
khía cạnh quan trọng là đảm bảo cạnh tranh công bằng giữa các doanh nghiệp.
c. Chính trị - xã hội
Một quốc gia có nền chính trị ổn định sẽ giúp doanh nghiệp phát triển thuận lợi, các
nhà đầu tư trong và ngoài nước tin tưởng, yên tâm đầu tư cho sản xuất kinh doanh. Các
nhân tố về xã hội như phong tục tập quán, mức sống, dân số… quyết định thái độ tiêu
dùng và khả năng thanh toán của khách hàng mục tiêu. Khoảng cách giàu nghèo, trình
độ dân số là một trong những cản trở đến trình độ văn hóa và chất lượng nguồn nhân
lực.
Như vậy, bằng các hoạt động và chính sách Nhà Nước có thể tạo điều kiện thuận lợi
cũng có thể tạo ra những rào cản cho hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.3.2 Môi trường tác nghiệp
a. . Khách hàng
Thị trường hay nói chính xác là khách hàng là nơi bắt đầu và cũng là nơi kết thúc quá
trình tái sản xuất của doanh nghiệp.Số lượng khách hàng quyết định quy mô thị trường
hàng hoá của doanh nghiệp. Nếu quy mô thị trường lớn, doanh nghiệp có thể tăng đầu
tư sản xuất sản phẩm, chiếm lĩnh thị trường và tăng sản lượng bán.
Do sức ép cạnh tranh nên doanh nghiệp luôn phải đối mặt với những đòi hỏi của khách
hàng. Để phòng thủ trước những sức ép đó, việc phải xem xét lựa chọn nhóm khách
hàng mục tiêu là một quyết định rất quan trọng đảm bảo sự tồn tại của doanh nghiệp.
Hơn nữa không chỉ đơn giản là đáp ứng tốt mọi nhu cầu khi khách hàng cần. Doanh
nghiệp cần xây dựng được mối quan hệ bền vững với khách hàng, nhất là xây dựng
quan hệ bạn hàng tin cậy với những khách hàng lớn, có nhu cầu sử dụng sản phẩm của
13
doanh nghiệp một cách ổn định và lâu dài. Giữ được khách hàng là một yếu tố thể hiện
năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp.
a. Nhà cung cấp
Hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp không thể thiếu được các yếu tố

đầu vào, đó là vật tư, máy móc thiết bị, vốn…Vai trò của nhà cung cấp đối với doanh
nghiệp thể hiện ở áp lực về giá các yếu tố đầu vào.
Nếu trên thị trường có nhiều nhà cung cấp thì doanh nghiệp có thể lựa chọn nhà cung
cấp, điều đó tạo ra sự cạnh tranh trên thị trường yếu tố đầu vào, có tác dụng làm giảm
chi phí đầu vào cho doanh nghiệp. Thế mạnh của nhà cung cấp tăng lên nếu số lượng
nhà cung cấp ít, không có hàng thay thế, doanh nghiệp không phải là khách hàng quan
trọng của nhà cung cấp hoặc loại vật tư được cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng
quyết định chất lượng sản phẩm hoặc hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Do đó, nhà cung cấp nói chung có ảnh hưởng không nhỏ đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp.
b. Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là nhân tố bên ngoài có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp. Trong
thị trường tự do cạnh tranh, gần như không có rào cản gia nhập thị trường, luôn có các
đối thủ tiềm ẩn, sẵn sàng tham gia thị trường bất cứ lúc nào. Sự xuất hiện của đối thủ
mới có thể gây ra những cú sốc mạnh cho các doanh nghiệp hiện tại vì thông thường
những người đi sau thường có nhiều căn cứ cho việc ra quyết định hơn và các chiêu
bài của họ thường có tính bất ngờ.
Để chống lại các đối thủ tiềm ẩn, doanh nghiệp phải thường xuyên củng cố năng lực
cạnh tranh của mình bằng cách không ngừng cải tiến, hoàn thiện sản phẩm, bổ sung
những đặc tính mới ưu việt hơn cho sản phẩm, luôn phấn đấu giảm chi phí để sẵn sàng
tham gia các cuộc cạnh tranh về giá.
1.3.3 Môi trường trong nội bộ doanh nghiệp
a. Tài chính
Nguồn lực tài chính là vấn đề không thể không nhắc đến bởi nó có vai trò quyết định
đến hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp. Trước hết, nguồn lực tài chính được thể
hiện ở quy mô vốn tự có, khả năng huy động các nguồn vốn phục vụ sản xuất kinh
14
doanh và hiệu quả sử dụng các nguồn vốn đó. Doanh nghiệp nên phấn đấu tăng vốn tự
có lên một mức nhất định đủ đảm bảo khả năng thanh toán nhưng vẫn đủ kích thích để
doanh nghiệp tận dụng đòn bẩy tài chính làm tăng lợi nhuận.

