thảo luận môn quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại đề tài công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại pico

MỤC LỤC
I. Khái quát về quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại
1. Khái niệm quản trị tác nghiệp
Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại là quản trị chuỗi các hoạt động
từ lập kế hoạch , tổ chức triển khai, đến kiểm soát các hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp nhằm thỏa mãn tối đa như cầu của khách hàng.
Trong đó, quản trị tác nghiệp liên quan đến các hoạt động quản trị ở tầm ngắn và
trung hạn nhằm triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
2. Vai trò của quản trị tác nghiệp trong doanh nghiệp thương mại
- Đối tượng nghiên cứu chính : quản trị mua, bán, dự trữ và cung ứng dịch vụ
- Cụ thể hóa quản trị chiến lược của doanh nghiệp thương mại
- Đóng vai trò quyết định mức độ hài lòng của khách hàng
3. Vị trí của QTTNDNTM
Thứ nhất : Đối tượng nghiên cứu chính của QTTNDNTM là các hoạt động quản
trị mua hàng, quản trị bán hàng, quản trị dữ trự hàng hóa và quản trị cung ứng dịch
vụ thương mại. Đây là các hoạt động tác nghiệp quan trọng nhất của quản trị
doanh nghiệp thương mại, là thành phần chủ yếu trong quá trình tạo ra giá trị gia
tăng của doanh nghiệp thương mại.
Thứ 2 : QTTNDNTM quyết định trực tiếp mức độ hài lòng của khách hàng bởi
các quyết định tác nghiệp được tiến hành bám sát theo nhu cầu của khách hàng và
các biến động của thị trường.
Thứ 3 : Các nhà quản trị tác nghiệp chiếm số đông trong tổng số cán bộ quản lí
của doanh nghiệp thương mại.
4. Các nguyên lí quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại
Thứ nhất : mọi hoạt động QTTNDNTM hướng tới đảm bảo thực thi chiến lược
và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp thương mại. Tuân thủ nguyên lí này ,
doanh nghiệp thương mại cần cần đảm bảo chiến lược và chính sách kinh doanh
của doanh nghiệp phải được truyền tải tới các nhà quản trị tác nghiệp để đảm bảo
hoạt động QTTNDNTM đi đúng mục tiêu. Doanh nghiệp thương mại không chú
trọng xây dựng và phát triển chiến lược, chính sách kinh doanh thì qttndntm
thường chỉ chú trọng các mục tiêu ngắn hạn.

Thứ 2 : các nội dung QTTNDNTM quan hệ hữu cơ với nhau. Hoạt động quản trị
mua hàng- quản trị dữ trự - quản trị cung ứng dịch vụ thương mại trong doanh
nghiệp thương mại gắn kết chặt chẽ với nhau và cùng chi phối hiệu quả tổng thể
của doanh nghiệp thương mại.
Thứ 3 : qua QTTNDNTM luôn đi liền với xây dựng và vận hành các trình kinh
doanh tác nghiệp , từ lập kế hoạch đến tổ chức triển khai và đánh giá kiểm soát các
hoạt động. Quản trị theo quy trình trở thành phương pháp quản trị tác nghiệp phổ
biến nhất trong qttndntm. Quá trình quản trị tác nghiệp do đó được thực hiện thông
qua các quy trình.
Quản trị theo quy trình đảm bảo các hoạt động tác nghiệp của doanh nghiệp
thương mại tối ưu trên các phương diện chi phí thấp nhất , thời gian, rủi ro, chât
lượng và hiệu quả. Quá trình quản trị tác nghiệp luôn tuân thủ nguyên lý kiểm soát
được công việc chi tiết , đảm bảo hiệu năng và đảm bảo mỗi cá nhân làm việc
đúng.
Thứ 4 : QTTNDNTM đảm bảo kết hợp tổng thể quản trị con người , quản trị
nguồn lực và quản trị hoạt động. Nhà quản trị tác nghiệp luôn phải giải quyết
đồng thời bài toán cái gì - tại sao - khi nào - ở đâu – ai – như thế nào . Ngoài ra ,
nhà quản trị tác nghiệp luôn chú trọng từ đặt mục tiêu đến kiểm soát thực hiện trên
các phương diện số lượng , chât lượng , thời hạn và tiến độ , chi phí
 Nội dung cơ bản của quản trị tác nghiệp doanh nghiệp
thương mại
1. Quản trị bán hàng của DNTM
Khái niệm: Quản trị bán hàng là quá trình bao gồm các hoạt động xây dựng kế hoạch bán
hàng, tổ chức triển khai bán hàng và kiểm soát bán hàng nhằm đạt được mục tiêu của
doanh nghiệp.
Quá trình quản trị bán hàng:
Dự báo bán hàng
Xây dựng mục tiêu bán hàng
XD ch.trình và h.động bán hàng
Xây dựng ngân sách bán hàng

Tổ chức mạng lưới bán hàng
Tổ chức lực lượng bán hàng
Kiểm soát hoạt động bán hàng
Kiểm soát lực lượng bán hàng
Vai trò:
Đảm bảo xây dựng và thực hiện được mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp trên cơ sở dự
báo thị trường.
Đảm bảo phát triển được mạng lưới bán hàng phù hợp với chiến lược kinh doanh của
DN.
Đảm bào xây dựng được một lực lượng bán hàng có chuyên môn, có kỹ năng, có phẩm
chất, có động cơ làm việc và thành tích tốt.
Đảm bảo nắm bắt và điều chỉnh được các hoạt động bán hàng của doanh nghiệp với tình
hình biến động của thị trường.
Nội dung cơ bản của quản trị bán hàng
Xây dựng kế hoạch bán
hàng
Tổ chức triển khai bán
hàng
Kiểm soát bán hàng
 Xây dựng kế hoạch bán hàng: là công việc quan trọng của nhà quản trị bán hàng.
Để khỏi lạc hậu so với đối thủ cạnh tranh và đảm bảo tầm nhìn xa trông rộng phải
xây dựng kế hoạch bán hàng
 Tổ chức mạng lưới bán hàng: là việc doanh nghiệp lựa chọn cho mình một mô
hình tổ chức mạng lưới bán hàng phù hợp,tiến hành triển khai và phát triển mạng
lưới bán hàng nhằm đạt được mục tiêu bán hàng
 Tổ chức lực lượng bán hàng: bao gồm một số công việc chủ đạo như: xác định cơ
cấu lực lượng bán hàng,xác định các tiêu chuẩn của lực lượng bán hàng,tuyển
dụng lực lượng bán hàng,huấn luyện lực lượng bán hàng,tạo động lực cho lực
lượng bán hàng
 Kiểm soát bán hàng: mục đích của kiểm soát là giúp doanh nghiệp thấy được thực

