BÀI TẬP MÔN HỌC THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC Điều gì sắp đến cần phải làm Một nền văn hóa trung thực

1
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP HỒ CHÍ MINH
KHOA SAU ĐẠI HỌC

BIÊN DỊCH TÀI LIỆU
(HARVARD BUSINESS REVIEW)
Điều gì sắp đến cần phải làm:
Một nền văn hóa trung thực
(Viết bởi James O'Toole và Warren Bennis)
GIẢNG VIÊN: Ts. NGUYỄN HỮU LAM
Ths. TRẦN HỒNG HẢI
NHÓM 26:
1. ĐOÀN NGỌC CHÂU
2. LÊ TRỌNG ĐOAN
3. BÙI QUỐC NAM
4. CHỀNH HẾNH PHU
2
Điều gì sắp đến cần phải làm:
Một nền văn hóa trung thực
1
.
Chúng ta sẽ không thể xây dựng được niềm tin trong thể chế trừ khi các nhà lãnh đạo học
được cách giao tiếp trung thực - và tạo được một tổ chức với sự trung thực là một chuẩn
mực.
Viết bởi James O'Toole và Warren Bennis
Cho đến gần đây, tiêu chuẩn để đánh giá việc thực hiện của các lảnh đạo tại các
công ty ở Mỹ là khá đơn giản: mức độ mà họ tạo ra sự thịnh vượng cho những nhà đầu
tư. Đó là chuyện trước kia. Ngày nay dưới tác động của toàn cầu hoá và công nghệ, thị
trường cạnh tranh trở nên phức tạp, khiến các lãnh đạo cần phải có khả năng quản lý sự
đổi mới nhanh chóng. Kỳ vọng về vai trò của các công ty trong việc xử lý những vấn đề

xã hội như: sự xuống cấp của môi trường sống, tạo công ăn việc làm ở trong nước, hay
ngay cả vấn đề sự nghèo khổ trong các nước đang phát triển, đang tăng lên rất nhanh. Và
những suy nghĩ ngắn hạn, thiết thực rằng Phố Wall đáng được khen ngợi mới tồn tại ngày
hôm qua thì hôm nay đã tan vở theo những bê bối, sự phá sản trong kinh doanh.
Rõ ràng là chúng ta cần một cách tốt hơn để đánh giá các nhà lảnh đạo trong kinh
doanh. Tiến lên phía trước, dường như là tiêu chuẩn mới đo lường khả năng lãnh đạo
công ty, tiêu chuẩn này gần giống như là để đo: mức độ mà những nhà điều hành tạo ra
cho tổ chức về tiết kiệm, đạo đức, và bền vững về mặt xã hội.
Làm thế nào để lãnh đạo hoàn thành tốt công việc đầy tham vọng này. Kế hoạch
hành động của họ sẽ phải thay đổi, dĩ nhiên, nó lệ thuộc vào bản chất về ngành công
nghiệp, nét đặc thù của công ty, và những thách thức đặc thù mà họ phải đối mặt. Nhưng
cho dù với bất cứ chiến thuật và chiến lược gì của họ, chúng ta cũng tin tưởng những nhà
lảnh đạo khôn ngoan sẽ nhận thấy rằng tăng cường sự minh bạch
2
là bước cơ bản đầu
tiên.
1
Culture of Candor
2
“Transparency”
3
Khi chúng ta nói đến "sự minh bạch," nghĩa là chúng ta muốn nói nhiều hơn về
định nghĩa của thuật ngữ kinh doanh tiêu chuẩn – cung cấp đầy đủ về thông tin tài chính
đến các nhà đầu tư. Trong đó tính trung thực
3
được xem là sự hiển nhiên, sự diễn giải
nghèo nàn này sẽ khiến chúng ta cho rằng quan niệm này chỉ tập trung vào sự phục tùng
hợp pháp đối với việc loại bỏ những quan tâm về đạo đức quan trọng, hay tập trung vào
nhu cầu của những cổ đông
4

mà loại bỏ nhu cầu của những thành viên khác. Tệ hơn nữa,
nó dựa vào một giả định vô minh là một công ty có thể minh bạch đối với cổ đông, mà
không cần trước đó phải minh bạch đối với mọi người làm việc trong công ty. Bởi vì
không có tổ chức nào có thể trung thực với công chúng, nếu nó không trung thực với
chính nó, chúng ta định nghĩa khái quát về sự minh bạch như là mức độ mà dòng thông
tin được phổ biến rộng rải trong phạm vi một tổ chức, giữa các nhà quản lý và nhân viên,
và ra ngoài cho đến những cổ đông.
Những công ty không thể đổi mới, không thể đáp ứng sự thay đổi nhu cầu của cổ
đông, hay không thể làm tốt nhiệm vụ của mình, trừ phi mọi người có thể truy cập thông
tin liên quan, kịp thời, và có giá trị. Vì thế công việc của lãnh đạo là tạo ra những hệ
thống và những chuẩn mực dẫn đến một nền văn hoá trung thực.
Làm thế nào sự trung thực cải tiến hiệu quả công việc
Phải thừa nhận là mối quan hệ giữa sự trung thực của tổ chức và hiệu quả công
việc là phức tạp, nhưng việc xem xét nó có tầm quan trọng ở những góc độ khác nhau: có
phải là những người muốn truyền đạt với cấp trên có khả năng làm việc rất trung thực; có
thật là những đội có khả năng thách thức những giả định của chính họ một cách cởi mở;
và có thật là hội đồng quản trị có khả năng trao đổi những thông tin quan trọng với lãnh
đạo công ty.
Trước tiên chúng ta sẽ thảo luận về cách truyền đạt lên trên. Xem lại những kết
quả tuy hấp dẫn nhưng khá mơ hồ của những nghiên cứu từ năm 1980, trong đó có
nghiên cứu của hai nhà lý luận về tổ chức là Robert Blake và Jane Mouton, họ kiểm tra
những tài liệu của NASA
5
về yếu tố con người liên quan đến những tai nạn máy bay. Các
3
Honesty
4
Shareholder
5
NASA: National Aeronautics and Space Administration (Cục Quản trị Hàng không và Không gian Quốc gia)

