Phân tích TOWS chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thương mại Hoàng My

GVHD: Phan Đình Quyết
Chương 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI: “HOÀN THIỆN PHÂN TÍCH
TOWS CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI
HOÀNG MY”
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Trong thế giới kinh doanh mang tính cạnh tranh, tại sao một số công ty này thì thành công
còn số khác lại thất bại?.
Mỗi doanh nghiệp có một cách thức để tồn tại và phát triển. Không nhất thiết tất cả các
doanh nghiệp đều phải cạnh tranh với các doanh nghiệp khác khi phục vụ cho một nhóm
khách hàng nào đó bằng cùng một cách thức, hoặc phải hành động với cùng một cách nhằm
đáp ứng với những thay đổi tác động đến hoạt động của nó. Tuy nhiên những doanh nghiệp
thành công thường không hành động một cách mù quáng. Họ đều hành động theo một chiến
lược đã được hoạch đinh từ trước nhằm đạt được những lợi thế cạnh tranh nhất định trước
những đối thủ cạnh tranh.
Các nghiên cứu cho thấy nếu áp dụng quản trị chiến lược tổ chức sẽ đạt hiệu suất tốt hơn
so với các tổ chức không thực hiện quá trình này. Nếu đạt được sự phù hợp giữa môi trường
của tổ chức với chiến lược, cấu trúc và các quá trình của nó sẽ tạo ra hiệu ứng tích cực lên hiệu
suất của tổ chức. Cụ thể quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp nhận thức rõ hơn những điều
sau:
• Làm rõ ràng hơn viễn cảnh chiến lược cho công ty.
• Tập trung chính xác hơn và những điều có ý nghĩa quan trọng của chiến lược.
• Cải thiện nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng của môi trường.
Từ đó doanh nghiệp có những hoạt động phù hợp nhằm phát huy điểm mạnh, hạn chế
điểm yếu của mình, né tránh điểm mạnh của đối thủ cạnh tranh mà giành được thắng lợi trên
thị trường.
Hoạch định chiến lược qua trọng như vậy nhưng công ty TNHH Thương mại Hoàng My
lại thực hiện công tác này thiếu chuyên nghiệp. Những căn cứ để xây dựng chiên lược kinh
doanh thường do kinh nghiệm của các cá nhân làm công tác hoạch định chiến lược mà không
có những nghiên cứu môi trường một cách khoa học. Chính vì vậy, việc hoàn thiện chiến lược
cạnh tranh, đặc biệt là công tác phân tích TOWS chiến lược cạnh tranh của công ty là vấn đề
cấp thiết hiện nay.

1.2 Xác lập và tuyên bố đề tài
CT TNHH Thương mại Hoàng My là nhà phân phối độc quyền tại miền bắc của hãng mỹ
phẩm kenlox - chuyên kinh doanh mặt hàng chăm sóc tóc chuyên nghiệp. Mỹ phẩm KenLox
Sinh viên thực hiện: Phạm Viết Nguyên
GVHD: Phan Đình Quyết
đã có mặt trên khắp các đại lý tỉnh thành Việt Nam. Tuy nhiên trong qua trình thực tập tại
doanh nghiệp tác giả nhận thấy doanh nghiệp chưa chú trọng công tác hoạch định chiến lược.
năm 2011, doanh nghiệp có dự định mở rộng quy mô kinh doanh – thâm nhập thị trường Hà
Nội. Mặt khác trong những công cụ giúp hoạch định chiến lược thì TOWS là một công cụ rất
hiệu quả nhất. Nó giúp các nhà quản trị hoạch định tất cả các chiến lược từ cấp chức năng, cấp
đơn vị kinh doanh, chiến lược toàn cầu, và chiến lược cấp công ty. Vì vậy tác giả đã chọn đề
tài: “phân tích TOWS chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thương mại Hoàng My” làm
chuyên đề tốt nghiệp của mình.
1.3 Các mục tiêu nghiên cứu
1.3.1 Mục tiêu chung
Mục tiêu chung đề tài là hệ thống hóa hệ thống lý thuyết chiến lược, quản trị chiến lược,
quy trình hoạch định chiến lược dựa vào công cụ phân tích vị thế doanh nghiệp TOWS.
Đề tài cũng nghiêm cứu môi trường vĩ mô để tìm ra cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp,
nghiên cứu doanh nghiệp để tìm ra điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp. Sau đó xây dựng
ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức, từ đó đưa ra những chiến lược phù hợp cho
doanh nghiệp.
1.3.2 Mục tiêu cụ thể:
Đề tài nhắm tới mục tiêu xây dựng một chiến lược kinh doanh mặt hàng sản phẩm chăm
sóc tóc trên thị trường Hà Nội mang tính khả thi cao.
1.4 Phạm vi nghiên cứu của đề tài
1.4.1 Phạm vi không gian, thời gian:
Do khả năng có hạn và để thực hiện việc nghiên cứu thực sự có hiệu quả và thiết thực tác
giả thực hiện đề tài: “phân tích TOWS chiến lược thâm nhập thị trường thuốc nhuộm tóc Hà
Nội của công ty TNHH Thương mại Hoang My” được xác định là thị trường sản phẩm thuốc
nhuộm, dưỡng tóc Hà Nội. Thời gian được lựa chọn để nghiên cứu là các năm 2008, 2009,

2010
1.4.2 Phạm vi nội dung:
Đề tài tập trung nghiên cứu tổng quan môi trường vĩ mô, môi trường ngành sản phẩm
chăm sóc tóc (tập trung vào nhóm sản phẩm thuốc nhuộm), phương pháp áp dụng công cụ
phân tích TOWS vào quá trình hoạch định chiến lược tại doanh nghiệp.
Sinh viên thực hiện: Phạm Viết Nguyên
GVHD: Phan Đình Quyết
1.5 Các khái niệm
1.5.1 Khái niệm chiến lược
Khái niệm chiến lược có từ thời cổ đại. Ban đầu nó gắn liền với nghệ thuật quân sự,
nhưng sau này trong việc cạnh tranh nhằm chiếm lĩnh thị trường của các doanh nghiệp cũng có
nhiều điểm tương đông với hoạt động quân sự nên chiến lược cũng được sử dụng là một thuật
ngữ trong linh vực kinh doanh. Có nhiều định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều
điểm khác nhau tùy thuộc và quan niêm của mỗi tác giả.
Năm 1962 chiến lược được Chandler định nghĩa: “chiến lược là việc xác định các mục
tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động
cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết đê thực hiện mục tiêu này”.
Đến năm 1980 khi mà môn học quản trị chiến lược đã trở nên chin muồi, Quinn đã đưa
ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục
tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách
chặt chẽ”.
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có
nhiều biến đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn
nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó
trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên
hữu quan”
Mintzberg định nghĩa chiến lược với 5 chữ P, khái quát các khía cạnh của quản trị chiến lược
như sau:
• Kế hoạch (Plan): chuỗi nhất quán hành động dự định.
• Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi.

• Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó.
• Quan niệm (Perspective): Cách thức nhận thức.
• Thủ thuật (Ploy): cách thức hành xử với đối thủ.
Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược còn khác nhau tùy
theo cấp độ. Việc định nghĩa chính xác chiến lược theo cấp độ về bản chất tùy thuộc quan
điểm. Tối thiêu có ba mức độ chiến lược cần được nhận diện: Chiến lược cấp công ty; Chiên
lược cấp đơn vị kinh doanh; Chiến lược chức năng. Chiến lược cấp công ty hướng tới mục
đích và phạm vi tổng thể của tổ chức. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách
thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược chức năng là các chiến lược
giúp cho các chiến lược cấp kinh doanh và chiên lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu
nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và các kỹ
năng cần thiết.
Sinh viên thực hiện: Phạm Viết Nguyên
GVHD: Phan Đình Quyết
1.5.2 Quản trị chiến lược
• Khái niệm quản trị chiến lược
Người ta thường xem chiến lược như là sản phẩm của một quá trình hoạch định hợp lý
được dẫn dắt bởi quản trị cấp cao, song không phải tất cả. Trong nhiều trường hợp, các chiến
lược có giá trị lại có thể phát sinh từ bên trong tổ chức mà không có một sự hoạch định trước.
”Quản trị chiên lược là một bộ các quyết định quản trị và hành động xác định hiệu suất dài hạn
của một công ty”
Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: soát xét môi trường; xây dựng chiến
lược; thực thi chiến lươc và đánh giá kiểm soát chiến lược. Do đó, nghiên cứu chiến lược nhấn
mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức
mạnh và điểm yếu bên trong.
• Nhiệm vụ của quản trị chiến lược
+ Tạo lập một viễn cảnh chiến lược:mô tả hình ảnh tương lai của công ty, nêu rõ công ty
muốn hướng tới đau, trở thành một công ty như thế nào? Chính điều này cung cấp định hướng
dài hạn, chỉ rõ hình ảnh mà công ty muốn trở thành, truyền cho công ty cảm giác về hành động
có mục đích.

+ Thiết lập các mục tiêu – chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết quả thực hiện
cụ thể mà công ty phải đạt được.
+ Xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu mong muốn.
+ Thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chon một cách có hiệu lực và hiệu
quả.
+ Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định hướng dài hạn,
các mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm, các điều kiện thay đổi, các ý
tưởng và các cơ hội mới
1.5.3 Các loại hình chiến lược
• Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với
tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của
toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá
thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần.
Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi phí bằng cách
cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồn nguyên liệu lớn có
giá bán thấp, thực hiện việc chuyển công đoạn kinh doanh ra nước ngoài một cách tối ưu và ra
các quyết định sát nhập theo chiều dọc, hoặc giản lược một số chi phí không thật cần thiết.
Sinh viên thực hiện: Phạm Viết Nguyên
GVHD: Phan Đình Quyết
Nếu các đối thủ cạnh tranh không có khả năng cắt giảm chi phí đến mức tương tự, thì doanh
nghiệp có thể duy trì ưu thế cạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí.
• Chiến lược cá biệt hóa sản phẩm
Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm
hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng và
đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh. Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo
của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy
chay. Họ hy vọng rằng mức giá cao hơn đó sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăng
thêm trong quá trình cung cấp sản phẩm, mà còn hơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt của
sản phẩm, nếu nhà cung cấp tăng giá thì doanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch đó sang

cho khách hàng, bởi vì khách hàng không thể dễ dàng tìm được các sản phẩm tương tự để thay
thế.
• Chiến lược Tập trung
Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó, doanh nghiệp cố
gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt hóa sản phẩm bằng cách áp dụng lý
thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung
vào phục vụ nhóm đó”.
Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độ trung thành của
khách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các công ty khác khiến họ muốn,
hoặc không dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp.
1.6 Phân định nội dung nghiên cứu
Đề tài được tiến hành theo quy trình được trình bày trong mô hinh dưới đây.
Sinh viên thực hiện: Phạm Viết Nguyên
Hệ thống hóa
Lý thuyết
Xây dựng ma trận
TOWS
Kết luận về cơ
hội, thách thức,
điểm mạnh điểm
yếu của doanh
nghiệp
Xử lý dữ liệu
Xây dựng chiến
lược cho công ty
Thu thập dữ liệu
GVHD: Phan Đình Quyết
1.6.1 Phân tích môi trường vĩ mô
• Môi trường kinh tế:
Trạng thái của môi trường kinh tế cho thấy sự lành mạnh, thịnh vượng của một nền kinh tế,

là bức tranh toàn cảnh sức khỏe của một đất nước, qua đó, những nhà đầu tư, những công ty có
thể đưa ra những đánh giá, nhận định khái quát về môi trường đầu tư, khả năng sinh lợi, quy
mô thị trường ….
Những ảnh hưởng từ nền kinh tế của một đất nước đến một công ty là khá sâu sắc, nó có
thể làm thay đổi khả năng tạo ra giá trị và thu nhập của công ty. Bốn nhân tố quan trọng cần
phải theo dõi khi đề cập đến nền kinh tế chính là: tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ
suất hối đoái và tỷ lệ lạm phát. Thông qua 4 nhân tố này, mỗi công ty có thể đưa ra những ý
kiến sơ lược về quy mô thị trường, sức mua của khách hàng và khả năng sinh lời trên đồng
vốn đầu tư….
• Môi trường văn hóa xã hội
Thông qua môi trường này, chúng ta có thể biết các giá trị văn hóa và thái độ xã hội của
người dân. Mỗi một môi trường đều có thể là cơ hội nhưng cũng có thể là đe dọa cho bất cứ
công ty nào. Đây là những nhân tố vô hình nhưng lại có vai trò to lớn, nhất là nó ảnh hưởng
đến tâm lý cũng như hành vi mua của khách hàng. Đặc biệt là tính bền vững của những giá trị
văn hóa cốt lõi và các yếu tố văn hóa đặc thù sẽ ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định
Marketing, cho nên, không chỉ có nhân viên làm Marketing mà bất kỳ công ty nào lấy khách
hàng làm trọng tâm đều cần phải quan tâm.
• Môi trường chính trị- pháp luật
Các nhân tố chính trị- pháp luật cũng có những tác động lớn đến các cơ hội và đe dọa từ
môi trường. Điều chủ yếu trong phân đoạn này chính là sự tương tác hỗ trợ đến từ hai phía, cả
chính phủ- những người làm luật và các công ty- những người thực hiện luật. Luật pháp hay
chính sách kinh doanh nào của chính phủ đều bắt nguồn từ thực tiễn cuộc sống, khi môi
trường thay đổi, cạnh tranh và các hình thức kinh doanh ngày càng đa dạng, thì đòi hỏi chính
phủ cũng phải thường xuyên đưa ra, điều chỉnh những nội dung để có thể phù hợp với môi
trường. Bên cạnh đó, những công ty cần phải phân tích, theo dõi những sự biến đổi đó, như
luật chống độc quyền, luật bảo hộ thương mại, luật cạnh tranh, luật đăng ký bản quyền…để có
những sự thay đổi kịp thời.
• Môi trường công nghệ:
Chính những thay đổi trong môi trường công nghệ đã đưa thế giới bước sang những
trang sử mới. Đặc biệt trong môi trường kinh doanh như ngày này, có thể dẫn chứng ra như