trạng của hoạt động bán hàng cũng như kết quả của việc thực hiện các kế hoạch
bán hàng đã đề ra. Từ đó,doanh nghiệp phát hiện những sai lệch trong quá trình
thực hiện để có phương án điều chỉnh thích hợp nhằm đảm bảo cho các kết quả
phù hợp với mục tiêu của hoạt động bán hàng. Kiểm soát bán hàng bao gồm hai
nội dung quan trọng là kiểm soát hoạt động bán hàng và kiểm soát lực lượng bán
hàng
2. Quản trị mua hàng của DNTM
Khái niệm: Quản trị mua hàng là tổng hợp các hoạt động xây dựng kế hoạch mua hàng, tổ
chức triển khai mua hàng và kiểm soát mua hàng nhằm đạt được mụa tiêu.
Quy trình quản trị mua hàng:
Xác định nhu cầu mua hàng
Xây dựng mục tiêu mua hàng
Xác định phương án và ngân sách
mua hàng
Tìm hiểu và lựa chọn nhà cung cấp
Thương lượng và ký kết mua hàng
Triển khai giao nhận và thanh toán
Đánh giá kết quả mua hàng
Đánh giá thành tích lực lượng mua
hàng
Vai trò:
Góp phần dảm bảo đủ về số lượng hàng hóa, dịch vụ phục vụ nhu cầu bán ra và nhu cầu
vân hành của doanh nghiệp.
Đảm bảo tối ưu hóa chất lượng hàng hóa, dịch vụ.
Giảm chi phí mua hàng và giá thành hàng mua.
Đảm bảo thời hạn trong mua hàng, bao gồm thời hạn trong thanh toán, thời giạn giao
hàng theo đúng yêu cầu của DN.
Thiết lập được các quan hệ làm ăn lâu dài, uy tín đối với các nhà cung cấp. Từ đó khai
thác thông tin thị trường và phát triển các đối tác cho Doanh Nghiệp
Nội dung của quản trị mua hàng

 Xây dựng kế hoạch mua hàng: giải quyết bài toán doanh nghiệp cần mua gì,số
lượng bao nhiêu,mua khi nào,dự tính mua ở đâu,mua với giá nào dựa trên cơ sở
Xây dựng kế hoạch mua
hàng
Tổ chức triển khai mua
hàng
Kiểm soát bán hàng
tính toán đến các yếu tố thuộc về khách hàng,nhà cung cấp,các đối tác và các đối
thủ cạnh tranh
 Tổ chức triển khai mua hàng: là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp,tiến
hành thương lượng và đặt hàng,triển khai giao nhận và thanh toán hợp đồng mua
hàng
 Đánh giá công tác mua hàng: bao gồm 2 nội dung là đánh giá kết quả mua hàng và
đánh giá đội ngũ mua hàng
3. Quản trị dự trữ hàng hóa của DNTM
Khái nhiệm: Quản trị dự trữ là tổng hợp các hoạt động xác định nhu cầu dự trữ, tổ chức
dự trữ và đánh giá công tác dự trữ nhằm đảm bảo thực hiện được các mục tiêu của DN.
Quy trình quản trị dự trữ hàng hóa:

Vai trò:
Đảm bảo đủ số lượng hàng hóa phục vụ nhu cầu kinh doanh cho doanh nghiệp, hạn chế
tối đa việc thiếu hàng, thừa hàng.
Đảm bảo gia tăng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp thông qua giảm thiểu chi phí dự
trữ và các thất thoát, thiệt hại trong quá trình dự trữ hàng hóa.
Đảm bảo cung cáp nhanh, kịp thời và chính xác các thông tin về tình trạng dự trữ phục vụ
quá trình ra quyết định mua hàng và bán hàng của doanh nghiệp.
Nội dung của quản trị dự trữ hàng hóa
Xác định nhu cầu dự trữ
Tổ chức dự trữ
Đánh giá công tác dự trữ

 Xác định nhu cầu dự trữ hàng hóa: là quá trình ra quyết định liên quan đến lượng
dự trữ,cơ cấu dự trữ của doanh nghiệp cho từng giai đoạn
 Tổ chức dự trữ hàng hóa: bao gồm các hoạt động tổ chức hệ thống kho bãi dự trữ
hàng hóa,tổ chức quản trị dự trữ hàng hóa về mặt giá trị và hiện vật
 Đánh giá công tác dự trữ hàng hóa: bao gồm hai nội dung cơ bản là đánh giá kết
quả dự trưc hàng hóa và đánh giá các hoạt động quản trị dự trữ hàng hóa
4. Quản trị cung ứng dịch vụ thương mại của DNTM
Khái niệm: Quản trị cung ứng dịch vụ thương mại là tổng hợp các hoạt động xác định
dịch vụ cung ứng, chuẩn bị và tổ chức triển khai cung ứng dịch vụ nhằm thực hiện được
mục tiêu.
Quy trình cung ứng dịch vụ thương mại:

Nội dung cơ bản của quản trị cung ứng dịch vụ thương mại
Xác định dịch vụ cung ứng
Chuẩn bị cung ứng dịch vụ
Tổ chức triển khai cung ứng dịch vụ
Quản trị chất lượng dịch vụ thương mại
 Xác định dịch vụ thương mại cung ứng: là quá trình doanh nghiệp thương
mại nghiên cứu nhu cầu khách hàng,nhu cầu thị trường để xác định các
dịch vụ sẽ cung cấp
 Chuẩn bị cung ứng dịch vụ thương mại: là quá trình sản xuất dịch vụ. Do
đặc thù quá trình cung ứng và tiêu dùng dịch vụ diễn ra đồng thời,doanh
nghiệp cần chuẩn bị tất cả các điều kiện cần thiết trước khi triển khai cung
ứng dịch vụ
 Triển khai cung ứng dịch vụ thương mại: thường được tiến hành theo các
quy định đã được xác định trước. Trong quá trình đó vai trò của con người
đóng vai trò chủ đạo
 Đảm bảo chất lượng dịch vụ thương mại: là hoạt động quan trọng trong
quá trình cung ứng dịch vụ. Để đảm bảo chất lượng dịch vụ, doanh nghiệp
cần xác định rõ các tiêu chuẩn chất lượng của dịch vụ cung ứng,từ đó thiết

