Hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty xi măng Hoàng Thạch

Website: Email : Tel : 0918.775.368
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài:
Cơ cấu tổ chức có vai trò quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào,
cho dù doanh nghiệp đó hoạt động sản xuất hay dịch vụ. Quá trình hội nhập đã và
đang đặt ra cho các doanh nghiệp nhiều đe doạ và thách thức cho sự tồn tại và phát
triển của mình, đặc biệt là các doanh nghiệp Nhà nước giữ vai trò chủ đạo và định
hướng trong nền kinh tế quốc dân.
Để tồn tại và phát triển trong điều kiện biến động và cạnh tranh gay gắt hiện
nay đòi hỏi các doanh nghiệp luôn phải tự đổi mới, nâng cao năng lực quản lý nhằm
tạo lợi thế trên thị trường.
Công ty xi măng Hoàng Thạch là một trong những Công ty lớn về lĩnh vựcẩn
xuất xi măng trong Tổng Công ty xi măng Việt Nam. Công ty đã và đang khẳng định
được vị thế của mình trên thị trường trong nước. Công ty không ngừng cải tiến kỹ
thuật, công nghệ nhằm nâng cao chất lượngủan phẩm. Nhưng một con tàu muốn chạy
tốt người cầm lái phải vững chắc, do vậy việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức được Công
ty rất chú trọng quan tâm. Chính vì thế em đã lựa chọn đề tài: "Hoàn thiện cơ cấu tổ
chức Công ty xi măng Hoàng Thạch" để nghiên cứu.
2. Mục đích nghiên cứu:
Với việc chọn đề tài này em muốn hoàn thiện kiến thức đã học ở nhà trường,
tiếp thu kinh nghiệm trong thực tế. Đồng thời áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã
được học để đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công
ty xi măng Hoàng Thạch mà em thực tập.

Website: Email : Tel : 0918.775.368
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Công ty xi măng Hoàng Thạch.
- Phạm vi nghiên cứu: Cơ cấu tổ chức Công ty xi măng Hoàng Thạch, cụ thể
là các phòng ban, bộ phận chức năng, các vị trí công tác liên quan đến cơ cấu tổ chức
của Công ty xi măng Hoàng Thạch.
4. Phương pháp nghiên cứu:

Để thực hiện đề tài này sử dụng số liệu sơ cấp, thứ cấp và số liệu thống kê của
Công ty qua các năm và phương pháp sử dụng tài liệu tham khảo từ đó tổng hợp,
phân tích và đánh giá.
5. Kểt cấu chuyên đề:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, chuyên đề gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức.
Chương 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức Công ty xi măng Hoàng Thạch.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty xi
măng Hoàng Thạch.
6. Lời cảm ơn:
Em xin bày tỏ lòng cảm ơn tới giáo viên hướng dẫn PGS.TS Nguyễn Thị
Ngọc Huyền, người đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo giúp đỡ em trong suốt quá trình
thực tập và viết chuyên đề thực tập tốt nghiệp.
Đồng thời em xin gửi lời cảm ơn tới Công ty xi măng Hoàng Thạch, nơi em
đã thực tập trong thời gian qua, đặc biệt là các cô chú, anh chị Phòng Tổ chức lao
động đã quan tâm tào điều kiện thuận lợi để em hoàn thành chuyên đề thực tập tốt
nghiệp của mình.
Hà Nội, ngày 8 tháng 5 năm 2008.
Sinh viên thực hiện.
Phạm Thị Ngọc Châm

Website: Email : Tel : 0918.775.368
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC.
1.1. KHÁI NIỆM VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC:
1.1.1. Khái niệm tổ chức:
Tổ chức là một thuật ngữ được sử dụng rất linh hoạt:
Thứ nhất, tổ chức là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì mục
đích chung.
Thứ hai, tổ chức là quá trình triển khai các kế hoạch. Khi đó tổ chức bao gồm
ba chức năng của quá trình quản lý: xây dựng những hình thức cơ cấu làm khuôn khổ

cho việc triển khai kế hoạch, chỉ đạo thực hiện kế hoạch và kiểm tra đối với kế
hoạch.
Thứ ba, tổ chức là một chức năng của quá trình quản lý bao gồm việc phân bổ,
sắp xếp nguồn lực con người và gắn liền với con người là những nguồn lực khác
nhằm thực hiện thành công công tác kế hoạch của tổ chức.
Về bản chất, tổ chức là việc thực hiện phân công lao động một cách khoa học,
là cơ sở để tạo ra năng suất lao động cao cho tổ chức
1.1.2. Khái niệm cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức thể hiện các mối quan hệ chính thức hoặc phi chính thức giữa
những con người trong tổ chức. Sự phân biệt hai loại mối quan hệ đó làm xuất hiện
hai dạng cơ cấu tổ chức là cơ cấu tổ chức chính thức và cơ cấu tổ chức phi chính
thức.
Cơ cấu tổ chức (chính thức) là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có
mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền
hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau
nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định.
Cơ cáu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức được
phân công giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân. Nó xác định rõ mối tương quan
giữa các hoạt động cụ thể, những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với