Sinh viên thực hiện: Phạm Viết Nguyên
GVHD: Phan Đình Quyết
chính công nghệ Internet, không dây đã xóa bỏ những khoảng cách giữa các công ty cho dù họ
ở nơi nào trên thế giới. Phân đoạn này còn đề cập đến các thể chế, các hoạt động liên quan đến
việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các sự kiện đó đến các đầu ra, các sản phẩm,
các quá trình và các vật liệu mới. Cũng chính từ môi trường công nghệ đã tạo cơ hội cho
những công ty ra đời sau có dịp được cạnh tranh và giành thị phần, hạ thấp chiều cao của rào
cản nhập cuộc và có thể định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ….
• Môi trường nhân khẩu học:
Phân đoạn nhân khẩu học liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng
các dân tộc và phân phối thu nhập. Những nhân tố này tác động sâu sắc đến mỗi một công ty,
bao gồm cả đe dọa và cơ hội. Có thể dẫn chứng một ví dụ như: nếu dân số nước đó đang già
đi, thì đó là cơ hội cho những loại hình kinh doanh chăm sóc sức khỏe, ăn uống và nghĩ dưỡng
nhưng lại đe dọa các công ty trong tình hình thiếu nguồn lao động trẻ….
Các nhà quản trị không thể hình thành một định hướng dài hạn hay một quyết định chiến
lược nếu họ không hiểu biết một cách sâu sắc về tình thế chiến lược của công ty, bản chất,
điều kiện cạnh tranh mà nó phải đối mặt, cách thức tạo ra sự phù hợp giữa các nguồn lực và
khả năng với những điều kiện đó. Do đó, Michael E. Porter đã đề ra một khuôn khổ giúp các
nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành.
Khuôn khổ của Porter được gọi là mô hình 5 lực lượng cạnh tranh. Porter chỉ ra rằng các lực
lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có
được lợi nhuận cao hơn.
1.6.2 Phân tích môi trường ngành.
Michael E. Porter đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ
mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành. Khuôn khổ của Porter được gọi là mô hình
5 lực lượng cạnh tranh.
Hình 1.1: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael. Porter
Sinh viên thực hiện: Phạm Viết Nguyên
Các đối thủ tiềm
năng

Nhà cung ứng
Khách hàng
Sản phẩm thay
thế
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
GVHD: Phan Đình Quyết
• Nguy cơ gia nhập của các đối thủ tiềm năng
Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không có trong Ngành nhưng họ có khả năng
làm được điều đó nếu họ muốn. Nhận diện các đối thủ có thể thâm nhập vào Ngành là một
điều quan trọng, bởi họ có thể đe dọa đến thị phần của các công ty hiện có trong ngành. Tham
gia vào thị trường có phần muộn màng, muốn có chổ đứng đòi hỏi những công ty đi sau phải
có những sự khác biệt, đổi mới, có thể từ năng lực hoặc phương thức sản xuất mới. Chính sự
có mặt của họ sẽ phần nào thay đổi lại diện mạo cũng như cấu trúc cố hữu trong Ngành. Tuy
nhiên, họ phải chịu sự đe dọa và trả đũa từ những công ty hiện hữu, được biểu hiện thông qua
rào cản nhập cuộc. Rào cản này bao gồm các nhân tố gây khó khăn, tốn kém cho các đối thủ
khi họ muốn thâm nhập Ngành, và thậm chí, khi họ đã thâm nhập được, họ sẽ bị đè ép vào tình
thế bất lợi. Các rào cản thường thấy chính là sự trung thành nhãn hiệu, lợi thế chi phí tuyệt đối
và tính kinh tế theo quy mô, ngoài ra còn có thể là chi phí chuyển đổi.
• Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành
“Buôn có bạn, bán có phường”, khi kinh doanh, cho dù đó là hình thức nào, lớn hay nhỏ, mọi
người đều có tâm lý kết bạn để dễ cho hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, chính sự phụ thuộc
giữa các công ty, hành động của công ty này ảnh hưởng, tác động dây chuyền đến các công ty
khác khiến cho mối quan hệ giữa họ ngày càng phức tạp. Nhất là những công ty có tham vọng
muốn khẳng định vị trí của mình trên thị trường. Những cuộc tranh đua thường diễn ra ngầm
định, đến khi lộ diện sẽ là những cuộc chạy đua về giá, hoặc các dịch vụ chất lượng tăng thêm
cho khách hàng. Sự cạnh tranh này về lâu dài sẽ ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của mỗi
công ty.
• Sức mạnh thương lượng của người tiêu dung.
Tùy vào từng Ngành, từng sản phẩm mà sức mạnh thương lượng của người mua cũng khác

nhau. Những người mua vẫn cần phải xem xét vì ở một vị thế nào đó, họ có thể yêu cầu công
ty thực hiện giảm giá thấp hơn hoặc yêu cầu dịch vụ cao hơn.
• Sức mạnh thương lượng của người bán.
Các nhà cung cấp có thể trở nên một mối đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá hoặc giảm yêu
cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, điều đó sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh
và khả năng sinh lời. Tuy nhiên, cũng giống như khách hàng, không phải lúc nào nhà cung cấp
cũng có quyền lực chủ đạo. Khi công ty là khách hàng chính, hoặc có nhiều nhà cung ứng…
thì họ trở nên yếu thế hơn. Do vậy, tùy đặc thù từng Ngành mà công ty cần có những chính
sách hợp lý.
• Đe dọa của các sản phẩm thay thế.
Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm có công dụng, chức năng, đáp ứng gần giống
với nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm hiện tại công ty cung ứng. Một khi, sản phẩm có
Sinh viên thực hiện: Phạm Viết Nguyên
GVHD: Phan Đình Quyết
nhiều những sự lựa chọn khác, nó sẽ đe dọa đến khả năng đặt giá cao và do đó hạn chế khả
năng sinh lời của sản phẩm. Đứng trước tình huống này, công ty cần tạo cho mình những sản
phẩm những sự độc đáo nhất định, khó bắt chước và khó thay thế để khách hàng không lựa
chọn các sản phẩm cùng chức năng.
1.6.3 Xây dựng mô thức EFAS
Từ những phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường ngành chúng ta xây dựng
mô thức EFAS theo những bước sau:
Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội và thách thức) có vai trò
quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 đến 0.0 dựa vào ảnh hưởng
(mức độ, thời gian) của từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. Mức
phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành
công với những doanh nghiệp không thành công. Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố
này =1
Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4(nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ cách thức mà
định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này. Như vậy xếp loại này là

riêng biệt với từng doanh nghiệp, trong khi đó sự xếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt
theo từng ngành.
Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định điểm quan
trọng của từng nhân tố.
Bước 5: Cộng điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài (bên trong) để xác định
tổng điểm quan trọng của DN. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0(Tốt) đến 1.0 (kém) và 2.5
là giá trị trung bình.
1.6.4 Phân tích bên trong
Mục tiêu của phân tích và đánh giá thực trạng của doanh nghiệp là có thể nhận thấy những
điểm mạnh, yếu, những lợi thế và bất lợi trong kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu này
được thể hiện thông qua biểu phân tích nội bộ doanh nghiệp. Các lĩnh vực chính cần phân tích
và đánh giá bao gồm: marketing, khả năng sản xuất nghiên cứu và phát triển (R& D), nguồn
nhân lực, cơ cấu doanh nghiệp, năng lực tài chính của doanh nghiệp, văn hóa công ty, hình ảnh
công ty, danh tiếng thương hiệu, thị phần….
• Phân tích khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R&D).
Phân tích khả năng sản xuất tập trung vào các vấn đề như: năng lực và chất lượng sản
xuất, chi phí và thời hạn sản xuất, địa điểm sản xuất, tác động của kinh nghiệm và quy mô.
Phân tích khả năng nghiên cứu và phát triển (R&D) tập trung vào nghiên cứu: phát triển sản
phẩm, khả năng phát triển sản phẩm mới, tiềm năng nghiên cứu, bằng sáng chế vv…
Sinh viên thực hiện: Phạm Viết Nguyên
GVHD: Phan Đình Quyết
• Phân tích nguồn nhân lực
Phân tích đánh giá nguồn nhân lực tập trung trên 3 đối tượng chính: cán bộ lãnh đạo cấp
cao, các nhà quản lý, các nhân viên kỹ thuật trình độ cao.
Tiêu chí để phân tích đánh giá nguồn nhân lực gắn với từng đối tượng nhưng chung quy bao
gồm: số lượng, chất lượng, cơ cấu… nguồn nhân lực.
• Phân tích và đánh giá cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
Cần phân tích tính thích hợp của mô hình tổ chức của doanh nghiệp, của điều lệ công ty
(các chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong hệ thống tổ chức kinh doanh của doanh
nghiệp ), của quyền hạn và phạm vi ra quyết định của các nhà quản trị cấp cao cũng như các