lập quy trình để quản trị chất lượng dịch vụ. Quy trình được áp dụng phổ
biến nhất là PDCA ( Vòng tròn Deming )
II. Công tác tổ chức lực lượng bán hàng
1. Khái niệm lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm những cá nhân,tổ chức tham gia
trực tiếp vào quá trình bán hàng của doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng là lực
lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp,là
cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp với khách hàng
2. Phân loại lực lượng bán hàng
a. Lực lượng bán hàng thuộc biên chế
Bao gồm tất cả những người lao động của doanh nghiệp có trách nhiệm trực
tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này có thể chia thành lực lượng bán
hàng tại doanh nghiệp và lực lượng bán hàng tại địa bàn
Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp: làm việc tập trung ở các văn phòng của
doanh nghiệp và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện
thoại,email,fax
Lực lượng bán hàng tại địa bàn :đối với phần lớn các doanh nghiệp thì đây là
lực lượng bán hàng chủ yếu,là những người trực tiếp bán hàng của doanh
nghiệp cho khách hàng và cung cấp cho họ những dịch vụ thông qua những
giao dịch trực tiếp tại địa bàn
b. Đại lý bán hàng vầ cộng tác viên
Đại lý bán hàng là những thể nhân hay pháp nhân thực hiện một hay nhiều
hành vi có liên quan đến hoạt động bán hàng theo sự ủy thác củ doanh nghiệp
trên cơ sở một hợp đồng đại lý
Các cộng tác viên là những người có thỏa thuận với doanh nghiệp để bán hàng
cho doanh nghiệp trên thị trường. Lực lượng này không thuộc qân số nhân viên
bán hàng của doanh nghiệp và hưởng lương từ hoa hồng hoặc chiết khấu khi
bán hàng
 Nội dung của công tác tổ chức lực lượng bán hàng
1.Xác định quy mô lực lượng bán hàng

Là các hoạt động nhằm xác định nhu cầu ( số lượng, chất lượng, thời điểm) nhân
sự cần thiết cho lực lượng bán hang. Gồm có 3 câu hỏi:
Doanh nghiệp cần những chức năng bán hàng gi?
Số lượng nhân sự cho từng chức danh bán hàng?
Thời điểm cần.
Quy mô của lực lượng bán hàng thường được xác định cho từng chu kỳ kinh
doanh( thường là 1 năm hoặc sự kiện, chương trình bán hàng…)
Để xác định quy mô lực lượng bán hàng, doanh nghiệp dựa vào các căn cứ chính sau:
 Mục tiêu doanh số bán hàng: Mục tiêu doanh số chỉ có thể đạt được khi đảm bảo
số lượng và chất lượng lực lượng bán hàng. Số lượng nhân viên bán hàng tỷ lệ với
doanh số bán hàng.
 Mục tiêu phát triển thị trường: Doanh nghiệp đạt mục tiêu phát triển thị trường
đồng nghĩa với việc tuyển dụng them lực lượng bán hàng. Mục tiêu phát triển thị
trường càng cao đòi hỏi doanh nghiệp cần định biên them lực lượng bán hàng.
 Năng suất lao động bình quân hoặc hạn ngạch (quota) của một số nhân viên bán
hàng , nhân viên kinh doanh ( doanh số , số đại lý, số khách hàng, số hợp đồng, số
sản phẩm…/ nhân viên bán hàng).
 Tầm hạn quản lý của quản lý bán hàng: số người có thể phụ trách tối đa hoặc quy
mô thi trường tối đa có thể đảm nhận tốt của một quản lý bán hàng. Tầm hạn quản
lý cho phép định biên các chức danh quản lý bán hàng.
2. Xác định định mức lực lượng bán hàng
Định mức hay hạn ngạch bán hàng là mức chuẩn về doanh số hoặc kết quả bán
hàng đặt ra với mỗi cá nhân hay đơn vị kinh doanh thuộc lực lượng bán hàng trong môt
khoảng thời gian nhất định. Mục đích của việc xác định các định mức của lực lượng bán
hàng là:
Thứ nhất, định mức bán hàng được sử dụng làm tiêu chuẩn kiểm soát: Một giám
đốc bán hàng chịu trách nhiệm về các nhân viên bán hàng không thể dành tất cả thời gian
để kiểm soát hoạt động của họ. Lúc này hạn ngạch được coi là công cụ để kiểm soát hàng
ngày trong hoạt động quản trị.
Thứ hai, định mức bán hàng là cơ sở để định hướng hoàn thành mục tiêu và khích

lệ lực lượng bán hàng: Việc hoàn thành hạn ngạch thường gắn liền với những lợi ích mà
nhân viên bán hàng có thể được hưởng. vì vậy đề ra hạn ngạch có tác dụng lớn trong việc
khuyến khích nhân viên bán hàng nỗ lực hoàn thành hạn ngạch đề ra.
Thứ ba, định mức bán hàng là cơ sở đánh giá năng suất và hiệu quả làm việc của
lực lượng bán hàng. Đây được coi là tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá việc thực hiện của
nhân viên bán hàng. Các nhân viên không đảm bảo hoàn thành hạn ngạch có thể nhận
được sự quan tâm nhiều hơn của nhà quản trị ( hướng dẫn, động viên…).
Thông thường, doanh nghiệp thường có một số các định mức bán hàng cơ bản sau:
 Hạn ngạch trên cơ sở kết quả: được thể hiện thông qua:
+ Khối lượng hàng bán: hạn ngạch này được thể hiện thông qua tổng khối
lượng bán được giao cho 1 bộ phận nhất định.Đơn vị đo lường thể hiện qua khối
lượng bán hoặc doanh thu, cả công tu thương mại và công nghiệp đều có thể sue
dụng.
+ Số lượng khách hàng : loại hạn ngạch này tập trung vào giữ và thu nhận
khách hàng. Là sự phản ánh trực tiếp chiến lược của công ty.
 Các hạn ngạch về tài chính: có 3 dạng
+ Lợi nhuận khu vưc: Hạn ngạch này tính trên cơ sở lợi nhuân ròng, tỷ lệ
doanh lợi trên tìa sản sử dụng hoặc thu nhâp còn lại của một khu vực xác định.
Hạn chế: không cho biết mức độ thực hiện hiện tại của nhân viên, gây khó khan
trong trong việc phát hiện các chiến lược bán gangf nghèo nàn hoặc sự thực hiện
yếu kém của nhân viên, nhân viên không thể kiểm soát được các yếu tố tham gia
vào sự hình thành lợi nhuận vi vậy khó quản lý chúng để đạt được hạn ngạch.
+ Tổng lãi gộp: là cách đảm bảo giới hạn lợi nhuận trong khi phá vỡ các
khó khan về tính toán lợi nhuận khu vực. Các xác định này làm cho nhân viên bán
hàng cố gắng bán các sản phẩm có tổng lãi gộp cao hơn là các sản phẩm dễ bán.
Hạn chế: Gây áp lực đối với hệ thống kế toán của công ty.
+ Chi phí: là hạn ngạch thông dụng nhất, thực chất là các giới hạn về ngân
sách mà người bán hàng không được vượt qua. Hạn chế: còn thể hiện sự phức tạp.
 Hạn ngạch trên cơ sở hành vi ứng xử: Còn được gọi là hoạt động , được xác định
bằng các quy định những hành vi nhất thiết nhân viên bán hàng phải thực thi khi