Website: Email : Tel : 0918.775.368
các cá nhân, bộ phận, phân hệ của tổ chức và các mối quan hệ quyền hạn bên trong tổ
chức.
1.1.3. Các đặc trưng cơ bản của cơ cấu tổ chức:
1.1.3.1. Chuyên môn hoá công việc:
Chuyên môn hoá công việc chỉ mức độ ở đó các công việc của tổ chức được
phân chia thành những bước công việc hoặc những nhiệm vụ khác nhau được thực
hiện bởi những người lao động khác nhau.
Chuyên môn hoá công việc cho phép tổ chức sử dụng lao động một cách có
hiệu quả. Tổ chức có thẻ giảm được chi phí đào toạ vì có thể dễ dàng và nhanh chóng

tìm được và đào tạo được người lao động thực hiện những nhiệm vụ cụ thể đó. Mặt
khác hiệu quả và năng suất lao động có thể nâng cao do họ thành thạo tay nghề khi
thực hiện chuyên sâu một hoặc một số loại công việc.
Tuy nhiên, ở mức độ nào đó chuyên môn hoá công việc có thể ảnh hưởng tới
năng suất lao động, sự thoả mãn công việc và sự luân chuyển công việc. Mức chuyên
môn hoá quá cao dẫn tới năng suất lao động của người lao động bị giảm xuống ảnh
hưởng tới toàn bộ hoạt động của tổ chức. Mặt khác mức độ chuyên môn hoá quá cao
dễ gây nhàm chán, căng thẳng cho người lao động ảnh hưởng đến chất lượng công
việc và năng suất làm việc của người lao động.
1.1.3.2. Phân chia tổ thành các bộ phận và các mô hình tổ chức bộ phận:
Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, bao gồm các bộ phận
mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định. Việc hình thành
các bộ phận của cơ cấu phản ánh qua trình chuyên môn hoá và hợp nhóm chức năng
quản lý theo chiều ngang.
Các bộ phận có thể được hình thành theo những tiêu chí khác nhau làm xuất
hiện các mô hình tổ chức bộ phận khác nhau, cụ thể là:
* Mô hình tổ chức theo bộ phận chức năng:
Là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân hoạt động trong cùng một
lĩnh vực chức năng (như marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính,
quản lý nguồn nhân lực...) được hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu.

Website: Email : Tel : 0918.775.368
Ưu điểm:
Hiệu qủa tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính chất lặp đi lặp lại; phát huy đầy
đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hoá ngành nghề; giữ được sức mạnh và uy tín
của các chức năng chủ yếu; đơn giản hoá việc đào tạo; chú trọng hơn đến tiêu chuẩn
nghề nghiệp và tư cách nhân viên; tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao
nhất.
Nhược điểm:
Thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu

và chiến lược; thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng; chuyên môn hoá quá
mức và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở cán bộquản lý; hạn chế việc phát triển đội gnũ
cán bộ quản lý chung; đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung cho lãnh
đạo cấp cao nhất.
Áp dụng:
Được hầu hết các tổ chức áp dụng trong một giai đoạn phát triển, khi tổ chức
có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thị trường.
Sơ đồ 1.1: Mô hình cơ cấu tổ chức chức năng
* Mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm:
Là việc hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo sản phẩm hoặc
tuyến sản phẩm.

Giám đốc
Phó giám đốc
Marketing
Phó giám đốc
Kỹ thuật
Phó giám đốc
Sản xuất
Phó giám đốc
Tài chính
Quảng cáo
Bán hàng
Thiết kế
Kỹ thuật
Phân xưởng1
Phân xưởng2
Ngân quỹ
Kế toán
Website: Email : Tel : 0918.775.368

Ưu điểm:
Việc quy định trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tương đối dễ dàng;
việc phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối cùng có
hiệu quả hơn; tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung;
các đề xuất đổi mới công nghệ dễ được quan tâm; có khả năng lớn hơn là khách hàng
sẽ được tính tới khi đề ra quyết định.
Nhược điểm:
Sự tranh giành quyền lực giữa các tuyến sản phẩm có thể dẫn đến phản hiệu
quả; cần nhiều người có năng lực quản lý chung; có xu thế là cho việc thực hiện các
dịch vụ hỗ trợ tập trung trở nên khó khăn; làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm
soát của cấp quản lý cao nhất.
Áp dụng:
Tổ chức có quy mô lớn với nhiều dây chuyền công nghệ.
Sơ đồ 1.2: Mô hình cơ cấu tổ chức sản phẩm
* Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư:
Là các hoạt động trong một khu vực hay địa dư nhất định được hợp nhóm và
giao cho một người quản lý.
Ưu điểm:
Chú ý đến nhu cầu thị trường và các vấn đề địa phương; có thể phối hợp hành
động của các bộ phận chức năng và hướng các hoạt động này vào các thị trường cụ

Giám đốc
Phó giám đốc
Nhân sự
Phó giám đốc Sản
xuất
Phó giám đốc Tài
chính
Xưởng Xe máy
Xưởng Ô tô

Xưởng Hàng điện tử
Website: Email : Tel : 0918.775.368
thể; tận dụng được tính hiệu quả của các nguồn lực và hoạt động tại địa phương; có
được thông tin tốt hơn về thị trường; tạo điều kiện thuận lợi để đào tạo các cán bộ
quản lý chung.
Nhược điểm:
Khó duy trì hoạt động thực tế trên diện rộng của tổ chức một cách nhất quán;
đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý; công việc có thể bị trùng lặp; khó duy trì việc ra
quyết định và kiểm tra một cách tập trung.
Áp dụng:
Đối với các doanh nghiệp khi cần tiến hành các hoạt động giống nhau ở các
khu vực địa lý khác nhau. Nhiều cơ quan Nhà nước như cơ quan thuế, toà án, bưu
điện... áp dụng mô hình này nhằm cung cấp những dịch vụ giống nhau ở khắp mọi
nơi trong cả nước.
Sơ đồ 1.3: Mô hình cơ cấu tổ chức địa dư
* Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng:
Là những nhu cầu mang đặc trưng riêng của khách hàng đối với các sản phẩm
và dịch vụ.
Ưu điểm:
Tạo ra sự hiểu biết khách hàng tốt hơn; đảm bảo khả năng chắc chắn hơn là
khi soạn thảo các quyết định, khách hàng sữe được giành vị trí nổi bật để xem xét;

Tổng giám đốc
Giám đốc
Marketing
Giám đốc
Nhân sự
Giám đốc Tài
chính
Giám đốc khu

vực miền Bắc
Giám đốc khu
vực miền Trung
Trung
Giám đốc khu
vực miền Nam
Website: Email : Tel : 0918.775.368
tạo cho khách hàng cảm giác họ có những nhà cung ứng đáng tin cậy; tạo ra hiệu
năng lớn hơn trong việc định hướng các nỗ lực phân phối.
Nhược điểm:
Tranh giành nguồn lực một cách phản hiệu quả; thiếu sự chuyên môn hoá; đôi
khi không thích hợp với hoạt động nào khác ngoài marketing; các nhóm khách hàng
có thể không phải luôn xác định rõ ràng.
Áp dụng:
Thường được sử dụng cho một tổ chức tổng thể.
Sơ đồ 1.4: Mô hình cơ cấu tổ chức khách hàng
* Mô hình tổ chức ma trận:
Là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức bộ phận khác nhau.
Ưu điểm:
Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng; tập trung nguồn lực vào
khâu xung yếu; kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản lý và chuyên gia; tạo
điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường.

