Hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty In Công đoàn

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
MỤC LỤC
MỤC LỤC...................................................................................................................................1
LỜI NÓI ĐẦU.............................................................................................................................4
CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN
NHÂN LỰC................................................................................................................................5
I. Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực:.........................................5
1. Khái niệm về nguồn nhân lực:.......................................................................................5
2. Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực:..........................................................................5
3. Quản lý nguồn nhân lực:.................................................................................................6
3.1 . Khái niệm.........................................................................................6
3.2. Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực:...............................................6
3.3. Vai trò của quản lý nguồn nhân lực:..................................................7
II. Nội dung quản lý nguồn nhân lực:........................................................8
1. Chiến lược nguồn nhân lực:............................................................................................8
1.1. Khái niệm: ........................................................................................8
1.2. Vai trò của lập chiến lược nguồn nhân lực:........................................8
1.3 Quá trình lập chiến lược nguồn nhân lực:...........................................9
2. Định biên:......................................................................................................................11
2.1. Tuyển mộ:.......................................................................................11
2.1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ nguồn nhân lực:.......................11
2.1.2. Xác định đặc điểm và yêu cầu của công việc cần tuyển mộ.........................11
2.1.3. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực:............................................12
2.2. Quá trình tuyển chọn:......................................................................13
2.2.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực:...............................13
2.2.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực:......................................................................13
2.3. Làm hòa nhập người lao động:........................................................15
2.4. Lưu chuyển nhân lực:......................................................................16
2.4.1. Lưu chuyển nội bộ:.........................................................................................16
2.4.2. Đề bạt:.............................................................................................................17
2.4.3. Nghỉ hưu:........................................................................................................17

2.4.5. Nghỉ việc:........................................................................................................17
3. Phát triển nguồn nhân lực:............................................................................................17
3.1. Đánh giá sự thực hiện:.....................................................................18
3.1.1. Quá trình đánh giá sự thực hiện:....................................................................18
3.1.2. Các phương pháp đánh giá:............................................................................20
3.2. Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực:............................................20
3.2.1. Khái niệm và mục tiêu của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực:.........................20
3.2.2. Quá trình đào tạo bồi dưỡng:..........................................................................21
3.3. Phát triển nghề nghiệp:....................................................................22
3.3.1. Khái niệm:.......................................................................................................22
3.3.2. Quá trình phát triển nghề nghiệp:...................................................................22
4. Trả công cho người lao động........................................................................................23
4.1. Tổng quan về trả công cho người lao động:.....................................23
4.2. Những nhân tố quyết định đến việc trả công cho người lao động:....23
4.2.1. Các yếu tố thuộc về người lao động:..............................................................23

1
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
4.2.2. Yếu tố thuộc về tổ chức:.................................................................................23
4.2.3. Các yếu tố thuộc về công việc:.......................................................................23
4.2.4. Yếu tố thị trường lao động:............................................................................24
4.3. Các hình thức trả công:....................................................................24
4.3.1. Trả công theo thời gian: .................................................................................24
4.3.2. Trả công theo sản phẩm:.................................................................................24
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY IN CÔNG ĐOÀN...........................................................................................25
I. Tổng quan về công ty In Công đoàn:....................................................25
1. Qúa trình hình thành và phát triển của Công ty In Công Đoàn:..................................26
2. Cơ cấu tổ chức của công ty:..........................................................................................27
3. Một số thành tựu và hạn chế của công ty In Công đoàn trong những năm qua:.........30

3.1. Một số thành tựu đáng kể:...............................................................30
3.2. Một số hạn chế còn tồn tại:..............................................................32
4. Nguyên nhân:................................................................................................................33
II. Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty In Công đoàn:.....................34
1. Cơ cấu lao động theo giới:....................................................................................34
2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi:..............................................................................35
3. Cơ cấu theo trình độ học vấn của Cán bộ công nhân viên chức:.........................36
III. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty In công đoàn:.......37
1. Chiến lược nguồn nhân lực của Công ty In Công đoàn:..............................................37
1.1. Công tác lập chiến lược nguồn nhân lực:.........................................37
1.2. Đánh giá công tác lập chiến lược nguồn nhân lực của công ty:........39
1.3.Vấn đề tạo động lực trong lao động cho người lao động trong toàn
công ty:..................................................................................................40
2. Định biên: .....................................................................................................................41
2.1. Công tác tuyển mộ nhân lực tại công ty In công đoàn:.....................41
2.2. Qúa trình tuyển chọn nhân lực tại công ty In Công đoàn:.................42
2.3. Qúa trình sử dụng nguồn lao động:..................................................43
2.4. Qúa trình hòa nhập nhân viên mới và lưu chuyển nhân lực tại công ty
In Công đoàn:........................................................................................45
2.4.1. Hòa nhập nhân viên mới:...............................................................................45
2.4.2. Lưu chuyển nhân lực:....................................................................................45
3. Thực trạng bồi dưỡng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty In công
đoàn:..................................................................................................................................46
4. Vấn đề trả công cho người lao động tại công ty In công đoàn:...................................46
4.1. Vấn đề tiền lương:...........................................................................47
4.2. Thu nhập khác của người lao động tại công ty In công đoàn:...........49
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY IN CÔNG ĐOÀN...............................................................................................................51
II. Kiến nghị nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty In
công đoàn:...................................................................................................56

1. Kiến nghị với Nhà nước:.......................................................................56
2. Về phía bản thân công ty:.....................................................................57
2.1. Hoàn thiện công tác lập và thực hiện chiến lược nguồn nhân lực:...........................57