cán bộ quản lý bậc trung, khả năng thay đổi linh hoạt của cơ cấu tổ chức, vv Với các điều
kiện kinh doanh hiện tại của công ty.
• Phân tích tài chính doanh nghiệp
Điểm mạnh, yếu của các doanh nghiệp thể hiện tập trung ở nguồn lực tài chính của
doanh nghiệp. Khả năng tài chính doanh nghiệp được biểu hiện qua: cầu về vốn, khả năng huy
động vốn, cơ cấu nguồn vốn, hiệu quả của sử dụng và phân phốn vốn của doanh nghiệp…
1.6.5 Xây dựng môt thức IFAS
Từ những phân tích môi trường bên trong ở trên chúng ta xây dựng mô thức IFAS theo
những bước sau:
Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (điểm mạnh và điểm yếu) có vai
trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 đến 0.0 dựa vào ảnh hưởng
(mức độ, thời gian) của từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. Mức
phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành
công với những doanh nghiệp không thành công. Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố
này =1
Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4(nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ cách thức
mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này. Như vậy xếp loại
này là riêng biệt với từng doanh nghiệp, trong khi đó sự xếp loại độ quan trọng ở bước 2 là
riêng biệt theo từng ngành.
Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định điểm quan
trọng của từng nhân tố.
Bước 5: Cộng điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài (bên trong) để xác định
tổng điểm quan trọng của DN. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0(Tốt) đến 1.0 (kém) và 2.5
là giá trị trung bình.
Sinh viên thực hiện: Phạm Viết Nguyên
GVHD: Phan Đình Quyết
1.6.6. Mô thức TOWS
TOWS là tên gọi tắt của ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức.
Trong đó: Mô thức

• S : Strenghts (các mặt mạnh).
• T : Threats (các nguy cơ).
• S: Opportunities (các cơ hội).
• W : Weaknesses (các mặt yếu).
Để xây dựng được ma trận này chúng ta cần phân tích đánh giá các yếu tố môi trường
bên ngoài để tìm ra cơ hội và thách, phân tích môi trường bên trong để tìm ra điểm mạnh,
điểm yếu của doanh nghiệp.
Từ những cơ hội và thách thức chúng xây dựng mô thức EFAS đánh giá mức độ thuận
lợi của môi trường bên ngoài.
Từ những điểm mạnh và điểm yêu chung ta xây dựng mô thức IFAS đánh giá năng lực
của doanh nghiệp.
Dựa trên mô thức EFAS và IFAS chúng ta xây dựng mô thức TOWS với những chiến
lược chính sau:
Bảng 1.1 Ma trận TOWS
Ma trận TOWS Weaknesses (W) Strenghts(S)
Threat (T) Chiến lược T-W: hình thành
một kế hoạch phòng thủ để
ngăn không cho các điểm yếu
của chính công ty làm cho nó
trở nên dễ bị tổn thương trước
các nguy cơ từ bên ngoài.
Chiến lược T-S: sử dụng
điểm mạnh của mình để giảm
khả năng bị thiệt hại vì các
nguy cơ từ bên ngoài.
Opportunities(O) Chiến lược O-W: khắc phục
các điểm yếu để theo đuổi và
nắm bắt cơ hội.
Chiến lược O-S: Theo đuổi
những cơ hội phù hợp với các

điểm mạnh của công ty
Sinh viên thực hiện: Phạm Viết Nguyên
GVHD: Phan Đình Quyết
CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN
TÍCH THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH TOWS CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI HOÀNG MY.
2.1 Phương pháp nghiên cứu vấn đề.
2.1.1 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu sơ cấp.
Phương pháp điều tra phỏng vấn trực tiếp: Thu thập dữ liệu sơ cấp bằng cách phỏng vấn
trực tiếp hoặc gián tiếp ban lãnh đạo, nhân viên kinh doanh theo lịch hẹn cụ thể bắt đầu từ
ngày 4-4-2011 tại phòng kinh doanh của công ty TNHH Thương mại Hoàng My. Đối tượng
được mời phỏng vấn bao gồm: giám đốc, kế toán trưởng, trưởng phòng kinh doanh, và một số
nhân viên kinh doanh của công ty.Phương pháp phân tích số liệu thông tin sơ cấp.
Trên cơ sở phiếu điều tra tác giả tổng hợp lại theo các chỉ tiêu câu hỏi đã được đưa ra và
các câu hỏi trả lời trong phiếu điều tra. Tác giả tiến hành xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS.
2.1.2 Phương pháp thu thập và xử lý thông tin thứ cấp.
Để thu thập các dữ liệu thứ cấp phục vụ cho chuyên đề này tác giả sử dụng các tài liệu
sau: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Thương mại Hoàng My trong 3
năm 2008, 2009, 2010; các tạp chí kinh tế Việt Nam; Kinh Tế - Thương Mại; Tổng Cục Thống
Kê
Trên cơ sở thông tin thu thập được, tác giả sử dụng những phương pháp xử lý thông tin
sau:
• Phương pháp thống kê: Các số liệu thu thập được cần phải có sự chọn lọc, thống kê theo các
chỉ tiêu nhằm phục vụ các phần khác nhau trong chuyên đề.
• Phương pháp so sánh: Dựa vào số liệu của các năm 2008,2009,2010 để tiến hành so sánh
giữa doanh thu, lợi nhuận, sự tăng trưởng của doanh nghiệp với sự tăng trưởng trong ngành
giữa các năm.
• Phương pháp phân tích các chỉ số tài chính của doanh nghiệp: từ số liệu của bảng cân đối kế
toán tác giả tiến hành tinh toán các chỉ số về khả năng thanh toán, cơ cấu tài chính, khả năng
sinh lời, tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp…