Tổng giám đốc
Phó tổng giám
đốc Tài chính
Phó tổng giám
đốc Kinh doanh
Phó tổng giám
đốc Nhân sự

Giám đốc phân
phối sản phẩm
Giám đốc
nghiên cứu thị
trường
Quản lý bán
buôn
Quản lý bán lẻ
Quản lý giao dịch với
cơ quan Nhà nước
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Nhược điểm:
Hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến sự không thống nhất mệnh lệnh;
quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý có thể trùng lặp tạo ra các xung đột; cơ
cấu phức tạp và không bền vững; có thể gây tốn kém.
Áp dụng:
Thường được áp dụng trong những tổ chức thực hiện những mục tiêu mang
tính trọn gói.
Sơ đồ 1.5: Mô hình cơ cấu tổ chức ma trận
1.1.3.3. Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức:
Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự
tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong
CCTC.
Có các loại quyền hạn sau:
- Quyền hạn trực tuyến.
- Quyền hạn tham mưu.
- Quyền hạn chức năng.
Từ đó hình thành nên các mô hình cơ cấu tổ chức theo các mối quan hệ quyền
hạn.

Giám đốc
Phó giám đốc
Nhân sự
Phó giám đốc
Tài chính
Phó giám đốc
Sản xuất
Phó giám đốc
Kinh doanh
Ban
quản lý
dự án 1
ban quản
lý dự án
2
Website: Email : Tel : 0918.775.368
* Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến:
Là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có cấp trên và cấp dưới. Nhân viên
cấp dưới chỉ chịu sự quản lý và chịu trách nhiệm với người lãnh đạo trực tiếp của
mình, các mối quan hệ theo kiêu trực tuyến từ trên xuống.
Ưu điểm:
Tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng, người lãnh
đạo chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của người dưới quyền.
Nhược điểm:
Đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp. Đồng thời cơ
cấu này làm hạn chế việc sử dụng chuyên gia có tình độ cao theo chuyên môn.
Áp dụng:
Chỉ áp dụng cho các tổ chức có quy mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp.
Sơ đồ 1.6: Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến
* Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng:

Là sự kết hợp của hai cơ cấu trực tuyến và chức năng, theo đó mối quan hệ
giữa cấp dưới và cấp trên là một đường thẳng, cong những bộ phận chức năng chỉ
làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động
của cán bộ trực tuyến.

Người lãnh đạo
Người lãnh đạo
tuyến 1
Các đối tượng
quản lý
Người lãnh đạo
tuyến 2
Các đối tượng
quản lý
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Ưu điểm:
Công việc quản lý được chuyên môn hoá cao, các chuyên gia giỏi ở từng lĩnh
vực được tận dụng và phát huy tài năng.
Nhược điểm:
Đòi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ
giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng.
Áp dụng:
Cơ cấu này chỉ áo dụng với các tổ chức có quy mô lớn và mức độ quản lý
phức tạp.
Sơ đồ 1.7: Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng
* Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - tham mưu:
Là cơ cấu mà người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm đối
với người thừa hành trực tiếp của mình, khi gặp các vấn đề phức tạp người lãnh đạo
phải tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở bộ phận tham mưu giúp việc.
Ưu điểm:

Người lãnh đạo tận dụng được những tài năng, chuyên môn của các chuyên
gia, giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức.

Người lãnh đạo
Người lãnh đạo
tuyến 1
Lãnh đạo chức
năng A
Người lãnh đạo
tuyến 2
Lãnh đoạ chức
năng B
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Nhược điểm:
Người lãnh đạo phải tìm kiếm được các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực.
Sơ đồ 1.8: Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - tham mưu
1.1.3.4. Cấp quản lý, tầm quản lý và mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản
lý:
- Tầm quản lý là số người và bộ phận mà một nhà quản lý có thể kiểm soát có
hiệu lực và hiệu quả.
- Cấp quản lý là giới hạn của tầm quản lý.
* Cơ cấu tổ chức nằm ngang:
- Cơ cấu tổ chứuc nằm ngang là loại cơ cấu chỉ có một vài cấp quản lý và
hướng tới một nền quản lý phi tập trung. Mọi nhân viên của tổ chức đều được khuyến
khích tham gia vào quá trình ra quyết định.
- Tổ chức có cơ cấu nằm ngang được tổ chức theo những đơn vị tạo ra sản
phẩm và dịch vụ cuối cùng, hoạt động độc lập nhằm đáp ứng nhanh chóng nhu cầu
của người tiêu dùng và thích ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường.
- Cơ cấu tổ chức nằm ngang làm tăng khả năng phối hợp. Sự ngăn cách giữa
con người trong tổ chức giảm do các nhân viên thường làm việc theo nhóm. Di

chuyển nhân lực theo chiều ngang. Sự mô tả công việc mang tính khái quát, cho nhân
viên phát triển kỹ năng một cách tổng hợp.
- Cơ cấu nằm ngang hoạt dộng có hiệu quả trong môi trường thay đổi.