Một doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh sẽ có điều kiện thuận lợi trong đổi mới
công nghệ, đầu tư trang thiết bị, nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, giữ vững
được sức cạnh tranh và củng cố vị thế của mình trên thị trường.
b. Máy móc thiết bị và công nghệ
Máy móc thiết bị là bộ phận chủ yếu và quan trọng nhất trong tài sản cố định, nó là
những cơ sở vật chất kỹ thuật chủ yếu quyết định năng lực sản xuất của doanh nghiệp,
là nhân tố đảm bảo năng lực cạnh tranh. Nếu máy móc thiết bị và trình độ công nghệ
thấp kém sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất, chất lượng sản phẩm, làm tăng các chi
phí sản xuất. sản phẩm của doanhnghiệp sẽ không đạt các yêu cầu về tiêu chuẩn hoá và
thống nhất hóa sẽ rất khó xuất khẩu, tham gia vào thị trường khu vực và thế giới. Có
thể khẳng định một doanh nghiệp với hệ thống máy móc thiết bị và công nghệ tiên tiến
cộng với khả năng quản lý tốt sẽ tạo ra sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ và
đảm bảo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
c. Nguồn nhân lực
Nhân tố con người là vô cùng quan trọng đối với hoạt động của mỗi doanh nghiệp, để
quản lý tốt các hoạt động sản xuất kinh doanh trước hết phải làm tốt công tác về quản
lý nguồn nhân lực. Làm tốt công tác quản lý nguồn nhân lực là con đường dẫn tới
thành công của các doanh nghiệp bởi quản lý nguồn nhân lực giúp doanh nghịêp khai
thác được mọi tiềm năng của người lao động đóng góp vào sự phát triển, sử dụng chi
phí tiền lương một cách hiệu quả nhất, ngăn chặn mọi sự di chuyển lao động ra khỏi
doanh nghiệp làm ảnh hưởng đến hoạt động của bộ máy.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần đáp ứng được các yêu cầu về chuyên môn,
nghiệp vụ, trình độ đối với từng vị trí làm việc. Chất lượng nguồn nhân lực của doanh
nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp.
15
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VIỆT HÀ
2.1. Khái quát về doanh nghiệp
2.1.1. Giới thiệu về công ty TNHH thương mại Việt Hà

Công ty TNHH Thương mại Việt Hà (VIHA TRA CO., LTD) là doanh nghiệp kinh
doanh đa ngành nghề, được thành lập theo giấy phép kinh doanh số 050128 đăng ký
lần đầu ngày 04 tháng 04 năm 1995.
- Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH Thương Mại Việt Hà
- Địa chỉ: Số 81A Trần Quốc Toản, phường Trần Hưng Đạo, quận Hoàn Kiếm, thành
phố Hà Nội
- Webside: />- Tel: (84-43) 8.226.271, (84-43) 9.423.877;
- Fax.: (84-43) 38.221.382;
- Email:
- Công ty được thành lập vào ngày 04 tháng 04 năm 1995, do Sở kế hoạch đầu tư
thành phố Hà Nội cấp.
- Vihatra là một trong ba công ty giao nhận vận chuyển hàng hóa tư nhân đầu tiên tại
Việt Nam. Được thành lập vào năm 1995, Vihatra đã gặt hái được nhiều thành công
trong gần 20 năm qua. Công ty tiếp tục tăng trưởng là do có sự quản lý mạnh mẽ và ổn
16
định về tài chính. Cam kết của công ty đối với dịch vụ xuất sắc đã biến công ty trở
thành một trong những nhà cung cấp dịch vụ vận tải hàng hóa hàng đầu của Việt Nam.
- Sứ mệnh: Vihatra cung cấp cho khách hàng của mình có giá trị với mức cao nhất
của dịch vụ thông qua mạng lưới toàn cầu của các công ty dịch vụ của công ty.Triết lý
của Vihatra làm việc để đảm bảo rằng khách hàng của công ty luôn luôn được ưu tiên
hàng đầu. Vihatra mong muốn trở thành đối tác kinh doanh, cung cấp chuyên gia tư
vấn và giải pháp cho tất cả các nhu cầu nhập khẩu, xuất khẩu và kho bãi.
- Vihatra cung cấp dịch vụ tổng hợp bao gồm vận chuyển door-to-door, giao nhận vận
tải hàng hóa tất cả các nước thế giới, làm thủ tục hải quan, lưu trữ, vận chuyển và phân
phối, tài liệu hướng dẫn xuất khẩu, nhập khẩu các khoản tín dụng.
2.1.2. Lĩnh vực ngành nghề kinh doanh
- Dịch vụ về thủ tục giao nhận hàng hóa và đóng gói bao bì
- Đại lý vận tải
- Buôn bán tư liệu sản xuất, tư liệu tiêu dùng
- Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hóa