2.2 Tổng quan về công ty TNHH Thương mại Hoàng My.
2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển.
Trụ sở: 56 Ngô Thì Nhâm, Hà Đông, Hà Nội.
Điện thoại: 0433117511 – 0433117512
Fax : 0433117513
Sinh viên thực hiện: Phạm Viết Nguyên
GVHD: Phan Đình Quyết
Giám đốc: Hoàng Văn Hạnh
Mã số thuế: 0100774222 – 001
Công ty TNHH Thương mại Hoàng My được thành lập theo giấy chứng nhận đăng ký hoạt
động chi nhánh số CN 0102345585 của sở kế hoạch và đầu tư năm 2005, là đại lý phân phối
sản phẩm Kenlox tại khu vực phía Bắc. Ngoài ra công ty còn tiến hành đầu tư kinh doanh
nhiều sản phẩm khác như đồ gỗ, nước đóng bình cung cấp cho hộ gia đình và văn phòng, đầu
tư tài chính…
2.2.2 Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Thương mại Hoàng My
• Phòng nhân sự: Là phòng có chức năng giúp giám đốc về công tác tổ chức bộ máy, lựa
chọn tuyển dụng, đào tạo cán bộ, chính sách đối với người lao động …
• Phòng tổ chức- hành chính : là phòng có chức năng quản lý và điều hành công tác hành
chính, văn thư lưu trữ, thi đua khen thưởng, các công việc liên quan đến trật tự an toàn trong
công ty, giám sát và quản lý các công trình xây dựng, sửa chữa cung ứng văn phòng phẩm và
Sinh viên thực hiện: Phạm Viết Nguyên
GIÁM ĐỐC
GIÁM ĐỐC
Phòng
kinh doanh
Phòng
kinh doanh
Phòng
Kế hoạch

tài chính
Phòng
Kế hoạch
tài chính
Phòng
nhân sự
Phòng
nhân sự
Phòng
tổ chức
hành chính
Phòng
tổ chức
hành chính
GVHD: Phan Đình Quyết
các dụng cụ hành chính khác, quản lý và sử dụng con dấu của công ty theo đúng quy định của
công ty và nguyên tắc quản lý hành chính của Nhà nước.
• Phòng kế hoạch-tài chính : Là phòng trực tiếp tham mưu cho tổng giám đốc tổ chức quản
lý, điều hành nguồn lực tài chính đúng pháp luật mang lại hiệu quả cao, không ngừng bảo toàn
và phát triển nguồn vốn của công ty. Phòng còn có chức năng quản lý, lưu trữ sổ sách, chứng
từ kế toàn chặt chẽ, khoa học, đúng nguyên tắc bảo mật của nhà nước quy định
• Phòng kinh doanh : Là phòng có chức năng quản lý, cung cấp nguồn hàng chủ yếu, điều
phối thị trường, và tạo điều kiện thuận lợi cho các cửa hàng trực thuộc công ty hoàn thành mức
kế hoạch được giao. Ngoài ra, phòng còn có chứa năng quản lý nguồn nhân lực của phòng để
thực hiện tốt các hoạt động : lập kế hoạch, tiếp thị, khảo sát phân tích thị trường, tổ chức kinh
doanh, hoàn thành mục tiêu kế hoạch hằng năm.
2.2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh.
Bảng 2.1 kết quả hoạt động kinhdoanh các năm 2008, 2009, 2010 (đ.v triệu đồng)
Qua bảng trên ta thấy doanh thu và lợi nhuận của công ty TNHH Thương mại Hoàng My năm
tăng hơn năm trước. Đặc biệt năm 2010, tỷ lệ tăng doanh thu tăng nhiều nhưng tỷ lệ tăng nhẹ.

Nguyên nhân có thể là công ty sử dụng các biện pháp xúc tiến bán như khuyến mại tăng quà
cho các salon mua với khối lượng lớn. hoạt động này làm tăng doanh thu và lợi nhuận chứng
tỏ hoạt động có hiêu quả.
2.3 Đánh giá các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của công ty
TNHH Thương mại Hoàng My.
Sinh viên thực hiện: Phạm Viết Nguyên
STT Chỉ tiêu 2008 2009 2010
1 Doanh thu thuần 11772 13787 17230
2 Giá vôn hàng bán 9123 10782 14120
3 Lợi nhuận gộp 2649 3005 3110
4 Lợi nhuận ròng 1012 1213 1552
GVHD: Phan Đình Quyết
2.3.1Môi trường vĩ mô
2.3.1.1Môi trường kinh tế
Việt Nam đã tiến hành cải cách kinh tế từ những năm 80 của thế kỷ XX, cho đến nay đã
đạt được nhiều thành tựu to lớn. Từ chỗ phải nhập khẩu lương thực, hiện nay nước ta đã là
nước xuất khẩu gạo lớn thứ hai thế giới. Từ một nước nông nghiệp lạc hậu, thu nhập trung
bình của người dân vào hàng thấp nhất thế giới đên nay Việt Nam đã vượt ra khỏi danh sách
những nước nghèo của Liên Hợp Quốc. Năm 2009 Việt Nam là nước có tổng sản phẩm nội địa
danh nghĩa bình quân đầu người đứng thứ 133 thế giới. Việt Nam sẵn sàng làm bạn và làm đối
tác của tất cả các nước trên cơ sở bình đẳng, đôi bên cùng có lợi, tôn trọng độc lập chủ quyền
và không can thiêp vào công việc nội bộ của nhau. Nhờ vậy hiện nay Việt Nam đã là thành
viên của nhiều tổ chức kinh tế thế giới như Liên Hiệp Quốc, Tổ chức Thương mại Thế giới,
Quỹ Tiền tệ Quốc tế, Nhóm Ngân hàng Thế giới, Ngân hàng Phát triển Châu Á, Diễn đàn Hợp
tác Kinh tế châu Á - Thái Bình Dương, ASEAN… tham gia các hiệp định thương mại tự do đa
phương với các nước ASEAN, Hàn Quốc, Nhật Bản, Trung Quốc.
Không chỉ có chính sách đối ngoại hợp lý, những chính sách đối nội cũng thúc đẩy kinh tế
phát triển mạnh:
Nhà nước thay đổi chính sách đất đai, giúp cho doanh nghiệp có điều kiện tốt hơn cho sản
xuất, và để hỗ trợ tài chính thông qua chính sách cho vay. Bạn được miễn và giảm thuế thu

nhập doanh nghiệp ở những năm đầu tiên cho những dự án kinh doanh đàu tư mới mở rộng
sản xuất, và sản xuát kinh doanh tại những vùng khó khăn.
Một số quỹ đã được thành lập để hỗ trợ cho bạn trong sản xuất kinh doanh như Quỹ hỗ trợ
phát triển, Quỹ môi trường,…Một số quỹ nước ngoài cũng đã được hoạt động ở Việt Nam để
thúc đẩy kinh doanh, như Quỹ đàu tư mạo hiểm IDG, VinaCapital, IFC và chương trình
MPDF. Nhiều chương trình nước ngoài, tổ chức nước ngoài, NGOs, quốc tế cũng tập trung
các dự án khuyến khích và hỗ trợ kinh doanh cho khu vực tư nhân.
Sinh viên thực hiện: Phạm Viết Nguyên
GVHD: Phan Đình Quyết
Một số hiệp hội và hội doanh nghiệp đã được thành lập để nhận được các hình thức hỗ trợ
khuyến khích, đặc biệt là về tiếp cận thị trường, các nguồn lực tài chính và kỹ thuật cho nâng
cao năng lực của các doanh nghiệp…
Hà Nội là trung tâm kinh tế - văn hóa – chính trị của nước ta, đây chính là một thị trường
tiềm năng cho mọi doanh nghiệp. Dân cư ở Hà Nội có thu nhập cao, nhu cầu ăn, mặc, ở, làm
đẹp rất cao. Đó chính là cơ hội cho công ty TNHH Thương mại Hoàng My phát triển kinh
doanh.
2.3.1.2Môi trường chính trị - pháp luật.
Viêt Nam là một nước luôn được đánh giá là một nước có nền chính trị ổn định và an toan.
Đây chính là điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp ổn định để phát triển. Hơn thế, với
chính sách xây dựng nền kinh tế thị trường, Nhà nước đang xóa dần vai trò điều tiết thị trường
của mình, khuyến khích các doanh nghiệp ngoài quốc doanh phát triển và cổ phần hóa các
doanh nghiệp Nhà nước. Đây chính là môi trường thuận lợi để công ty TNHH Thương mại
Hoàng My mở rộng quy mô kinh doanh.
2.3.1.3Môi trường văn hóa – xã hội
Làm đẹp là bản năng của con người. Từ xưa ông cha ta đã có nhiều cách để lam mình
trông đẹp hơn, hấp dẫn hơn như gội đầu với “bồ kết” để tóc mượt hơn, lấy những loài cây cỏ
cho vào túi nhỏ đeo theo người để co mùi thơm, ăn trầu để răng đẹp… ngày nay những sản
phẩm làm đẹp đã được chiết suất vào những chai lọ tiện lợi, giá cả phải chăng nên mọi người
cung không ngần ngài bỏ tiền để mua những loại mỹ phẩm này.
Không nằm ngoài xu hướng chung đó, việc mọi người cắt tỉa tóc và nhuôm màu phù hợp