4
nhà nghiên cứu NASA đã bố trí tổ buồng lái như thực tế gồm có: phi công chính, phi
công phụ, người lái máy bay trong những thiết bị mô phỏng và kiểm tra họ trong chuyến
bay, xem cách họ sẽ phản ứng như thế nào khi gặp sự cố, trong thời gian chủ yếu từ 30
đến 45 giây lúc đấu tiên có dấu hiệu sẽ sinh ra tai nạn cho đến lúc xảy ra. Những phi công
ra vẻ có trách nhiệm mẫu mực thường hành động ngay lập tức dựa vào bản năng tự nhiên
của họ, đã ra những quyết định sai nhiều hơn so với những phi công cởi mở hơn tức là
những phi công nói với phi hành đoàn của họ một cách thành thực: "Chúng ta có vấn đề
rồi . Các anh hãy nghiên cứu xem sao?" trước khi chọn phương hướng hành động.
Ở mức độ một, bài học của NASA đơn giản là: những lãnh đạo có nhiều khả năng
phạm lỗi lầm, khi họ hành động dựa vào lượng thông tin quá ít hơn là khi họ chờ đợi để
được biết thông tin nhiều hơn. Nhưng Blake và Mouton còn đi sâu hơn, họ chứng minh
rằng, tác phong đặc trưng của những phi công, trong tương tác với phi hành đoàn của họ
quyết định là sẽ có hay không, những thành viên thủy thủ đoàn sẽ cung cấp cho họ những
thông tin thiết yếu trong bầu không khí căng thẳng. Những phi công mà có những chọn
lựa đúng đắn thường xuyên trao đổi cởi mở với các thành viên trong phi hành đoàn của
họ. Nghiên cứu cũng đã chỉ ra rằng, những thành viên của phi hành đoàn thường làm việc
với những phi công “quả quyết” sẽ không có thiện chí cung cấp thông tin – ngay cả khi
những thông tin họ cung cấp có thể cứu được máy bay.
Loại yên lặng đó đã có cái giá khủng khiếp. Trong cuốn sách Outlier
6
mới đây của
Malcolm Gladwell, ông ta đã xem xét lại dữ liệu từ số lượng lớn máy bay bị tai nạn.
"Nguyên nhân làm máy bay rơi là do những lỗi vẫn thường xảy ra của phi hành đoàn và
sự giao tiếp của họ,” ông kết luận như sau: "khi một phi công biết một điều gì đó quan
trọng không hiểu tại sao là họ không nói với phi công khác”. Vì thế, trong một tình huống
khẩn cấp, những phi công cần phải "giao tiếp không trên cơ sở ban hành mệnh lệnh mà
phải theo tinh thần …chia sẻ thông tin càng rõ ràng và minh bạch, càng tốt.”
Sự không minh bạch không phải luôn luôn hàm ý là một nhà lãnh đạo sẽ không
nghe theo những nhân viên của mình ( hoặc nhân viên sẽ không chịu phát biểu). Mà sự

không minh bạch cũng nảy sinh khi những thành viên của đội bị ảnh hưởng từ sự suy
6
Outliier: có thể tạm dịch là: “những người ngoài cuộc”
5
nghĩ của nhóm là - họ không biết làm thế nào là bất đồng với một người khác. Loại
không minh bạch này đã được khảo luận nhiều, nhưng chúng tôi rất tiếc rằng, những báo
cáo từ những gì chúng tôi đã quan sát đều từ những buổi họp điều hành của những công
ty lớn. Những giá trị và giả định được chia sẽ đóng một vai trò tích cực và cần thiết trong
giữ các nhóm lại với nhau. Nhưng khi một đội của các nhà quản lý cấp cao phủ nhận tập
thể và tự dối mình – tức là khi họ không thể đào xới và chất vấn những giả định chia sẻ -
cũng có nghĩa là họ không thể đổi mới hoặc thực hiện quá trình điều chỉnh hiệu quả. Điều
đó thường dẫn đến những thảm hoạ về kinh doanh và đạo đức.
Chúng tôi đã bàn cãi nhiều về việc gia tăng sự minh bạch trong một thời gian dài-
nhưng sự thật là chúng tôi không thấy sự tiến triển là bao. Chúng tôi nghiên cứu về
những tổ chức từ thập niên 80 trong 10 năm, chúng tôi đã nghe nhà quản lý sử dụng các
ẩn dụ phổ biến để mô tả văn hoá của các tổ chức như là “một nông trại nấm rơm” – với ý
nghĩa “mọi người ở đây được nuôi dưỡng trong bóng tối."Gần đây khi chúng tôi thăm dò
ý kiến 154 những nhà điều hành, 63% họ mô tả nét văn hoá của công ty họ không trong
sáng, và 37% còn lại dùng hình ảnh mây che phủ ánh mặt trời để mô tả thực tiễn giao tiếp
ở công ty của họ.
Sự minh bạch trong tổ chức tạo nên ý thức một cách có lý trí và đạo đức, và nó
làm cho doanh nghiệp vận hành một cách có năng suất và hiệu quả. Nhưng những nhà
lãnh đạo chống đối lại nó, bởi vì nó chống lại khuynh hướng của hành vi nhóm và trong
một chừng mực nào đó xem ra nó chống lại cả bản tính tự nhiên của con người. Tất cả
những lãnh đạo nhóm, cố gắng thâu tóm và kiểm soát thông tin vì họ tin rằng đó là cơ sở
của quyền lực. Đôi khi những nhà quản lý tin rằng truy cập thông tin là một đặc quyền
của quyền lực, một lợi ích phân biệt giữa đẳng cấp có quyền và tầng lớp nhân dân. Do
vậy các nhà lãnh đạo rõ ràng cảm thấy rằng họ thông minh hơn những người cấp dưới, và
vì chỉ có họ là cần đến, hoặc biết cách sử dụng những thông tin nhạy cảm và phức tạp.
Thậm chí thông tin được che dấu bởi điều này giúp cho họ che giấu những sai sót của họ.