- Tư vấn du học
- Đào tạo ngoại ngữ và tư vấn hướng nghiệp lao động
Các dịch vụ của Việt Hà:
- Làm thủ tục Hải quan cho hàng hoá xuất nhập khẩu.
- Tư vấn cho nhằm mang lại cho khách hàng lợi ích tốt nhất.
- Dịch vụ chuyển phát nhanh qua các hàng như TNT, DHL, Fedex, TTC…
- Vận chuyển hàng đi khắp thế giới.
- Vận tải đường biển tới các cảng trên thế giới.
- Vận tải đường sắt tới các nước Trung Á như Kazatan, Uzebekiztan,…
- Vận tải nội địa trong nước.
- Các dịch vụ hỗ trợ khách cho việc xuất nhập khẩu.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức
Hình 2. Cơ cấu tổ chức công ty TNHH Thương Mại Việt Hà
17
Chức năng các phòng:
- Các phòng Công ty có nhiệm vụ tham mưu giúp cho Giám đốc Công ty quản lý, chỉ
đạo và điều hành thống nhất từng mặt hoạt động toàn công ty.
- Trong từng lĩnh vực phụ trách của mình, các phòng Công ty phải thực hiện đầy đủ
các chức năng, nhiệm vụ sau đây :
+ Nghiên cứu, đề xuất các chủ trương, phương hướng, xây dựng các chương trình, kế
hoạch, chuẩn bị kịp thời và chính xác các quyết định thuộc lĩnh vực phụ trách cho
Giám đốc Công ty.
+ Tổ chức kiểm tra, giám sát và phân tích, đánh giá kết quả việc thực hiện các quyết
định của Công ty.
+ Tổ chức hậu cần đảm bảo kịp thời các điều kiện về vốn, vật tư, lao động , các dịch
vụ kỹ thuật, chuyên môn cho đơn vị trực thuộc theo đúng trách nhiệm đã phân công,
phân cấp.
+ Chăm lo xây dựng và đào tạo, bồi dưỡng nâng cao chất lượng đội ngũ thuộc hệ
nghiệp vụ.
+ Tổng kết, rút kinh nghiệm thuộc lĩnh vực quản lý, đề xuất các biện pháp bổ sung kịp