bán. Được xét theo quy định số các hoạt động cần thiết trong một thời gian cụ thể
như số lần gọi bán trong ngày, số lần gọi chào hàng trong ngày,… Có 2 vấn đề
quan tâm : chỉ đo số lượng không đo chất lượng, thủ tục báo cáo có thể trở nên
rườm rà.
Dạng hạn ngạch các công ty thường sử dụng thông dung nhất là dựa trên
khối lượng bán. Thực tiễn các công ty thường sử dụng nhiều hạn nghạch vì không
có một loại hạn nghạch nào áp dụng thành công cho tất cả các trách nhiệm của
nhân viên bán hàng khu vực.
3. Tuyển dụng lực lượng bán hàng
• Các tiêu chuẩn tuyển dụng lực lượng bán hàng
Đối với lực lượng bán hàng thuộc biên chế của doanh nghiệp, bao gồm 2 nhóm
chính là đội ngũ nhân viên bán hàng và nhà quản trị bán hàng, các tiêu chuẩn
tuyển dụng thay đôi theo các chức danh khác nhau và thay đổi theo chính sách
tuyển dụng của từng doanh nghiệp. Sau đây là một số ví dụ về tiêu chuẩn tuyển
dụng cho một số chức danh cơ bản.
 Tiêu chuẩn công việc giám đốc bán hàng: Tốt nghiệp đại học quản trị kinh
doanh/marketing; có ít nhất 2 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương; đọc và giao
tiếp thông thường bằng tiếng Anh; sử dụng thành thạo vi tính; Khả năng thiết lập
chiến lược, mục tiêu.
 Tiêu chuẩn công việc trưởng kênh bán hàng:Tốt nghiệp đại học quản trị kinh
doanh/marketing; có ít nhất 2 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương; đọc và giao
tiếp thông thường bằng tiếng Anh; sử dụng thành thạo vi tính.
 Tiêu chuẩn công việc giám sát bán hàng: Tốt nghiệp cao đẳng QTKD, Marketing,
kinh tế; Ít nhất kinh nghiệm 2 năm bán hàng; Khả năng quản lý, giám sát kiểm tra
công việc; Giao tiếp tốt; Vi tính văn phòng, tiếng Anh trình độ giao tiếp cơ bản.
 TIêu chuẩn nhân viên bán hàng: Tốt nghiệp tối thiểu phổ thông trung học, ham
thích bán hàng, có áp lực kiếm tiền để mưu sinh ; hiểu biết về sản phẩm, lĩnh vực
kinh doanh; có nghị lực và tự tin trong bán hàng; năng động và linh hoạt; trung
thực với khách hàng; có kinh nghiệm tối thiểu 6 tháng trong bán hàng, ngoại ngữ
trình độ giao tiếp ( nếu tiếp xúc với khách hàng nước ngoài)

 Tiêu chuẩn với nhân viên phát triển thị trường: Ham thích nghề tiếp thị, có áp lực
kiếm tiền, am hiểu sản phẩm và thị trường, có kỹ năng giao tiếp tốt, có khả năng
thuyết phục, có tiếng Anh đáp ứng yêu cầu công việc.
 Đối với các đại lý bán hàng và cộng tác viên, khi tiến hành tuyển chọn, doanh
nghiệp quan tâm nhiều đến vị trí, địa điểm, đặc điểm kinh doanh nhằm đảm bảo
tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc tiếp xúc khách hàng và đảm
bảo doanh số bán hàng
• Các lưu ý khi tuyển dụng lực lượng bán hàng
Để tránh những sai lầm không đáng có và giảm thiểu chi phí cũng như thời gian
trong tuyển dụng và lựa chọn các ứng viên, các nhà tuyển dụng cân:
 Không nên quan tâm nhiều đến quá khứ ứng viên.
 Sử dụng công cụ trắc nghiệm để gạn lọc nhanh các ứng viên không tiềm năng.
 Cảnh giác với ứng viên chỉ mô tả công việc và vị trí mà không đề cập các thành
tích.
 Nhớ rằng ứng viên tốt nhất có 3 yếu tố: Chuyên môn, kinh nghiệm và tính cách.
 Làm tốt ngay từ đầu : Dù trong trường hợp khẩn cấp cũng giữ tiêu chuẩn, sai
nhầm sẽ phải trả giá.
 Lưu ý chi phí sa thải cao hơn nhiều chi phí tuyển dụng.
Một sai lầm nữa mà các nhà tuyển dụng mắc phải trong quá trình tìm kiếm các
ứng viên có năng lực, đặc biệt trong phỏng vấn là nói quá nhiều về hoạt động kinh doanh
của mình mà quên đi nhiệm vu chính là tìm hiểu cặn kẽ về các ứng viên, đặt ra câu hỏi để
ứng viên trả lời bởi vì chỉ có qua câu chuyện của họ, chúng ta mới xác định được liệu họ
có thể làm được và đáp ứng được các yêu cầu tuyển dụng.
Trong quá trình tuyển dụng và lựa chọn lực lượng bán hàng nói chung và nhân
viên bán hàng nói riêng, các nhà tuyển dụng có thể sử dụng các bài kiểm tra được tiểu
chuẩn hóa như các bài kiểm tra trắc nghiệm kiến thức, test IQ, kiểm tra tiếng anh,… Tuy
nhiên, cần lưu ý là chúng ta có một vài giới hạn:
Sự lừa dối của ứng viên: Người xin việc thông minh và có trí thức thường có thể
đoán được yêu cầu của bài kiểm tra và trả lời một cách phù hợp.
Những hạn chế về pháp lý.Luật pháp có thể quy định rằng kiểm tra này không