Dạng thứ ba của không minh bạch là hội đồng quản trị rủ bỏ trách nhiệm của họ
trong việc đưa ra sự giám sát trung thực. Một con số đáng báo động về các thành viên
6
trong hội đồng quản trị ngày hôm nay dường như thỏa hiệp
7
với sự "mập mờ đánh lận
con đen”
8
- họ cho phép những nhà điều hành nổi tiếng
9
ra đi êm thắm dù mắc phải
nhưng sai lầm nghiêm trọng
10
(vì lợi ích cá nhân mà bất kể mọi thứ). Thí dụ trường hợp
của Conrad Black, cựu giám đốc điều hành của Hollinger International, người đã sử dụng
khoảng 8 triệu đô-la Mỹ từ quĩ của cổ đông của ông ta để phục vụ cho chính ông ta để có
bộ sưu tập để đời của Franklin D. Roosevelt. Tệ hơn, Black còn lấy đi hàng triệu đô-la
trong việc chi trả bất hợp pháp cho việc đồng ý không cạnh tranh với chính các công ty
con của Hollinger. Hội đồng quản trị của công ty, gồm Henry Kissinger
11
, giữ Black vì
kính sợ đến nổi mà không dám tiến hành một sự giám sát nghiêm túc. Điều mà Black và
hội đồng quản trị của ông ta bỏ qua tất cả để tạo nên một sự thỏa hiệp giữ im lặng, xem là
một cách để che đậy sự thật.
Tại sao ngày nay sự minh bạch là chắc chắn xảy ra
Những điều mà nhà điều hành đang học hỏi một cách khó khăn, đó là khả năng
làm cho những bí mật của họ không còn nữa - một phần lớn bởi vì mạng Internet. Sự thật
này không chỉ đúng trong chính sách dân chủ mở mà cũng đúng trong chính sách độc
tài.Ví dụ trong năm 2007, một người viết nhật ký trên mạng
12

là Lian Yue cảnh báo cư
dân của Xiamen tại Trung Quốc kế hoạch xây dựng một xí nghiệp hoá chất, trong thành
phố đẹp, miền duỵên hải của họ. Nếu trước đây một thập kỷ mà xí nghiệp được xây dựng
đối với những cư dân địa phương là điều khôn ngoan thì bây giờ lại khác hẳn. Được thúc
giục bởi Lian, làn sóng chống đối lan rộng nhanh chóng ở Xiamen, qua đường email,
nhật ký trên mạng, và những tin nhắn. Những người phản đối, tổ chức một cuộc diễu
hành ở toà thị chính thành phố yêu cầu huỷ bỏ kế hoạch xây dựng. Mặc dù những nhân
viên chính phủ đã nhanh chóng đóng trang web của họ, những người phản đối củng chụp
những bức ảnh của cuộc biểu tình bằng điện thoại di động của họ để minh chứng và gởi
chúng đến các nhà báo. Một triệu tin nhắn chống đối lại xí nghiệp theo như tin đã đưa,
7
Succumb: tạm dịch ở đây là “thỏa hiệp” cho phù hợp hơn với ngữ cảnh (lời người dịch)
8
“Shimmer effect”
9
Charismatic: tạm dịch ở đây là “nổi tiếng” cho phù hợp hơn với ngữ cảnh (lời người dịch)
10
Thành ngữ “Get away with murder” hàm nghĩa “hạ cánh an toàn” dù mắc nhiều sai phạm nghiêm trọng
11
Henry Alfred Kissinger (tên khai sinh: Heinz Alfred Kissinger; 27 tháng 5 năm 1923 – ) là một nhà ngoại giao
người Mỹ-Đức gốc Do Thái, người dành giải Nobel Hòa bình năm 1973 cùng với Lê Đức Thọ.
12
Blogger: tạm dịch là nhật ký trên mạng
7
được truyền bá. Cuối cùng thì chính phủ cũng đồng ý làm một nghiên cứu về ảnh hưởng
của môi trường và xí nghiệp được di chuyển ra khỏi thị trấn 30 dặm.
Ý TƯỞNG SÚC TÍCH
Không tổ chức nào có thể trung thực với công chúng nếu nó không trung thực với
chính nó. Nhưng hình thành sự trung thực bên trong một tổ chức tưởng dễ mà lại
không dễ chút nào. Mọi người dấu thông tin, đồng tâm nhất trí trong nhóm, nói với

ông chủ của họ chỉ những điều gì họ nghĩ ông ta muốn nghe, và bỏ đi những thông tin
mà họ cho rằng sẽ gây sự phản cảm dành cho họ.
Chống lại những khuynh hướng tự nhiên này, các nhà lãnh đạo cần ra một quyết
định sáng suốt, ủng hộ sự minh bạch và tạo văn hoá trung thực.
Những tổ chức thất bại trong việc tạo sự minh bạch, sẽ gặp nhiều áp lực chống
đối. Quả là vô phương để có thể giữ bí mật trong thời đại của internet.
THỰC TIỂN
Nếu bạn muốn phát triển văn hoá trung thực, hãy bắt đầu với hành vi của bạn rồi
làm việc bên ngoài – và giữ những kế hoạch này trong đầu.
Nói sự thật. Tất cả chúng ta có một sự thôi thúc nói cho mọi người, điều gì mà họ
muốn nghe. Những nhà điều hành khôn ngoan nói với mọi người cùng một câu chuyện
thẳng thắn. Một khi bạn đã nổi tiếng là nói thẳng, mọi người sẽ lại quý mến bạn
Khuyến khích mọi người nói về sức mạnh của sự thật. Thật sự rất khó khăn cho
mọi người ở tầng lớp thấp trong hệ thống cấp bậc, nói cho những quan chức cao cấp
những sự thật khó nghe- nhưng đó là điều cấp trên cần biết, bởi vì thông thường nhân
viên của họ truy cập thông tin về những vấn đề mà họ không biết. Tạo điều kiện cho mọi
người can đảm.
Những người không chấp nhận phần thưởng . Công ty của bạn sẽ không đổi
mới thành công nếu bạn không học để nhận biết, thách thức, nhưng giả định cho riêng
bạn. Tìm kiếm những đồng nghiệp có thể giúp bạn làm diều đó. Cổ vũ họ thật tốt. Cám
ơn tất cả họ.
Thực hành những hội thoại khó chịu. Nhà lãnh đạo tốt nhất học làm thế nào
cung cấp tin khá xấu mà mọi người không cảm thấy phiền lòng. Điều đó không dễ dàng –
tìm một nơi an toàn đễ thực hành.
Đa dạng hoá của nguồn tin của bạn. Mọi người có xu hướng khác nhau. Hãy
chắc rằng bạn giao tiếp thường xuyên với những nhóm nhân viên khác nhau, khách hàng,
và các đối thủ cạnh tranh, để hiểu biết của bạn được đầy đủ sắc thái và nhiều mặt của một
vấn đề .
Thừa nhận lỗi lầm của bạn. Điều này cho phép mọi người xung quanh làm giống
như bạn.