thời cho công tác quản lý ngày càng hoàn thiện.
2.1.4. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH thương mại Việt
Hà
Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Vihatra 2010-2012
Năm
Chỉ tiêu
2010 2011 2012
Tổng DT 9.826.500.728 9.396.894.639 10.103.445.479
Giá vốn và
CPHĐSXKD
9.655.033.581 9.214.857.839 9.903.136.130
LN thuần trước thuế 171.467.147 182.036.800 200.309.340
Thuế TNDN 42.866.787 47.509.200 50.077.335
LN sau thuế 128.600.360 136.537.600 150232005
(Nguồn: Phòng Kế toán)
2.2. Phân tích, đánh giá thực trạng vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của
công ty TNHH thương mại Việt Hà
18
2.2.1. Thực trạng năng lực cạnh tranh thông qua các công cụ cạnh tranh
a. Công cụ giá cả
- Vihatra sử dụng chính sách giá phân biệt. Công cụ này này được công ty sử dụng một
cách linh hoạt, đối với từng phân loại khách hàng khác nhau sẽ có chính sách về giá
khác nhau.
+ Khách hàng quan tâm đặc biệt: Thanh Long, Sư Thanh Trì, Rau quả Hà Nội, Nam
Việt… Mức phí dịch vụ thấp nhất ngoài phí dịch vụ còn ưu tiên sử dụng dịch vụ tốt
nhất.
+ Khách hàng quan trọng: Thyssen, Unimex, Rau quả Việt Nam, Vạn Xuân… đối với
tập khách hàng này tập trung vào giá cả dịch vụ thấp ngoài ra là những lợi ích cho cá
nhân của Khách hàng.
+ Khách hàng cũ: Tổng công ty chè Việt Nam, Nhà máy chè Kim Anh, Chú Quảng,

Anh Quang… Đây là tập khách hàng hiện tại không còn sử dụng dịch vụ, công ty thu
hút bằng .chính sách giảm giá để thu hút khách hàng.
+ Khách hàng tiềm năng: Mức giá cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh
19
Bảng 2: Mức giá cước dịch vụ của một số công ty giao nhận
Giá cước dịch vụ của
các công ty
Vihatra Công ty giao nhận vận tải
ngoại thương Vinatrans
HaiPhong.
Công ty hàng hải quốc tế
ViCa
Công ty cổ phần phát triển
kinh tế hỗ trợ tài năng trẻ
Việt Nam
Thủ tục hải quan
(Sân bay Nội Bài-
Cửa khẩu Móng Cái
4.000.000 vnd / tờ
khai HQ
4.000.000 vnd / tờ khai HQ 4.000.000 vnd / tờ khai
HQ
4.000.000 vnd / tờ khai
HQ
Phí hải quan 950.000VNĐ/20’ 900.000VNĐ/20’ 1.000.000VNĐ/20’ 1.050.000VNĐ/20’
Kho bãi/1ngày đêm 110.000đ/ 20’
140.000/ 40’
110.000đ/ 20’
140.000/ 40’
140.000đ/ 20’

160.000/ 40’
130.000đ/ 20’
160.000/ 40’
Vận tải nội địa ( Sân
bay Nội Bài - Cửa
khẩu Móng Cái)
- Xe: 3.5 Tấn:
7.000.000 vnd / Xe.
- Xe: 5.0 Tấn:
8.600.000 vnd / Xe.
- Xe: 10 Tấn:
10.500.000 vnd / Xe.
Xe: 3.5 Tấn: 7.000.000 vnd
/ Xe.
- Xe: 5.0 Tấn: 8.500.000
vnd / Xe.
- Xe: 10 Tấn: 10.400.000
vnd / Xe.
Xe: 3.5 Tấn: 6.900.000
vnd / Xe.
- Xe: 5.0 Tấn:
8.500.000 vnd / Xe.
- Xe: 5.0 Tấn: 9.000.000
vnd / Xe.
- Xe: 10 Tấn:
10.800.000 vnd / Xe.
Cước vận chuyển 7.400.000VNĐ 20’
9.100.000 VNĐ 40’
7.400.000VNĐ 20’
9.100.000 VNĐ 40’

7.600.000VNĐ 20’
9.400.000 VNĐ 40’
7.900.000VNĐ 20’
9.400.000 VNĐ 40’