2
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
2.2. Củng cố và hoàn thiện công tác tuyển dụng và làn hòa nhập cũng như lưu chuyển
nguồn nhân lực trong công ty In công đoàn:....................................................................60
2.2.1. Đối với hoạt động tuyển mộ:........................................................60
2.2.2. Đối với hoạt động tuyển chọn:......................................................61
2.2.3. Đối với công tác làm hòa nhập và lưu chuyển lao động trong công
ty:...........................................................................................................63
2.3. Củng cố, nâng cao chất lượng đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực:....................64
2.4. Có chế độ trả lương công bằng hợp lý:.....................................................................65
2.4.1. Vấn đề tiền lương:........................................................................65
2.4.2. Phúc lợi và vấn đề kỷ luật lao động:.............................................66
2.5. Một số kiến nghị khác:...............................................................................................67
2.5.1. Tinh giảm số lượng lao động gián tiếp trong công ty:..................67
2.5.2. Đầu tư thêm cơ sở vật chất trang thiết bị cho công ty:...................67
KẾT LUẬN...............................................................................................................................68

3
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
LỜI NÓI ĐẦU
Trong xu thế phát triển hiện nay, đặc biệt khi nước ta đã gia nhập vào
WTO thì vấn đề nguồn nhân lực cũng như sử dụng nguồn nhân lực trong tổ
chức sao cho hợp lý để có thể tồn tại và đứng vững trong nền kinh tế đầy cạnh
tranh hiện nay là một việc vô cùng quan trọng. Không phải tổ chức nào cũng
có thể quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức
đó. Điều đó phụ thuộc rất nhiều vào cung cách quản lý, sử dụng và chính sách

của người lãnh đạo. Nhận thức được tầm quan trọng của việc quản lý nguồn
nhân lực, trong quá trình thực tập tại Công ty In Công đoàn và dựa trên cơ sở
lý thuyết đã nghiên cứu kết hợp với tình hình thực tế tại Công ty em đã mạnh
dạn đi sâu nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty
In Công đoàn”
Nội dung của chuyên đề bao gồm:
Chương 1: Lý luận chung về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực tại công ty
In Công đoàn.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện .
Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của cô giáo TS. Đỗ
Thị Hải Hà và Giám đốc, cán bộ nhân viên tại công ty In công đoàn đã giúp
đỡ em trong suốt thời gian thực tập và hoàn thành chuyên đề của mình.
Mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng do khả năng và kinh nghiệm có hạn
nên chuyên đề không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được
những ý kiến đóng góp phê bình của các thầy cô giáo.
Hà nội, ngày 27 tháng 5 năm 2008.

4
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ
QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC.
I. Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực:
1. Khái niệm về nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người và được
nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh
1
. Nó bao gồm có thể lực và trí lực. Nguồn
nhân lực của tổ chức là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất
bại của tổ chức, nó bao gồm tất cả các cá nhân tham gia vào bất kì hoạt động

cũng như lĩnh vực nào của tổ chức. Cơ cấu và quy mô của bộ phận nguồn
nhân lực của tổ chức được quyết định tùy thuộc vào lượng thông tin cần thu
thập, xử lý phục vụ cho việc ra quyết định, nghĩa là khối lượng các công việc
quản lý cần phải giải quyết và cách thức thực hiện chúng. Do đó để lựa chọn
quy mô và cơ cấu bộ phận nguồn nhân lực cho phù hợp với tình hình hoạt
động của tổ chức thì còn phải tùy thuộc vào quy mô của tổ chức và các yếu tố
thuộc điều kiện bên trong, bên ngoài của tổ chức như: trình độ của nhân lực và
quản lý nguồn nhân lực; tính chất công việc; các mối quan hệ về sở hữu, giữa
cấp trên và cấp dưới; tình hình nền kinh tế đất nước và thế giới; các chính
sách kinh tế- xã hội của nhà nước; tư tưởng, tư duy của người quản lý…
Ngày nay, ngoài việc chú ý đến thể lực thì tiềm năng về trí lực của nhân
lực đang dần được coi trọng.
2. Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực của tổ chức được đặc trưng bởi những yếu tố cơ bản
sau: số lượng, cơ cấu tuổi nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực, cơ cấu cấp
bậc nhân lực. Do đó nó khác với các nguồn lực khác trong tổ chức như: nguồn
lực công nghệ, nguồn lực vật chất…
- Số lượng nhân lực: là số tất cả số lao động được tổ chức thuê mướn,
được ghi vào danh sách nhân sự của tổ chức và được trả lương.
1
Đoàn Thị Thu Hà- Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình chính sách kinh tế- xã hội, NXB Khoa học và kĩ
thuật, trang 380.

5
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
- Cơ cấu tuổi nhân lực: là sự biểu thị số lượng nhân lực ở các độ tuổi
khác nhau
- Chất lượng nguồn nhân lực: được thể thể hiện thông qua một số yếu
tốt như trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, trạng thái sức khỏe của nguồn
nhân lực.

- Cơ cấu cấp bậc: là số lượng nhân lực được phân chia từ cấp cao đến
cấp thấp. Nó phản ánh các bước thăng tiến nghề nghiệp của nhân lực trong
một tổ chức.
3. Quản lý nguồn nhân lực:
3.1 . Khái niệm
Quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì,
phát triển và tạo điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm
đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó.
2
Quản lý nguồn nhân lực là một hoạt động và thể hiện mối quan hệ của
con người với tổ chức sử dụng con người đó. Đó là tất cả các hoạt động của tổ
chức để nhằm tạo ra một lực lượng lao động mà phù hợp với yêu cầu của tổ
chức cả về mặt chất lượng và số lượng. Quản lý nguồn nhân lực còn đảm bảo
cho tổ chức có những lao động có kỹ năng, được sắp xếp vào những vị trí phù
hợp theo yêu cầu của công việc trong tổ chức.
3.2. Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực:
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có
hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu đã đề ra của tổ chức đó..
Mục tiêu tổng quát của quản lý nguồn nhân lực là tìm và phát triển những
cách thức và phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều thể
lực cũng như trí lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời tạo cơ
hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động.
Những mục tiêu cơ bản của quản lý nguồn nhân lực được thể hiện như sau:
2
Đoàn Thị Thu Hà- Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình khoa học quản lý II, NXB Khoa học và Kĩ thuật
năm 2002, trang 380.