đã trở nên phổ biến. Hiện nay, mái tóc đen dài không còn là chuẩn mực của người phụ nữ,
thay vào đó là những mái tóc được cắt kiểu công phu và nhuộm màu phù hợp.
Nắm bắt xu hướng này, công ty TNHH Thương mại Hoàng My đã được thành lập với mục
tiêu trở thành nhà cung cấp hàng đầu tại miền bắc các sản phẩm chăm sóc tóc theo sở thích
người tiêu dùng.
Sinh viên thực hiện: Phạm Viết Nguyên
GVHD: Phan Đình Quyết
2.3.1.4Môi trường nhân khẩu học
Dân số vừa là lực lượng sản xuất vừa là lựclượng tiêu dùng. Vì vậy quy mô, cơ cấu và sự
gia tăng của dân số liên quan mật thiết đến nền kinh tế và tới toàn bộ sự phát triển của mỗi
quốc gia và những doanh nghiệp hoạt động trong nó. Với quy mô dân số lớn , lực lượng lao
động rồi dào, Việt Nam vừa có khả năng phát triển toàn diện các ngành kinh tế vừa có thể
chuyên môn hoá lao động sâu sắc tạo điều kiện nâng cao năng suất lao động, thúc đẩy xã hội
phát triển.
Mặt khác, Việt Nam đang trong thời kỳ “cơ cấu dân số vàng”, thời kỳ mà nhóm dân số
trong độ tuổi lao động cao gần gấp đôi nhóm dân số trong độ tuổi phụ thuộc. Trong đó tỷ lệ
dân số trong độ tuổi lao động xấp xỉ 70%. Lực lượng này cũng là lực lượng năng động và có
nhu cầu mặc đồ thời trang, sử dụng các sản phẩm chăm sóc sắc đẹp. Đây chính là tập khách
hàng tiềm năng của công ty TNHH Thương mại Hoàng My.
2.3.1.5Môi trường công nghệ
Hiện nay công nghệ đã làm thay đổi cách con người sống và hưởng thụ. Nó cũng ảnh
hưởng tới công việc kinh doanh, mở ra nhiều loại hình kinh doanh mới và đang làm lỗi thời
các ngành kinh doanh truyền thông. Vi dụ như Thương mại Điện tử, hay toán trực tuyến đã
làm phá sản nhiều cửa hàng truyền thống. Vì vậy mọi doanh nghiệp cần liên tục cải tiến để bắt
kịp thời đại, đảm bảo sự hoạt động của doanh nghiệp trước những biến động của thị trường.
Công ty TNHH Thương mại Hoàng My hiện nay chưa có website riêng cung cấp những thông
tin cần thiết mà khách hàng chỉ có thể biết qua nhân viên của công ty. Vì vậy trong thời gian
tới công ty nên chú trọng tới công nghệ này.
2.3.1.6Môi trường toàn cầu
Toàn cầu hóa đang là xu thế tất yếu của thời đại. Nó không chỉ diễn ra trong lĩnh vực kinh

tế mà trong tất cả các lĩnh vực văn hóa, xã hội, ngôn ngữ, và chính trị. Toàn cầu hóa mở ra cho
các doanh nghiệp có cơ hội mở rộng thị trường tuy nhiên cũng đem tới cho doanh nghiệp
nhiều thách thức như phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp nước ngoài.
Sinh viên thực hiện: Phạm Viết Nguyên
GVHD: Phan Đình Quyết
2.3.2Môi trường ngành phân phối sản phẩm chăm sóc tóc.
2.3.2.1 Khả năng gia nhập mới của các đối thủ cạnh tranh.
Khả năng gia nhập mới của các đối thủ cạnh tranh là rất cao:
Thứ nhất; lợi thế chi phí tuyệt đối của công ty không cao. Công ty là một doanh nghiệp
phân phối vì vậy để có lợi thế chi phí tuyệt đối công ty phải giảm thiểu chi phí hoặc mở rộng
quy mô để đạt lợi thế nhờ quy mô. Tuy nhiên hiện nay bộ máy quản lý của công ty không hiệu
quả và quy mô công ty cũng không lớn nên khả năng cạnh tranh còn yếu.
Thứ hai; sự trung thành nhãn hiệu và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của các khách
hàng thấp. Khả năng quảng bá thương hiệu sản phẩm của công ty tới đông đảo công chúng là
hạn chế. Trong khi đó khách hàng của công ty là những salon tóc trên địa bàn Hà Nội và các
tỉnh phía Bắc. Họ sẽ lựa chọn nhà cung cấp nào đưa đến cho họ sản phẩm tốt với giá rẻ nhất và
không phải chiu bất kỳ chi phí nào khi từ bỏ nhà cung cấp cũ. Công ty TNHH Thương mại
Hoàng My không có được lợi thế chi phí nên dễ dàng bị mất khách hàng vào tay những đối thủ
cạnh tranh.
Tóm lại, từ những phân tích trên chúng ta thây dào cản gia nhập ngành tương đối thấp.
Trong điền kiện mở cửa kinh tế thị trường như hiện nay, các hãng sản xuất sẽ không cần liên
doanh, liên kết với các doanh nghiệp trong nước, họ có thể tự mở chi nhánh kinh doanh 100%
vốn nước ngoài tại Việt Nam. Đây sẽ là một thách thức đối với những doanh nghiệp trong
ngành.
2.3.2.2Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành.
Hiện nay trên địa bàn Hà Nội có rất nhiều công ty cung cấp các sản phẩm làm đẹp noi
chung và các sản phẩm chăm sóc tóc nói riêng. Có thể kể ra một số công ty như: Công ty Phú
Minh Khánh, công ty TNHH Bắc Hoàng, công ty TNHH Thương mại Tiên Tiến, công ty
TNHH Kim Nam, công ty AGEL….trong khi đó tập khách hang của những công ty này lại là
các salon chăm sóc tóc, vì vậy mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp khá mạnh.