8
Xây dựng tổ chức ủng hộ sự minh bạch. Bắt đầu với việc bảo vệ những người tố
giác, nhưng không dừng lại ở đó.Thuê những người này bởi vì họ tạo ra văn hoá trung
thực ở mọi nơi (đừng thuê họ bởi vì họ có thể cạnh tranh với đồng nghiệp)
Tạo thông tin thông suốt
13
. Hầu hết các tổ chức mặc định việc lưu giữ thông tin
bí mật, khi thông tin đó mang tính chiến lược hoặc riêng tư cá nhân. Hãy mặc định chia
sẻ thông tin - trừ phi có lý do rõ ràng cho việc không chia sẽ thông tin.
Nếu việc này có thể xảy ra ở Trung Quốc thì nó có thể xảy ra ở bất cứ nơi đâu.
Nói một cách không ngoa, ngày nay bất cứ ai có điện thoại di động và biết sử dụng máy
tính đều có thể làm nổ sập một công ty trị giá tỉ đô. Cố gắng hạn chế dòng thông tin
thông suốt đối với các nhà quản lý doanh nghiệp dĩ nhiên là một việc không được tiến
hành chu đáo như đối với các quan chức chính phủ ở Xiamen. Một ví dụ điển hình là việc
Guidant quyết định không công bố lỗi mà nó tìm thấy ở một số sản phẩm máy điều trị
rung tim
14
. Lỗi này khiến một số máy hổ trợ tim cấy bên trong bị ngắn mạch
15
và không
hoạt động tốt, nhưng theo báo New York Times, các nhà quản lý Guident đã không tiết lộ
cho bác sỹ biết trong suốt 3 năm. Họ giữ im lặng cho đến mùa xuân năm 2005, khi một
trong những thiết bị đó bị chỉ trích có liên quan đến cái chết của một sinh viên và các bác
sỹ đã liên lạc với báo Times. Mặc dù đang nằm trên đống lửa, nhưng Guidant đã không
cho thu hồi máy khử rung tim trong hầu như suốt tháng sau đó – cho đến khi có một cái
chết nữa liên quan đến máy này. Rốt cuộc, thiết bị Guidant bị chí trích có liên quan đến
ít nhất năm vụ tử vong khác, kết quả này đã hủy hoại niềm tin thê thảm đối với khách
hàng thứ yếu của họ là các bác sỹ. Thị phần Guidant trên thị trường máy khử rung tim đã
rớt từ 35% xuống còn 24% sau khi bị thu hồi sản phẩm, lý do rõ ràng là việc các bác sỹ
cảm thấy ghê tởm trước hành động che dấu sự thật của công ty.

Đối lập hoàn toàn với Guidant, vài nhà lảnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng khởi
xướng chính sách “không bí mật” nhằm để xây dựng lòng tin giữa những người có liên
quan đến công ty
16
. Kent Thiry, lãnh đạo của DaVita, là một nhà điều hành phương pháp
thẩm thấu
17
, thu thập một cách có hệ thống các dữ liệu và kêu gọi sự phản hồi trung thực
từ nhân viên của công ty, cựu nhân viên trước đây, khách hàng và nhà cung cấp nhằm để
tránh sai lầm. Thiry chủ động tìm ra tin xấu và khen thưởng nhân viên nào chuyển nó cho
ông. Để củng cố niềm tin, ông và các nhà quản lý cấp cao của ông hành động nhanh
chóng để điều chỉnh các thực tiễn mà nhân viên nhận diện là có vấn đề- những hạng mục
này nếu bị bỏ qua thì có thể chúng sẽ lởn quởn như các bóng ma ám ảnh công ty. Một
loạt những thí dụ mang tính lịch sử của việc phơi bày sự thật tạo được niềm tin ở công
chúng là những huyền thoại về sự lột xác tại những công ty như Honeywell, Continental
Airlines, Johnson & Johnson, Nordstorm, Whole Foods và Xilinx.
Tạo sự minh bạch
18

13
Set information free- từ “free” ở đây tạm dịch là “thông suốt”
14
Defibrilator
15
Short-circuit
16
Stakeholder
17
Dialysis treatment: phương pháp lọc tách các thành phần trong một hỗn hợp dựa vào sự thẩm thấu
18