6
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
- Đối với xã hội: Tổ chức phải hoạt động không chỉ vì lợi ích của riêng

mình mà nên vì lợi ích của xã hội. Vì ngoài lợi ích về vật chất, con người rất
cần được tôn trọng và phát huy những năng lực sở trường và được thỏa mãn
trong lao động…
- Đối với tổ chức: quản lý nguồn nhân lực là làm cách nào cho tổ chức
hoạt động có hiệu quả.
- Đối với các bộ phận chức năng: mỗi bộ phận, phòng ban phải đóng
góp cho nhu cầu của cơ quan tổ chức và phải phù hợp với các mục tiêu đã đề
ra của tổ chức.
- Đối với cá nhân: Nhà quản lý phải tạo điều kiện để cá nhân thực hiện
được các mục tiêu của của riêng họ mà những mục tiêu đó không ảnh hưởng
đến tổ chức.
Thực chất của quản lý nguồn nhân lực là sự đối xử của tổ chức đối với
người lao động và việc quản lý con người trong phạm vi nội bộ của tổ chức.
Từ đó, có thể thấy mục tiêu cơ bản của quản lý nguồn nhân lực chính là nâng
cao được sự đóng góp có hiệu quả của người lao động đối với tổ chức, để giúp
cho tổ chức có thể sử dụng tốt nhất nguồn nhân lực hiện có và đáp ứng được
các yêu cầu trong thời ký mới.
3.3. Vai trò của quản lý nguồn nhân lực:
Quản lý nguồn nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất
bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của một tổ chức. Không một hoạt
động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản lý nguồn nhân lực.
Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, quyết định sự thành công
hay thất bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một nguồn lực không thể thiếu
của tổ chức do đó quản lý nguồn nhân lực là một lĩnh vực hết sức quan trọng.
Quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ
chức và giúp cho các tổ chức có cách thức hoạt động, tồn tại và phát triển
nhằm đứng vững trên thị trường..

7
Website: Email : Tel (: 0918.775.368

II. Nội dung quản lý nguồn nhân lực:
Các nội dung cơ bản của quản lý nguồn nhân lực:
- Lập chiến lược nguồn nhân lực: là quá trình lựa chọn hoặc thiết lập
chiến lược nguồn nhân lực và các quá trình thực hiện hoặc các nguồn lực để
thực hiện chiến lược đó.
- Định biên: là các hoạt động về tuyển mộ, lựa chọn, làm hòa nhập và lưu
chuyển nguồn nhân lưc trong một tổ chức. Đây cũng là một trong những hoạt
động quan trọng nhất của bất kỳ một nhà quản lý nào.
- Phát triển nguồn nhân lực: là tất cả các việc đánh giá việc thực hiện
công việc, tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cũng như việc đào tạo bồi
dưỡng cho nguồn nhân lực.
- Trả công cho người lao động: là các khoản về chế độ lương bổng, khen
thưởng hay các chế độ khác mà cá nhân được hưởng khi đổi lấy sức lao động
của mình.
1. Chiến lược nguồn nhân lực:
1.1. Khái niệm:
Chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể được tổ chức lựa
chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người có hiệu quả nhằm
hoàn thành sứ mệnh của tổ chức.
3
Chiến lược nguồn nhân lực là quá trình thực hiện các công việc nhằm
xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng được các mục tiêu cũng như
kế hoạch của tổ chức đã đề ra.
1.2. Vai trò của lập chiến lược nguồn nhân lực:
Bất kỳ một tổ chức nào muốn tồn tại và phát triển trong một nền kinh tế
đầy sự cạnh tranh thì luôn cần tiến hành lập chiến lược nguồn nhân lực. Lập
chiến lược nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản lý nguồn nhân
lực của một tổ chức. Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức phát triển
3
Đoàn Thị Thu Hà- Nguyễn Thị Ngọc Huyền: Giáo trình Khoa học quản lý II, NXB Khoa học và kĩ thuật

năm 2002, trang 383.

8
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
được những mục tiêu chiến lược của tổ chức. Tùy vào những mục tiêu chiến
lược khác nhau mà tổ chức sử dụng những chiến lược nguồn nhân lực khác
nhau để đạt được các mục tiêu đó.
Lập chiến lược nguồn nhân lực còn giúp cho tổ chức có thể chủ động
đón đầu với những thách thức hơn là bị động trong các hoạt động bất ngờ xảy
ra. Muốn lập chiến lược nguồn nhân lực có hiệu quả, các nhà quản lý phải có
sự nhìn nhận một cách tinh tường về xu hướng vận động cũng như phát triển
từ đó đưa ra các phương án và giải pháp phù hợp với từng giai đoạn phát triển
nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra của tổ chức.
Ngoài ra, lập chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức kiểm tra, xem xét
và đánh giá xem các hoạt động đó có nên tiếp tục hay không?
Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp xác định các cơ hội và các hạn chế
của nguồn nhân lực từ đó đưa ra các biện pháp cụ thể nhằm giái quyết các hạn
chế đó.
1.3 Quá trình lập chiến lược nguồn nhân lực:
Quá trình lập chiến lược nguồn nhân lực gồm có các bước cơ bản sau:
Bước 1: Xác định mục tiêu của chiến lược nguồn nhân lực.
Từ sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức mà xác định chính xác
mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực. Các mục tiêu đề ra này nhằm trả lời các
câu hỏi: tổ chức sẽ huy động và sử dụng nguồn nhân lực như thế nào để đạt
được mục tiêu của tổ chức đã đề ra?
Bước 2: Phân tích môi trường:
Có thể phân tích môi trường dựa trên bốn yếu tố: mức độ không chắc
chắn; tần suất của sự biến động; mức độ thay đổi; tính phức tạp.
Khi một tổ chức phân tích được bốn yếu tố trên sẽ phân tích được một
số vấn đề liên quan đến môi trường của tổ chức như: xu hướng phát triển của

thị trường, tình hình lao động trong nước cũng như nước ngoài, các chính
sách, đạo luật có liên quan, tính đa dạng của lực lượng lao động; đặc điểm của