được “có chứa đựng hoặc sử dụng để phân biệt chủng tộc, màu da, tôn giáo, giới tính
hoặc nguồn gốc dân tộc”.
Triển vọng chuẩn.Các bài kiểm tra được thiết kế sử dụng một nhóm các chỉ tiêu.
Một người xin việc cá biệt có thể là một nhân viên bán hàng xuất sắc vẫn có thể chưa
phù hợp với các chỉ tiêu này. Hơn nữa nhiều bài kiểm tra được sử dụng để đánh giá người
xin việc dù chúng không áp dụng cho yêu cầu đó hoặc không có các yếu tố để kiểm tra
giá trị khoa học và tính thực thi.
4. Đào tạo, huấn luyện lực lượng bán hàng
4.1. Các nội dung huấn luyện lực lượng bán hàng
Một chương trình huấn luyện bán hàng có thề được thiết kế để tăng cường kiến
thức và kỹ năng của nhân viên trong việc áp dụng kiến thức đó ở phạm vi chung hoặc ở
vài phạm vi rất chuyên môn. Việc huấn luyện bán hàng bao gồm các nội dung cơ bản
sau:
4.1.1 Huấn luyện về kiến thức:
Khối lượng kiến thức mà các nhân viên bán hàng mới cần có sẽ phụ thuộc vào
doanh nghiệp và trình độ kỹ thuật của sản xuất kinh doanh. Thường bao gồm những kiến
thức cơ bản sau:
• Kiến thức về doanh nghiệp: bao gồm lịch sử doanh nghiệp, các thủ tục hành chính,
thu nhập, các chương trình hành động, các tiêu chuẩn hợp lý, chính sách khen
thưởng, các tiêu chí báo cáo thường xuyên.
• Kiến thức về sản phẩm: bao gồm các đặc trưng về kỹ thuật, các tiêu chuẩn tiến
hành, các yêu cầu của khách hàng đặc biệt, các yếu điểm và cả những tình huống,
những sai sót có thể xảy ra trong bán hàng, Nhân viên cũng cần phải biết rõ
những ưu điểm và điểm yếu của sản phẩm cạnh tranh cũng như các sản phẩm của
chính mình.
• Kiến thức về quá trình bán hàng: Các nhân viên bán hàng cần được huấn luyện về
những công việc cơ bản của quá trình bán hàng như: Xác định mục tiêu bán hàng,
lên kế hoạch thực hiện, xác định các kỹ năng bán hàng…
• Kiến thức về khách hàng: Đề thành công các nhân viên cần hiểu tường tận các
khách hàng và đặc điểm ở khu vực của họ. Các nhu cầu, nguồn ảnh hưởng cạnh

tranh và các ưu điểm của khách hàng là một lĩnh vực quan trọng nhất mà một nhân
viên mới cần biết và cần có khả năng để phối hợp đưa chúng vào quá trình bán
hàng.
• Kiến thức thị trường: Một nhân viên cần viết và hiểu một cái gì đó đang xảy ra ở
thị trường, nơi ở mà anh (chị) ta đang hoạt động. Điều này gồm các thông tin như
về đối thủ cạnh tranh của họ, các phát triển về công nghệ, các xu hướng và các
điều kiện kinh tế
4.1.2. Huấn luyện kỹ năng bán hàng và kỹ năng quản trị bán hàng: Thường gồm
các nội dung sau:
• Các kỹ thuật bán hàng
• Quản trị thời gian và khu vực
• Giao tiếp và lên kế hoạch
4.2. Các phương pháp huấn luyện lực lượng bán hàng
4.2.1. Huấn luyện qua công việc
Hình thức huấn luyện này còn được gọi là huấn luyện tại hiện trường hay huấn
luyện có người hướng dẫn và huấn luyện có giới hạn, kèm cặp. Theo hình thức này,
thường là một nhà quản trị bán hàng kèm cặp trực tiếp một hoặc một số nhân viên bán
hàng. Các nhà quản trị có thể sử dụng quy trình huấn luyện gồm 5 bước sau:
Bước 1: Chuẩn bị trước cuộc gặp mặt. Nhà quản trị sẽ phỏng vấn về thân thế của
nhân viên và tìm hiểu về khu vực bán hàng. Nó cũng có thể bao gồm cả tự nghiên cứu
phần của nhà quản trị để đảm bảo rằng anh (chị) ta được chuẩn bị xứng đáng trước cuộc
gặp với nhân viên bán hàng.
Bước 2: Chuẩn bị trước cuộc gặp mặt của nhân viên bán hàng. Nhân viên bán
hàng nên biết trước chính xác mục tiêu của chương trình là những gì để có thể đảm bảo
rằng cả hai bên, nhà quản trị và nhân viên bán hàng đều biết rõ cái gì cần được thực hiện.
Bước 3: Huấn luyện tại hiện trường. Phần lớn quá trình huấn luyện tại hiện trường
sẽ diễn ra trước mặt khách hàng với sự theo dõi của nhà quản trị và các hoạt động bán
hàng được thực hiện. Nhà quản trị không chỉ trực tiếp ăn mặc như khách hàng mà còn
cần là nhà quan sát đứng ngoài.
Bước 4: Đánh giá bằng điện thoại. Sau lần gọi (bán) nhà quản trị đưa ra nhận xét