(Nguồn: Từ phòng
Operation)
20
21
Giá trên chưa bao gồm:
+ Thuế nhập khẩu và thuế giá trị gia tăng, nâng hạ và các chi phí có hóa đơn của Cảng.
+ Các chi phí liên quan đến việc giám định chất lượng theo qui định của nhà nước.
+ Các phí VAT, Chì Hải quan, Niêm phong, Bốc xếp hàng, Hải quan giám sát tại Nội
Bài.
- Qua bảng so sánh giá dịch vụ của Vihatra với các công ty giao nhận khác, có thể
thấy cạnh tranh về giá được công ty thực hiện thông qua giảm chi phí giao nhận: chi
phí thông quan hàng hóa, chi phí đi lại của nhân viên giao nhận, có các chi nhánh thực
hiện giao nhận tại các cảng, đầu mối trung chuyển hàng hóa, hay xúc tiến nhanh khâu
thông quan hàng hóa để hạn chế chi phí phải lưu kho, lưu bãi.Giảm giá thành dịch vụ
không phải là biện pháp tốt nhất để nâng cao khả năng cạnh tranh, tuy giá thành có
tương đương hoặc thấp hơn so với các công ty khác nhưng doanh thu của Vihatra vẫn
còn thấp hơn rất nhiều so với đối thủ cạnh tranh, điều này là do chất lượng dịch vụ của
công ty còn thấp, chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.
b. Chất lượng dịch vụ
Để đảm bảo uy tín cho doanh nghiệp, chất lượng dịch vụ là yếu tố được quan tâm hàng
đầu. Với mục tiêu lấy sự hài lòng khách hàng làm thước đo giá trị dịch vụ, dịch vụ của
Vihatra được đảm bảo đáp ứng được toàn bộ nhu cầu của khách hàng dù là khó tính
nhất. Thông tin mà Vihatra cung cấp cho khách hàng đảm bảo nhanh chóng, chính xác
và kịp thời. Cung cấp dịch vụ với chất lượng ổn định, an toàn và anh ninh hàng hóa.
Mức độ ứng dụng công nghệ và truyền dữ liệu điện tử trong dịch vụ khách hàng nhanh

chóng, đảm bảo đúng thời gian, đúng địa điểm và đúng theo yêu cầu của khách hàng.
Tuy nhiên, thực tế cho thấy chất lượng dịch vụ của Vihatra vẫn chưa tốt, chưa làm thỏa
mãn được yêu cầu của khách hàng. Điều đó ảnh hưởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh
của công ty.
Nội dung của phiếu điều tra chủ yếu đánh giá sự hài lòng của khách hàng về chất
lượng dịch vụ của công ty thông qua sự hài lòng về cơ sở vật chất và sự hài lòng về
quá trình phục vụ. Số phiếu phát ra: 20. Số phiếu thu về: 20.
Bảng3: Mức độ hài lòng của KH đối với dịch vụ của công ty
22
Đơn vị: phiếu
Sự hài lòng của KH thông qua Rất tốt Tốt Bình thường Kém Rất kém
Cơ sở vật chất 1 3 8 5 3
Quá trình phục vụ 1 1 2 15 1
Đánh giá chất lượng dịch vụ 5% 10% 25% 50% 10%
(Nguồn tổng hợp từ phiếu điều tra)
Hình 3: Đánh giá sự hài lòng của Khách hàng đối với chất lượng dịch vụ của
Vihatra
(Nguồn tổng hợp từ phiếu điều tra)
Qua số liệu tổng hợp từ phiếu điều tra ta có thể thấy rằng chất lượng dịch vụ của công
ty còn kém. Khách hàng hầu hết đều chưa hài lòng với quá trình phục vụ của công ty.
Trong số 20 khách hàng được điều tra, chỉ có 2KH đánh giá quá trình phục vụ của
công ty là rất tốt và tốt, 2 KH đánh giá bình thường và có 16 KH đánh giá là kém và
rất kém.
Trên thực tế, khách hàng chủ yếu đánh giá chất lượng dịch vụ thấplà do khả năng theo
dõi vận chuyển của công ty còn rất kém, giá cước dịch vụ vẫn còn cao và các dịch vụ
của công ty không đa dạng và sẵn có. Thái độ phục vụ của nhân viên cũng bị đánh giá
thấp do đội ngũ nhân viên thiếu tính chuyên nghiệp và không sẵn sàng đáp ứng yêu
cầu của khách hàng một cách nhanh chóng.
23
Tóm lại, khả năng cạnh tranh của Vihatra về chất lượng dịch vụ còn rất yếu. Trong giai