2.3.2.3Năng lực thương lượng của khách hàng.
Khách hàng của ngành không phải là người tiêu dùng trực tiếp mà là các salon chăm sóc
tóc… trong khi đó khả năng khách hàng biết đến thương hiệu sản phẩm của công ty thấp và họ
Sinh viên thực hiện: Phạm Viết Nguyên
GVHD: Phan Đình Quyết
có thể mua sản phẩm từ những đối thủ cạnh tranh của công ty. Tuy nhiên một chút lợi thế nhờ
sản phẩm đa dạng nên doanh nghiệp vẫn ở thế bình đẳng với khách hàng.
2.3.2.4Năng lực thương lượng của nhà cung cấp.
Công ty là đại lý phân phối kinh tiêu cho hãng mỹ phẩm Kenlox tại khu vực phía Băc. Vì
tập khách hàng là các salon nên để tiêu thụ được hàng hóa cần những mối quan hệ làm ăn từ
trước của công ty nên nhà cung cấp sẽ không dẽ dàng đổi nhà phân phối. Vì vậy nhà cung cấp
không có khả năng ép giá đối với công ty.
2.3.2.5Khả năng của các sản phẩm thay thế.
Thuốc nhuôm tóc là mặt hàng không có sản phẩm thay thế, vì vậy các doanh nghiệp
trong ngành có thể chiếm lợi nhuận độc quyền. Tuy nhiên với những mặt hàng chăm sóc tóc
thì có nhiều sản phẩm thay thế như dầu gội của P&G, dầu gội của Unilever… Vì vậy vị thế
của công ty có phần bị giảm sút.
Kết luận phân tích môi trường ngành: Qua những phân tích trên chung ta thấy rằng
ngành phân phối bán lẻ sản phẩm chăm sóc tóc là ngành có cường độ cạnh tranh cao.
2.3.3 Môi trường nội tại của doanh nghiệp
2.3.3.1 Nguồn nhân lực
Bảng 2.2 cơ cấu nhân sự của công ty TNHH Thương mại Hoàng My.
Năm 2008 2009 2011
Số
lượng
Tỷ trọng
(%)
Số
lượng
Tỷ

trọng
(%)
Số
lượng
Tỷ
trọng
(%)
ĐH, Cao đẳng 4 20 5 20.8 6 20
Trung cấp 6 30 8 33.3 8 26.7
Lao động PT 10 50 11 45.9 16 53.3
Tổng cộng 20 100 24 100 30 100
Qua bảng trên ta thấy số lượng nhân sự của công ty công ty tăng lên theo các năm và
năm sau tăng nhiều hơn năm trước. tỷ lệ nhân viên có trình độ đại hóc hầu như khôn tăng. Tỷ
Sinh viên thực hiện: Phạm Viết Nguyên
GVHD: Phan Đình Quyết
lệ nhân viên có trình độ phổ thông tăng nhiều nhất. Sự tăng số lượng này là điều không tốt
chó sự phát triển của công ty, vì như chúng ta biết chất lượng nguồn nhân sự là nhân tố then
chốt cho sự thành công của doanh nghiệp.
Chính sách đãi ngộ của công ty cũng chưa tốt. những nhân viên kinh doanh được hưởng
lương theo doanh số, những nhân viên khác thì hưởng lương theo mức độ quan trọng và khối
lượng công việc. Nhưng việc phát lương của công ty thường không đúng hạn và đầy đủ.
2.3.3.2 Nguồn lực tài chính.
Bảng 2.4 Cơ cấu nguồn vốn của công ty TNHH Thương mại Hoàng My.(đv: triệu đồng)
Nguồn vốn của công ty chủ yếu được hình thành từ nguồn vốn chủ sở hữu. đó là điều kiện
tốt để giảm thiểu rủi ro khi điều kiện kinh tế suy thoái. Tuy nhiên trong điều kiện kinh doanh
thuận lợi thì đó lại là yếu tố giảm tỷ suất sinh lời của vốn chủ sở hữu.
2.3.3.3 Hoạt động Marketing and bán hang.
Công ty tiên hành bán sản phẩm chăm sóc tóc chủ yếu qua hệ thống nhân viên kinh doanh.
Nhân viên kinh doanh đến các salon giới thiệu sản phẩm và bán hàng, đồng thời cũng quảng
cáo các chương trình khuyến mãi bán hàng của công ty. Ngân sách cho các hoạt động

Marketing trích ra từ doanh số bán hàng và quỹ dự phòng.
2.4 Kết quả phân tích dữ liệu.
Sinh viên thực hiện: Phạm Viết Nguyên
2008 2009 2010
Vốn chủ sở hữu 1000 1300 2500
Nợ 400 750 1200
GVHD: Phan Đình Quyết
Số phiếu trắc nghiệm, phỏng vấn phát ra: 5 phiếu
Số phiếu trắc nghiệm, phỏng vấn thu về: 5 phiếu
2.4.1 Hiệu quả hoạt động quản trị chiến lược của công ty.
Thống kê các phiếu trắc nghiệm cho
thấy 60% ý kiến cho rằng hoạch định
chiên lược của công ty được thực hiện
khá tốt, 4-0% ý kiến cho rằng công tác
hoạch định chiến lược của công ty
được thực hiện tốt. Tuy nhiên theo
quan sát của tác giả công tác hoạch
định chiến lược tại doanh nghiệp thực
hiện chưa được như mức đánh giá
trong phiếu trắc nghiệm.
Cụ thể thì chiên lược được các cá nhân tham gia trắc nghiệm đề cập đến chỉ dừng lại ở mức
xác định mục tiêu doanh số cho năm kế tiếp, sau đó khoán doanh số cho các nhân viên. Doanh
nghiệp chưa áp dụng một quy trình hoạch định chiến lược hiệu quả theo mô thức TOWS.
2.4.2 Các cơ hội của công ty.
Xử lý các câu hỏi liên qua đến cơ hội
của công ty, tác giả thống kê được có
ba cơ hội lớn. Đó là:
Nhu cầu làm đẹp của con người:
Làm đẹp là khả năng bẩm sinh của
mỗi con người để mình trông đẹp

hơn, dễ được mọi người yêu quý hơn.
Cơ cấu dân số trẻ: giới trẻ là lực
lượng khách hàng có nhu cầu làm đẹp lơn nhất. Lực lượng này lớn sẽ làm quy mô thị trường
của doanh nghiệp lơn hơn. Khả năng doanh nghiệp có được thị phần lớn trong đó sẽ cao hơn.
Sinh viên thực hiện: Phạm Viết Nguyên
GVHD: Phan Đình Quyết
Môi trường chính trị ổn định: Để tồn tại các doanh nghiệp cần có mối quan hệ tốt với tổ
chức có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, trong đó có các tổ chức của chính phủ như cục Hải
Quan, cục Thuế… sự ổn định của các thể chế này sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển
ổn đinh.
2.4.3 Các thách thức của doanh nghiệp.
Xử lý phiếu trăc nghiệm, tác giả
thống kê được 3 thách thức lớn
đối với doanh nghiệp. Đó là:
Sự cạnh tranh từ các đối thủ
hiện tại: Do những cơ hội như
trên mà có rất nhiều doanh
nghiệp đang kinh doanh cùng
loại sản phẩm của Hoàng My
(Công ty Phú Minh Khánh, công
ty TNHH Bắc Hoàng, công ty
TNHH Thương mại Tiên Tiến, công ty TNHH Kim Nam, công ty AGEL….) vì vậy việc các
doanh nghiệp cùng hướng tới một tập khách hàng là đương nhiên - đồng nghĩa các doanh
nghiệp phải cạnh tranh với nhau để giành lấy khách hàng cho mình.
Khả năng gia nhập mới: Trong ngành đã có khá nhiều doanh nghiệp cung kinh doanh,
tuy nhiên nhu cầu của thị trường vẫn còn kha lớn. Cơ hội đó thật khó bỏ qua đối với các những
doanh nghiệp đang có nguồn lực tài chính đang nhàn rỗi lơn.
Lạm phát: lạm phát làm tăng giá các sản phẩm đầu vào của doanh nghiệp, do đó làm tăng
giá sản phẩm của doanh nghiêp. Lạm phát đồng thời làm người dân có it tiền trong túi hơn. Do
đó khả năng thanh toán của người dân giảm, nhu cầu với sản phẩm của doanh nghiệp cũng