9
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
cung lao động trên thị trường; an toàn trong lao động. Việc phân tích môi
trường sẽ kết thúc khi các nhà quản lý nguồn nhân lực có thể nắm bắt và dự
đoán được các xu hướng biến đổi trong tương lai nhằm giúp cho tổ chức có
thể đứng vững và phát triển được.
Tùy theo mức độ của các yếu tố kể trên mà mỗi tổ chức có một chiến
lược nguồn nhân lực khác nhau phù hợp với tổ chức của mình. Một tổ chức
mà có những chỉ số cao của bốn yếu tố nói trên sẽ phải đưa ra một chiến lược
nguồn nhân lực linh hoạt, thích ứng và phản ứng nhanh với sự thay đổi.
Ngược lại, một tổ chức có môi trường với các chỉ số thấp thì có thể sử dụng
chiến lược nguồn nhân lực có trình tự, lập kế hoạch công việc chi tiết, mô tả
công việc rõ ràng và các hoạt động cụ thể…
Bước 3: Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực của tổ
chức.
Trong bước này chủ yếu tập trung phân tích các yếu tố sau: các yếu tố
cơ bản của nguồn nhân lực như số lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, chất lượng
nhân lực…; mối liên hệ giữa nhân lực, cách bố trí sắp xếp công việc; động cơ
hoạt động, năng suất lao động của nhân lực trong tổ chức. Việc xem xét đến
văn hóa của tổ chức có liên quan đến những chuẩn mực triết lý và những quy
định đề ra trong tổ chức. Chúng ta cũng cần chú ý đến hệ thống tuyển mộ, lựa
chọn, đào tạo, bồi dưỡng nhân lực; hệ thống lương bổng, phúc lợi, an toàn lao
động của tổ chức vì đây là việc liên quan đến cá nhân quyền lợi được hưởng
của mỗi cá nhân.
Bước 4: Phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận của tổ chức.
Mục tiêu của việc phân tích này là xác định nhu cầu về nguồn nhân lực
và đổi mới quản lý nguồn nhân lực sao cho phù hợp với tình hình phát triển

của tổ chức.
Bước 5: Đánh giá lại mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực.

10
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Mục đích của bước này là xem mục tiêu đặt ra ở bước một có thực tế
không? Có cần phải thay đổi gì không? Nếu cần thì thay đổi cái gì và như thế nào?
Bước 6: Hình thành chiến lược nguồn nhân lực.
Việc hình thành chiến lược nguồn nhân lực tuân theo trình tự của quá trình
ra quyết định.
4
2. Định biên:
2.1. Tuyển mộ:
2.1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ nguồn nhân lực:
Tuyển mộ là quá trình nhằm thu hút những người có khả năng từ các
nguồn khác nhau trong xã hội nộp đơn xin việc và muốn gia nhập vào tổ chức.
Để có thể thu hút được đông đảo người lao động đến nộp đơn thì tổ chức phải
có đầy đủ khả năng. Đồng thời muốn tiết kiệm thời gian cũng như các chi phí
thì các nỗ lực tuyển mộ chủ yếu tập trung vào những người nộp đơn mà đáp
ứng được các yêu cầu cơ bản tối thiểu cần phải có. Chiến lược và kế hoạch
nguồn nhân lực chỉ ra số lượng nhân lực còn thiếu để đáp ứng kế hoạch mở
rộng của tổ chức.
Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình
tuyển chọn. để có hiệu quả quá trình tuyển mộ nên theo sát các chiến lược và
các kế hoạch nguồn nhân lực.
2.1.2. Xác định đặc điểm và yêu cầu của công việc cần tuyển mộ
Đây là quá trình thu thập và xử lý thông tin nhằm tìm ra các yêu cầu,
tiêu chuẩn cụ thể cho một công việc cần tuyển mộ. Và khi xác định được
những yêu cầu tối thiểu về công việc đó thì ứng viên sẽ tự kiểm tra xem đã
phù hợp với các yêu cầu đó hay không.

Các nội dung của phân tích công việc hiện tại cần tuyển mộ gồm các
nội dung:
4
Đoàn Thị Thu Hà-Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình Khoa học quản lý II, NXB Khoa học và kĩ thuật,
trang 387-388.

11
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
- Điều tra những nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc về thứ tự
quan trọng của các nhiệm vụ, yêu cầu công việc và sắp xếp chúng.
- Phỏng vấn nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc để có thể thu
được những thông tin mô tả cụ thể về công việc sẽ cần tuyển mộ.
- Lập ma trận kiến thức, kĩ năng, khả năng cần thiết đối với các nhiệm vụ
cụ thể của công việc cần tuyển mộ và từ đó đưa ra được các yêu cầu cần thiết
cho công việc cần tuyển mộ.
2.1.3. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực:
Khi yêu cầu công việc đòi hỏi cần phải tuyển thêm người, thì các tổ
chức có thể xem xét đến nguồn lao động ở bên trong tổ chức cũng như bên
ngoài tổ chức.
Nguồn bên trong tổ chức thì tuyển mộ thường dưới dạng thăng tiến
hoặc lưu chuyển nhân lực. Nguồn này có ưu điểm là lãnh đạo hiểu tính cách
và tài năng của từng người; người lao động dễ thích nghi với môi trường làm
việc và đồng thời cũng tiết kiệm chi phí so với tuyển mộ bên ngoài.
Nguồn bên ngoài thì có thể là do nhân viên bạn bè người thân giới thiệu;
ứng cử viên có thể là nhân viên cũ do trước đây bị sa thải, giảm biên chế hoặc bị
dừng việc; sinh viên từ các trường đại học và cao đẳng trung cấp…
Các phương pháp tuyển mộ gồm có:
+ Quảng cáo. Đưa ra các thông báo tuyển mộ trên các phương tiện thông
tin đại chúng. Bản thông báo này có các thông tin về nhiệm vụ công việc và
các yêu cầu cần phải có.

