Hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty CP kinh doanh thủy hải sản Sài Gòn (APT).pdf

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<small> </small>

GVHD : TS. PHẠM PHI YEN

<small> </small>

HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUAN LÝ NHÂN SỰ TẠI CONG TY CP KD THUY HAI SAN SAI GON (APT )

MUC LUC

- LOI CAM ON - LOI NOI DAU

PHANI: LY LUAN CHUNG VE CONG TAC QUAN LY NHAN SU :

I. Khai niém vé quan lý nhân sự

H. Trách nhiệm và vai trị của cơng tac QLNS trong t6 chitc--- Tr 4

1/ Trach nhiém

2/ Vai trò của bộ phận nhân sự a/ Vai trò tu van

b/ Vai trò phục vụ

c/ Vai trò kiểm tra

d/ Vai trò kế hoạch hoá nguồn nhân lực 3/ Quyền hạn

a/ Quyên hạn trực tuyến

b/ Quyền hạn tham mưu

c/ Quyền hạn chức năng III. Kế hoạch hoá công tác quản lý nhân sự

1/ Dự báo nhu cầu nhân sự của công ty - Nhu cầu ngắn hạn

- Nhu cầu đài hạn

2/ Phân tích cân đối cung — cầu nhân sự a/ Trường hợp thiếu lao động b/ Trường hợp dư thừa lao động

c/ Trường hợp đã được cân đối lao động

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

GVHD : TS . PHAM PHI YEN

- - Thôi việc

5/ Đào tạo và phát triển NS...-..c- nh sư, Tr 17 a/ Đánh giá thực hiện công việc

b/ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - _ Đào tạo trong công việc

- Dao tao ngồi cơng việc

6/ Phúc lợi cho người lao động ...---{cŸ ^{nà ằ Tr 18}

7/ Quan hệ Lao Động. ...-- cành Tr 20

PHAN Il: TONG QUAN VE CONG TY CP KD THS SAI GON (APT )

II. Tong Quan Vé Cong Ty : ..eceececeeseeceeneeeee ^{rie tee tne tseeeeeesereenans Tr 22}

2.1 Sơ lược VỀ cÔng fY... ch ^{ng nh nhện Tr 22} 2.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty ...-...« Tr 22 2.3 Địa điểm và diện tích xây dựng...---- ^{cà nese Tr 23} 2.4 Sơ đồ tổ chức công ty ...cc Tnhh nhe ^{Tr 25} Chức năng của các phòng ban ... cà cà: Tr 25 — 31 2.5 Day chuyén sản xuất chung ...‹--- ^{cà eeeneeeeeeeeseananenss Tr 31} 2.6 Các sản phẩm của CONG ẨY...ehhnhhhhhhrrhhhreerrrtrrrrnnneedde Tr 32 2.7 Định hướng phát triển của doanh nghiỆp...-‹-‹ cà Tr 33 2.7.1 Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh ... Tr 33 - _ Chính sách phát triển nguồn nhân lực ... ^{-- Tr 34} 2.7.2 Biện pháp tăng cường hiệu quả HĐSXKD... Tr 35 2.8 Kết quả HĐSXKPD của công ty trong thời gian qua ... Tr 37 2.8.1 Tình Hình Chung : ...-.--- ^{Sàn nen nh, Tr 37}

2.8.2 Tình hình thực hiện kế hoạch SXKD trong năm 2008 ... Tr 38

2.8.3 Phân tích các hoạt động của cty năm 2008 ...-..--- Tr 39

Đặc điểm tình hình ...--‹- 2c nnrreee Tr 40

- Khó Khăn :...--- SH nền nhe Tr 40

- Thuận lợi : ...-.-- SH nh nh kh Tr 41

2.8.4 Hoạt Động nuôi Trồng ...---- cành +sse Tr 41 2.8.5 Hoạt Động Kinh Doanh ...-.--- sàn se Tr 43 - Công tác Đầu Tư ...--- ^{cà S như hhhm Tr 43}

- Công Tác Tổ Chức ...‹c các. S nhe Tr 44

- Công Tác Khác ...-...- nh nh nh nh khen Tr 45

III. Thực trạng về tình hình HĐ-quản lý nhân sự của Cty hiện nay... Tr 45

ˆ_~ Dự báo nhu cầu nhân sự của công ty ...-..--- Tr 46

3.1 Cân đối nguồn nhân lực...---- ^{«+ sthhhhhrhhhhhhheerrree Tr 46} 3.2 Quy Trình Tuyển dụng nhân lực...‹---- ⁺ ^{shnhhhhrteitee Tr 47} 3.3 Đánh giá và đào tạo phát triển nguồn nhân lực ...- -- Tr 48

<small> </small>

SVTT : NGUYÊN VŨ ĐỨC PHƯƠNG

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

GVHD : TS . PHAM PHI YEN

<small> </small> 3.4 Sắp xếp , bố trí nhân sự ...-. ác nem Tr 49 3.5 Phúc lợi cho người lao động ...--.-- sành Tr 50

3.6 Quan hệ lao động ...--- Ăn nh nhe. Tr 51

PHAN IV : MOT SO BIEN PHAP HOAN THIEN CONG VIEC QUAN LY NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY...-. 5-5 SH vee Tr 53

Kết luận :

- Đối với công tác nuôi trồng thủy sản - Đối với công tác tổ chức.

- Tài liệu tham khảo

<small> </small> SVTT : NGUYÊN VŨ ĐỨC PHƯƠNG

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

L KHÁI NIÊM VÈẺ QUẢN LÝ NHÂN SƯ:

Nguồn nhân lực là một tài nguyên hiểm quý. Van dé quan trị nguồn nhân lực hay bố trí nhân sự bao gồm các công tác tuyển mộ, sắp xếp, đào tạo và điêu động-con người trong bộ máy tổ chức của công ty ngày càng được các nhà quản trị quan tâm nghiên cứu và phân tích, xem đây là một chức năng quản trị cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị.

Có 2 lý do chính mà ta có thể chứng tỏ việc nghiên cứu vấn đề này là hết sức cân thiệt vào lúc này :

Thứ nhất, nền kinh tế của đất nước chúng ta hiện nay là nền kinh tế hướng về thị trường mà đặc trưng nổi bật của nó là tính cạnh tranh.Các tổ chức quản trị nói chung và kinh doanh nói riêng muốn tổn tại và cạnh tranh hữu hiệu, buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con người là quyết định. Việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc đang trống, hay giao đúng cương vị đang cần thay thế để làm việc hữu hiệu là điêu rất đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay.

Thứ hai, sự tiến bộ nhanh của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế dịch vụ ngày càng cao buộc các nhà quản trị phải động não về các câu hỏi đại loại như : máy móc thay thế con người tới mức độ nào? cần phải tuyển mộ, sắp

<small>xếp , dao tao va diéu động nhân sự trong bộ máy tổ chức như thế nào để đạt được hiệu </small>

quả tốt nhất ? Mặt khác, Việc quản lý các nguôn lực khác cũng khơng có hiệu quả nêu tô chức không quản lý tốt nguôn nhân lực vì suy cho cùng tất cả hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người.

Chính vì vậy, ta có thể thấy được rằng công tác quản lý nhân sự hay bố trí nhân sự là đặt đúng người vào đúng chỗ và đúng lúc và phải đưa ra những phương hướng tôt nhất để cho người lao động có thê đóng góp sức lực của mình nhiêu nhất vào công việc của họ đang làm để hoàn thành các mục tiêu mà tô chức công ty đê ra.

Thơng thường có ba chức năng chủ yếu sau : - Thu hút nguồn nhân lực

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Và ci cùng là duy trì nguôn nhân lực .

<small> </small>

SVTT: NGUYEN VU ĐỨC PHƯƠNG ^Ì

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

GVHD :TS .PHAM PHI YEN

<small> </small>

Vay Thu hut nguồn nhân lực ở đây để làm gì ?

Như chúng ta đã biết, mối quan tâm hàng đầu đối với các sinh viên vừa mới rời ghế giảng đường đại học có lẻ là việc làm. Và điều này không chỉ đúng với các “tân binh ” mà có khi cịn là mối quan tâm của đại đa số các ứng viên muốn kiếm tìm cho mình một công việc hợp với khả năng, kiến thức và nguyện vọng. Han ai đó cũng đã có một lúc nào đó từng mơ ước được làm việc cho Coca-Cola, Nestle , Motorala hoặc Baker & Mckenzie. Tại sao họ lại ước mơ được làm việc cống hiến cho các công ty tên tuổi đó mà không phải là một hãng x,y,z nào khác 2 Tên tuôi của nhà tuyển dụng chính là tài sản quý giá đóng vai trị rất quan trọng trong việc thu hút nguồn nhân lực và đồng thời góp phần tiết kiệm ngân sách trong việc tuyển dụng nguồn nhân lực.

Nói chung, sự nỗi tiếng của cơng ty chính là một thuận lợi lớn trong việc thu hút nguồn nhân lực. Một cái tên quen thuộc nếu gây được nhiều thiện cảm đối với người lao động sẽ là một điều kiện thuận lợi trong việc thu hút nguồn nhân lực. Thông thuờng các ứng viên có vẻ “ nặng ký ” chịu ảnh hưởng của quảng cáo. Chủ yếu là các quảng cáo hàng tiêu dùng. Ví dụ như quảng cáo của hãng điện thoại di động Nokia thường được người

<small>lao động gắn với các ý tưởng về sự thành đạt, còn quảng cáo của Coca-Cola - một điều </small>

gì đó gần giống như là niềm hãnh diện, sự sung sướng được tiếp xúc, được giao tiếp.

Khoảng 90% các bạn trẻ Phần Lan mong muốn được làm việc và cống hiến cho Nokia, còn tại chi nhánh Coca-cola Russia thì cứ 1 vị trí tuyển dụng có tới hàng trăm đơn xin

<small>VIỆC. </small>

Về vấn đề này thì các cơng ty danh tiếng trong lĩnh vực tư vấn cũng tỏ ra không thua kém các bậc đàn anh trong lĩnh vực sản xuất. Pricewater house coupers, Ernst Young xứng đáng là những cái tên danh tiếng để các ứng viên khao khát và ngưỡng mộ. Các đại gia trong làng kiểm toán và tư vấn này đã đỗ nhiều công sức và tiền bạc cho việc tạo dựng hình ảnh của mình. Dĩ nhiên chẳng ai dại gì mà “ ném tiền qua cửa số ”, mọi chỉ phí điều có mục đích và giá cả riêng. Và cái đích của việc quảng cáo cho tên tuổi của mình chính là một cách đâu tư lâu dài hướng tới những ứng viên tài năng tương lai của

công ty - những con gà biết đẻ trứng vàng chứ chưa hẳn là để thu hút khách hàng .