đoạn như hiện nay, chất lượng dịch vụ là yếu tố quan trọng nhất để nâng cao uy tín,
thương hiệu và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, Vihatra cần phải có những biện
pháp nhanh chóng và kịp thời để giải quyết những vấn đề còn tồn tại trên.
c. Mang lưới đại lý và chi nhánh
Công ty Vihatra có hệ thống mạng lưới đại lý quốc tế rộng khắc trên toàn cầu thông
qua việc làm đại lý trực tiếp cho 5 hãng tài biển, 10 hãng hàng không và hơn 100 hãng
giao nhận, trong đó có những hãng hàng đầu thế giới như Konoiko (Nhật), K&N(Đức),
Panalpina (Thụy Sĩ), Burlington (Mỹ)… Hệ thống chi nhánh nội địa ở hầu hết các vị
trí trọng điểm, thành phố lớn ở Việt Nam như Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh,Đà
Nẵng, Huế, Quy Nhơn, Nha Trang, TP Hồ Chí Minh, Cần Thơ,…
Công ty Vihatra đồng thời cũng là hội viên của Hiệp hội Giao nhận kho vận Quốc tế
(FIATA), Đại lý hàng hóa của Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế (IATA), và các
hiệp hội trong nước như: VISABA (Vietnam ship agents and brokers association),
ViFFAS Hiệp hội giao nhận kho vận Việt Nam
Sơ đồ 1: Hệ thống mạng lưới đại lý của Vihatra
d. Chính sách marketing
Đây là công cụ quan trọng nhất mà Vihatra sử dụng để nâng cao khả năng cạnh tranh.
Marketing luôn được Vihatra quan tâm nghiên cứu và đầu tư một cách đúng đắn.
Khách hàng mục tiêu hướng tới:
24
- Công ty, doanh nghiệp tư nhân vừa và nhỏ: công ty TNHH Nam Long, Công ty chè
Thái Nguyên Tuấn quê hương, Công ty TNHH Ngọc Hải, Công ty cổ phần XNK Thái
Nguyên, Công ty côt phần chè Liên Sơn, Công ty TNHH thương mại Hùng Cường,
Công ty CP XNK Thái Hà, Công ty cổ phần gạch men Vigalcera Thăng Long
- Các công ty, tổng công ty nhà nước: Tổng Công ty rau quả, nông sản Việt Nam,
Công ty rau quả Hà nội, Tổng công ty chè Việt nam …
- Công ty và doanh nghiệp trong khu Công nghiệp: Vĩnh phúc, Gia lâm.Công ty
TNHH Thương mại Tùng Vân, Công ty TNHH Nam Việt
-Riêng với hàng chuyển phát nhanh sẽ trức tiếp từ những khác hàng trên và các Công
ty nước ngoài có văn phòng đại diện ở Việt Nam.

Quyết định phương tiện marketing.
- Mục rao vặt, qua thư, mạng trực tuyến: (danh bạ doanh
nghiệp lớn nhất Việt Nam), ,
, …
- Bảng quảng cáo, điện thoại trực tiếp, tạp chí, sự kiện đặc biệt: Đăng trên tạp chí Giao
thông vận tải:
- Thư chào hàng, thư điện tử: đối với những khách hàng mới tiềm năng
- Bưu thiếp, quà tặng giành khách hàng thân thiết vào những dịp lễ tết
- Sử dụng webside của công ty để quảng bá hình ảnh.
2.2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh thông qua các chỉ tiêu
a. Chỉ tiêu định tính
- Thị phần tuyệt đối
Theo số liệu của VIFFAS (Vietnam Freight Forwarder Association) - Hiệp hội giao
nhận kho vận Việt Nam, mức chi phí logistics hàng năm của Việt Nam chiếm khoảng
20-25% GDP, cao hơn từ 10-15% so với các nước phát triển hoặc của trung bình các
nước trên toàn thế giới. Theo báo cáo của tổng cục thống kê, GDP của Việt Nam năm
2012 tương đương khoảng 140.6 tỷ USD, năm 2011 là 2.535 nghìn tỷ đồng; 2010 là
1.980 nghìn tỷ đồng.
Chi phí logistics 2012 sẽ tương đương khoảng 28.12 tỉ USD (~ 620.000 tỷ VNĐ);
557.700 tỉ VNĐ vào năm 2011 và năm 2010 là 435.600 tỉ VNĐ
Bảng4: So sánh doanh thu của Vihatra so với toàn ngành
25