Người lãnh đạo
Tham
mưu
Người lãnh đạo
tuyến 1
Tham
mưu
Người lãnh đạo
tuyến 2
Tham mưu
Website: Email : Tel : 0918.775.368
* Cơ cấu hình tháp:
- Là loại cơ câú có rất nhiều cấp bậc quản lý. Sử dụng phương thức quản lý
"trên - dưới", "ra lệnh - kiểm tra", các nhà quản lý ra mệnh lệnh hành chính và kiểm
soát việc thực hiện mệnh lệnh.
- Cơ cấu hình tháp chuyên môn hoá lao động theo chức năng, phân chia tổ
chức thành các bộ phận mang tính độc lập cao, tạo sự cứng nhắc giữa công việc và bộ
phận. Công cụ quản lý là những bảng mô tả chi tiết công việc.
- Cơ cấu hình tháp là sự phát triển của nhân viên trong phạm vị một chức
năng.
- Hoạt động hiệu quả trong môi trường ổn định và dự báo được.
* Cơ cấu mạng lưới:
- Là cơ cấu trong đó mối quan hệ giữa các thành viên được thực hiện trên cơ
sở bình đẳng. Cho phép cá nhân, bộ phận của tổ chức liên kết với nhau, liên kết với
khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh. Chế độ ra quyết định tập thể, hoạt
động lien doanh, liên kết, liên minh.

- Xoá bỏ ranh giới giữa con người, bộ phận trong tổ chức và ranh giới giữa tổ chức
với nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh. Phương thức hoạt động theo nhóm.
- Hoạt động có hiệu quả khi: cần thực hiện chiến lược quản lý chất lượng
đồng bộ, thâm nhập thị trường quốc tế với hàng rào vào cửa lập nên bởi các đối thủ
cạnh tranh, cần quản lý rủi ro trong quá trình phát triển công nghệ với chi phí cao.
1.1.3.5. Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý - tập trung và phi tập trung:
- Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định được tập
trung vào cấp cao nhất của tổ chức
- Phi tập trung là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp quản
lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc.
- Uỷ quyền trong quản lý tổ chức là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới
một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định.
- Phân quyền càng lớn khi:
+ Tỷ trọng các quyết định đề ra ở các cấp bậc quản lý thấp hơn càng lớn.

Website: Email : Tel : 0918.775.368
+ Các quyết định đề ra ở cấp thấp càng quan trọng.
+ Phạm vi tác động bởi các quyết định ở các cấp dưới càng lớn.
+ Một người quản lý càng độc lập trong quá tình quyết định.
- Quá trình uỷ quyền có hiệu quả khi:
+ Quyết định những nhiệm vụ có thể uỷ quyền và kết quả cần đạt được.
+ Lựa chọn con người theo nhiệm vụ.
+ Cung cấp các nguồn lực.
+ Duy trì các kênh thông tin mở.
+ Thiết lập hệ thống kiểm tra có năng lực.
+ Khen thưởng đối với uỷ quyền có hiệu quả và việc tiếp thu tốt quyền hạn.
1.1.3.6. Phối hợp các bộ phận của tổ chức:
- Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận, phân
hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung
của tổ chức.

- Mục tiêu: Đạt được sự thống nhất hoạt động cảu các bộ phận bên trong và cả
với bên ngoài tổ chức.
- Các công cụ phối hợp:
+ Các kế hoachj.
+ Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật.
+ Các công cụ cơ cấu.
+ Giám sát trực tiếp.
+ Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản lý.
+ Văn hoá tổ chức.
1.2. HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC:
1.2.1. Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức:
Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải đảm bảo những yêu cầu sau
đây:
- Tính thống nhất trong mục tiêu: Một cơ cấu tổ chức được coi là có kết quả
nếu nó cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào các mục tiêu của tổ chức.

Website: Email : Tel : 0918.775.368
- Tính tối ưu: Trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các phân hệ, bộ phận và con
người (không thừa và không thiếu) để thực hiện các hoạt động cần thiết. Giữa các bộ
phận và cấp tổ chức đều thiết lập được những mối quan hệ họp lý với số cấp nhỏ
nhất, nhờ đó cơ cấu sẽ mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đề
ra của tổ chức.
- Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ
các thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đản bảo phối hợp tốt các hoạt động
và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức.
- Tính linh hoạt: Được coi là một hệ tĩnh, cơ cấu tổ chức phải có khả năng
thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng như ngoài
môi trường.
- Tính hiệu quả: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mục tiêu của tổ
chức với chi phí nhỏ nhất.

1.2.2. Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức:
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức không chỉ là một tất yếu khách quan mà nó còn là
một yếu cầu và chiến lược phát triển lâu dài của bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp
nào. Quản lý là một nhân tố quyết định đến toàn bộ hiệu quả của hệ thống. Để công
tác quản lý được tốt thì tổ chức, doanh nghiệp phải có một cơ cấu tổ chức gọn nhẹ,
linh hoạt, ổn định, phù hợp đồng thời có một đội ngũ con người có trình độ năng lực
và có tinh thần trách nhiệm với công việc.
Cơ cấu tổ chức có vai trò vô cùng quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả
kinh tế - xã hội. Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn đạt hiệu quảỉan xuất cao mọi hoạt
động phải thông suốt đồng bộ, thống nhất, và vấn đề được quan tâm đầu tiên là cơ
cấu tổ chức. Vì thế một doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ thúc đẩy sản xuất
kinh doanh phát triển.
Nền kinh tế thị trường phát triển cùng với xu thế hội nhập ngày nay tạo ra
những đòi hỏi hết sức khắt khe vđôânh nghiệp vềỉan phẩm và cả dịch vụ, đồng thời
sự thay đổi về cơ chế quản lý của Nhà nước đối với các doanh nghiệp đặt các doanh