Trước hết, đối với các công ty danh tiếng này thi tài sản của họ là con người - mà những bộ óc siêu phàm thì khơng phải dé dang gì mà có thể kiếm tìm ngày một ngày hai được. Cho dù một nhân viên làm việc cho các đại gia này có thể nhận được mức lương thấp hơn so với nơi khác nhưng chắc chắn rằng người nhân viên đó hiểu rất rõ rằng anh ta/

chị ta làm việc không phải vì đồng lương mà là vì một cái gì đó lớn hơn : đó có thể là sự

<small>tự khẳng định mình, là danh tiếng mà họ có được trước bạn bè, cha mẹ, anh em, là sự </small>

thăng tiễn trên con đường sự nghiệp của mình ...

Tuy nhiên, theo ý kiến của nhiều người lao động thì nếu như các công ty tiếng tăm cứ ý vào danh tiếng của mình mà khơng chịu điều chỉnh chính sách lương bỗng sao cho phù hợp với thị trường lao động thì sẽ có nguy cơ lâm vào cảnh chảy máu chất xám và nếu chỉ thấy cây mà không thấy rừng thì cũng chỉ làm lợi cho người lao động mà

<small> </small>

SVTT: NGUYÊN VÕ ĐỨC PHƯƠNG ^Z2

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

GVHD :TS .PHAM PHI YEN

<small> </small>

thôi. Người lao động , khi rời ghế trường đại học nói chung chăng có một thứ giá trị gì ghê gớm trên thị trường lao động , nhưng chỉ cần vài ba năm làm việc cho các công ty

tên tuổi là họ đã có một cái gì đó để mà làm giá với các nhà tuyển dụng khác. Và nếu

như ở nơi khác người ta chào một mức lương khá cao so với chỗ làm cũ, người lao động lúc bấy giờ rất dễ thoả hiệp với phương án mới và good bye ông chủ cũ trong một tư thé dang hoang va nếu như vậy, xét cho cùng công ty đã thiệt hai rất nhiều : chi phi dao tao , chỉ phí lương bỗng, truyền đạt kinh nghiệm làm việc và để rồi có kẻ khác “ nẵng tay trên ” mà không mắt một xu chỉ phí nào .

Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực :

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty nhằm hướng tới mục tiêu trang bị cho nhân viên những kiến thức, kỹ năng tiên tiến và thái độ phù hợp dé phuc vu khách hàng có hiệu quả, thực hiện tốt nhiệm vụ được giao, đồng thời phát triên tiêm năng của mỗi nhân viên và mang lại hiệu quả tôi đa cho công ty.

Công ty hỗ trợ công tác đào tạo và phát triển ở tất cả các vị trí và coi đây là sự đầu tư cần thiết băng cách phân bô ngân sách hợp lý.

<small>Công ty có những chính sách sau : </small>

e© Tất cả nhân viên được tạo điều kiện nghiên cứu, học tập thông qua các chương

<small>trình đào tạo nội bộ, đào tạo bên ngoài phù hợp với u câu vị trí cơng việc của </small>

mỗi người trong lĩnh vực chuyên môn và quản lý.

<small>e Công tác đào tạo và phát triển năng lực nhân viên được tô chức và tiên hành một cách có hệ thống, liên tục ở tât cả các câp, các phòng, bộ phận và nhóm sản xuât — kinh doanh. </small>

<small>e Mỗi nhân viên được tạo điều kiện để phát triển năng lực bản thân dựa trên kế </small>

hoạch phát triển nghề nghiệp cá nhân theo định hướng phát triên của công ty. e Nhân viên mới sẽ được huấn luyện một cách đây đủ đề hội nhập vào môi trường

làm việc của công ty.

e Tạo điều kiện cho nhân viên được thay đổi vị trí cơng việc nhằm phát triển toàn diện kỹ năng của mỗi người

Tai sao doanh nghiệp phải duy trì nguồn nhân lực 2

- Công việc khơng được hồn thành theo đúng dự kiến do nhân viên bỏ việc. - Chi phí tuyển dụng và đào tạo người thay thế tăng lên .

- Năng suất và hiệu quả làm việc bị giảm sút do tâm lý bat an va mat lòng tin. Do vậy : Doanh nghiệp không chỉ thu hút mà còn phải tạo động lực và giữ chân các nhân viên có năng lực. Tuy nhiên, không phải mọi trường hợp bạn điêu có thê giữ chân được nhân

<small>viên, bởi vì : </small>

<small> </small>

SVTT: NGUYEN VŨ ĐỨC PHƯƠNG ³

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

GVHD :TS .PHAM PHI YEN

<small> </small>

- Việc nhân viên chuyên đổi môi trường làm việc , đặc biệt đối với nhân viên giỏi là một hệ quả tất yếu của sự phát triển kinh tế. Chúng ta khơng thể tìm cách ngăn họ lại, mà cần phải hạn chế tỉ lệ nhân viên bỏ việc ở mức có thể chấp nhận được đối với tình hình tại doanh nghiệp .

- Tình hình thị trường lao động hiện nay cho thấy doanh nghiệp cần phải nhận ra rằng hầu như nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi chọn lựa doanh nghiệp hơn là doanh nghiệp chọn lựa họ, và tiền lương không phải lúc nào cũng là yếu tố duy nhất dé thu hút nhân viên giỏi hay khiến họ quyết định ở lại làm việc lâu dài .

II. TRÁCH NHIÊM VA VAI TRO CUA CONG TAC QUAN LY NHAN SỰ TRONG TỎ CHỨC :

Các hoạt động nhân sự ngày nay cần phải được đặt ngang hàng với các chiến lược kinh doanh của công ty và tham gia vào việc đạt các mục tiêu mà tổ chức công ty đề ra. Tuy nhiên công tác quản lý nhân sự chỉ có thể thực sự tham gia tích cực vào thắng lợi kinh tế của tổ chức nếu như có sự phân định rõ ràng về sự nhìn nhận cùng chia sẻ vê các trách nhiệm và quyền hạn quản lý nhân sự giữa những đội ngũ quản lý với các nhân viên khác trong một tổ chức hay một bộ phận chức năng vê nhân sự nào đó.

1/ Trách Nhiệm Của Công Tác Quản Lý Nhân Sư : Nguồn lực con người đóng vai trị quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp hay tổ chức. Do đó việc khai thác tốt nguồn lực này để phục vụ phát triển doanh nghiệp và xã hội là một vấn đề quan trọng trong việc quản lý các tổ chức và doanh nghiệp. Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh và quan niệm rằng con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển. Các kỹ thuật quản lý nhân lực thường có mục đích tạo điều kiện dé con người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức .

Quản lý nhân sự hay quản lý nguồn nhân lực là sự khai thác và sử dụng nguồn nhân lực của một tô chức hay một công ty một cách hợp lý và hiệu quả.

Trong một tổ chức công ty nhỏ thì Trưởng bộ phận quản lý nhân sự có thể phải giải quyết tất cả mọi khía cạnh về cộng việc nhân sự. Nó địi hỏi người phụ trách công việc này phải có một vốn kiến thức khá rộng . Trách nhiệm của Trưởng phòng quản lý nhân sự khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của công ty. Trong một tập đoàn lớn thì Ban quản lý nhân sự hàng đầu thông thường phát triển và quản lý các chương trình , chính sách về nguồn nhân lực của cơng ty. Những chính sách này thường được thực thi bởi Giám đốc hoặc người quản lý nhân sự trong một vài trường hợp có thể là Giám đốc của các ngành có liên quan .

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

GVHD :TS .PHAM PHI YEN

<small> </small>

Chinh vi thé cho nên công tác quản lý nhân sự trước tiên sẽ thuộc về những người quản lý trong một tổ chức có thể là những Giám Đốc, Phó Giám Đốc hay Quản Đốc, Trưởng phịng của một cơng ty hay doanh nghiệp ,... Dù hoạt động ở lĩnh vực nảo và quy mô như thế nào thì tat ca những người quản lý đều trực tiếp giải quyết các vấn đề về nhân sự. Bộ phận nhân sự của tổ chức có trách nhiệm trợ giúp cho các cán bộ quản lý và lãnh đạo thực hiện các hoạt động quản lý nhân sự trong bộ phận của mình . Nói cách khác, bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm về việc giúp cho tổ chức có thê đạt được các mục tiêu kinh doanh thông qua việc thiết kế các chương trình nhân sự, còn những người khác là những người thực hiện các chính sách đó ^.

2/ Vai Trò Của Bộ Phận Nhân Sự : Vai trò của Đội ngũ quản lý nhân sự là phải chịu trách nhiệm về hiệu quả vận hành và thực hiện cam kết của doanh nghiệp với cá nhân và tổ chức cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp : cỗ đông, bạn hàng, đối tác ; nhân viên , khách hàng và cộng đồng. Những vai trị thường được một sơ công ty hay doanh nghiệp sử dụng trong bộ phận nhân sự như :

- Vai trd tu van

- Vai tro phuc vu - Vai tro kiém tra

- Vai trị kế hoạch hố nguồn nhân lực .

a/ Vai trò tư vấn : Trên thực tế vai trò của nhà tư vấn là rất quan trọng. Nếu thực hiện tốt công tác tư vấn sẽ giúp các nhà doanh nghiệp tiết kiệm trong đầu tư, giảm thời gian thực hiện các dự án công việc.

Với vai trò cố vấn , nhà tư vấn giúp doanh nghiệp nhìn nhận vấn đề theo một quan điểm thoáng hơn , dưới nhiều khía cạnh khác nhau, khơng bị bó hẹp và theo lối mòn. Với kinh nghiệm đã từng tư vấn cho nhiều doanh nghiệp, họ sẽ dễ dàng có đủ thông tin để so sánh và đưa ra nhiều giải pháp khả thi cho doanh nghiệp lựa chọn và quyết định.

Chính vì thế , nhà tư vấn đồng thời là nhà phản biện trước định hướng chung hay kế hoạch riêng của doanh nghiệp nhằm giúp tìm ra giải pháp thích hợp nhất. Hai vai trò này của nhà tư vấn thường rất hữu ích trước khi doanh nghiệp quyết. định những van dé thuộc về chiến lược, tái xây dựng hệ thống quản lý hoặc tham gia tiến trình tồn cầu hố họ sẽ giúp cho doanh nghiệp :

- Tham khảo thêm thông tin phong phú từ nhiều nguồn khác nhau bên ngoài doanh nghiệp .