+ Cử các chuyên viên đến các trường hoặc các cơ quan tuyển dụng sinh
viên thực tập hoặc giới thiệu những người mà phù hợp với những tiêu chuẩn
cần tuyển mộ của tổ chức.
+ Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong lý lịch của từng cá
nhân người lao động. Trong bảng lý lịch này thường có các thông tin như: các
kĩ năng hiện có, trình độ giáo dục đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh

12
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố khác liên quan đến phẩm chất cá nhân của
người lao động cần tuyển mộ.
2.2. Quá trình tuyển chọn:
2.2.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực:
Nếu như tuyển mộ là việc tập trung thu hút các ứng viên lại thì tuyển
chọn là việc xem xét và quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người
hội đủ những tiêu chuẩn làm việc cho tổ chức.
Quá trình tuyển chọn là một khâu hết sức quan trọng giúp các nhà quản
lý đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Nó là quá
trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu
cầu của công việc, để có thể tìm được những người phù hợp với các yêu cầu
đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Tuyển
chọn tốt cũng giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại,
đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại, rủi ro trong quá trình thực hiện
công việc.
2.2.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực:
Quá trình tuyển chọn sẽ sàng lọc lạo bỏ những ứng viên không đủ điều
kiện đi tiếp các bước tiếp theo. Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn
không phải là cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc, có
công việc chỉ trải qua một đến hai bước của quá trình tuyển chọn nhưng lại có
công việc có đến rất nhiều bước mới tuyển được người phù hợp với vị trí cần

cho tổ chức.
Thông thường, quá trình tuyển chọn gồm các bước sau:
Bước 1: Nhận hồ sơ xin việc.
Hồ sơ xin việc gồm có lí lịch, các thông tin về cá nhân, quá trình học tập,
kinh nghiệm làm việc, nguồn thẩm tra về công việc cá nhân và đơn xin việc.
Đơn xin việc đề cập đến các công việ trong quá khứ, công việc hiện tại.

13
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Đây là hình thức để đánh giá xem các ứng viên có thỏa mãn công việc cụ thể
không? Có cần cho tổ chức hay không?
Bước 2: Vòng sơ tuyển:
Kiểm tra lí lịch của các ứng viên, xem xét đánh giá kiểm tra kết quả lao
động, phần thưởng hình phạt trong quá khứ nhằm cung cấp những thông tin
cần thiết cho quá trình tuyển chon. Sau đó tiến hành sàng lọc loại bỏ những hồ
sơ không đạt yêu cầu.
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Việc này nhằm giúp các nhà tuyển chọn nắm được các yếu tố tâm lý,
những kỹ năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự
khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ về các ứng viên
đó. Và để nắm rõ hơn về năng lực của từng ứng viên thì nhà tuyển dụng có thể
đưa ra những bài trắc nghiệm mà có liên quan đến công việc và nghiên cứu về
công việc đó.
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa người tuyển
chọn và ứng viên xin việc. Đây là một trong những phương pháp thu thập
thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn của nhà tuyển dụng.
Mục tiêu của phỏng vấn trong tuyển chọn là để thu thập thông tin về
người xin việc, cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc, thiết lập
quan hệ, tăng khả năng giao tiếp và nắm bắt được các thông tin cần thiết cho

tổ chức.
Hiện nay, có rất nhiều hình thức phỏng vấn để thu thập thêm thông tin
hư: phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn theo tình huống, phỏng vấn theo mục
tiêu, phỏng vấn không có hướng dẫn, phỏng vấn theo nhóm, phỏng vấn hội
đồng, phỏng vấn căng thẳng …
Thành phần tham gia phỏng vấn gồm có

14
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
+ Phụ trách về nhân sự và tuyển dụng của tổ chức: đây là những người
có chuyên môn nghiệp vụ trong vấn đề tuyển dụng.
+ Người phụ trách trực tiếp của ứng cử viên: là người hiểu biết tốt về
chuyên môn và nên là người ra quyết định.
+ Lãnh đạo cao nhất của tổ chức: thường chỉ tham gia vào những công
việc quan trọng hoặc những công việc làm việc trực tiếp với lãnh đạo.
Bước 5: Tham gia công việc ( Thử việc)
Những người xin việc luôn có kỳ vọng về một công việc hoàn hảo và có
sự thỏa mãn về công việc, do đó nếu tạo sự thất vọng đối với công việc do
không có đầy đủ thông tin thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận
công việc. Vì vây, để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra các quyết
định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan
hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau này khi được tuyển dụng họ
sẽ phải làm. Từ đó giúp họ hình dung về công việc họ sẽ làm trong tổ chức.
Bước 6: Ra quyết định
Sau khi thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng
cấn thiết thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người
xin việc. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người lao động cần tiến hành ký
kết hợp đồng lao động và thỏa ước lao động để tránh tình trạng có những vi
phạm trong lao động sau này.
2.3. Làm hòa nhập người lao động:

Làm hòa nhập người lao động là một quá trình giúp đỡ những nhân viên
mới làm sao để thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ sẽ làm
việc.
Thông thường, làm hòa nhập người lao động là một hoạt động hầu như
không được lập kế hoạch hay lập kế hoạch sơ sài và không chính thức. Nhưng

