luận văn thạc sỹ kinh tế xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng indovina đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-






-
-
-
-
-
-
-
-
-
-

B
B
Ù
Ù
I
I


Q
Q
U
U
Ố
Ố
C
C


K
K
H
H
Á
Á

N
N
H
H








X
X
Â
Â
Y
Y


D
D
Ự
Ự
N
N
G
G

C
C
H
H
I
I
Ế
Ế
N
N


L
L
Ư
Ư
Ợ
Ợ
C
C


K
K
I
I
N
N
H
H

D
D
O
O
A
A
N
N
H
H


N
N
G
G
Â
Â
N
N


H
H
À
À
N
N

G
G


I
I
N
N
D
D
O
O
V
V
I
I
N
N
A
A


Đ
Đ
Ế
Ế
N
N

N
N
Ă
Ă
M
M


2
2
0
0
2
2
0
0






L
L
U
U
Ậ
Ậ
N
N

V
V
Ă
Ă
N
N


T
T
H
H
Ạ
Ạ
C
C


S
S
Ĩ
Ĩ


K
K
I
I

N
N
H
H


T
T
Ế
Ế







T
T
P
P
.
.


H
H
ồ
ồ

C
C
h
h
í
í


M
M
i
i
n
n
h
h


–
–


N
N
ă
ă
m
m

2
2
0
0
1
1
3
3







-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-

-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-

-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-







-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-

-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-

-
-
-
-
-
-
-
-



-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-

-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-

-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-






-
-
-
-
-

-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-

-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-

-
-
-


L
L
Ờ
Ờ
I
I


C
C
A
A
M
M


Đ
Đ
O
O
A
A
N
N

  

Tôi xin cam đoan luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh Ngân hàng
Indovina đến năm 2020” là trình bày và nghiên cứu của riêng tôi, chưa được
công bố trong tài liệu nghiên cứu nào khác.

Các số liệu được sử dụng trong luận văn đều có nguồn gốc rõ ràng và đúng
theo sự công bố của các đơn vị, doanh nghiệp có trách nhiệm cung cấp.

Tôi cũng hy vọng rằng kết quả nghiên cứu trong luận văn của tôi sẽ được
áp dụng vào thực tiễn hoạt động tại Ngân hàng Indovina.

TP. Hồ Chí Minh, tháng 8 năm 2013
Tác giả luận văn


Bùi Quốc Khánh
A


M
M
Ụ
Ụ
C
C

L
L
Ụ
Ụ
C
C


Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan và cảm ơn
Mục lục
Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt
Danh mục các bảng biểu
Danh mục các hình vẽ, sơ đồ
Danh mục các phụ lục
MỞ ĐẦU 1
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
4. Phương pháp nghiên cứu 3
5. Phương pháp thu thập thông tin và xử lý dữ liệu 3
6. Ý nghĩa và ứng dụng của đề tài nghiên cứu 3
7. Nội dung kết cấu của luận văn 4

C
C
H
H

Ư
Ư
Ơ
Ơ
N
N
G
G


1
1
:
:


C
C
Ơ
Ơ


S
S
Ở
Ở


L
L

Ý
Ý


L
L
U
U
Ậ
Ậ
N
N


V
V
Ề
Ề


X
X
Â
Â
Y
Y


D
D

Ự
Ự
N
N
G
G


C
C
H
H
I
I
Ế
Ế
N
N


L
L
Ư
Ư
Ợ
Ợ
C
C

K
K
I
I
N
N
H
H


D
D
O
O
A
A
N
N
H
H




C
C
Ủ
Ủ
A
A

M
M
Ộ
Ộ
T
T


T
T
Ổ
Ổ


C
C
H
H
Ứ
Ứ
C
C


.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.


5
5


1.1 Các khái niệm và vai trò của chiến lược 5
1.1.1. Khái niệm 5
1.1.2. Vai trò của chiến lược đối với tổ chức 6
1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 6
1.2.1 Nhóm chiến lược về tăng trưởng 6
1.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 6
1.2.1.2 Chiến lược tăng trưởng mở rộng 7
1.2.1.3 Chiến lược sáp nhập 7
1.2.1.4 Chiến lược mua lại 7
1.2.1.5 Chiến lược liên doanh 7
B


1.2.2 Nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động 7
1.2.2.1 Chiến lược cắt giảm chi phí 7
1.2.2.2 Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động kinh doanh 8
1.2.2.3 Chiến lược giải thể 8
1.2.3 Nhóm chiến lược ổn định hoạt động 8
1.2.4 Nhóm chiến lược phối hợp 8
1.3 Quy trình xây dựng chiến lược 8

1.3.1. Sơ đồ qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh 8
1.3.2 Các giai đoạn của quá trình xây dựng chiến lược 9
1.3.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược 9
1.3.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược 9
1.3.2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược 10
1.3.3 Quy trình xây dựng chiến lược 11
1.3.3.1 Xác định sứ mệnh kinh doanh 11
1.3.3.2 Xác định mục tiêu doanh nghiệp 11
1.3.3.2.1 Khái niệm 11
1.3.3.2.2 Phân loại mục tiêu doanh nghiệp 11
1.3.3.3 Phân tích môi trường bên ngoài 12
1.3.3.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 13
1.3.3.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 14
1.3.3.4 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) 15
1.3.3.5 Phân tích môi trường bên trong 15
1.3.3.6 Giai đoạn kết hợp thông qua việc phân tích ma trận SWOT 16
1.3.3.7 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 18
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 19

C
C
H
H
Ư
Ư
Ơ
Ơ
N
N
G

G


2
2
.
.