Website: Email : Tel : 0918.775.368
nghiệp trước yêu cầu tự đổi mới, hoàn thiện mình cho phù hợp với định hướng của
Nhà nước và bắt kịp với hoàn cảnh thực tế của thị trường.
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức làm cho tổ chức ngày càng hoạt động hiệu quả hơn,
hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao đồng thời phù hợp với tính chất ngành nghề, quy
mô sản xuất kinh doanh thích ứng với điều kiện kinh tế xã hội, khoa học kỹ thuật và
công nghệ nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cđôânh nghiệp.
1.2.3. Nguyên tắc hoàn thiện cơ cấu tổ chức:
- Xác định được khối lượng công việc, điều kiện của công việc. Từ đó xác
định được chính xác chức năng, nhiệm vụ, số lượng lao động trong mỗi đơn vị,
phòng ban.
- Tổ chức mô hình cơ cấu tổ hcức gọn nhẹ, linh hoạt, ổn định, phù hợp trước
những biến động bên trong và bên ngoài doanh gnhiệp.
- Sắp xếp, phân công lại đội ngũ lao động một cách hợp lý. Đào tạo đội ngũ

cán bộ, công nhân viên có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao. Đào toạ thường
xuyên khi nhu cầu công việc đòi hỏi đáp ứng yêu cầu.
- Cắt giảm những chi phí không thật sự cần thiết, đặc biệt là chi phí quản lý.
- Xây dựng hệ thống các quy tắc, các luật lệ, thực hiện chế đọ phê bình, tự phê
bình, đánh giá năng lực của đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp.
- Phối hợp giữa các đơn vị, phòng ban chức năng với nhau để cùng thực hiện
mục tiêu chung của doanh nghiệp. Các yếu tố trong doanh nghiệp phải cân xứng, hài
hoà với nhau.
- Đảm bảo thực hiện tốt các kế hoạch và chiến lược mà doanh nghiệp đã đưa
ra.
- Đáp ứng đòi hỏi và các quy chế hoạt động của doanh nghiệp.
- Nâng cao chất lượng và số lượng sản phẩm, phát triển khả năng cạnh tranh
trên thị trường.
- Nâng cao năng lực tài chính.
- Nâng cao năng lực quản lý.

Website: Email : Tel : 0918.775.368
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong mỗi tổ chức có nghĩa là làm cho tổ chức đó
hoạt động tốt hơn, làm việc hiệu quả hơn, phát huy được những điểm mạnh và khắc
phục những điểm yếu của tổ chức. Cơ cấu tổ chức hoàn thiện giúp cho tổ chức thực
hiện được các mục tiêu đề ra và ngày càng phát triển hơn.
1.2.4. Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức:
Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức được thực hiện thông các bước sau:
1.2.4.1. Nghiên cứu, đánh giá chiến lược:
Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong cơ sở phân
tích: (1) các cơ hội và sự đe doạ của môi trường, (2) những điểm mạnh điểm yếu của
tổ chức trong đó có cơ cấu đang tồn tại. Là công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến
lược, cơ cấu tổ chức sẽ phải thay đổi khi thay đổi chiến lược. Động lực khiến các tổ
chức phải thay đổi cơ cấu tổ chức là sự kém hiệu quả của những thuộc tính cũ trong
việc thực hiện chiến lược. Để đảm bảo sự tương thích giữa quá trình phát triển của

một tổ chức với chiến lược phải trải qua các bước:
- Xây dựng chiến lược mới.
- Phát sinh các vấn đề quản lý.
- Cơ cấu tổ hcức mới, thích hợp hơn được đề xuất và triển khai.
- Đạt được thành tích mong đợi.
Chiến lược Cơ cấu tổ chức
Kinh doanh đơn ngành nghề Chức năng
Đa dạng hoạt động dọc theo dây chuyền
sản xuất
Chức năng với các trung tâm lợi ích - chi
phí
Đa dạng hoá các ngành nghề có mối
quan hệ rất chặt chẽ
Đơn vị
Đa dạng hoá các ngành nghề có mối
quan hệ không chặt chẽ
Cơ cấu hỗn hợp
Đa dạng hoá các hoạt động độc lập Công ty mẹ nắm giữ cổ phần
Bảng 1.1: Mối quan hệ giữa chiến lược với cơ cấu tổ chức
1.2.4.2. Đánh giá cơ cấu tổ chức:

Website: Email : Tel : 0918.775.368
Xem xét mô hình cơ cấu tổ chức đang áp dụng là mô hình cơ cấu tổ chức theo
kiểu nào, nó có những ưu điểm và nhược điểm nào. Cơ cấu tổ chức đó có ảnh hưởng
như thế nào đến qua trình hoạt động sản xuất kinh doanh cđôânh nghiệp. Nếu cơ cấu
tổ chức mang tính quyết định đến hoạt động sản xuất kinh doanh cđôânh nghiệp thì
cần có một cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt, ổn định, phù hợp với tính chất ngành
nghề kinh doanh cđôânh nghiệp để góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
cđôânh nghiệp. Phân tích các đặc trưng cơ bản của cơ cấu tổ chức đang áp dụng để
tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của cơ cấu tổ chức, từ đó có hướng phát huy điểm mạnh

và hoàn thiện các điểm yếu.
1.2.4.3. Đánh giá đội ngũ nguồn nhân lực và các nguồn lực khác của tổ chức:
Ở đây bao gồm nhân tố thuộc đối tượng quản lý (tình trạng và trình độ phát
triển của đối tượng quản lý) và nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý (số lượng người quản
lý và khả năng kiểm tra, chỉ huy của người lãnh đạo đối với đối tượng quản lý).
Trong đó trình độ của người quản lý ảnh hưởng tới việc bố trí nhân sự và xác định cơ
cấu tổ chức phù hợp. Số lượng đối tượng quản lý cũng ảnh hưởng rất nhiều đến cơ
cấu tổ chức vì nếu số lượng đối tượng quản lý nhiều đòi hỏi cơ cấu tổ chức phải đủ
mạnh để điều hành, giám sát, kiểm tra công việc của họ. Mặt khác nếu trình độ phát
triển của đối tượng quản lý cao thì người lãnh đạo ít phải can thiệp vào hoạt động của
đối tượng quản lý, từ đó có thể để họ tự chủ hơn trong công việc. Ngược lại, trình độ
của đơi tượng quản lý thấp đòi hỏi người quản lý phải trực tiếp đôn đốc, chỉ đạo và
can thiệp nhiều hơn vào quá trình làm việc của họ.
1.2.4.4. Hình thành các vị trí công tác, bộ phận, phân hệ:
Các bộ phận, phân hệ của cơ cấu tổ chức được hình thành qua quá trình tổng
hợp hoá các công việc.
Trên cơ sở của các quyết định mang tính nguyên tắc về tiêu chí hợp nhóm của
các hoạt động, mối quan hệ quyền hạn, tầm quản lý và mức độ phân quyền, giai đoạn
này cần thực hiện các công việc sau:

Website: Email : Tel : 0918.775.368
- Bộ phận hoá các công việc: Hợp nhóm các công việc cómois quan hệ gần gũi
theo cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận, xác định số người cần thiết trong các
bộ phận.
- Hình thành cấp bậc quản lý: Các cấp quản lý trung gian được hình thành căn
cứ vào quyết định về tầm quản lý và tiêu chí hợp nhóm các bộ phận.
- Giao quyền hạn: Xác định ai có quyền quyết định cho ai và ai sẽ phải báo
cáo cho ai trong tổ chức. Giao quyền hạn cần thiết cho những người đứng đầu các
nhóm để tiến hành quản lý các hoạt động.
- Phối hợp: Xây dựng cơ chế phối hợp hoạt động của các bộ phận, phân hệ và

cơ chế giám sát kết quản của sự phối hợp đó. Cụ thể hoá các công cụ phối hợp sẽ
được sử dụng.
1.2.4.5. Hoàn thiện các vị trí công tác, bộ phận, phân hệ:
Mô hình cơ cấu tổ chức là công cụ quan trọng để thực hiện các hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức phải đảm
bảo tiêu chí hiệu quả công việc cao, phát huy được tối đa chức năng, nhiệm vụ của
các đơn vị, phòng ban chức năng. Phân chia các đơn vị, phòng ban chức năng dựa
theo tính chất ngành nghề công việc kinh doanh, để từ đó đưa ra chức năng, nhiệm vụ
cho mỗi đơn vị, phòng ban. Từ đó xác định số lượng lao động trong mỗi đơn vị,
phòng ban; phân chia chức năng, nhiệm vụ cho mỗi thành viên tránh xảy ra tình trạng
thừa thiếu lãng phí. Giao trách nhiệm và quyền hạn cho mỗi cá nhân thực hiện nhiệm
vụ, đánh giá năng lực của từng thành viên trong doanh nghiệp để có thể bố trí công
việc phù hợp với năng lực của mỗi cá nhân. Xác định tỷ lệ công việc với số lượng lao
động trong doanh nghiệp, từ đó điều chỉnh số lượng lao động trong Công ty.
1.2.4.6. Đánh giá cơ chế phối hợp:
Cơ chế phối hợp là một công cụ hữu hiệu để thực hiện hoạt động sản xuất
kinh doanh có hiệu quả. Việc áp dụng cơ chế phối hợpk phù hợp với mô hình cơ cấu
tổ chức của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạ động của doanh nghiệp.
Vì vậy cần đánh giá đúng được cơ chế phối hợp mà cơ cấ tổ chức đó đang áp dụng.
Ngoài ra việc sử dụng các công cụ phối hợp cũng góp phần làm cơ cấu tổ chức hoạt

Website: Email : Tel : 0918.775.368
động đồng bộ, ăn khớp, nhịp nhàng hơn. Cơ chế phối hợp chính là do con người tạo
ra, vậy để có sự phối hợp hiệu quả cần:
- Chọn được đội ngũ cán bộ quản lý có phẩm chất đạo đức, năng lực đúng yêu
cầu của công việc.
- Có kế hoạch bồi dưỡng những cán bộ quản lý theo yêu cầu chất lượng công
việc.
- Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả từng loại lao động quản lý.
- Tổ hcức việc đnáh giá kết quả công việc một cách khách quan nhằm kích

thích sự cố gắng thướng xuyên của cán bộ quản lý.

Website: Email : Tel : 0918.775.368
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CCTC CÔNG TY XI MĂNG
HOÀNG THẠCH.
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY XI MĂNG HOÀNG THẠCH:
Tên doanh nghiệp: Công ty xi măng Hoàng Thạch.
Tên giao dịch quốc tế: HoangThach Cement Company.
Trụ sở giao dịch: Kinh Môn - Minh Tân - Hải Dương.
Điện thoại: 0320.3821092
Fax: 0320.3821098
Công ty xi măng Hoàng Thạch được thành lập từ năm 1980 theo Quyết định
33/BXD-TCCB của Bộ Xây dựng. Công ty chuyên sản xuất và tiêu thụ clinker, xi
măng bao; sản xuất và tiêu thụủan phẩm vật liệu chịu lửa các loại; sản xuất và tiêu
thụ vỏ bao xi măng phục vụ cho nhu cầu của thị trường trong nước. Kể từ ngày thành
lập đến nay, Công ty xi măng Hoàng Thạch đã không ngừng phát triển với những dấu
ấn rất tự hào. Công ty đã trải qua các giai đoạn phát triển sau:
2.1.1. Giai đoạn đầu xây dựng và phát triển (1976 - 1985):
Ngày 19/5/1977, Nhà máy xi măng Hoàng Thạch chính thức được khởi công
xây dựng với tổng số vốn ban đầu để xây dựng dây chuyền I là 73.683.000 USD. Nhà
máy xi măng Hoàng Thạch nay là Công ty xi măng Hoàng Thạch có tổng diện tích
mặt bằng là 751.000 m
2
(thiết kế cho cả 3 dây chuyền), nằm trên địa bàn 2 tỉnh Hải
Dương và Quảng Ninh. Trung tâm của Nhà máy được đặt tại thôn Hoàng Thạch, xã
Minh Tân, huyện Kinh Môn, tỉnh Hải Dương nơi có nguồn nguyên liệu đá vôi, đá sét
dồi dào, giao thông đường thuỷ, đường bộ, đường sắt rất thuận lợi.
Ngày 4/3/1980, Nhà máy chính thức được thành lập theo Quyết định 33/BXD
- TCCB của Bộ Xây dựng. Sau khi thành lập Nhà máy đã vượt qua khó khăn, từng
bước làm chủ công nghệ sản xuất đưa Nhà máy vào hoạt động. Ngày 25/12/1983 mẻ

clinker đầu tiên ra lò trước sự vui mừng khôn siết của cán bộ, công nhân viên Nhà
máy. Sau khi sản xuất được mẻ clinker đầu tiên, ngày 16/10/1984 bao xi măng đầu
tiên mang nhãn hiệu Hoàng Thạch xuất xưởng. Đây là một thành tích to lớn. niềm tự