có phân tích mang tính nguyên tắc với nhân viên bán hàng. Nhà quản trị sẽ đưa ra những
đánh giá về sự tích cực và các ưu điểm, tuy nhiên đối với các điểm yếu và các lỗi đặc biệt
cần được phê phán một cách tế nhị, nhẹ nhàng
Bước 5: Kết thúc. Nhà quản trị cho phép nhân viên bán hàng thực hiện các kỹ
năng và kiến thức mới. Nếu không thể thì tiến hành báo cáo và thực hiện các phần huấn
luyện kế tiếp.
4.2.2. Huấn luyện tại lớp học
Đặc điểm của huấn luyện tại lớp học là việc đưa vào các nhóm hơn là cá nhân, tiến
hành tại địa điểm trung tâm, được dự kiến thời gian, lên kế hoạch trước và sử dụng các
phụ trợ nghe nhìn, các chương trình học theo hệ thống và đánh giá theo đề án.
4.2.3. Huấn luyện bằng vi tính và qua mạng
Phương pháp này sử dụng máy vi tính như một hệ thống chuyên môn. Nhân viên
bán hàng sẽ cung cấp thông tin cho hệ thống về tình hình bán hàng cụ thể. Sau đó hệ
thống sẽ đưa ra các thông tin hỗ trợ để nhân viên bán hàng này thực hiện một cách tốt
nhất tình huống cụ thể đó.
4.2.4. Tự nghiên cứu
Chương trình tự nghiên cứu tập trung vào tài liệu học tập được chương trình hóa
như phim hoặc các phần mềm máy tính. Các học viên thông qua những tài liệu này sẽ
tiến hành tự nghiên cứu về chương trình đào tạo.
5. Tạo động lực cho lực lượng bán hàng
Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng
Theo như đồ trên, doanh nghiệp cần triển khai nắm bắt nhu cầu của lực lượng bán
hàng. Trên cơ sở đó xây dựng và triển khai chương trình tạo động lực. Chương trình
này thường phải được xây dựng đồng bộ đảm bảo đáp ứng được những nhu cầu theo
thứ tự xuất hiện trước tiên. Doanh nghiệp cần sâu sát và liên tục nắm bắt các thông
tin phản hồi từ phía lực lượng bán hàng để điều chỉnh chính sachs cho phù hợp tránh
thất thoát nhân sự
Thông thường lự lượng bán hàng bao gồm những nhu cầu cơ bản sau:
Thu nhập: thu nhập của lực lượng bán hàng tỉ lệ thuận với kết quả bán hàng nhằm
khuyến khích lực lượng bán hàng gia tưng doanh số

Môi trường làm việc: môi trường làm việc thân thiện, gắn bó với nhau, cùng chia sẻ
thành quả và cùng hướng đích
Xác định nhu cầu (nắm bắt nhu
cầu)
Phân loại nhu cầu (thứ tự ưu tiên)
Lập chương trình tạo động lực
Triển khai chương trình tạo động
lực
Kiểm soát đánh giá quá trình tạo
động lực
Cách quản lý của người lãnh đạo: người lãnh đạo ứng dựng tốt lãnh đạo theo tình
huống, chú trọng vai trò nhân viên, quan am đến huấn luyện, đào tạo, phát triển nhân
viên. Phương pháp lãnh đạo phổ biến trong bán hàng là quản trị theo mục tiêu
Đối xử công bằng: đãi ngộ lực lượng bán hàng cần tuân thủ nguyên tắc làm nhiều
được hưởng nhiều. Cơ chế khen thưởng, kỷ luật, luân chuyển, đề bạt… phải công khai
dân chủ
Cơ hội thăng tiến: doanh nghiệp cần chú trọng xây dựng lộ trình công danh cho phép
mỗi nhân viên bán hàng thấy được tiêu chuẩn, cơ hội và môi trường, các điều kiện cần
thiết để phát triển bản thân
Được đào tạo: bán hàng trong bối cnhr mới đòi hỏi nhiều kiến thức và kỹ năng. Nhu
cầu được đào tạo nhằm thỏa mãn hai nhu cầu thăng tiến và đạt được thành tích tốt
5.1. Các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng
a) Các biện pháp tài chính
Hầu hết các doanh nghiệp dù bán loại hàng nào, hàng công nghiệp hay hàng
tiêu dừng thường trả ông cho nhân viên ban hàng bao gồm phần cố định, phần biến
đổi, các chi phí và phúc lợi khác. Các donh nghiệp thường tìm giải pháp dung hòa giữa
tiền công cố định và tiền hoa hồng bán hàng
Hệ thống hoa hồng có thể có một số dạng như sau:
- Hoa hồng căn bản
- Tỉ lệ hoa hồng

- Khởi điểm của hoa hồng
Một số doanh nghiệp có thể xây dựng một hệ thống hoa hồng phức tạp hơn qua
đó các looại sản phẩm khác nhau có mức hoa hồng khác nhau. Hoa hồng có thể có tác
động nhằm khích lệ những người bán hàng bằng cách cung cấp thêm một phần
thưởng trực tiếp cho một cố gắng thêm (Vroom) và bằng cách công nhận sự thành đạt
(herzberg)
Bên cạnh tạo ra động lực cho lực lượng bán hàng thuộc biên chế của mình, các
doanh nghiệp còn cần phải chu ý đến tạo động lực cho các đại lý bán hàng, các cộng
tác viên. Thường thu thập của các đại lý bán hàng có thể là:
+ Khoản thù lao tính trên phần trăm doanh số nếu là đại lý thụ ủy
+ Hoa hồng bán hàng nếu là đại lý hoa hồng
+ Tiền chênh lệch bán hàng nếu là đại lý kinh tiêu
Ngoài ra còn cần sử dụng các đãi ngộ khác đối với lực lượng bán hàng này
nhằm tạo ra sự trung thành và mối quan hệ lâu dài giữa doanh nghiệp và các đại lý
bán hàng
b) Tạo động lực bằng các biện pháp khác
Tổ chức các buổi gặp mặt giữa các nhà quản trị bán hàng và nhân viên bán
hàng: những cuộc gặp mặt này được các nhà quản trị bán hàng đặt ra mục tiêu nhằm
tạo động lực cho lực lượng bán hàng. Các cuộc gặp mặt này cho phép các nhà quản trị
bán hàng hiểu được nhân cách, những nhu cầu của tưfng nhân viên bán hàng.
Khi đó các nhà quản trị bán hàng có thể hiểu sâu sắc hưn những nguyên nhân
có thể làm tăng hay giảm động lực của từng nhân viên bán hàng và từ đó chọn được
các cách hành động ứng xử cho phù hợp để giải tỏa những nhu cầu vấn đề và nhân
cách của mỗi cá nhân đó.
Ngoài ra những lần gặp gỡ ở ngoài thực tế cũng có thể tạo ra cơ hội để động
viên nhân viên bán hàng. Những kỹ thuật bán hàng có thể được cải tiến và sự tự tin
được nâng cao, điều này có thể động viên người bán hàng cố gắng để tạo được thành
quả lớn hơn trong tương lai.
Bên cạnh đó đã có những buổi họp nhóm có tác dụng động viên nếu các nhà
quản trị khuyến khích những cuộc họp “ tháng mở”. những nhân viên bán hàng được