giảm.
Qua kết quả xử lý bằng phần mềm SPSS, chúng ta thấy thách thức lớn nhất đối với doanh
nghiệp là sự cạnh tranh từ những đối thủ hiện tại.
Sinh viên thực hiện: Phạm Viết Nguyên
GVHD: Phan Đình Quyết
2.4.4 Các điểm mạnh của doanh nghiệp
Xử lý phiế trắc nghiêm, tác giả
thống kê được bốn điểm mạnh của
doanh nghiệp. Đó là:
Chất lượng sản phẩm tốt, uy tín của
thương hiệu, quan hệ khách hàng
tốt, và nhà cung cấp mạnh.
Qua biểu đồ ta thấy: chất lượng sản
phẩm là yếu tố được đánh giá cao
nhất – với 40% số phiếu.
2.4.5 Các điểm yếu của doanh nghiệp.
Xử lý phiế trắc nghiêm, tác giả thống
kê được bốn điểm yếu của doanh
nghiệp. Đó là:
Cơ sở vật chất kỹ thuật: hệ thống kho
hàng còn thiếu và phương tiện để
chuyên chở hàng hóa đều phải thuê
ngoài.
Công tác đào tạo, đãi ngộ nhân lực
chưa được chú trọng: nhân sự vào công ty không hề được đào tạo qua một khóa chuyên môn
nào mà chỉ học tập qua các nhân viên khác.
Khả năng huy động vốn hạn chế: Doanh nghiệp là công ty TNHH nên khả năng huy động
vốn chỉ giới hạn trong những mối qua hệ của chủ doanh nghiệp.
Dịch vụ khách hàng còn yếu: doanh nghiệp bán sản phẩm cho khách hàng nhưng lại thiếu
nhiều dịch vụ chăm sóc sau bán như hướng dẫn sử dụng sản phẩm, thu nhận sản phẩm trả

lại…
Sinh viên thực hiện: Phạm Viết Nguyên
GVHD: Phan Đình Quyết
2.4.6 Hiệu quả các chương trinh xúc tiến bán.
Xử lý phiế trắc nghiêm, tác giả thống kê
được có 60% số phiếu đánh giá các chương
trình xúc tiến bán của doanh nghiệp đạt hiệu
quả khá, 40% số phiếu đánh giá các chương
trình xúc tiến bán có hiệu quả tốt.
2.5 Kết quả tổng hợp đánh giá của các chuyên gia
Qua những câu hỏi phỏng vấn quản lý và công nhân viên tại công ty TNHH Thương mại
Hoàng My đã cho thấy những kết quả sau:
Hiện nay năng lực cạnh tranh của công ty chưa thực sự cao, vẫn còn những hạn chế như
về nguồn vốn, trình độ nhân viên kinh doanh… Đặc biệt công tác hoạch định chiến lược cạnh
tranh của công ty còn mang tính chủ quan, kinh nghiêm, không khoa học. Công tác nghiên cứu
thị trường còn chưa thực sự hiệu quả, công ty cũng không có bộ phận chuyên về nghiên cứu
thị trường.
Thông thường công ty thường sử dụng chiến lược cạnh tranh về giá, khuyến mại. Chiến
lược giá thường là chiết khấu, giá phân biệt, còn chính sách khuyến mại thì áp dụng trong
những dịp lễ tết, dịp đặc biệt… Tuy những chiến lược cạnh tranh đó cũng mang lại hiệu quả
cho công ty nhưng vẫn còn một số hạn chế như năng lực của nhân viên còn chưa cao, nguồn
vốn còn hạn hẹp…
Việc sử dụng TOWS làm công cụ phân tích chiến lược sẽ mang lại những kết quả tốt hơn
cho doanh nghiệp.
Sinh viên thực hiện: Phạm Viết Nguyên
GVHD: Phan Đình Quyết
CHƯƠNG III: CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT QUA NGHIÊN CỨU ĐỀ
TÀI: “HOÀN THIỆN PHÂN TÍCH TOWS CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI
CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI HOÀNG MY”
3.1 Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện phân tích TOWS chiến

lược kinh doanh tại công ty TNHH Thương mại Hoàng My”.
3.1.1 Những thành tựu đạt được.
Về cơ sở vật chất: Khi mới hoạt động, do nguồn vốn hạn chế nên văn phòng làm việc và
kho hàng đều nằm trong một tòa nhà 3 tầng ở phố Ngô Thì Nhậm – Hà Đông. Hiện nay, quy
mô của công ty không chỉ dừng lại ở phân phối sản phẩm chăm sóc tóc mà tiến sang kinh
doanh nhiều mặt hàng khác như đồ gỗ kỹ nghệ, văn phòng phẩm, nước giải khát….
Về năng lực quản lý của bộ máy lãnh đạo: sau 5 quản lý hoạt động của công ty đã đem lại
cho lãnh đạo, nhân viên công ty nhiều kinh nghiêm quý báu, giúp họ lãnh đạo hiệu quả hơn,
đảm bảo khả năng tồn tại và phát triển cho công ty trong những năm tới.
Về mặt tài chính: năng lực tài chính của công ty ngày càng được cải thiện về quy mô và
khẳ năng sử dụng các đòn bẩy tài chính trong kinh doanh của công ty ngày cành chính xác và
đạt hiệu quả cao.
Về mặt chiến lược: từ chỗ phải hoạt động dưới sự điều hành giám sát của công ty quôc tế
Vĩ Long. Hiện nay công ty Hoàng My đã tự chủ về mặt tổ chức hoạt động và ngày càng nâng
cao năng lực quản lý, kỹ năng của nhân viên.
Về các chương trình Marketing: trong thời gian hoạt động, công ty đã thường xuyên sử
dụng các biện pháp xúc tiến bán như chiết khấu giá đối với những đơn hàng lơn, khuyến mại
tặng quà cho những khách hàng trung thành… và đã đem lại doanh thu lớn hơn cho doanh
nghiêp.
Về mặt xã hội: Công ty thường xuyên tham gia các chương trình quyên góp ủng hộ nhân
dân các vùng gặp lũ lụt, hạn hán… tạo công ăn việc làm ổn định cho hàng trăm lao đông.
3.1.2 Những hạn chế và nguyên nhân.
Bên cạnh những thành tựu trên, công ty TNHH Thương mại Hoàng My vẫn còn những hạn
chế:
Sinh viên thực hiện: Phạm Viết Nguyên