- Củng cố thêm lập luận riêng

- Lắng nghe những đánh giá và ý kiên khách quan từ các góc độ nhìn nhận khác

<small>nhau của một vân đê . </small>

<small> </small>

SVTT: NGUYEN VU DUC PHUONG = 5

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

GVHD :TS .PHAM PHI YEN

<small> </small>

- Đối chiếu với thực tế của những doanh nghiệp khác.

- Và đặc biệt tranh biện hợp lý vì tính thuyết phục dựa trên sự phân tích tình hình thực tế kết hợp với tri thức khoa học quản trị thực hành. Tất cả những nhu cầu này điều được các công ty hoặc nhà tư vấn quản trị độc lập chuyên nghiệp thoả mãn tuỳ theo mức độ. Tuy là nhà tư vấn, nhưng đôi lúc họ lại chính là nhà lãnh đạo, đặc biệt đôi với doanh _‘ _Ậ nghiệp quốc doanh đang trong thời kỳ chuyên đổi sang doanh nghiệp cổ phần và doanh

<small>nghiệp tư nhân đang trong thời kỳ cải cách, thay đổi chiến lược, bộ máy nhân sự, hệ </small>

thống làm việc để kịp hội nhập ... Vai trò lãnh đạo ở đây được hiểu là thay mặt hoặc

cùng với lãnh đạo, nhà tư vẫn sẽ truyền đạt những chiến lược, ý tưởng , phương hướng, chính sách ... đến tất cả các bộ phận giải đáp những thắc mắc của cấp dưới và thuyết

phục cấp dưới thực hiện theo ý đồ của doanh nghiệp. Sau khi những giải pháp đưa ra được lãnh đạo doanh nghiệp đồng ý, nhà tư vấn sẽ chính là người triển khai thực hiện và

hồ trợ cho các bộ phận của doanh nghiệp trong quá trình hoạch định, tổ chức hướng dẫn. Bạn với mọi người trong doanh nghiệp :

Có thể nói, nếu khơng đóng vai trò là người bạn với mọi người trong doanh nghiệp, các nhà tư vẫn sẽ không thê nào đưa ra những giải pháp mang tính thuyêt phục cho lãnh đạo doanh nghiệp cũng như bộ máy doanh nghiệp .

Về phía lãnh đạo, các ông bà chủ thường là người đứng mũi chịu sào, những “ anh hùng cô đơn ” ít hoặc khơng có người đồng cảm với những lo toan trong doanh nghiệp lúc này, nhà tư vấn sẽ là người cùng bàn bạc chia sẽ, nắm bắt ( tương đối ) những điều họ cần và muốn cho chiến lược công ty, hệ thống quản lý ... giúp họ thoát khỏi những căng thắng bức xúc dé có thể đưa ra những quyết định kinh doanh sáng suôt nhất.

Ngược lại, cấp điều hành và nhân viên bên dưới đôi khi cũng gặp khó khăn hơn khi bộc

<small>bạch cùng lãnh đạo doanh nghiệp về những vấn đề liên quan lẫn việc thực hiện những </small>

quyết định của cấp trên. Chang hạn như : công tác quản lý nguồn nhân lực ( thay đổi

nhân sự, giải quyết mâu thuẫn giữa người cũ và người mới bât hợp tác, chống đối,...)

cải tổ hệ thống làm việc ( chỉnh sữa các quy trình quen thuộc, đề ra các quy định mới, thay đổi lề lối làm việc đối với công việc cũ ...) xây dựng văn hoá doanh nghiệp ( khôi phục niềm tin vào lãnh đạo xử lý những sai sót trong công việc ... ) chuẩn bị hội nhập ( thay đổi suy nghĩ , học hỏi cái mới, nâng cao kỹ năng ....)

Trong trường hợp này, nhà tư vấn sẽ lắng nghe, đồng cảm và cùng họ tìm cách giải quyết vấn đề. Và chính nhờ những tiếp xúc với các thành viên trong doanh nghiệp, nhà tư vấn có thêm thơng tin hữu ích phục vụ cho công tác tư vấn và trao đổi với lãnh

<small>đạo để có cái nhìn cụ thể và đồng cảm hơn với cấp dưới. Nhìn chung sự hiện diện của </small>

nhà tư vấn giúp tập thể doanh nghiệp cùng hé tro giúp đỡ nhau thưc hiện thành công các

chiến lược, cùng nắm tay nhau đứng lên sau những lần thất bại vê cải cách, cùng chịu trách nhiệm khi xảy ra sự cỗ trong công tác quản lý, và quan trọng hơn cả, cùng tin vào nhau để hướng đến tương lai. Tư vân quản trị quả thực đang ngày càng đóng vai trò

<small> </small>

SVTT: NGUYÊN VŨ ĐỨC PHƯƠNG ⁶

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

GVHD :TS .PHAM PHI YEN

<small> </small>

quan trọng vào sự thành bại của doanh nghiệp Việt Nam đặc biệt trước những thay đổi

hiện nay của nền kinh tế cũng như những xu thế mới của thời đại. Thông qua cố van va

<small>phản biện của các tư vấn, doanh nghiệp sẽ có một nền tảng tri thức quản trị chăc </small> ^chăn

trong quá trình nỗ lực cải cách và nâng kỹ năng .

b/ Vai trò phục vụ : Là những hoạt động phục vụ trực tiếp cho các cán bộ quản lý trực tuyến hay các bộ phận chức năng khác ; tuyển dụng, đào tạo định hướng , ghi chép hồ sơ, thực hiện báo cáo nhân sự .... Việc ghi chép, báo cáo và cung cấp những thơng tỉn có ích của tổ chức ra bên ngoài sẽ giúp cho đối tác năm vững được tình hình trong quan hệ giao dịch phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Nó còn giúp cho nhà quản trị giải thích, bảo vệ hay tranh thủ thêm sự ủng hộ từ bên ngoài đối với tô chức .

c/ Vai trò kiểm tra : Bộ phận nhân sự được yêu cầu kiểm tra những chính sách và có chức năng quan trọng trong nội bộ tổ chức : xây dựng các chính sách, quy chế và

<small>giám sát việc thực hiện chúng. Lúc này, Bộ phận nhân sự được coi là người đại diện </small>

hoặc được uý quyền của người quản lý cao cấp. Do yêu cầu của Bộ Luật Lao Động vai trò kiểm tra ngày càng trở nên quan trọng trong các lĩnh vực : an toàn Lao Động, tuyển

<small>dụng, quan hệ Lao Động , tiền lương,...giúp cho nhà quản trị thường xuyên xem xét, </small>

đánh giá và phân tích bối cảnh tổ chức để nhận ra những tin tức , những hoạt động tạo thuận lợi cho việc điều hành tốt hơn cho tổ chức . Công việc này được thực hiện qua

<small>việc đọc các báo chí, văn bản và qua trao đổi , tiếp xúc, hỏi ý kiến mọi người . </small>

d/ Vai trò kê hoạch hố ngn nhân lực :

Khái niệm và vai trò của kê hoạch hố ngn nhân lực :

<small>Khái niệm : Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá , xác định nhu 2 </small>

cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tô chức và xây dựng các kế <small>` </small>

hoạch lao động để đáp ứng được các nhu câu đó. Kế hoạch hố nguồn nhân lực gơm :

<small>e©_ Ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra ( câu nhân lực ). </small>

e©_ Ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức ( cung nhân lực ) e Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại

thời điểm thích ứng trong tương lai .

Vai trị của kế hoạch hố nguồn nhân lực : Kê hoạch hố ngn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiên lược nguôn nhân lực .

<small>Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được nhận biết, đã và đang </small>₇ ₃ <small>trở thành lợi thê cạnh tranh của tô chức . Kế hoạch hoá nguồn nhân lực của tơ chức có z ` A </small>

vai trò quan trọng như kê hoạch hố về vơn và các ngn tài chính của tô chức. Tuy <small>+ </small>

vậy, đã từ lâu các nhà quản lý rât quan tâm đến kế hoạch hoá vốn và các nhu câu nguôn

<small> </small>

SVTT: NGUYÊN VŨ ĐỨC PHƯƠNG ⁷

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

GVHD :TS .PHAM PHI YEN

<small> </small>

tài chính của tổ chức nhưng chỉ đến thời gian gần đây mới nhận thấy rõ những lợi thé

cạnh tranh của một tổ chức có lực lượng lao động với kỹ năng, trình độ lành nghệ cao. Bắt kỳ tô chức nào muốn tổn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải tiến hành kế hoạch hoá chiến lược nguồn nhân lực. Kế hoạch hoá chiến lược nguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chiến lược nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiến lược nguồn nhân lực đó. Do đó vai trị của kế hoạch hố nguồn nhân lực là giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu công việc .

Kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức một khi được xây dựng đúng sẽ mang

lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức . Cụ thể , kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho tổ chức chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm biện pháp khắc

phục , xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai của tổ chức , tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tuyến vào q trình kế <small>z </small>

hoạch hố chiên lược , nhận rõ các hạn chê và cơ hội của nguôn nhân lực trong tô chức .

<small>Sự thành công của chiến lược nguồn nhân lực tuỳ thuộc vào tình hình và khung cảnh cụ </small>

thể mà các chiến lược đó được sử dụng . Nói cách khác, chiến lược nguồn nhân lực có ảnh hướng rất quan trọng đến sự hoàn thiện tổ chức và hiệu quả của nó tuỳ thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược nguồn nhân lực và chiến lược tổng thể của tổ chức , đặc trưng của tổ chức, năng lực của tổ chức và sự thay đổi của môi trường. Do đó, khi ra các

<small>quyết định nguồn nhân lực phải quan tâm đến các chiến lược khác của tổ chức như : </small>

chiến lược tài chính , thị trường, sản phẩm cũng như các thay đối của môi trường kinh

đoanh.

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiên lược sản xuât kinh

<small>doanh của tổ chức . Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, môi tô chức phải có </small>

một tập hợp hợp lý những người lao động với kiên thức , kỹ năng và khả năng cần thiết . Cuối cùng, ta có thé thay rang nguồn nhân lực có thể quyết định sự thành công hoặc thất

<small>bại của doanh nghiệp. Vì vậy, xây dựng đội ngũ nhân sự phù hợp với sự phát triển của </small>

doanh nghiệp là điều hết sức quan trọng. Hơn nữa, các doanh nghiệp lại thường xuyên có sự thay đổi , như : mở rộng quy mô sản xuất, phát triển thêm các sản phẩm mới hay thay đổi công nghệ,... khi những thay đổi này diễn ra thì nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp cũng thay đổi theo.