Transparency: ta tạm dịch là sự minh bạch ( nghĩa gốc là sự trong suốt)
9
Văn hóa của sự thật thà không chỉ phát triển dựa vào chính bản thân – sự tập hợp thông
tin thì quá là kiên trì cho các tổ chức thuộc các dạng. Điều này nói lên việc các nhà lãnh
đạo có thể đi từng bước để tạo dựng và nuôi dưỡng sự minh bạch. Điều quan trọng cần đề
nghị ở đây là các nhà lãnh đạo cần có những mẫu mực trong vai trò của mình: họ phải
chia xẻ thông tin nhiều hơn, tìm kiếm sự tranh luận, chập nhận lỗi và cư xử như cách họ
muốn người khác cư xử.
Nói sự thật. Khi nhân viên được yêu cầu xếp hạng những điều mà họ trông đợi ở
nhà lãnh đạo, sự đáng tin luôn xếp hạng ở đầu danh sách. Lãnh đạo phải là trung thực và
tin được – họ nói với tất cả mọi người những điều giống nhau và không thường xuyên
thay đổi những điều này – chứng tỏ cho nhân viên biết là luật chơi không thay đổi và các
quyết định không phải đưa ra một cách tùy tiện. Được đảm bảo, nhân viên sẽ gắn bó với
công việc hơn, nỗ lực hơn và có cảm giác chung vai để giúp lãnh đạo đạt được mục tiêu.
Khuyến khích mọi người nói sự thật với cấp trên. Xây dựng niềm tin mất nhiều
thời gian và sự kiên trì và phần thưởng là tri thức vô biên. Đôi lúc có những thông tin hay
tin tức mà nhà quản lý không muốn nghe. Các nhà quản lý sáng suốt khuyến khích sự cởi
mở như là câu nói: “Chỉ có người đưa tin trễ mới đáng bị trừng phạt mà thôi.”
19
Tuy
nhiên nhiều nhà quản lý lại không thích điều đó. Cái mà họ không hiểu được là niềm tin
là mối quan hệ cộng sinh
20
: Nhà lãnh đạo trước hết phải tin tưởng người khác trước khi
người khác tin họ.
Không dễ chút nào để cho nhân viên chân thành với cấp trên của họ. Sau một thời
gian lăn lộn trong chốn văn phòng, Samuel Goldwyn là người nổi tiếng trong lĩnh vực
điện ảnh được kể lại rằng ông ấy đã nói với các nhân viên hàng đầu trong một buổi họp
như sau: “Tôi không muốn bất cứ người nào chỉ biết vâng dạ xung quanh tôi. Tôi muốn
mọi người nói với tôi sự thật cho dù nó ảnh hưởng đến công ăn việc làm của họ”. Câu

chuyện trên cho thấy để mà nói sự thật với cấp trên, nó đòi hỏi cả hai phía là người lắng
nghe phải có có thiện chí và người phát biểu phải có can đảm. Trong tất cả các tổ chức –
gia đình, đội thể thao, nhà trường, cơ quan kinh doanh và cơ quan chính phủ - những
người cấp dưới rất khiếp sợ khi buộc phải nói sự thật làm mất lòng những người cấp trên.
Dám nói sự thật với người cấp trên thường thường sẽ gặp sự nguy hại khôn lường – như
rơi vào trường hợp cha mẹ giận dữ, tên hàng xóm côn đồ, hay một ông chủ hãng phim
cáu gắt.
Tại sao người tốt lại làm những điều tệ hại
Những sự kiện kinh khủng và ký quái tại nhà tù Abu Ghraid ở Iraq buộc nhà tâm
lý xã hội Philip Zimbardo tái kiểm tra những trãi nghiệm ở nhà tù nổi tiếng và đầy tranh
cãi này bằng cách tiến hành ở Stanford vào năm 1971. Trong tác phẩm The Lucifer Effect
21
, ông ta trình bày thực nghiệm của ông như sau: những thanh niên được giao nhiệm vụ
làm lính canh và bạn tù trong một nhà giam giả ở tầng hầm của tòa nhà ký túc xá. Những
người tham gia đã quá nhập vai khiến kế hoạch 2 tuần trãi nghiệm phải dẹp bỏ giữa
chừng, sau khi những cai ngục do sinh viên đóng lạm dụng việc tra khảo về tinh thần và
thể xác với những tù nhân cũng do sinh viên đóng vai.
19
“The only messenger I would ever shoot is one who arrived too late”
20
Symbiotic relationship
21
The Lucifer Effect: tạm dịch là “tác động của Quỷ”
10
Zimbardo cũng phân tích lại những trải nghiệm cùng với những sự kiện kinh
hoàng đã xảy ra ở trại tập trung của Đức Quốc Xã, Mỹ Lai, Jonestow
22
và Rwanda
23
(và

hiện tại cũng đang diễn ra tại Darfur
24
), dựa theo kết quả nghiên cứu về tâm lý xã hội suốt
2 thập niên qua. Ông kết luận rằng hầu hết chúng ta có khuynh hướng bị lôi về phần tối,
bởi vì hành vi con người bị chi phối bởi hoàn cảnh và tính năng động của nhóm hơn là
bản chất di truyền. Vì thế rất đáng sợ là người ta dễ dàng tạo được các tình huống và hệ
thống mà người tốt không thể chống lại cám dổ muốn làm điều xấu.
Kết luận của Zimbardo làm sáng tỏ nguồn gốc của hành vi tổ chức phi đạo đức
hơn hẳn những phân tích đã được công bố trước đây về đề tài này. Ông ta chứng minh
rằng vấn đề đạo đức trong tổ chức không phải bắt nguồn từ “vài trái táo thối” nhưng mà
bắt nguồn từ “người làm ra cái rổ”- nhà lãnh đạo chính là người dù vô tình hay cố ý, đã
tạo ra và duy trì hệ thống mà nó khuyến khích người ta làm điều sai trái. Việc này có sự
liên quan sâu sắc đến vấn đề quản trị. Thay vì tiêu tốn hàng triệu Đô la cho các khóa học
về đạo đức để hướng nhân viên làm điều tốt, người ta có thể thực hiện một việc có hiệu
quả hơn nhiều bằng cách tạo ra văn hóa tổ chức trong đó những người làm điều tốt sẽ
được tưởng thưởng.
Còn hơn thế nữa, điều mà Zambardo tìm ra soi sáng các vấn đề chung nhất của tổ
chức về áp lực giữa những người cấp và sự chần chừ không muốn nói sự thật với cấp
trên. Trong tất cả các nhóm, có một khao khát mạnh mẽ muốn thuộc về nhóm. Ai cũng
muốn được sủng ái và xem như thành viên của gia đình. Vì thể áp lực thích nghi vào tổ
chức hầu như không cưỡng lại được. Không ai muốn bị mọi người xa lánh trong buổi
tiệc, nên không ai dám nói với cấp trên quần của ông ta chưa kéo phecmơtuya hay cằm
của bà ấy dính bơ đậu phộng. Những thế lực tổ chức này ngăn trở khả năng của công ty
trong việc cải tiến, giải quyết vấn đề, đạt được mục tiêu, vượt qua thách thức và cạnh
tranh.
Điều hiệu quả duy nhất là tạo luồng thông tin không giới hạn và một môi trường tổ
chức mà không ai e ngại việc phát biểu sự thật. Bằng cách mở rộng khía cạnh mà nhà
lãnh đạo xem xét cho những người khác, sự trong suốt sẽ định hướng tư duy của cả
nhóm
25