Website: Email : Tel : 0918.775.368
hào không chỉ riêng cho Nhà máy, mà còn khẳng định sự phát triển của ngành Công
nghiệp sản xuất xi măng Việt Nam.
2.1.2. Giai đoạn Công ty thực hiện công cuộc đổi mới của Đảng (1986 - 1995):
Từ năm 1986 - 1992 là thời kỳ Nhà máy gặp rất nhiều khó khăn, trong đó khó
khăn lớn nhất đối với Nhà máy là sự chuyển đổi từ cơ chế quản lý hành chính quan
liêu bao cấp sang cơ chế quản lý hoạch toán kinh doanh theo định hướng xã hội chủ
nghĩa. Mặc dù gặp phải khó khăn nhưng Nhà máy đã từng bước khắc phục khó khăn
của thời kỳ quan liêu bao cấp. Ngày 30/11/1986, Nhà máy sản xuất bao xi măng thứ
1 triệu chào mừng Đại hội Đảng Toàn quốc lần thứ VI.
Để đáp ứng nhu cầu phát triển và phù hợp với nền kinh tế thị trường ngày
12/8/1993, Bộ Xây dựng ra Quyết định số 363/QĐ - BXD về việc thành lập Công ty
xi măng Hoàng Thạch trên cơ sở hợp nhất Công ty kinh doanh xi măng số 3 Hoàng
Thạch với Nhà máy xi măng Hoàng Thạch. Kể từ đó Nhà máy xi măng Hoàng Thạch
được đổi thành Công ty xi măng Hoàng Thạch. Nhiệm vụ của Công ty lúc này là tổ
chức kinh doanh sản phẩm trên địa bàn các tỉnh theo quy định của Tổng Công ty xi
măng Việt Nam, vì vậy để hoàn thành nhiệm vụ được giao và cung ứng kịp thời nhu
cầu của thị trường ngày càng cao Công ty chủ trương xây dựng dây chuyền Hoàng
Thạch II. Ngày 28/1/1998, Bộ Xây dựng có Quyết định số 28 BXD/KH - ĐT phê
duyệt dây chuyền Hoàng Thạch II. Dây chuyền Hoàng Thạch II có công suất thiết kế
là 1,2 triệu tấn xi măng/năm, như vậy công suất của Công ty sau khi hoàn thành dây
chuyền II là 2,3 triệu tấn xi măng/năm.
2.1.3. Giai đoạn thực hiện sự công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước
(1996 đến nay):
Sau thời gian khẩn trương khởi công và xây dựng ngày 12/5/1996 dây chuyền
Hoàng Thạch II chính thức đi vào hoạt động đưa sản lượng xi măng từ 1,1 triệu tấn

lên 1,7 triệu tấn năm 1996, tăng lên 2,03 triệu tấn năm 1997 và 2,19 triệu tấn năm
1998.
Năm 1999 Công ty xi măng Hoàng Thạch đã cổ phần hoá xưởng may Bao
thành Công ty Cổ phần Bao bì Hoàng Thạch, năm 2004 cổ phần đoàn vận tải thuỷ

Website: Email : Tel : 0918.775.368
thành Công ty Cổ phần Thương mại dịch vụ vận tải Hoàng Thạch, đồng thời năm
2004 Công ty tiếp nhận Nhà máy Vật liệu chịu lửa kiềm tính Việt Nam từ Tổng Công
ty Thuỷ tinh gốm sứ và năm 2006 tiếp nhận Xí nghiệp Bao bì Vĩnh Tuy thuộc Công
ty Vật tư kỹ thuật xi măng thành đơn vị chính thức của Công ty.
Trải qua 28 năm xây dựng và trưởng thành, từ ngày thành lập cho đến nay
Công ty đã vượt qua mọi khó khăn, thiếu thốn từng bước vươn lên nắm vững và làm
chủ công nghệ sản xuất xi măng tiên tiến, ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào
quản lý sản xuất, xây dựng và hoàn chỉnh các quy trình quy phạm quản lý đáp ứng
yêu cầu quản lý hai dây chuyền sản xuất xi măng hiện đại. Thương hiệu xi măng
Hoàng Thạch, một thương hiệu lớn của xi măng Việt Nam - biểu tượng của sự bền
vững, an toàn và ổn định, đã, đang và sẽ được khách hàng, người tiêu dùng mến mộ
và tín nhiệm.
2.2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY XI
MĂNG HOÀNG THẠCH:
2.2.1. Chiến lược phát triển của Công ty:
Bảo đảm các điều kiện để Công ty phát triển vững chắc và ổn định khi có sự
thay đổi mô hình quản lý; giữ vững nhịp điệu sản xuất liên tục và ổn định của cả 2
dây chuyền để sản xuất clinker hàng năm đạt sản lượng cao, chất lượng tốt giữ uy tín
thương hiệu xi măng Hoàng Thạch trên thị trường; bảo đảm an toàn, môi trường xanh
sạch đẹp; tăng cường pha phụ gia và sản xuất xi măng PCB40 khi thị trường yêu cầu.
Thị trường tiêu thụ xi măng truyền thống được giữ vững, đồng thời mở rộng thêm thị
trường mới, tập trung trước hết là ở các tỉnh phía Bắc. Về công tác quản lý: sử dụng
tốt, có hiệu quả các nguồn vốn và các máy móc, thiết bị hiện có; tiếp tục thực hiện
các biện pháp để giảm các định mức tiêu hao vật tư, nguyên liệu, nhiên liệu trên một