khuyến khích thảo luận những vấn đề và cơ hội bán hàng để chia sẻ kinh nghiệm cho
nhau. Điều nỳ dẫn tới khr năng phát triển nhóm làm việc hiệu quả, dẫn tới tăng kết
quả và hiệu quả công việc.
Tạo sự thăng tiến
Các nhà quản tri bán hàng cho rằng việc tạo ự thăng tiến dựa trên thành tích có
tác dụng rất tốt. tuy nhiên nếu đề bạt một nhân bán hàng giỏi vào chức vụ nhà quản
trị bán hàng thì cần phải đặc biệt chú ý.Bởi những kĩ năng cần thiết cho một nhân viên
bán hàng rộng lớn hơn nhiều so với những kĩ năng cần thiết cho một nhân viên bán
hàng.Một nhà quản trị bán hàng phải biết phân tích và kiểm soát thành quả của người
khác, động viên, đào tạo họ.
Nếu sự thăng tiến cho nhân viên bán hàng cần phải xem xét đến việc tạo ra một
lộ trình hai lần cho việc thăng tiến.
- Làn thứ nhất là theo tuần tự thăng tiến về quản lí
- Làn kia được tạo ra để khen thưởng những thành tích bán hàng xuất sắc
Tạo sự thi đua bán hàng
Thi đua bán hàng là một dạng khích lệ phổ biến cho những người bán hàng.
Mục đích của thi đua bán hàng rất khác nhau, có thể khuyến khích mức doanh số nói
chung, để nâng doanh số của một sản phẩm bán chậm hay để thưởng việc có được
khách hàng mới.Sức mạnh của việc thi đua bán hàng nằm ở khả năng thu hút tinh
thần cạnh tranh của những nhân viên bán hàng và khả năng lôi cuốn nhu cầu thành
đạt và công nhận.
Ngoài tiền công, các doanh nghiệp cần phải tạo động cơ cho nhân viên bán
hàng bằng những biện pháp khuyến khích vật chất và phi vật chất khác nhau. Đảm
bảo cho nhân viên có thu nhập thường xuyên, trả công công bằng, thưởng khi đạt
thành tich cao, tin tưởng giao việc cho những người có năng lực để họ thể hiện mình…
Tất cả những điều đó có thể làm cho nhân viên phấn khởi và nhiệt tình với công việc và
doanh nghiệp hơn.
III. Liên hệ thực tiễn công tác tổ chức lực lượng bán hàng ở
siêu thị điện máy Pico Xuân Thủy
1. Giới thiệu về Pico Xuân Thủy

Nằm trên con phố trung tâm của quận Cầu Giấy, gần Trung tâm Mỹ Đình, 1 số bệnh
viện và trường học lớn, coi như Pico 173 Xuân Thủy đã hội tụ được 2 yếu tố “Thiên
thời, địa lợi”. Tại Pico 173 Xuân Thủy, khách hàng sẽ được phục vụ chu đáo, nhanh
chóng và chuyên nghiệp nhất bởi đội ngũ nhân viên am hiểu và tận tình. Đặc biệt,
một chế độ bảo hành tốt nhất, riêng có ở Pico sẽ được bắt đầu thực hiện từ đây”.
Bên cạnh 2 siêu thị tại 76 Nguyễn Trãi và 35 Hai Bà Trưng Hà Nội, Pico 173 Xuân
Thủy hứa hẹn sẽ mang đến cho khách hàng không gian mua sắm hiện đại với đa
dạng các mặt hàng điện máy công nghệ mới.
Siêu thị điện máy Pico 173 Xuân Thủy gồm 5 tầng, từ tầng 1 tới tầng 5 của tòa
nhà 25 tầng Xuân Thủy Tower. Trong đó :
Tầng 1 (khoảng 1.500m2) trưng bày hàng kỹ thuật số và viễn thông;
Tầng 2 (2.500m2) dành cho các mặt hàng điện tử, IT, phụ kiện và bar & caffe;
Tầng 3 (2.500m2) dành cho các mặt hàng gia dụng;
Tầng 4( 2.500m2) là nơi trưng bày các mặt hàng điện lạnh…
2. Sơ đồ tổ chức lực lượng bán hàng
Sơ đồ điện máy Pico 173 Xuân Thuỷ gồm 5 tầng,từ tầng 1 đến tầng 5 của toà nhà
25 tầng Xuân Thuỷ Tower. Trong đó:
Tầng 1 (khoảng 1.500m2) trưng bày kỹ thuật số và viến thông;
Tầng 2 (2.500m2) dành cho các mặt hàng điện tử,IT, phụ kiện và bar &caffe;
Tầng 3(2500m2) dành cho các mặt hàng gia dụng
Tầng 4(2500m2) là nới trưng bày các mặt hàng điện lạnh…
Sơ đồ tổ chức lực lượng bán hàng
3. Tuyển dụng lực lượng bán hàng
Pico thực hiện chính sách chào đón nhân tài với những thông tin tuyển dụng như
sau:
Vị trí Mô tả công việc Yêu cầu
01.
NVBH
điện
tử,điện

lạnh,điện
gia dụng


 !"#"$%&'
 
(!)*"%+,-./'
 *-0-
1223.*$45
6"78
'
14"9 %+,:
4;!<
=>?@%ABBC+D$EFGH@
= I
I>JKLM?JKMH@
0 5/%N"8*/
"'
18O2$P4

Q5$R$SN"
'
02.
NVBH
viễn
thông,kỹ
thuật số

T4"72%
 !"#"$%&'

 
=>?@%ABBC+D$EFGH@
= I
I>JKLM?JKMH@
0 5/%N"8*/
Giám sát
bán hàng
BH ITBH viễn
thông, kĩ
thuật số
BH điện
tử,điện
lạnh,gia
dụng
(!)*"%+,-./'
 *-0-
1223.*$45
6"78
''#/6T
4"72%
14"9 %+,:
4;!<
"'
18O2$P4

Q5$R$SN"
'
03.
NVBH IT


UB> *V#
'*"*
VWX@
 !"#"$%&'
 
(!)*"%+,-./'
 *-0-
1223.*$45
6"78
''#/6T
4"72%
14"9 %+,:
4;!<
=>?@%ABBC+D$EFGH@
= I
I>JKLM?JKMH@
0 5/%N"8*/
"'
18O2$P4

Q5$R$SN"
''N#/6UB
04.
Giám sát
bán hàng
Y,:$
Z6' :$2
*#
C[+&4 \2
9 *$);%

=%1 ]+D$N,
K8"
=^_"NN++ 
4
Q5$?R$N#/6
7`
1N"8!,:$
05.
Nhân viên
kxy thuật
bảo hành
B`4 
'?-a