. Nhưng giá trị thật sự ở đây là việc nó giữ cho lãnh đạo tổ chức trung thực với
người khác và có lẽ quan trọng hơn nữa là chân thành với chính bản thân họ.
Hãy tưởng tượng sự can đảm phải có khi nhân viên của Enron đương đầu với
Jeffrey Skilling với những sự kiện về sự lừa đối tài chính của công ty. Hay là sự can đảm
mà một nhân viên GE chất vấn CEO
26
tiền nhiệm là Jack Welch. Theo tạp chí Fortune,
những cựu nhân viên của GE báo cáo rằng: ”Welch tiến hành những buổi họp đằng đằng
22
Vào ngày 18 tháng 11, 1978, hơn 900 người đã theo lệnh của Jim Jones mà họ gọi là “cha”, uống thuốc độc và tất
cả đã ngã chết trong lãnh địa này giữa rừng rậm Ghi-nê (lời người dịch)
23
Năm 1994, một cuộc thảm sát người Tutsi do người Hututại tiến hành tại Rwanda (Châu Phi), chỉ với 10 ngày có
hơn 800.000 người bị giết hại (lời người dịch)
24
Xung đột sắc tộc giữa các bộ lạc Arập đối địch ở phía Nam thị trấn Zalingei thuộc khu vực Darfur, miền Tây
Sudan (lời người dịch)
25
Groupthink
26
CEO: Chief Executive Officer ( giám đốc điều hành - lãnh đạo cao nhất của công ty)
11
sát khí làm mọi người run lập cập. Ông ấy tấn công hung hãn với một sự sắc sảo của
mình – phê bình, hạ mình, châm chọc, làm bẽ mặt người khác”.
Đầu thập niên 1970, Abert O. Hirschman xếp những nhân viên không tán thành
với chính sách của công ty thành ba loại: rời khỏi, lên tiếng, hay trung thành. Điều đó có
nghĩa là: họ có thể đưa đơn nghỉ việc theo nguyên tắc, cố gắng thay đổi chính sách (nói
ra sự thật với cấp trên), hay vẫn giữ nguyên đội hình dù rằng có ý kiến đối lập (trung
thành). Đa phần mọi người chọn giải pháp thứ ba, là giải pháp ít gặp sự cản trở nhất. Họ
sẽ hóa giải được những chướng ngại mà họ có thể gặp từ các mệnh lệnh khó hiểu của cấp

trên, kể cả việc họ không đủ quyền lực để thực hiện, hay tệ hơn nữa là họ có thể sẽ bị
trừng phạt nếu cố gắng làm điều đó. Đa số những nhà điều hành đều mong rằng nhân
viên của họ là những người lính giỏi và đừng thắc mắc về chính sách công ty, nhưng một
nhà lãnh đạo giỏi luôn hoan nghênh các quan điểm khác nhau.
Tưởng thưởng những người chống đối
27
. Những công ty có văn hóa lành mạnh
liên tục thách thức các giả định của chúng. Công việc đó ít khi được thực hiện chỉ bởi
một người ngồi cô độc trong phòng; mà đòi hỏi những người lãnh đạo phải lắng nghe
những người khác. Một câu chuyện cũ về Motorola trong giai đoạn hoàng kim của thập
niên 1980 liên quan đến một nhà quản lý cấp trung còn trẻ, ông ấy đi đến CEO Robert
Galvin và nói: ”Bob, tôi đã nghe nói những việc anh đã làm sáng nay, và tôi nghĩ là anh
sai lầm trầm trọng. Tôi sẽ cho anh thấy: ”Tôi đúng hơn anh hoàn toàn”. Khi người đàn
ông ấy nguôi giận, Galvin hãnh diện quay qua một đồng nghiệp và nói rằng: ”Đó chính là
cách mà chúng tôi vượt qua được Công ty Texas Instruments‘ vốn dẫn đầu trong ngành
bán dẫn!”. Trong suốt giai đoạn đó, Motorola không tán thưởng những người ủng hộ sự
không thay đổi; mà ngược lại, những nhà quản lý luôn đi đầu trong việc thách thức các
giả định hiện hữu và chỉ ra sự thật tệ hại của những người lãnh đạo cao nhất
28
. Trong vài
thập niên sau đó công ty đã mất đi thói quen tuyệt vời này. Than ôi! giữ gìn văn hóa nói
thật còn khó hơn vạn lần việc tạo ra nó.
Thực tiễn những mẫu đối thoại khó chịu
29
. Những lợi ích khi nói sự thật chắc là
có, nhưng những hiểm họa không lường trước cũng có thể xẩy ra khi người ta nói một
cách trung thực về những điều khó khăn. Đó là lý do tại sao, những nhà quản lý cảm thấy
rất khó ngợi khen cho thuộc cấp khi thực hiện công việc không như thường lệ. Và bởi vì
sẽ có sự phản hồi tiêu cực lên phía trên - ông chủ của họ - thậm chí còn có thể khó chịu
hơn cả họ, điều này cũng không phải là hiếm khi xẩy ra. Như vậy làm sao có thể có một