15
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
việc làm hòa nhập người lao động là rất cần thiết nhằm sớm tạo ra hiệu quả
trong công việc.
Các chương trình hội nhập vào môi trường làm việc sẽ được đưa ra và
thực hiện từng bước để nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức là hòa nhập
người lao động vào môi trường làm việc của tổ chức, từ đó từng bước tiến đến
làm cho nhân viên mới có thể tự làm được công việc một cách độc lập.
Một chương trình làm hội nhập của nhân viên bao gồm giới thiệu các vấn
đề cơ bản của tổ chức:
- Chương trình tổng quát: Giới thiệu tổng quát về tổ chức, các nội quy tại
nơi làm việc, quy định chính sách chủ yếu, chế độ lương bổng, phúc lợi…
- Chương trình chuyên môn: Giới thiệu chức năng của các phòng ban,
nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc, các quy định đối với công việc,
tham quan đơn vị, phòng ban, giới thiệu với đồng nghiệp…
- Theo dõi và đánh giá: Các bộ phận nhân lực phối hợp với các bộ phận
khác theo dõi nhân viên mới nhằm động viên nhân viên mới và trả lời thắc
mắc của họ,…
2.4. Lưu chuyển nhân lực:
Lưu chuyển nhân lực là một việc di chuyển lao động từ một vị trí công
việc này sang một công việc khác hoặc vị trí khác. Việc lưu chuyển nhân lực
liên quan đến lưu chuyển nội bộ và đề bạt; và các hoạt động khác như: sa thải
lao động, nghỉ hưu, kết thúc hợp đồng hay nghỉ việc, chết…
2.4.1. Lưu chuyển nội bộ:

Lưu chuyển nội bộ là thuyên chuyển lao động từ một bộ phận, một
công việc sang một bộ phận hoặc công việc khác theo yêu cầu của tổ chức.
Lưu chuyển nội bộ có thể do các nguyên nhân như: đáp ứng yêu cầu mở
rộng tổ chức hoặc đáp ứng nhân lực cho một bộ phận nào đó do tính cao điểm
của hoạt động, dư thừa nhân lực ở bộ phận này nhưng lại thiếu ở bộ phận
khác; để cắt giảm hoặc hợp lý chi phí nguồn nhân lực của tổ chức, sử dụng

16
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
đúng năng lực hoặc kích thích linh hoạt của người lao động làm cho họ có thể
thích hợp với nhiều công việc của tổ chức.
5

2.4.2. Đề bạt:
Đề bạt là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm mới có vị trí
cao hơn, chức vụ cao hơn, trách nhiệm cao hơn và có tiền lương cao hơn.
Đồng thời ở vị trí mới này, người lao động cũng có cơ hội phát triển hơn.
Đề bạt có hai dạng:
Đề bạt thẳng: chuyển người lao động từ một vị trí làm việc hiện tại tới
một vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận và trong nội bộ.
Đề bạt ngang: Chuyển người lao động từ một vị trí làm việc ở một bộ
phận này đến một vị trí khác có cấp bậc cao hơn hoặc tương đương ở một vị
trí khác trong tổ chức hoặc trong cùng ngành nghề lĩnh vực.
Để quá trình đề bạt có kết quả tốt và có tác dụng tích cực, tổ chức cần
niêm yết công khai cần có các chính sách hợp lý, khuyến khích sự phát triển
của các các nhân.
2.4.3. Nghỉ hưu:
Phần lớn những lao động khi đã quá tuổi lao động theo quy định của
Luật lao động thì sẽ được tổ chức cho nghỉ và thay thế vị trí đó bằng một nhân
lực mới. Việc này tạo điều kiện cho nguồn nhân lực mới có cơ hội thăng tiến

trên con đường sự nghiệp của họ.
Nghỉ hưu có nhiều hình thức khác nhau. Như: nghỉ hưu hoàn toàn/ nghỉ
hưu không hoàn toàn; nghỉ hưu tự nguyện/ nghỉ hưu không tự nguyện.
2.4.5. Nghỉ việc:
Nghỉ việc là việc tổ chức cho dừng công việc của nguồn nhân lực lại.
Nghỉ việc có nhiều dạng như: sa thải lao động, cắt giảm số lượng lao động hay
xin thôi việc của người lao động.
3. Phát triển nguồn nhân lực:
5
Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, NXB Khoa học và kĩ thuật, năm 2004.

17
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự thực hiện; đào tạo bồi
dưỡng và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực của tổ chức.
3.1. Đánh giá sự thực hiện:
Đánh giá sự thực hiện là so sánh sự thực hiện công việc của một cá
nhân với tiêu chuẩn đề ra cho công việc. Mục tiêu của hệ thống đánh giá sự
thực hiện là nhằm đưa lại thông tin tới cho người lao động giúp họ thay đổi
cách thức, cải thiện và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc.
3.1.1. Quá trình đánh giá sự thực hiện:
Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc được thể hiện ở sơ đồ 1. Quá
trình đánh giá sự thực hiện chịu ảnh hưởng của cả môi trường bên trong (các
mối quan hệ trong tổ chức về văn hóa, con người…) lẫn môi trường bên ngoài
của tổ chức (các chính sách của chính phủ, các luật lao động,…)

18
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong

Sơ đồ 1: Quá trình đánh giá sự thực hiện.
6
Bước đầu tiên của quá trình đánh giá sự thực hiện là xác định mục tiêu
của việc đánh giá sự thực hiện công việc. Và một yếu tố quan trọng là hệ
thống đánh giá không thể đáp ứng hết được các mục tiêu do đó các nhà quản
lý phải lựa chọn mục tiêu quan trọng nhất và thiết thực.
Sau khi xác định mục tiêu, Nhà quản lý phải truyền đạt được tới người
lao động sự mong đợi gì ở họ trong công việc. Đây là nhiệm vụ cơ bản của
nhà quản lý.
Các bước tiếp theo là nhà quản lý quan sát và đánh giá sự thực hiện
công việc dựa trên các tiêu chuẩn và các mục tiêu đã được thiết lập và thông
báo kết quả việc đánh giá cho nhân viên để nhân viên biết được là họ đã đáp
6
Đoàn Thị Thu Hà- Nguyễn Thị Ngọc Huyền: Giáo trình Khoa học quản lý II, NXB Khoa học và kĩ thuật
năm 2002, trang 400.

Xác định các mục tiêu
đánh giá công việc
Thiết lập kì vọng công việc
Kiểm tra sự thực hiện công
việc
Đánh giá sự thực hiện
Thảo luận việc đánh giá
với nhân viên
19
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
ứng được tiêu chuẩn cũng như mục tiêu đã đề ra. Cuối cùng là thảo luận việc
đánh giá công việc giúp nhân viên nhìn nhận lại yêu cầu công việc và thực
hiện tốt hơn công việc được giao.