Từ đó, Ban giám đốc cơng ty sẽ đưa ra những đánh giá để xây dựng các chiến lược nhân

<small>sự và thiết lập các chương trình cụ thê đê thực hiện công việc một cách hiệu quả hơn . </small>

Ngoài ra, đội ngũ quản lý còn có trách nhiệm duy trì các chuẩn mực đạo đức cao nhất

<small>trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Một sô chuân mực sau đây thường được </small>

công ty áp dụng :

<small> </small>

SVTT: NGUYÊN VŨ ĐỨC PHƯƠNG ⁸

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

GVHD :TS .PHAM PHI YEN

<small> </small>

Văn hoá doanh nghiệp : Mỗi doanh nghiệp xây dựng và hình thành mỗi văn hoá riêng.

Các chuyên gia quản trị ngày càng coi trọng vai trò của văn hoá doanh nghiệp với hiệu

<small>quả vận hành và cảm nhận của xã hội với hình ảnh, thương hiệu của doanh nghiệp. Văn </small>

hoá doanh nghiệp có thể được định nghĩa là “ tơng hồ của niêm tin, kiên thức, cách nghĩ và thói quen hành vi mà môi người thê hiện trong điêu kiện xã hội của mình. Trong mơi trường văn hố cụ thê, từng cá nhân học được một ngôn ngữ, thu được các giá trị và hình thành thói quen về hành vi và suy nghĩ.

Văn hố doanh nghiệp tích cực tạo môi trường truyền thông lành mạnh. Trong đó, các thành viên tận tụy và trung thành với doanh nghiệp, thân thiện và tin cậy lẫn nhau. Môi trường này được nuôi dưỡng bang tinh thần cởi mỡ, hỗ trợ nhau, luôn thách thức và thưởng phạt phân minh. Trong xu thế vận động chung, văn hoá doanh nghiệp hướng tới xây dựng các đặc trưng :

- Văn hoá học tập : Từng thành viên của doanh nghiệp chủ động học hỏi kinh nghiệm, bổ sung kỹ năng và kiến thức công việc . Doanh nghiệp trao quyền tự chủ cho nhân viên trong từng phạm vi công việc, khuyến khích năng lực sáng tạo cá nhân. Lãnh đạo doanh nghiệp xây dựng không khí dân chủ và hồ nhập, chia sẻ tầm nhìn chiến lược

với từng thành viên. Người lãnh đạo trở thành hình mẫu về chấp nhận thách thức và tự

rút kinh nghiệm từ các thất bại.

- Văn hoá chất lượng : Doanh nghiệp theo đuổi quá trình cải thiện chất lượng hàng hoá và dịch vụ liên tục. Nể lực tìm kiếm và thực hiện ý tưởng nâng cao chất lượng sản phâm và mang lại sự thoả mãn lớn hơn của khách hàng được cô vũ và ghi nhận .

- Văn hoá tỉnh thần khởi nghiệp : Tinh thần khởi nghiệp được xây dựng và khích lệ không chỉ ở người chủ doanh nghiệp hay các cán bộ quản lý cấp cao mà còn từ những

nhân viên bình thường nhất . Tinh thần này thể hiện bằng hành động sẵn sàng đón nhận

thách thức mới , không sợ thất bại ở mỗi thành viên doanh nghiệp.

Phân biệt quyền hạn và quyền hành

3/ Quyền Hạn : Là cái mà nhà quản trị có thể giao phó cho người khác thay mặt mình

để thực hiện trong khi đó quyền hành là cái mà nhà quản trị căn cứ vào đó để hành xử quyền lãnh đạo của mình một cách hữu hiệu nhất . Sự phân biệt này chỉ có giá trị rất tương đối bởi vì trên thực tế áp dụng việc uỷ quyền trong các tổ chức quản trị hiện nay, <small>, </small>

hai từ vẫn thường được sử dụng thay thê lẫn nhau trên các văn bản uỷ quyền chính thức.

Trong tổ chức thường phân biệt 3 quyền hạn

a/ Quyền hạn trực tuyến : Người quản lý trực tuyến có quyền ra quyết định và chỉ thị đối với cấp dưới trong lĩnh vực của mình ( sản xuât, bán hàng, tài chính,..), giám sát

<small>nhân viên và chịu trách nhiệm ra quyêt định tác nghiệp. Bộ Phận nhân sự là bộ phận </small>

<small> </small>

SVTT: NGUYÊN VŨ ĐỨC PHƯƠNG ⁹

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

GVHD :TS .PHAM PHI YEN

<small> </small>

quản lý chức năng đối với các bộ phận chức năng khác và do đó Bộ phận nhân sự thực hiện quyền hạn tham mưu và quyền hạn chức năng .

b/ Quyén han tham muu : Quyền tham dự các cuộc họp về phương án phát triển, cải tơ tổ chức có liên quan đến nhân sự .Quan hệ hàng ngang giữa các bộ phận phòng ban trong cơ cấu tổ chức của cơng ty. Nói chung là giữa các khâu quản trị với nhau, được gọi là quan hệ tham van hay phụ trợ . Hệ thong nay chi trong théng tin hai chiéu: cấp trên truyền đạt cho cấp dưới, và cập dưới phản hồi thông tin lên trên, đồng thời bàn bạc thảo luận giữa các câp quản trị với nhau dé lay y kiến chung , nhưng các quyết định tối hậu vẫn do cấp trên phát động .

c/ Quyền hạn chức năng : Quyền. nhận, thu thập các tài liệu, thông tin từ các bộ phận khác trong tổ chức có liên quan dé xử lý các vân đề nhân sự, kiểm soát các hoạt động nhân sự ở các bộ phận khác và nếu được cấp trên uỷ quyền có thể ra quyết định đối với một số hoạt động nhắt định .

III. KE HOACH HOA CONG TAC QUẢN LÝ NHÂN SỰ:

Những ngày đầu năm 2009 khơng khí dường như ảm đạm hơn năm ngối bởi tình hình suy thoái kinh tế kéo theo nhiều biến động bất ổn của nhiều lĩnh vực. Một trong những lĩnh vực bị ảnh hưởng nặng nề chính là thị trường lao động. Dựa vào tình hình thực tế và các số liệu thống kê đăng tải trên các báo đài gân đây, chúng ta cũng có thể nhìn ra được sự ảm đạm của tình hình lao động trong đầu năm 2009, hàng loạt các công ty lớn nhỏ liên tục cắt giảm nhân sự hoặc ngừng tuyển dụng cho dù nhu cầu van cịn . Hoặc có nhiều công ty vần đưa thông tin tuyển dụng ra ngồi nhưng thực tế thì khơng có nhu cầu tuyển dụng nhân sự nữa. Không chỉ có cơng nhân mới mất việc mà ngay cả những người có trình độ và kinh nghiệm làm việc cũng gặp khó khăn với việc giữ vị trí của mình tại cơng ty. So với cuối năm 2007 kéo dài qua hết quý 1-2008, có rất nhiều đơn đặt hàng cho các vị trí cao cấp trong lãnh vực bất động sản, tài chính và chứng khốn thì đến quý II và quý III năm 2008, các công ty trong lãnh vực này đều đóng băng và khơng cịn nhu cầu tuyển dụng nữa. Nhu câu về nhân sự của các công ty này chỉ còn 30% so với cùng kỳ năm ngoái. Trước mắt, tình hình này theo dự đốn sẽ cịn kéo đài đến hết năm 2009. Hy vọng đầu năm 2010, tình hình này sẽ ơn định trở lại. Đây là một năm khó khăn và nhiều thử thách với nhiều ngành nghề khác nhau chứ không chỉ riêng nhân sự .

1/ Dư Báo Nhu Cầu Nhân Sự Của Công Ty :

Trước tình hình khó khăn này , một số doanh nghiệp thường chọn giải pháp ngủ đơng để bảo tồn doanh nghiệp. Tuy nhiên , vẫn có nhiều doanh nghiệp chú trọng đến việc đào tạo & phát triển nhân lực ( trong đó Cơng ty CP Kinh Doanh Thuỷ Hải Sản Sài Gòn (APT ) sé chon những cách đảo tạo thực tế, đào tạo chuyên môn, huấn luyện nội bộ,... để giảm chỉ phí ) để chuẩn bị cho một thời kỳ khởi sắc được dự đoán vào đầu năm

<small> </small>

SVTT: NGUYÊN VŨ ĐỨC PHƯƠNG lÔ

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

GVHD :TS .PHAM PHI YEN

<small> </small>

2010. Ban Giám Đốc công ty đã tổ chức những cuộc họp, những cuộc hội nghị với người lao động nhằm đưa ra những đánh giá và những lời động viên thiết thực đê tạo lòng tin đối với người lao động , giúp người lao động thật sự tin tưởng vào tô chức, vào công ty. Dù doanh nghiệp có khó khăn, họ vẫn cần những người tài dé tiếp tục sống sót, trụ lại và vượt qua giai đoạn khó khăn, nếu như bạn là người có khả năng, đây là cơ hội

để bạn khẳng định năng lực của mình, vượt lên dẫn đầu và trở thành người trụ cột của công ty, chắc chắn bạn sẽ được trọng dụng và đề bạt những chức vụ tốt hơn khi tình

hình khó khăn này qua đi. Nhân viên nên có ý thức tự giác tiết kiệm tối đa cho doanh nghiệp về các khoản : Internet, điện thoại, điện nước hay những khoản phụ cấp khác ... Cố gắng hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của mình, sẵn sàng chia sẽ khó khăn cùng với

doanh nghiệp ( về lương , thưởng , chế độ, ... ) nhìn lại khả năng của mình, phấn đầu

học hỏi và trau đồi để chuẩn bị cho cơ hội mới .

Từ những nhận định trên đây, trong tình hình khó khăn chung của cả nước và của thê giới. Nêu thực sự bạn là người có năng lực , gắn bó và có tâm huyệt với công việc, công ty sẽ không tiếc thời gian và tiên bạc để đầu tư và phát triển mọi kỹ năng cho bạn đâu .

e Nhu cầu ngắn hạn : Dự báo trong thời hạn l năm

- Xác định nhiệm vụ, khối lượng công việc cần phải hoàn thành .