phản hồi vui vẻ cho người phải gánh chịu hay nhận lãnh một sự đánh giá không hay.
Nhưng Northrop Grumman đã tìm ra một cách để dạy cho những người điều hành
cách xử lý nó một cách tuyệt vời. Ông chánh văn phòng của công ty vừa mới về hưu,
Frank Daly, đã xây dựng một chương trình trong đó những nhà quản lý có thể thực tập
những mẫu đối thoại khó chịu. Điều này sẽ giúp họ học cách thức đưa ra những lời lẽ
không dễ chịu một cách bài bản mà không gây tổn thương. Có nhiều thông tin đáng
mừng là các bài thực hành như vậy xuất hiện ngày càng nhiều trong các công ty lớn
27
Contrarian
28
Imperial nakedness – (lời người dịch: có lẽ tác giả ám chỉ đến câu chuyện cổ tích nổi tiếng của Andersen –”Ông
vua cởi truồng”với hàm ý sự nói thẳng ra sự thật mà không sợ quyền uy…)
29
Unpleasant conversation
12
Đa dạng hóa các nguồn thông tin của bạn. Những nhà lãnh đạo phải làm việc
khó nhọc để vượt qua xu hướng cản họ tự tiến lên, nói một cách văn hoa giống như là họ
mặc một cái áo giáp kín bưng. Họ nên tự nhắc nhở bản thân họ một bí mật mà tất cả các
nhà báo, tư vấn, nhân loại học được huấn luyện tốt đều đã được học là: khi bạn bắt đầu
tìm hiểu một văn hóa, cách tốt nhất là tìm kiếm các nguồn thông tin khác nhau mô tả các
xu hướng khác nhau. Đây là một quan điểm rõ ràng và đơn giản, nhưng hiếm khi các nhà
lãnh đạo tiếp nhận - và lắng nghe - nhân viên, người báo cáo, cổ đông, nhà làm luật và
bất cứ người phê bình khó chịu nào khác.

Thách thức về sự minh bạch
30
Sự minh bạch hoàn toàn vừa khó mà có được vừa không phải là luôn ao ước. Các
công ty có lợi ích hợp pháp trong việc dấu kín các thông tin cạnh tranh. Yêu cầu tính
minh bạch không có nghĩa là bắt buộc Coca-Cola tiết lộ công thức bào chế hay Microsoft
cho phép các đối thủ cạnh tranh biết được thế hệ phần mềm sắp tới của mình. Giữ những

bí mật mang tính chiến lược là cần thiết và chính đáng cũng như là bảo vệ sự riêng tư của
nhân viên và khách hàng. Việc rút ra những thông tin ẩn chứa từ những thông tin được
tiết lộ và những thông tin nào cần được giấu là một trong những quyết định quan trọng
của lãnh đạo. Thật không may là phản ứng tự nhiên của hầu hết các công ty là xem tất cả
các thông tin không tốt cho công ty cũng như là bí mật quốc gia. Nói một cách khác,
chúng ta luôn dựa vào phương châm cố hữu là ”Nếu chưa chắc chắn, thì thôi đừng làm”
31
Một thách thức nổi cộm trong thời buổi Internet và Intranet của các công ty là gia
tăng rủi ro của sự lấy thông tin sai. Những lời buộc tội không căn cứ này lan tỏa ra nhanh
như đám cháy. Do vậy, những nhà quản lý ngày nay cần học cách dùng công nghệ để
ngăn chặn sự lấy thông tin sai từ các sự kiện và chuyển đi các thông điệp đứng đắn của
doanh nghiệp. Những trang nhật ký trên mạng
32
trong doanh nghiệp có thể là những cái
gai trong mắt của các nhà điều hành, nhưng những nhà quản lý am tường về công nghệ
33
lại biết cách sử dụng nó như một không gian truyền thông để làm dịu đi các tin đồn thất
thiệt. Những nhà điều hành khôn ngoan nhất xem các lời phê bình cực kỳ xấu trên mạng
về quản trị cấp cao như là một cơ chế để ngăn ngừa các nhận định lén lút và cũng để nhắc
nhở họ về quyền lực không thể ngăn được các thông tin bất lợi.
Công nghệ được dùng tiên phong có thể đẩy các lớp dưới của tổ chức tiến bộ lên.
Có những người luôn bị chôn chặt vào sự phân cấp mà bản thân họ thì lại có những quan
điểm, thông tin cần chia sẽ với cấp cao nhất và công nghệ hiện đại chính là phương tiện
hữu hiệu để làm việc đó.
Nhìn chung, có rất nhiều điểm không hài lòng về sự minh bạch và đơn giản là nhà
quản lý phải học cách sống với chúng và biến chúng thành cơ hội cho mình.
30
Nhắc lại từ “Transparency”: ở đây tạm dịch là sự minh bạch.
31
“When is doubt, let it out”

32
“Blog” là một thuật ngữ có nguồn gốc từ cặp từ ”Web Log” hay ”Weblog” dùng để chỉ một tập san cá nhân trực
tuyến, một quyển nhật ký dựa trên nền web hay một bản tin trực tuyến nhằm thông báo những sự kiện xảy ra hàng
ngày về một vấn đề gì đó. Trước đây trong bài từ Blog đã được dịch là nhật ký trên mạng
33
Technology-savvy
13
Thừa nhận các sai lầm của bạn. Các nhà lãnh đạo khôn ngoan thường làm vậy.
Trong một lần nói về ông Gandhi: "Ông ấy không bao giờ thỏa hiệp với các sai lầm." Và
lời thú nhận của Tổng thống Obama khi đang tuần thứ ba tại vị - rằng ông đã "kém cỏi"
do chỉ định các quan chức hàng đầu là những người đã lập lờ hai mặt
34

với sở thu thuế
35
–
đặt các tiêu chuẩn tạm thời để làm sao cho các giám đốc điều hành sửa chữa các lỗi. Việc
thừa nhận rằng bạn đã phạm lỗi không chỉ làm nguôi giận những người chỉ trích bạn mà
còn làm cho nhân viên của bạn ngày càng có khuynh hướng thừa nhận những thiếu sót
cuả họ.
Xây dựng một cấu trúc tổ chức để hỗ trợ văn hoá ngay thẳng. Công việc này bắt
đầu với việc tạo ra các chuẩn mực và cấu trúc tạo nền móng cho việc nói sự thật. Các
thực tiễn tổ chức theo phong cách này chẳng hạn như các chính sách mở, các nhân viên
thanh tra, sự bảo vệ người tố giác
36
, và các trang blog nội bộ, tất cả những thứ đó đem lại
tiếng nói cho những người ở tầng thấp của tổ chức có thể được giúp đỡ. Sự huấn luyện
đạo đức cũng có thể là hữu ích, mặc dù đa phần việc làm này trong các công ty chỉ nhằm
đối phó với các quy định của pháp luật, hay xã hội mà thôi
37