3.1.2. Các phương pháp đánh giá:
- Phương pháp văn bản tường thuật: Người đánh giá sẽ viết một văn
bản ( bản tường thật) về tình hình thực hiện tiến độ công việc của nhân viên,
thông qua đó rút ra những điểm mạnh điểm yếu của người nhân viên đó. Đồng
thời dựa trên những cơ sở đó, người đánh giá sẽ đưa ra các lời khuyên giúp
cho nhân viên hoàn thiện mình trong công việc.
- Phương pháp cho thang điểm: Người đánh giá lập bảng cho điểm nhân
viên dưa trên các yếu tố để đánh giá (những yếu tố này đã được lựa chọn).
Cho điểm từ xuất sắc đến kém để dựa trên cơ sở đó để đánh giá. Phương pháp
này được sử dụng khá rộng rãi.
- Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Người đánh giá sẽ ghi
lại những công việc hay những sự kiện nổi bật mà người lao động này đã thực
hiện. Những việc này có thể là hoàn thánh xuất sắc công việc tạo được thành
tích, cũng có thể là việc người này gây tổn thất hay chậm tiến độ công việc…
- Phương pháp xếp hạng: Với mỗi tiêu chí đề ra người đánh giá xếp thứ
tự từ cao xuống thấp đối với mỗi nhân viên. Đây là phương pháp đơn giản
nhất, dễ dàng phân biệt người giỏi và người kém nhất.
- Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc: So sánh mức độ
hoàn thành công việc của mỗi nhân viên so với tiêu chuẩn đặt ra xem đạt được
bao nhiêu %. Đây là phương pháp mang tính khách quan cao.
3.2. Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực:
3.2.1. Khái niệm và mục tiêu của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực:
Đào tạo và bồi dưỡng là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực của tổ chức
7
. Đây là một việc rất cần thiết và hết sức
7
Đoàn Thị Thu Hà- Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình Khoa học quản lý II, NXB Khoa học và kĩ thuật,
trang 402.

20
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
quan trọng để quyết định tổ chức có thể đứng vững và phát triển trong môi
trường cạnh tranh khốc liệt hay không. Do đó trong các tổ chức, công tác đào
tạo bồi dưỡng nhân lực cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế
hoạch.
Mục tiêu chung của công việc này là nâng cao tính hiệu quả và sử dụng
một cách tối đa nguồn nhân của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao
động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn các kỹ năng nghiệp vụ về công
việc và từ đó hoàn thành đúng chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự
giác hơn, với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ
với các công việc trong tương lai.
3.2.2. Quá trình đào tạo bồi dưỡng:
Quá trình đào tạo bồi dưỡng bao gồm 3 giai đoạn: phân tích nhu cầu;
tiến hành đào tạo và đánh giá quá trình đào tạo.
+ Phân tích nhu cầu: mục đích của giai đoạn này là xác định nhu cầu
đào tạo thực hiện cho mục đích gì của tổ chức để từ đó thiết kế chương trình
đào tạo. Nó bao gồm:
- Nhu cầu cấp tổ chức: là nhu cầu tổng thể của tố chức trong một giai
đoạn cũng như trong thời gian lâu
- Nhu cầu cấp nhiệm vụ: Dựa trên những nhiệm vụ cụ thể của từng
công việc từ đó mà đưa ra những chương trình đào tạo sao cho phù hợp.
- Nhu cầu cấp cá nhân: Thông qua mức độ thực hiện những nhiệm vụ
cụ thể công việc và những yêu cầu đặt ra, từ đó lựa chọn những cá nhân nào
cần được đào tạo bồi dưỡng.
+ Tiến hành đào tạo: Cần xem xét những nội dung cơ bản sau khi tiến
hành đào tạo:
- Nội dung đào tạo: bao gồm: đào tạo nhiều chức năng; đào tạo kỹ năng
thực hiện công việc; đào tạo hoạt động theo nhóm; đào tạo tính sáng tạo...

21
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
- Phương pháp đào tạo: Có thể lựa chọn đào tạo gắn với thực tế hoặc
đào tạo không gắn với thực tế. Vơi đào tạo không gắn với thực tế thì người
học chỉ học lý thuyết là chính thực hành là phụ. Với đào tạo phương pháp đào
tạo gắn liền với thực tế, người học thực hiên công việc thực tế dưới sự hướng
dẫn của những người có kinh nghiệm và được thực hành trực tiếp công việc.
+ Đánh giá quá trình đào tạo: giai đoạn này tập trung vào đánh giá hiệu
quả của một chương trình đào tạo theo tiêu chuẩn đề ra.
3.3. Phát triển nghề nghiệp:
3.3.1. Khái niệm:
Phát triển nghề nghiệp là một khái niệm có phạm vi rộng. Mục tiêu của
phát triển nghề nghiệp là tạo ra đội ngũ nhân lực có khả năng, phát huy được
những năng lực tiềm ẩn và có giá trị hơn từ đó nâng cao được các kĩ năng
cũng như năng lực sẵn có. Như vậy, phát triển nghề nghiệp là những nỗ lực từ
phía người lao động từ đó hình thành nên một độ ngũ người lao động có năng
lực và có giá trị...
3.3.2. Quá trình phát triển nghề nghiệp:
Bao gồm 3 giai đoạn:
- Giai đoạn phân tích: Thông qua các công việc như phân tích trình độ,
kỹ năng, kiến thức của nguồn nhân lực trong tổ chức từ đó xác định những
điểm mạnh và điểm yếu của nguồn nhân lực trong tổ chức.
- Giai đoạn định hướng: Giúp nhân lực tìm ra được phương hướng và
những mong muốn nghề nghiệp và các phương thức có thể đạt được các mục
tiêu nghề nghiệp đó.
- Giai đoạn phát triển: Thực hiện các hoạt động nhằm giúp người lao
động chuẩn bị cho những cơ hội nghề nghiệp trong tương lại.
Qúa trình phát triển nghề nghiệp hiện nay, thì nhân tố ý thức người lao
động là quan trọng nhất, người quản lý chỉ là người định hướng và giúp họ
xác định mục tiêu chứ không phải làm thay họ.