- Sử dụng các tiêu chuẩn định biên, lượng hao phi cho | đơn vị sản phẩm đẻ tính số

giờ lao động hoàn thành 1 loại công việc , 1 loại sản phâm .

- Quy đổi tổng số giờ lao động và sô nhân viên cho mỗi loại sản phâm đề cho ra nhu câu nhân sự trong năm tới .

e Nhu cau dai han : Dự báo từ 3 đến 5 năm. Căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch chiến

<small>lược sản xuât kinh doanh trong tương lai, dự đốn những thay đơi vê kinh tê, 2 ` </small>

công nghệ, môi trường, để dự báo nhu câu nhân sự cho từng loại sản phẩm. Có nhiêu phương pháp dự đoán :

- Phương pháp dự đoán dựa vào nhu cầu nhân sự của từng don vi .

- Phương pháp ước lượng trung bình : dự báo nhu cầu bình quân hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trước

- Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của 1 đơn vị sản lượng .

- Cân đối nhân sự giữa hiện tại — tương lai, giữa lao động phé thông — chuyên môn, bên

trong — bên ngồi cơng ty .

- Phân loại lực lượng hiện có trong cơng ty : giới tính, tuổi, trình độ tay nghề, sức khoẻ, thâm niên ... tiềm năng phát triên và đê bạt.

- Dự báo nhân sự bên ngồi : Vì nhân lực của công ty biến động ( thuyên chuyển, nghỉ

<small>hưu, ốm đau, chết, tai nạn,...) cân bô sung từ bên ngoài . </small>

<small> </small>

SVTT: NGUYÊN VŨ ĐỨC PHƯƠNG ¹¹

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

GVHD :TS .PHAM PHI YEN

<small> </small>

2/ Phan Tích Cân Đối Cung - Cau Nhân Sư Tại Công Ty : Trong trường hợp này thông thường xảy ra 3 trường hợp :

a/ Đối với trường hợp công ty bị thiếu lao động : Chúng ta cần tiến hành thực

<small>hiện một sô công tác sau : </small>

- Đào tạo và đào tạo lại để lắp vào những vị trí cịn trống

- Đề bạt và bồi dưỡng người lao động đảm trách những công việc cao hơn - Tuyển dụng mới

- Thuê lao động tạm thời để khắc phục tình trạng thiếu lao động - Làm thêm giờ .

b/ Đối với trường hợp lao động dư thừa do công ty không sử dung hết : Chúng ta cũng cân tiên hành như sau :

- Thuyên chuyên từ nơi thừa lao động đến nơi thiếu lao động - Giảm lao động

- Chia sẻ công việc - Nghỉ luân phiên

- Vận động tự thôi việc .

c/ Đối với trường hợp nguồn lao động đã được cân đối ( Công ty đã sử dụng hết

nguôn lao động dư thừa )

- Bố trí sắp xếp lại nhân sự trong nội bộ.

- Đào tạo và phát triển kỹ năng chuyên môn để áp dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuât kinh doanh .

- Đề bạt thăng chức

- Tuyển mộ lao động bên ngoài để thay thế những vị trí cịn trống .

3/ Tuyển Dung Nhân Lực : hay còn gọi là tuyển dụng nhân viên có nghĩa là tìm một con người phù hợp để giao phó một chức vụ đang trống. Chức vụ đó có thể là kế toán trưởng, thủ kho hay nhân viên. Thông thường, trong các cơ quan hay xí nghiệp, việc này được thực hiện bằng cách tuyến dụng bên ngoài hoặc điều động một con người có sẵn bên trong đang làm ở chức vụ khác sang khi có chức vụ trống. Cách làm này có ưu điểm là đơn giản và nhanh chóng nhưng thường Ít hiệu quả, vì do sự tuyển dụng quá nhanh nên thường phải điều chỉnh, bố trí lại nhân viên nhiều lần. Người ta có thể áp dụng việc tuyển dụng này theo một quy trình tuyển dụng khoa học hơn và hứa hẹn nhiều hiệu quả hơn .

<small> </small>

SVTT:NGUYỄN VŨ ĐỨC PHƯƠNG l2

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

<small>GVHD :TS .PHAM PHI YEN </small>

<small> </small>

Khi tuyén dung cần giải quyết các vần đề sau : Có 3 tiêu chuẩn xác định nhu cầu nhân lực :

- Dự báo thị trường về sản phẩm .

<small>- Kế hoạch san xuất cụ thể . </small>

- Su biến động ở trong lực lượng lao động của cơ sở ( như thôi việc, về hưu ).

a/ Nguồn Ứng Viên : Là nguồn lao động để bổ sung vào công ty nên lấy từ bên ngoài doanh nghiệp hay bên trong của doanh nghiệp .

Bên trong bằng cách đề bạt thuyên chuyển.

Bên ngoài bằng cách tuyển dụng. Về mặt khoa học , cách sử dụng nào cũng có ưu và nhược điêm của nó.

Tuyển dụng đưa nhân tố mới vào công ty đem lại sinh khí mới cho cơng ty ( ngay cả 6 cap thap ).

<small>Bén trong khéng cần thời gian huấn luyện, đào tạo. Và đặc biệt là chính sách, sử </small>

dụng ưu tiên người bên trong sẽ kích thích cho người lao động ở trong xí nghiệp .Vậy tuyển dụng bên trong và tuyên dụng bên ngoài khác nhau ở những điêm nào, chúng ta cân làm rõ.

- Đối với tuyển dụng bên trong :

- Thông qua bảng thông báo gửi đến tất cả nhân viên trong tổ chức

- Thông qua sự giới thiệu trong tổ chức để phát hiện nhân viên có năng lực phù hợp với yêu câu nhanh chóng

- Thơng qua hồ sơ lưu trữ của các bộ phận

- Lưu ý chọn vào vị trí những ứng viên hiện đang làm việc trong công ty. Điều này có nghĩa là thăng chức và thuyên chuyên . ^.

- Đếi với tuyển dụng bên ngồi :

- Thơng qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong công ty.

- Thông qua quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng chẳng

<small>hạn như : đài truyên hình, đài phát thanh ,... </small>

- Thông qua trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm ( nếu công ty khơng

<small>có bộ phận nhân sự ) </small>

<small> </small>

SVTT:NGUYỄN VŨ ĐỨC PHƯƠNG ¹³

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

GVHD :TS .PHAM PHI YEN

<small> </small>

- Thong qua hội chợ việc làm để tìm ứng viên trực tiếp cho doanh nghiệp, tại đây doanh nghiệp sẽ có những căn cứ xác đáng và cuỗi cùng sẽ đi đên những quyết định chính xác nhật .

, __ Trực tiếp tuyên từ các trường đại học, cao dang , các trường dạy nghề ... nếu muốn tuyên ứng viên được đào tạo chuyên môn

- Nếu tuyển nhân viên cấp điều hành hãy lưu ý đến những ứng viên từ

công ty khác đến bởi vì đây thường là của đôi thủ cạnh tranh .

Tuy theo mối quan hệ địa điểm doanh nghiệp với nguồn nhân lực, các nhà kinh doanh trong lĩnh vực cơng nghiệp có xu hướng đặt các doanh nghiệp mới ở.những nơi thành phố nhỏ ( dân số khoảng 100 - 200.000, vì có điều kiện tuyển dụng được những

người lao động cần mẫn, dễ quản trị hơn ở thành phố lớn . Các nhà đầu tư nước ngoài

<small>thì ngược lại, lại thích đầu tư tại thành phố lớn . b/ Quy Trình Tuyển Dung : </small>

Nhằm đánh giá lại và loại bỏ những ứng viên không đủ điều kiện để đi tiếp vào

vòng trong .

Các phương pháp tuyên chọn nhân sự :

Hiện nay có ba phương pháp tuyển chọn nhân sự được các chuyên gia sử dụng

Trong phuong phap phong vấn lại có hai phương pháp khác nhau là phỏng vẫn băng các câu hỏi tùy ý (còn gọi là phỏng vân gián tiếp ) và phỏng vân dựa trên cấu trúc hệ thống câu hỏi (còn gọi là phỏng vân trực tiệp )

(1) Nghiên cứu, kiểm tra nền tảng học vấn , kinh nghiệm và các lời /thư giới

thiéu,.

Việc nghiên cứu, kiểm tra này thường được áp dụng bao quát từ kiến thức , bằng cấp, kinh nghiệm trong quá trình làm việc trước đây, cũng như kiểm tra độ chính xác của các

lời giới thiệu, sơ yếu lý lịch của ứng viên. Nếu can than hon, đặc biệt là khi tuyển dụng

vào vị trí trọng yếu hoặc nhạy cảm, các công ty còn lấy ý kiến của công an xem ứng viên có phạm tội khơng, hoặc điều tra gián tiếp thông qua trị chuyện với đơng nghiệp cũ, láng giềng của ứng viên. Mục đích của việc này là để kiểm chứng những thông tin

<small> </small> SVTT: NGUYỄN VŨ ĐỨC PHƯƠNG ^l4

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

GVHD :TS .PHAM PHI YEN

<small> </small>

mà ứng viên cung cấp cho nhà tuyển dụng và phát hiện kịp thời nếu có trường hợp gian đôi, khai man.

(2) Cho làm bài kiểm tra, sát hạch .

Các bài kiểm tra được phân tích bốn loại để đánh giá khả năng nhận thức, sức khỏe, tính

<small>cách, sở thích hoặc thành tựu của ứng viên . </small>

Kiểm tra khả năng nhận thức bao gồm :

Các bài kiểm tra tổng quát về mức độ thong minh, thái độ ứng xử theo tình huống, khả

năng lý luận, trí nhớ và khả năng tính tốn , sắp xếp. Nếu cơng việc địi hỏi khả năng tư duy sắc bén, ví dụ : chuyên viên tư vấn quản lý thì loại hình kiểm tra này giúp đánh giá khá chính xác khả năng làm việc trong tương lai của ứng viên.

<small>Kiểm tra sức khỏe: bao gồm kiểm tra sức mạnh cơ bắp, độ dẻo dai, tim mạch, khả nang </small>

giữ thăng băng, khả năng phôi hợp, phản xạ, sự khéo léo,.. Đây là các nội dung kiêm tra

<small>khi tuyên công an, nhân viên cứu hỏa, thủy thủ, ... </small>

Kiểm tra thành tựu để biết ứng viên đã học hỏi, thu thập được những gì từ trường học

hoặc công việc. các chứng nhận , bằng cập, đánh giá, giây khen từ một tô chức uy tín nào đó là băng chứng tôt nhật .