.
Quá trình lựa chọn giám đốc điều hành được xem là đòn bẩy thể chế hữu hiệu nhất
cho sự thay đổi văn hóa bởi vì phong cách được hình thành bởi những người đứng đầu.
Như chúng ta đã thấy, hành vi minh bạch có vẻ là giả tạo ở những người có vị trí đầy
quyền lực. Trong thực tế, các giám đốc điều hành ít khi được chọn do khả năng tạo ra
một nền văn hóa thẳng thắn của họ (thói quen lắng nghe những người chống đối không
phải là một nét tiêu biểu mà hầu hết các công ty hoặc nhà tuyển dụng muốn tìm thấy ở
những nhà lãnh đạo tương lai.) Hầu hết, họ được chọn không phải ở sự thể hiện qua sự
kàm việc nhóm, mà do khả năng cạnh tranh thành công của họ với các đồng nghiệp trong
vị trí điều hành, điều này càng khuyến khích sự thâu tóm thông tin.
Thay đổi hệ thống đó là trách nhiệm của Ban Giám Đốc. Ban Giám Đốc độc lập
thực sự sẽ phải thực hiện một quá trình rất lâu để đưa đến sự kiểm tra cần thiết về cái tôi
điều hành
38
và nguồn gốc của việc nói ra sự thật khách quan. Các giám đốc điều hành tệ
sẽ không bắt đầu hành động một cách có đạo đức miễn là Ban Giám Đốc tiếp tục khen
thưởng cho hành vi xấu xa của họ. Ví dụ, Ban Giám Đốc của Raytheon gần đây đã tuyên
bố rằng việc khuyến khích các hành vi đạo đức là một tiêu chí trong việc thiết lập tiền
thưởng cho Giám Đốc điều hành. Vậy mà ngay sau khi Giám đốc điều hành của công ty
thừa nhận rằng ông đã đạo văn phần lớn trong một cuốn sách mà trước đây ông đã quả
quyết chính bản thân mình viết, Ban Giám Đốc vẫn bầu chọn trao cho anh với số tiền
thưởng 2,8 triệu USD. Nhấn mạnh điều này, một phát ngôn viên của Raytheon giải thích
rằng đạo đức chỉ là một trong những yếu tố mà ban quản trị đã xem xét. Ban quản trị là
hàng rào phòng vệ cuối cùng chống lại sự tự dối mình tai hại và sự che đậy những sự thật
quan trọng. Nếu họ không thận trọng trong việc theo đuổi sự trung thực, các tổ chức mà
34
Play fast and loose
35
ISR: Internal Revenue Service
36

Whistle-blower
37
CYA: Cover Your Ass (CYA) hay Cover Your Own Ass (CYOA): mô tả các thực tiễn tổ chức nhằm mục đích
bảo vệ các tổ chức khỏi bị phạt bởi các quy định của pháp luật, hay sự chỉ trích của xã hội
38
Executive ego
14
họ phục vụ sẽ không có khả năng có một luồng thông tin nội bộ hoặc bên ngoài thông
suốt
39
.
Thiết lập thông tin thông suốt. Các nhà quản lý doanh nghiệp thường có xu hướng
cất giữ rất nhiều thông tin riêng tư mà lẽ ra có thể được chia sẻ rộng rãi, sử dụng triệt để
và dễ dàng. Trong 20 năm qua tại SRC Holdings, một công ty tái chế đa dạng ở
Springfield, Missouri, mỗi nhân viên ở đây có quyền truy cập vào tất cả các thông tin về
tài chính và quản lý, và mỗi người được đào tạo làm thế nào để diễn giải và ứng dụng
chúng. Về hiệu quả của mạng lưới này, theo lời của giám đốc tài chính của công ty, "là
giống như có 700 kiểm toán viên nội bộ ở cho mỗi chức năng của công ty." Công ty có
tiêu chuẩn đạo đức rất cao và đã có được một nền tài chính tuyệt diệu, tạo ra các lợi
nhuận ấn tượng, tạo việc làm, và xuay vòng vốn góp cổ phần trong các việc kinh doanh
mới một cách chắc chắn liên tục năm này qua năm khác.
Như ví dụ này minh họa, chia sẻ rộng rãi thông tin là quan trọng đối với cả hiệu
quả và đạo đức tổ chức. Đó là lý do tại sao các nhà lãnh đạo mẫu mực khuyến khích, và
thậm chí khen thưởng tính cởi mở và sự bất đồng. Họ hiểu rằng bất cứ điều gì khó chịu
nhất thời mà họ có thể gặp sẽ được bù đắp hậu hĩ vì thực tế đã cho thấy càng nhiều thông
tin hơn giúp họ ra quyết định càng tốt hơn. Thật không may, không có cách dễ dàng để có
một văn hoá thẳng thắn được thể chế hóa. Trung thực ở cấp lãnh đạo cấp cao là bước đầu
tiên, nhưng sự minh bạch, giống như một bảng cân đối lành mạnh
40
, đòi hỏi một nỗ lực

liên tục, luôn luôn duy trì sự chú ý, và cảnh giác không ngừng.
Việc thừa nhận rằng bạn đã phạm lỗi không chỉ làm nguôi giận những người chỉ trích bạn
mà còn làm cho nhân viên của bạn ngày càng có khuynh hướng thừa nhận những thiếu
sót cuả họ
39
Free flow of information; ở đây ta dịch từ “free” là “thông suốt”
40
Healthy balance sheet