22
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
4. Trả công cho người lao động
4.1. Tổng quan về trả công cho người lao động:
Trả công cho người lao động là những phần thưởng mà một cá nhân
nhận được để đổi lấy sức lao động của mình, gọi chung là thù lao lao động.
Thù lao lao động bao gồm 3 thành phần: thù lao cơ bản, các khuyến
khích và các phúc lợi.
Thù lao cơ bản là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được
một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương (theo tuần, theo tháng…) hay là tiền
công theo giờ.
Các khuyến khích là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương mà
người lao động được hưởng khi họ có thành tích nổi bật hoàn thánh tốt công
việc. Loại thù lao này bao gồm: phân chia lợi nhuận, tiền hoa hồng...
Các phúc lợi là bao gồm các khoản dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của
người lao động như: tiền lương hưu; trợ cấp xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm
xã hội, tiền trả cho những ngày nghỉ: nghỉ lễ, nghỉ phép…
4.2. Những nhân tố quyết định đến việc trả công cho người lao động:
4.2.1. Các yếu tố thuộc về người lao động:
Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động như mức độ hoàn thành
công việc, kinh nghiệm thâm niên công tác… Do đó bản thân người lao động
cũng là yếu tố tác động đến việc trả công lao động
4.2.2. Yếu tố thuộc về tổ chức:
Mỗi tổ chức có các chính sách trả công khác nhau nhằm thu hút người
lao động cũng như khuyến khích tạo động lực giúp cho người lao động hăng
say với công việc.
4.2.3. Các yếu tố thuộc về công việc:
Tùy vào từng loại hình công việc mà có thể đưa ra các mức trả công
khác nhau. Công việc mà người lao động đang thực hiện là nhân tố quyết định

chủ yếu đến việc trả công cho người lao động. Các nhà quản lý cũng thường

23
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
chú ý đến giá trị thực sự của công việc để trả công lao động. Và ở các ngành
nghề khác nhau cũng có các mức trả công khác nhau. Các ngành độc hại tất
nhiên có mức lương cao hơn các ngành khác.
4.2.4. Yếu tố thị trường lao động:
Do sự khác biệt về địa lý do đó việc trả công cũng khác nhau. Người
quản lý phải nhận biết được sự khác biệt này để thiết lập nên hệ thống trả tiền
công lao động. Một số yếu tố khác trên thị trường lao động cũng tác động đến
việc trả công như mức chi phí sinh hoạt, các quy định pháp luật…
4.3. Các hình thức trả công:
4.3.1. Trả công theo thời gian:
Việc này áp dụng cho những công việc không thể tiến hành định mức
chặt chẽ và chính xác.
Có hai hình thức trả công theo thời gian:
- Trả công theo thời gian đơn giản: Tiền công theo thời gian đơn giản có
thể là lương giờ, lương ngày, lương tháng. Tuy nhiên trả công theo hình
thức này không khuyến khích được việc sử dụng hợp lý thời gian lao
động, không khuyến khích tăng năng suất lao động.
- Trả công theo thời gian có thưởng: Việc này kết hợp với trả công theo
thời gian đơn giản. Hình thức này khuyến khích người lao động quan
tâm đến kết quả công việc.
4.3.2. Trả công theo sản phẩm:
Ưu điểm của hình thức này là nâng cao năng suất lao động, khuyến khích
nâng cao tay nghề trình độ, phát huy khả năng sáng tạo của người lao động…
Có các hình thức trả công theo sản phẩm:
+ Trả công trực tiếp cá nhân: áp dụng với người lao động tham gia trực
tiếp vào quá trình sản xuất, hoạt động của họ mang tính độc lập và sản phẩm

thì có thể nghiệm thu được. Tiền công lao động được tính bằng đơn giá nhân
số lượng sản phẩm sản xuất. Việc này có nhược điểm là không khuyến khích

24
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
người lao động quan tâm đến việc sử dụng tốt máy móc thiết bị và tiết kiệm
nguyên vật liệu.
+ Trả công theo sản phẩm gián tiếp: Áp dụng để trả công cho những lao
động phụ mà công việc của họ nhằm bổ sung cho kết quả lao động của người
lao động chính
+ Trả công tính theo sản phẩm tập thể: Hình thức trả công này áp dụng
với công việc cần một tập thể người lao động, thí dụ sản xuất theo dây chuyền
hay lắp ráp thiết bị. Tiền công của cả tập thể cũng được tính bằng đơn giá bình
quân với số lượng sản phẩm sản xuất của tập thể. Sau khi xác định tổng tiền
công của tập thể, người ta có thể dung hệ số điều chỉnh hoặc hệ số giờ để tính
tiền công cho mỗi cá nhân trong tập thể. Hình thức trả công này khuyến khích
nâng cao trách nhiệm với công việc tập thể nhưng người lao động ít được kích
thích để nâng cao năng suất lao động do sản lượng sản xuất của mỗi người lao
động không trực tiếp quyết định đến tiền công của họ.
8
+ Trả công theo sản phẩm có thưởng: Đây là cách trả công kết hợp với
một trong những hình thức trên nhằm khuyến khích động viên người lao động.
+ Trả công khoán: Khoán là hình thức giao toàn bộ công việc cho người
lao độnghoàn thành trong một thời gian nhất định. Hình thức này khuyến
khích người lao động hoàn thành nhiệm vụ trước thời hạn, đảm bảo chất
lượng thông qua hợp đồng khoán.
+ Trả công theo sản phẩm tích lũy: Hình thức này áp dụng cho những
bộ phận “ yếu” trong sản xuất, cần phải thúc đẩy để kích thích sản xuất.
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY IN CÔNG ĐOÀN.

I. Tổng quan về công ty In Công đoàn:
8
Đoàn Thị Thu Hà- Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình Khoa học quản lý II, NXB Khoa học và kĩ thuật,
trang 412.

25