<small>Kiểm tra tính cách và sở thích , bao gồm : thái độ, động cơ, sự tận tâm, ngay thang, kha </small>

năng hịa nhập thích ứng , thường dành cho các vị trí quản lý. Các bài kiểm tra này được xây dựng dựa trên giả thuyết là mọi người đều trả lời thành thật. Có thể các ứng viên biết nhà tuyển dụng mong đợi câu trả lời nào và trả lời cho phù hợp ý nhà tuyển dụng,

<small>nhưng về lâu dài, việc này sẽ gây khó khăn cho họ khi được nhận vào làm một công </small>

việc không phù hợp với tính cách cũng như sở thích của họ.

Cịn một số cách kiểm tra nữa vẫn được nhà tuyển dụng và một số công ty áp dụng. tuy hiệu quả khá mơ hơ. đó là đánh giá thông qua chữ viết, cách phục trang, dùng máy đáng

<small>giá ;... </small>

(3) Phỏng vấn.

Là phương pháp giúp nhà tuyển dụng quyết định họ và ứng viên có “ tương thích

” với nhau vê công việc, nhu cầu và khả năng đáp ứng khơng, thơng qua hình thức hỏi đáp để trao đôi thông tin. Đây là cách lựa chọn , sàng lọc ứng viên được nhiêu công ty áp dụng nhất trong tuyên dụng. Có hai phương pháp phỏng vân .

Phỏng vấn bằng các câu hỏi tuỳ ý, không được xây dựng theo hệ thống chuẩn mực nào. Nhà phỏng vấn có thể đặt ra bât kỳ câu hỏi nào chợt nảy ra trong đâu. Về hình thức , _cA _SA _na _A phỏng van gian tiép gidng nhu mot cud trị chuyện ngẫu hứng. Vì vậy, cách phỏng van

<small> </small>

SVTT: NGUYEN VU DUC PHUONG ¹⁵

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

Phỏng vẫn dựa trên cấu trúc hệ thống câu hỏi, được thực hiện theo hệ thống câu hỏi đã xây dựng sẵn, chủ yếu xung quanh các vấn đề liên quan đến công việc để đánh giá xem ứng viên có phù hợp với vị trí tuyển dụng hay không. Thông thường , các câu hỏi trả lời của ứng viên sẽ được đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 5, trong đó 5 là mức độ phù hợp nhất với yêu cầu .

Nói chung , mỗi phương pháp tuyển chọn có ưu điểm và hạn chế riêng , tuỳ vào vị trí và công việc tuyển dụng mà các nhà phỏng vấn thông minh sẽ kết hợp để đạt hiệu quả tốt nhat.

4/ Sap Xép , BO Trí Nhân Su : Gồm các hoạt động thuyén chuyển, đề bạt, thôi

<small>việc . </small>

<small>- Thuyên chuyển: </small>

- Cân đối nhân sự giữa các bộ phận , giảm chi phí ở những bộ phận mà việc sản xuât kinh doanh bị suy giảm

- Lấp các vị trí cịn trơng do mở rộng sản xuât , vê hưu, châm dứt hợp đồng lao động, tai nạn lao động ,... sai phạm trong công việc .

- Khi thuyên chuyển xuống chức vì lý do kỷ luật, sức khoẻ hoặc trình độ

<small>khơng đáp ứng được yêu cầu của công việc; bộ phận nhân sự cần thực hiện các thủ tục chặt chẽ, có biện pháp giáo dục trước khi thuyên chuyển và phải được lãnh đạo của bộ </small>

phận mới chấp nhận.

<small>- Dé bat : Đưa người lao động vào vị trí mới có lương cao, trách nhiệm cao hơn, </small>

điều kiện làm việc tốt hơn, cơ hội phát triển nhiều hơn... Với mục đích biên chế người

lao động vào vị trí còn trống nhằm phát triển doanh nghiệp và phát triển cá nhân người lao động .

- Đề bạt ngang : Chuyển người lao động từ bộ phận này sang vị trí tương đương hoặc cao hơn ở bộ phác khác.

<small>- Đề bạt thẳng : Chuyén người lao động từ vị trí làm việc hiện tại tới vị trí cao </small>

hơn trong cùng bộ phận

- Nếu sự đề bạt được tổ chức và quản lý tốt sẽ đem lại nhiều tác dụng tích cực

cho người lao động và doanh nghiệp. Khuyến khích người lao động phục vụ tốt nhất theo khả năng và phân đâu nâng cao trình độ.

- Giúp doanh nghiệp sử dụng được tài năng của người lao động, giữ được lao động giỏi và thu hút những lao động giỏi ở nơi khác đên với doanh nghiệp.

<small> </small>

SVTT: NGUYEN VU DUC PHUGNG — 16

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

GVHD :TS .PHAM PHI YEN

<small> </small>

- Thôi việc : Chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người lao động và chủ

<small>doanh nghiệp do các nguyên nhân vê ký luật, sản xuât kinh doanh, do cá nhân,...thì </small>

phịng nhân sự tìm ra biện pháp thoả đáng đê sự chia tay giữa người lao động và doanh nghiệp diễn ra một cách ít ton hai nhat cho cả 2 phía như : giản nhân sự , sa thải , tự thôi

<small>- Tự thôi việc và hưu trí. </small>

5/ Đào Tạo Và Phát Triển Nhân Sự Của Công Ty _: Đào tạo và phát triển nhân sự

ở đây chúng ta cân phân biệt :

Chương trình đào tạo nhằm củng cố và tăng cường công tác hiện tại của các công nhân, nhân viên không chức danh trong tô chức .

Trái lại, chương trình phát triển nhân sự nhằm mục đích nâng cao các kỹ nang cần thiết dành cho các quản trị viên đề chuẩn bị cho công tác sắp tới của họ.

Các chương trình nói trên được tổ chức tiến hành thực hiện kế tiếp bước “ thử

việc và định hướng ” đối với các nhân viên mới tuyển , giúp họ ( nếu là nhân viên ) làm tốt công việc đang đảm nhận, hoặc ( nếu là quản trị viên ) phát triển các kỹ năng quản trị cần thiết cho tương lai.

Trong tình hình hiện nay của đất nước ta, kể cả trong tương lai, vấn đề đào tạo đang

được quan tâm càng lúc càng nhiêu, do yêu câu nhân sự ngày càng thúc bách các tô chức quán trị, chủ yêu là lãnh vực kinh doanh, cân phải hoạt động hữu hiệu trong bôi cảnh cạnh tranh của kinh tế thị trường của điều tiệt vĩ mơ .

Nói một cách khái quát, các chương trình đào tạo của tô chức quản trị thường chú

<small>trọng : </small>

- _ Phân tích các u cầu cơng tác . - - Đánh giá việc thực hiện công tác . - _ Phân tích cơ cấu tổ chức.

- _ Điều tra nguồn nhân luc .

a/ Đánh giá thực hiên công việc : Rất quan trọng trong mục tiêu so sánh tình hình thực hiện công việc với các tiêu chuẩn được xây dựng. Các kết quả đánh giá phải được phản hồi lại người lao động để họ biết được mức độ thực hiện cơng việc của mình và hiểu được cách thực hiện công việc tốt hơn. Ngồi ra cịn giúp cho lãnh đạo và bộ phận

nhân sự thiết kế, xác định, lựa chọn phương pháp tổ chức thực hiện đánh giá mức độ

<small> </small>

SVTT:NGUYỀN VŨ ĐỨC PHƯƠNG ^l7

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

dung dan va hiéu qua của việc tuyển dụng, thăng tiến, và đào tạo để có phương hướng điều chỉnh phù hợp. Có thê sử dụng các phương pháp đánh giá sau:

- Phương pháp cho ý kiến đánh giá về thực hiện công việc của người lao

động theo ý kiến chủ quan của người đánh giá từ thâp đền cao

- Phương pháp danh mục mô tả hành vi và thái độ khi thực hiện công việc của người lao động

- Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng mô tả các hành vi có hiệu quả và khơng có hiệu quả .

- Các Phương pháp đánh giá so sánh thực hiện công việc của từng người lao động với việc thực hiện công việc của những bạn cùng làm trong cùng bộ phận .

b/ Dao tao va phát triển nguồn nhân lực : Nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, tạo sự thay đổi hành vi nghề nghiệp và nâng cao trình độ

<small>nghề nghiệp với mục đích sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức ; tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp . </small>

<small>- Dao tao trong công việc : lrực tiếp tại nơi làm việc thông qua thực tế </small>

công việc đang làm

* Chỉ dẫn công việc, dạy các kỹ năng thực hiện cơng việc, giải thích, chỉ dẫn tỉ mỉ các bước công việc cho đên khi thạo việc

* Hay hoc ly thuyết sau đó thực hành dưới sự hướng dẫn kèm cặp của

công nhân lành nghề.

<small>- Đào tạo ngoài công việc : Cử đi học ở trường chính quy, hội nghị , hội thảo, đào tạo từ xa, ... </small>

<small>6/ Phúc Lợi Cho Người Lao Đông : </small>

Từ giữa những năm 2007, sau khi công ty đã chuyển sang cỗ phần hoá trở thành công ty

CP Kinh Doanh Thuỷ Hải Sản Sài Gòn (APT ), Ban giám đốc công ty và một số cán bộ

trong hội đồng quản trị đã có những cuộc họp và cho biết sẽ dành 11% lợi nhuận sau thuế năm 2009 tặng thưởng cho các cán bộ nhân viên , các phòng ban với thành tích xuất sắc đã góp phần giúp công ty đạt được chỉ tiêu và lợi nhuận cao và 10% còn lại sẽ được đưa vào quỹ phúc lợi với mục đích xây dựng nhà lưu trú cho công nhân , cán bộ

chưa có nhà nhưng ở xa trung tâm thành phố .Tuy nhiên, những ý kiến trên đây vẫn chưa thé thực hiện được do năm 2008 là năm khủng hoảng kinh tế . Hầu hết các doanh

nghiệp trong nước và các công ty trên thế giới đều kinh doanh thua lỗ nặng và đang gặp cảnh khó khăn, một số ít doanh nghiệp phải tuyên bố phá sản.