đơn vị sản phẩm, trên cơ sở các định mức thiết kế, các định mức của khu vực và trên
thế giới; quan tâm đến các loại vật tư, thiết bị trong nước sản xuất thay thế hàng nhập
ngoại. Đầu tư theo chiều rộng: xây dựng dây chuyền III và nghiên cứu đầu tư phát
triển theo chiều sâu: cải tạo, nâng công suất của lò nung số 1. Thực hiện nghiêm túc

Website: Email : Tel : 0918.775.368
các chủ trương, chính sách, pháp luật của Đảng và Nhà nước; quy chế dân chủ được
thực hiện tốt hơn, đời sống của cán bộ, công nhân viên được cải thiện.
Tiếp tục xây dựng và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, công nhân viên Công ty
không những có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng sản xuất xi măng đáp ứng
yêu cầu sản xuất 3 dây chuyền, mà còn phải tiếp tục xây dựng phong cách làm việc
mới; giữ gìn sự đoàn kết, thống nhất và xây dựng Đảng bộ trong sạch vững mạnh,
giữ vững danh hiệu Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới.
Thực hiện chủ trương tập trung đầu tư mở rộng, nâng cấp các Nhà máy xi
măng hiện có nhằm tận dụng cơ sở hạ tầng, giảm chi phí vốn đầu tư, nhanh chóng
phát huy hiệu quả kịp thời đáp ứng cân đối cho nhu cầu tăng trưởng tiêu thụ xi măng.
"Dự án mở rộng dây chuyền III Công ty xi măng Hoàng Thạch" đã được ưu tiên bố
trí sắp xếp vào danh mục các dự án đầu tư giai đoạn 2005 - 2008 trong quy hoạch
phát triển ngành Công nghiệp xi măng năm 2005 - 2008 được Chính phủ phê duyệt
và đang triển khai thi công xây dựng dự kiến đưa dây chuyền III đi vào sản xuất vào
quý I năm 2009.
Dự án dây chuyền Hoàng Thạch III sau khi hoàn thành đầu tư xây dựng sẽ góp
phần đưa tổng công suất Công ty đạt 3,1 triệu tấn clinker/năm tương ứng công suất
4,5 triệu tấn xi măng/năm. Do khâu sản xuất ban đầu còn hạn chế việc tiêu thụ xi
măng Hoàng Thạch (cho cả 3 dây chuyền) vẫn được xác định tại thị trường trong
nước. Tuy nhiên do điều kiện khá thuận lợi so với các Công ty khác trong Tổng Công
ty Công nghiệp xi măng Việt Nam, sản phẩm gia tăng của dự án đầu tư dây chuyền
III của Công ty sẽ được xác định chủ yếu phục vụ việc điều tiết, chiếm lĩnh thị
trường xi măng khu vực phía Nam.
Sản phẩm dây chuyền III cùng với sản phẩm dây chuyền I và II của Công ty xi

măng Hoàng Thạch sẽ bổ sung đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường xi
măng trong nước, làm tăng hiệu quả kinh doanh và ổn định tình hình hoạt động của
Công ty xi măng Hoàng Thạch.
Trong những năm qua nhờ hoạch định và thực hiện đúng chiến lược, Công ty
đã đạt được những kết quả khả quan trong hoạt động sản xuất kinh doan:

Website: Email : Tel : 0918.775.368
STT Tên chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007
1 SP tiêu thụ Tấn
3.575.000
3.568.045 3.615.066
2 Doanh thu Tỷ đồng 2.200 2.756 3.012
3 Nộp ngân sách Tỷ đồng
127
156 138
4 Lợi nhuận Tỷ đồng
200
320 400
5 Thu nhập bình quân Đồng 3.580.000 3.760.000 4.120.000
6 Đầu tư chiều sâu Tỷ đồng 24 27 29
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty xi măng Hoàng Thạch
(Nguồn: Báo cáo kết quả thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2005, 2006,
2007)
2.2.2. Đặc điểm công nghệ sản xuất:
Công ty xi măng Hoàng Thạch có dây chuyền sản xuất xi măng khá hiện đại.
Công nghệ sản xuất xi măng theo phương pháp lò quay. Công ty có 2 dây chuyền sản
xuất chính: Dây chuyền I là dây chuyền sản xuất xi măng lò quay, phương pháp khô,
chu trình kín, có hệ thống trao đổi nhiệt 4 tầng (cyclon) và hệ thống làm nguội kiểu
hành tinh gồm 10 lò con. Dây chuyền Hoàng Thạch I từ khâu cấp nguyên liệu đến
nghiền, đóng bao và xuất xi măng được tự động hoàn toàn từ phòng điều khiển trung

tâm của Công ty thông qua hệ thống các máy tính điện tử và thiết bị vi xử lý. Dây
chuyền Hoàng Thạch II là dây chuyền sản xuất xi măng lò quay, công nghệ tiên tiến,
có hệ thống tiền nung (canciner) nên tiêu hao nhiệt lượng thấp 715 Kcal/kg clinker
(dây chuyền I: 780 Kcal/kg clinker), làm nguội kiểu ghi nên tăng hiệu quả làm mát,
chất lượng sản phẩm tốt, dễ nghiền, hệ thống điều khiển hiện đại PJC Master Piêc
ABB (dây chuyền I là hệ thống điều khiển tự động 625), khí thải ra ống khói lò nung
100 mg/m
3
không khí (dây chuyền I là 255 mg/m
3
).
2.2.3. Trình độ chuyên môn của đội ngũ lao dộng trong Công ty:
Hiện tại Công ty có trên 2912 cán bộ, công nhân viên, được chia thành nhiều
loại đối tượng lao dộng. Đội ngũ lãnh đạo cấp cao của Công ty đều có trình độ từ Đại
học trở lên, giám đốc và các phó giám đốc đều là cao cấp lí luận. Công ty có 627
người có trình độ Đại học, 1252 người có trình độ từ bậc thợ 5 trở lên.