Z '?
`P3R
)"'
14"9 %+,:
4;!<
=%+
EFbMR" c%
120^
1N,K8"?-
a
Nd5
06.
Nhân viên
kỹ thuật
công nghệ

cao
B`4 
'?-a
4
Z '?
` _-a
e"''
14"9 %+,;
!<
=%+4
45T4+D
$EFbMR" c%
120^
1N,K8"?-
a4
=\f%/+P*#
4. Đào tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng
Hiện nay, công ty rất chú trọng tới việc đào tạo và huấn luyện nhân viên, đặc biệt
là lực lượng bán hàng. Yêu cầu đối với nhân viên thuộc bộ phận bán hàng là tương đối
cao.
Gia tăng về lượng nhưng không ngừng nâng cao về chất, đội ngũ nhân sự của
Công ty cổ phần Pico thực sự là “đòn bẩy” để hệ thống siêu thị điện máy Pico có được sự
tăng trưởng bứt phá với quy mô liên tục mở rộng.
Mục tiêu đào tạo và huấn luyện
+ Giúp cho các nhân viên đang làm việc cũng như các nhân viên mới trong lực
lượng bán hàng có kiến thức hiểu biết về Pico về các quy định và quy chế trong làm việc.
+ Giúp cho tất cả các nhân viên trong lực lượng bán hàng hoà đồng với nhau và
thích hợp với văn hoá làm việc củacông ty.
+ Giúp tất cả các đại diện bán hàng trong việc bán sản phẩm hiểu biết về các sản
phẩm.

+ Giúp cho các nhân viên có kiến thức hiểu biết về khách hàng mục tiêu và về sản
phẩm cạnh tranh.
+ Qua chương trình sẽ làm cho nhân viên trong lực lượng bán hàng nâng cao kĩ
năng giao tiếp, kĩ năng tiếp thị, kĩ năng thuyết phục khách hàng để hoàn thành với
hiệu quả cao trong công việc.
+ Cuối cùng là giúp lực lượng bán hàg trong hoạt động bán sản phẩm biết được
quy trình của việc bán sản phẩm và các biện pháp để thành công trong khi tiếp xúc với
khách hàng.
Nội dung đào tạo và huấn luyện
Các nhân viên mới được học về các sản phẩm và dịch vụ công ty cung cấp, được
tìm hiểu thị hiếu khách hàng và các đặc điểm khu vực mình kinh doanh
Phát huy lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế ngày nay là nhiệm vụ tối quan trọng
đối với các siêu thị điện máy. Các lợi thế cạnh tranh đó xuất phát từ những cái gì đó mới
hơn, cải tiến hơn hay tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Các ý tưởng hay ý kiến đó đều
xuất phát từ một nguồn. Vậy đó là gì? Ta thấy, vốn, sản phẩm, dịch vụ và công nghệ là
quan trọng đối với Công ty. Tuy nhiên vốn thiếu có thể vay, sản phẩm, dịch vụ và công
nghệ có thể sao chép. Vậy điều quan trọng chỉ có thể là nguồn nhân lực, nhất là nguồn
nhân lực bán các sản phẩm. Những nhân viên có kĩ năng và nhiệt huyết đối với doanh
nghiệp được tổ chức bài bản đem lại hiệu quả cao là yếu tố quan trọng quyết định sự
thành công hay thất bại của Pico. Vậy câu hỏi đặt ra là: Phải đào tạo huấn luyện nhân
viên như thế nào và theo phương pháp nào cho hiệu quả? Phải huấn luyện nhân viên
trong lực lượng bán hàng các kiến thức gì để họ bán sản phẩm thành công?
Phương phápđào tạo và huấn luyện
Để có được lực lượng bán hàng giỏi ngoài việc tuyển dụng tốt thì việc đào tạo lực
lượng bán hàng ấy là rất quan trọng đối với các giám đốc bán hàng. Hiện nay có thể thấy
đội ngũ bán hàng của công ty Pico chủ yếu là lực lượng bán hàng trẻ, có người mới tốt
nghiệp, có người mới bước vào nghề nên hầu như kinh nghiệm và kỹ năng bán hàng còn
rất hạn chế thì việc đào tạo là rất cần thiết.
Công ty còn tạo điều kiện cho anh chị em được học nâng cao, tham gia các khóa
đào tạo của cá hãng sản xuất lớn.

Phương pháp đào tạo
1. Phương pháp đào tạo phụ đạo
Công ty phân công nhân viên lâu năm trong lĩnh vực bán sản phẩm có kinh
nghiệm hướng dẫn và cung cấp, chia sẻ các kiến thức, kĩ năng của họ trực tiếp cho các
nhân viên có còn kém và các nhân viên mới. Việc chia sẻ các thông tin, kiến thức được
thực hiện qua các buổi hội thảo do công ty tổ chức. Trong buổi hội thảo các nhân viên
cùng nhau thảo luận các vấn đề xung quanh hoạt động bán sản phẩm, các trò chơi tình
huống theo các nhóm để nâng cao tinh thần đoàn kết nội bộ.
2. Phương pháp đào tạo nội bộ
Đây là phương pháp khá phổ biến, bao gồm các chương trình đào tạo được thực
hiện thông qua các nhân viên đào tạo trong phạm vi của doanh nghiệp. Phương pháp này
áp dụng trong các trường hợp tại các chương trình đào tạo liên quan đến những mối quan
tâm ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của công ty như: Giới thiệu sản phẩm mới thêm
vào danh mục các sản phẩm bán, sự thay đổi các chính sách hay định hướng củacông ty.
Nhưng trong phương pháp này đòi hỏi phải có người có chuyên môn cao trong lĩnh vực
bán chéo sản phẩm và am hiểu về toàn bộ các sản phẩm của công ty cũng như các
phương thức, cách thức bán các sản phẩm đó trên thị trường.
Để có thể làm việc tại Pico, mỗi nhân viên, dù đảm trách công việc đơn giản nhất
cũng phải qua một khóa đào tạo nhất định để các lao động mới nhanh chóng thích nghi và
làm việc hiệu quả. Khi nhân viên vào làm việc tại Pico, phòng nhân sự sẽ chịu trách
nhiệm về đào tạo tác phong giao tiếp, nội quy công ty. Tùy theo đặc thù từng phòng, các
bộ phận quản lý sẽ lập danh sách để cử các bạn đi học hoặc tự trainning trong nội bộ
công ty.
3. Phương pháp chia sẻ thông tin