Do Công ty CP Kinh Doanh Thuý Hải Sản Sài Gòn kinh doanh nhiều mặt hàng như : nước mam, cá đồng, cá biển, tôm, mực , êch xuât khẩu,... nhưng trong đó. sản phâm

<small> </small>

SVTT: NGUYEN VŨ ĐỨC PHƯƠNG ^lồ

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

GVHD :TS .PHAM PHI YEN

<small> </small>

chăn ni chính ( chủ lực ) của công ty là cá tra và cá Diêu Hồng trong năm 2008 khi đi

<small>vào hoạt động đều gặp thất bại, do sản phẩm làm ra ít tiêu thụ được hoặc nếu tiêu thụ </small>

được thì giá thành không cao so với giá con giống và thức ăn mà công ty bỏ ra ,bên cạnh đó lãi suất vay ngân hàng giữa năm 2008 mà công ty phải trả tăng cao lên tới 24- 25%/năm đã làm công ty thua lỗ nặng vào khoảng vài chục tỷ đồng (do công ty mở rộng quy mô, trang trại và nuôi cá tra , cá điêu hồng với số lượng lớn lên tới hàng.trăm ngàn

tấn mỗi năm ) .Chính vì những khó khăn, thua lỗ trong năm 2008 mà công ty và hội

<small>đồng quản trị không thể đưa những dự định trên trở thành hiện thực. </small>

Vì vậy, theo kế hoạch của công ty thì đến đầu năm 2010 khi cuộc khủng hoảng qua đi,

nền kinh tế đi vào ổn định công ty sẽ gấp rút xây dựng nhà lưu trú cho cán bộ và nhân viên ở theo nguyện vọng của nhiều người. Song song với việc xây dựng thêm nhà xưởng trên diện tích đất hàng chục hecta ở ngoại ô thành phố.

Đây được xem là một phần trong kế hoạch mở rộng sản xuất và chiêu mộ nhân tài nhằm đáp ứng tiên độ phát triên của công ty .

Việc chia sẽ lợi nhuận như trên là quyết định hiếm có của lãnh đạo cơng ty dành cho người lao động thê hiện theo triét lý và quan điểm kinh doanh của công ty cũng như của nhiều tập đoàn lớn trên thê giới, đó là chia sẽ quyên lợi cho thuộc cập, để mỗi nhân viên xem công ty như của chính bản thân mình .

, - Ngồi tiền lương, thưởng như đã nói trên. Doanh nghiệp cũng cần phải cung cấp các chương trình phúc lợi cho người lao động : Bảo hiểm , các chương trình liên quan đên sức khoẻ, sự an toàn và các phúc lợi khác ... Nó đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động, làm tang uy tín doanh nghiệp trên thị trường, giữ được một lực lượng lao động có trình độ cao, người lao động yên tâm làm

<small>viéc . </small>

- Góp phần nâng cao đời sống vật chất tỉnh thần cho người lao động làm tang

năng suât lao động

- Giảm bớt gánh nặng cho xã hội trong việc chăm lo đời sống cho người lao động : Báo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, Bảo hiệm thật nghiệp .

6.1 Phúc lợi bắt buộc : Theo yêu cầu của pháp luật : Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y

tế, trợ cấp ôm đau, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí, tử tuât, ...

6.2 Phúc lợi tự nguyện : Tuỳ thuộc khả năng kinh tế và sự quan tâm của chủ Doanh nghiệp có các loại phúc lợi sau :

- Bảo hiểm : Bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm tai nạn lao động

<small> </small>

SVTT: NGUYÊN VŨ ĐỨC PHƯƠNG ¹⁹

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

GVHD :TS .PHAM PHI YEN

<small> </small>

- Phúc lợi : Bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí, trả lương cho thời gian không làm việc ( nghỉ phép, ăn giữa ca, du lịch, vệ sinh cá nhân ,..)

- Dịch vụ : Tuỳ thuộc vào tài chính của cơng ty đó lớn hay nhỏ mà cơng ty đó áp dụng

* Dịch vu tai chính : Bán giảm giá sản phâm của cơng ty, tín dụng, bán cô phiếu cho nhân viên với giá rẻ , giúp đỡ tài chính, căng tin, trợ câp giáo dục ...

* Dịch vụ nghề nghiệp : Chăm sóc y tế tại chỗ, phòng đọc sách, thưởng cho cá nhân có những sáng kiến cải tiên giúp có lợi cho công ty,...

* Dịch vu giải trí : Tổ chức thể thao cho nhân viên ,chương trình dã ngoại, nhà trẻ, nhà ở ( cho thuê với giá rẻ, bán trả góp...), trợ cap đưa đón ổi lại .

<small>7/ Quan Hệ Lao Đông : </small>

Quan hệ lao động tại Công Ty Cổ Phần Kinh Doanh Thủy Hải Sản Sài Gòn (APT ) : nền tảng cơ bản đề phát triển

Công ty đã được chon la | trong số hơn 70 doanh nghiệp tham gia dự án về quan hệ lao

động ILO - VN từ những năm 2003. Đây là dự án được ký kết giữa tổ chức lao động

quốc tế ( ILO ) với Bộ Lao Động Thương Binh và Xã Hội (MOLISA) có sự tham gia của các đối tác xã hội như VCCI, Liên Minh các hợp tác xã VN (VCA ). Tổng Liên Đoàn Lao động VN (VGCL) do Bộ Lao Động Mỹ tài trợ.

Trước khi tham gia dự án, mối quan hệ lao động tại doanh nghiệp vẫn được các đối tác cũng như các lãnh đạo ngành đánh giá là tốt và khơng có tranh chấp lao động. Tuy nhiên

<small>nhận thức về mặt tư tưởng của một bộ phận nhỏ trong công ty chưa thay được tầm quan </small>

trọng của mối quan hệ lao động hài hòa. Sau hơn một năm tham gia dự án và được tham

<small>dự các lớp tập huấn, đào tạo, mối quan hệ lao động tại doanh nghiệp đã có những </small>

chuyển biến đáng kể. người sử dụng lao động và các cán bộ cơng đồn ln thể hiện sự

<small>nhất trí cao, thống nhất trong nhiều vấn đề để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Với việc tham gia các lớp học, các khóa đào tạo đo dự án và VCCI tổ chức, cán bộ quản lý và người lao động đều xác định rõ quyền lợi , trách nhiệm của mình đối với sự tồn tại </small>

và phát triển của doanh nghiệp. Một trong những bài học quan trọng mà sau khi tham gia dự án. Cơng ty đã có được là việc xác định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ của các cán bộ quản lý doanh nghiệp và chức năng, nhiệm vụ của tô chức cơng đồn. Trước đây, các

<small>cán bộ cơng đồn thường kiêm nhiệm nhiều việc, không quan tâm đặc biệt tới trách </small>

nhiệm của mình đối với các hoạt động công đoàn. Tuy nhiên với những kiến thức thu được từ các khóa đào tạo về thỏa ước lao động tập thể hay kỹ năng hòa giải lao động, các cán bộ cơng đồn đã nhận thức được vai trò của tổ chức cơng đồn cơ sở với cơng đồn viên nói riêng và người lao động trong cơng ty nói chung. Trong các buổi họp giao ban hoặc bàn kế hoạch công tác, ban chấp hành cơng đồn và ban giám đốc công ty luôn

<small> </small>

SVTT: NGUYEN VU DUC PHUGNG 20

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

GVHD :TS .PHAM PHI YEN

<small> </small>

tìm được tiếng nói chung và sự nhật trí cao. Dai diện của người lao động cũng như đại diện của phía người sử dụng lao động trong công ty xác định rõ việc bảo đảm đời sông, bảo đảm công ăn việc làm cho người lao động là tiêu chí hàng đầu và quan trọng nhât. Cơng ty cịn triển khai thực hiện công việc cụ thể để phục vụ mục tiêu trên. Công ty đã tiến hành ký hợp đồng lao động cho 100% cán bộ công nhân viên trong công ty. Thường xuyên tuyên truyền, giáo dục các quy định pháp luật cho người lao động. Để hoàn thiện mối quan hệ lao động tại nơi làm việc , cơng ty cịn chú trọng tới việc cải thiện và nâng cao môi trường làm việc, điều kiện lao động trong từng phân xưởng. Với việc áp dụng mô hình 5S và WISE ( cải thiện môi trường làm việc trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ), môi trường lao động trong công ty luôn đánh giá là đạt tiêu chuẩn quốc tế và thể hiện được sự quan tâm đối với người lao động. Trước những áp lực của cơ chế thị trường và

quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, hơn bao giờ hết mối quan hệ lao động hài hịa , hiểu

biết tơn trọng lẫn nhau giữa người sử dụng lao động và người lao động tại doanh nghiệp là nền tảng cơ bản để doanh nghiệp tồn tại và phát triển bên vững .

<small> </small>

SVTT: NGUYỄN VŨ ĐỨC PHƯƠNG ^{2Ì fTHƯCNG 8 HDL~ Kĩ CN \}

pHa VEER |

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

GVHD :TS .PHẠM PHI YÊN

<small> </small>

PHẢN HI:

TONG QUAN VE CONG TY CP KD THUY HAI SAN SAI GON (APT )

Il. TONG QUAN VE CONG TY:

2.1 So Luge Vé Cong Ty :

- Tên công ty : Công ty cô phần kinh doanh thuỷ hải sản Sài Gòn. Aquatic Product Trading Company (APT Co).

- Địa chỉ : Lô 4-6-8 đường 1A Khu công nghiệp Tân Tạo, Quận Bình Tân, Thành phơ Hơ Chí Minh .

<small>- Điện thoại : 08.37541812 - Fax: 08.37541808 </small>

- Email : aptco(@hcm.vnn.vn - Website : apt.com.vn

- Tổng giám đốc : Đễ Văn Vinh

- Ngành nghệ, nhóm mặt hàng sản xuất, kinh doanh chủ yêu : Thuỷ hải sản đông

<small>lạnh, chê biên, khô, nước măm, cá hộp các loại. </small>

- Nhãn mác sản phẩm : APT

- Tiêu chuẩn quản lí chất lượng : ISO, HACCp, Code EU

- Kim ngạch xuất khẩu : 64.256.000 USD

- Thị trường xuất khẩu chủ yếu : Châu Âu, Nga, Hàn Quốc, Nhật, Mỹ - Danh sách các năm đạt doanh nghiệp uy tín : 2006

2.2 Quá Trình Hình Thành Và Phát Triển Của Công Ty :

Công ty kinh doanh Thuỷ Hải Sản Thành phó Hồ Chí Minh, tiền thân là Công ty

thực phâm 3, được thành lập vào ngày 12/10/1977 trực thuộc Sở Thương Nghiệp Thành Phố với nhiệm vụ chủ yếu là cung cấp mặt hàng Thuỷ Hải Sản ( cá, nước măm,...) theo

<small> </small>

SVTT: NGUYỄN VŨ ĐỨC PHƯƠNG 22

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

GVHD :TS .PHẠM PHI YÊN

<small> </small>

chỉ tiêu định lượng cho Lực Lượng Vũ Trang, Cán Bộ- Công Nhân Viên, nhân dân lao động trên địa bàn Thành Phô .

Kể từ năm 1987, Công ty chuyển sang cơ chế thị trường, hạch toán kinh doanh CNXH, đổi mới cơ chế quản lí nhưng chủ yếu vẫn tiếp tục hoạt động trong thị trường

<small>nội địa. </small>

Đến ngày 29/02/1992 Công ty kinh doanh Thuỷ Hải Sản Thành Phố Hồ Chí Minh được thành lập theo nghị định số 13/QĐ-VB của Uỷ Ban Nhân Dân Thành Phố trên cơ sở được xác lập theo nghị định NÐ 388, công ty Thực Phẩm 3 có tên gọi mới là Công ty Kinh Doanh Thuỷ Hải Sản .

Là đơn vị hạch toán độc lập, tự chủ về tài chính có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, được vay vốn ngân hang. Thang 11/1993, Cong ty đã được Sở và Bộ Thương Mại cho phép xuất khẩu trực tiếp, tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty thực hiện 2 chức năng

: kinh đoanh nội địa và xuất khẩu trực tiếp.

Năm 1995 đã đạt danh hiệu thi đua trong năm của Bộ và Sở Thương Mại tặng bằng khen cho các tập thê, đơn vị, cá nhân .

Tháng 10/1996, do quy mô hoạt động của công ty ngày càng mở rộng và phát triển, công ty đã được Uỷ Ban Nhân Dân Thành Phố Hồ Chí Minh duyệt bổ sung một số chức năng sản xuất kinh doanh, xuất nhập khẩu.

Ngày 12/03/1999 Chủ Tịch nước đã tặng huân chương Lao động hạng II] cho Công ty Kinh Doanh Thuỷ Hải Sản, do đã có thành tích xuất sắc trong cơng tác từ năm 1995 -

1999 góp phần vào việc xây dựng XHCN bảo vệ Tổ Quốc.

Hiện Nay công ty có tên giao dịch là “ Aquatic Product Trading Company ^{” gọi tắt} là “APT Co ” là doanh nghiệp nhà nước , một trong những công ty lớn hoạt động kinh doanh trong nước và thị trường xuất nhập khẩu trực tiếp.

<small>2.3 Địa Điểm Xây Dưng., Diên Tích Xây Dung : </small>

Bảng ] : Các mặt bằng nhà xưởng, đất đai hiện công ty đang quản lý, sử dụng :

1 | V ăn phòng + nhà xuởng khu tân tạo - Lô 4- ^20.340,00 ^20.340,00 6-8 Đường lA KCN Tân Tạo,Q.Bình

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

13 |Nhà Xưởng 47/71 Luỹ Bán Bích, Q.Tân ^671,00 ^671,00

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

<small>Xưởng Xưởng Xưởng Phòng Phòng Phòng </small>

Đồ Hộp

CBTL Bao Bì KHKT XNK CB Tân Tạo

<small> </small>

Nhân Xét : Qua sơ đồ trên ta thấy bộ máy của công ty đã xác định rõ chức năng , nhiệm vụ của từng phòng ban và tạo mối quan hệ công tác giữa các phòng ban, các cơ so san xuất . Từ đó đảm bảo cho việc cung cấp các thông tin một cách chính xác và có quyết định kịp thời để xử lý những thông tin đó tạo ra sự thơng suốt trong công VIỆC ^.

CHỨC NĂNG CỦA CÁC PHÒNG BAN

Tổng Giám Đốc :

Tổng Giám Đốc là người đứng đầu bộ máy lãnh đạo của cơng ty, có năng lực tổ chức chỉ đạo và được sự tín nhiệm của các thành viên trong công ty. Tổng giám đốc phụ trách chung và có quyền điều hành toàn bộ hoạt động của công ty vỆ các van đề trong quá trình sản xuất kinh doanh, trong việc xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng tháng, quý, năm trên cơ sở đáp ứng nhu cầu của thị trường và của công ty. Các quy chế, quy định của công ty về quản lý, nghiệp vụ kỹ thuật chất lượng, nội quy kỹ thuật lao động, đào tạo và tuyển dụng nghiên cứu nâng cao chất lượng sản phẩm và phát

<small> </small>

SVTT:NGUYỄN VŨ ĐỨC PHƯƠNG 2Š

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

GVHD :TS .PHAM PHI YEN

<small> </small>

triển sản phẩm mới nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường. Tổng giám đốc chịu trách nhiệm trực tiếp tổ chức công tác quản lý, tổ chức công tác tài chính kê tốn ,

kế toán kế hoạch sản xuất kinh doanh. Tổng giám đóc là người ký kết các hợp đồng kinh

tế, hợp đồng lao động và mời chuyên gia cô vấn cho công ty (nếu cần ) và chịu trách nhiệm trước pháp luật và nhà nước về tất cả các hoạt động của công ty .

Các Phó Giám Đốc :

Phó tổng giám đốc phụ trách về hoạt động kinh doanh : chỉ đạo và điều hành các phòng

<small>ban, phân xưởng sản xuất có sữa chữa và bảo quản lưu kho các loại nguyên vật liệu, phụ </small>

tùng, thiết bị , vật liệu xây dựng và các loại nguyên vật liệu vận dụng khác (gọi chung là vật tư phụ tùng ), phục vụ cho nhu cầu sản xuất và công tác bán các sản phẩm công ty

kinh doanh. Tế chức thực hiện việc bán hàng, thực hiện một số công việc khác do Tông

giám đốc giao. Báo cáo Tổng giám đốc xem xét giải quyết những vấn đề vượt thâm quyền của mình hoặc không giải quyết được .

Phó tổng giám đốc phụ trách về kỹ thuật : chỉ đạo điều hành các phòng ban , đơn vị

chăn nuôi thuỷ hải sản nhăm tạo ra vùng nguyên liệu ngày càng tăng về sô lượng và ôn định về chất lượng, giải quyết các hợp đồng sản xuất trong công ty, chỉ đạo xây dựng kế hoạch sản xuất chung của công ty hàng tháng, quý, năm và dài hạn .

Thực hiện một sô nhiệm vụ khác do Tổng giám đốc giao. Báo cáo Tông giám độc xem xét giải quyết những vẫn đề vượt thâm quyên của mình hoặc khơng giải qut được. Tóm lại, các Phó Tổng giám đốc phụ giúp và thay mặt Tổng giám đốc trực tiếp quản lý

các vấn đề ở xưởng , các chỉ nhánh, các phòng ban , các phân xưởng, các đơn vị sản xuất và báo cáo đầy đủ , kịp thời cho Tổng giám đốc khi cần thiết . Các Phó Tổng giám đốc phải chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về các vấn dé mà mình phụ (rách đồng

thời cũng là người quyết định các công việc trong công ty khi Tổng giám đốc đi vắng nếu được ủy quyền của Tổng giám đốc .

<small>Chức Năng Phòng Tổ Chức Hành Chánh : </small>

Công tác tổ chức cán bộ, lao động tiền lương .

+ Tham mưu cho lãnh đạo Tổng công ty về tổ chức bộ máy và bố trí cán bộ cho phù hợp với yêu câu phát triên của Tông công ty .

+ Xây dựng quy hoạch cán bộ, chuẩn bị các thủ tục , bổ nhiệm , bãi miễn, đề bạt

cán bộ và nâng bậc , chuyên ngạch lương .

+ Quan ly hồ sơ cán bộ Văn Phong Tổng công ty và các cán bộ theo phân cấp,

<small>giải quyết thủ tục vê chê độ tuyên dụng, thôi việc, chuẩn bị các hợp đông lao động. Xây </small>

<small> </small> SVTT: NGUYEN VÕ ĐỨC PHƯƠNG 26

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

GVHD :TS .PHAM PHI YEN

<small> </small>

dựng kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng nghiệp vụ. Trên cơ sở kế hoạch lao động cùng với phòng kế toán tài vụ xây dựng tổng quỹ tiền lương trong tồn Tổng cơng ty .

+ Chuẩn bị các thủ tục giải quyết chế độ cho người lao động như :hưu trí, thơi việc, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và các chế độ khác có liên quan đến người lao động.

+ Hướng dẫn nghiệp vụ về tô chức cán bộ, lao động tiền lương cho các đơn vị trực thuộc, nghiên cứu xây dựng ^{, sửa đổi, bố sung các điều lệ quy chế về công tác tô} chức hoạt động của Tổng công ty.

Công tác thanh tra .

+ Xây dựng kế hoạch thanh kiểm tra hàng năm các đơn vị trong toàn Tổng công

ty

+ Tham gia các cuộc thanh tra theo chức trách và quyền hạn của mình .

+ Giải quyết đơn thư theo pháp lệnh khiếu tố.

+ Tiếp các đoàn thanh tra (nếu có ) và phối hợp với các phòng liên quan chuẩn bị các tài liệu cần thiết để đáp ứng yêu câu của đoàn kiểm tra.

Cong tac thi dua.

+ Xây dựng kế hoạch , nội dung công tác thi đua , tập hợp hồ sơ đề nghị khen thưởng, trình hội đơng thí đua xét duyệt .

Phịng Kế Tốn Tài chính :

Chức năng của phịng kế tốn tài chính

+ Tham mưu cho lãnh đạo Tổng công ty trong lĩnh vực quản lý các hoạt động tài chính - kế toán , trong đánh giá sử dụng tài sản , tiền vốn theo đúng chế độ quản lý tài chính của Nhà Nước .

+ Trên cơ sở các kế hoạch tài chính và kế hoạch sản xuất kinh doanh của các đơn vị thành viên xây dựng kế hoạch tài chính của tồn Tổng cơng ty. Tổ chức theo dõi

<small>và đôn đốc các đơn vị thực hiện kế hoạch tài chính được giao </small>^.

+ Tổ chức quản lý kế toán ( bao gồm đề xuất tổ chức bộ máy kế toán và hướng dẫn hạch toán kế toán ). Kiểm tra việc hạch toán kế toán đúng theo chế độ kế toán Nhà Nước ban hành đối với kế toán các đơn vị thành viên nhất là các đơn vị hạch toán phụ

<small>thuộc . </small>

<small> </small> SVTT: NGUYÊN VŨ ĐỨC PHƯƠNG 27

</div>