T
T
H
H
Ự
Ự
C
C


T
T
R
R
Ạ
Ạ
N
N
G
G

H
H
O
O
Ạ
Ạ
T
T


Đ
Đ
Ộ
Ộ
N
N
G
G


V
V
À
À


P
P
H

H
Â
Â
N
N


T
T
Í
Í
C
C
H
H


Ả
Ả
N
N
H
H


H
H
Ư
Ư
Ở

Ở
N
N
G
G




C
C
Ủ
Ủ
A
A


M
M
Ô
Ô
I
I


T
T
R
R
Ư

Ư
Ờ
Ờ
N
N
G
G


Đ
Đ
Ế
Ế
N
N


S
S
Ự
Ự


P
P
H
H
Á
Á
T

T


T
T
R
R
I
I
Ể
Ể
N
N


C
C
Ủ
Ủ
A
A


N
N
G
G
Â
Â
N

N


H
H
À
À
N
N
G
G


I
I
N
N
D
D
O
O
V
V
I
I
N
N
A
A

(
(
I
I
V
V
B
B
)
)


.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.


2

2
0
0


2.1. Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng Indovina 20
C


2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Indovina 20
2.1.2. Cơ cấu tổ chức điều hành của Ngân hàng Indovina 20
2.1.3. Sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng Indovina 21
2.1.3.1 Huy động vốn 21
2.1.3.2 Hoạt động tín dụng 21
2.1.3.3 Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ 21
2.1.3.4 Các hoạt động dịch vụ khác 21
2.1.4. Kết quả kinh doanh của Ngân hàng Indovina từ năm 2008 – 2012 22
2.1.4.1 Các chỉ tiêu kinh doanh chính 22
2.1.4.2 Công tác huy động vốn 23
2.1.4.3 Công tác kinh doanh vốn 24
2.1.4.4 Hoạt động tín dụng 25
2.1.4.5 Hoạt động bảo lãnh 27
2.1.4.6 Hoạt động kinh doanh ngoại tệ 27
2.1.4.7 Hoạt động TTQT 28
2.1.4.8 Hoạt động kinh doanh thẻ 28
2.1.4.9 Các dịch vụ khác 29
2.1.5. Phân tích thực trạng kinh doanh của IVB 29
2.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường đến sự phát triển của Ngân hàng
Indovina 30
2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của Ngân hàng

Indovina 30
2.2.1.1 Môi trường kinh tế 30
2.2.1.2 Môi trường chính trị - Pháp luật 32
- Về chính trị 32
- Về pháp luật 32
2.2.1.3 Môi trường công nghệ 34
2.2.1.4 Môi trường văn hóa xã hội 34
2.2.1.5 Môi trường tự nhiên 35
2.2.2 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) 36
D


2.2.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại 36
2.2.2.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 41
2.2.2.3 Phân tích sức ép của nhà cung cấp 42
2.2.2.4 Phân tích áp lực của khách hàng 42
2.2.2.5 Nguy cơ từ sản phẩm thay thế 43
2.2.3 Nhận định cơ hội và nguy cơ 45
2.2.3.1 Đánh giá cơ hội (O) 45
2.2.3.2 Đánh giá nguy cơ (T) 45
2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 47
2.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 48
2.3 Phân tích môi trường nội bộ ngân hàng Indovina 51
2.3.1 Nguồn nhân lực 51
2.3.2 Năng lực tài chính 52
2.3.3 Hoạt động Marketing 52
2.3.4 Công nghệ ngân hàng 52
2.3.5 Công tác chăm sóc khách hàng 52
2.3.6 Công tác nghiên cứu và phát triển (R&D) 53
2.3.7 Nhận định những điểm mạnh yếu của IVB 53

2.3.7.1 Đánh giá điểm mạnh (S) 50
2.3.7.2 Đánh giá điểm yếu (W) 53
2.3.8 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) 54
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 56

C
C
H
H
Ư
Ư
Ơ
Ơ
N
N
G
G


3
3
.
.


X
X
Â
Â
Y

Y


D
D
Ự
Ự
N
N
G
G


C
C
H
H
I
I
Ế
Ế
N
N


L
L
Ư
Ư
Ợ

Ợ
C
C


K
K
I
I
N
N
H
H


D
D
O
O
A
A
N
N
H
H


C
C
Ủ

Ủ
A
A


N
N
G
G
Â
Â
N
N


H
H
À
À
N
N
G
G




I
I
N

N
D
D
O
O
V
V
I
I
N
N
A
A


Đ
Đ
Ế
Ế
N
N


N
N
Ă
Ă
M
M

2
2
0
0
2
2
0
0


.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.


5
5
7
7


3.1. Xây dựng mục tiêu phát triển của IVB đến năm 2020 57
3.1.1. Mục tiêu phát triển hệ thống NHTM Việt Nam đến năm 2020 57
3.1.2 Mục tiêu phát triển của Ngân hàng Indovina đến năm 2020 58
3.1.2.1 Tầm nhìn và sứ mệnh của ngân hàng Indovina 58
3.1.2. 2 Mục tiêu của IVB đến năm 2020 59
E


3.2. Xây dựng chiến lược 59
3.2.1. Phân tích ma trận SWOT của Ngân hàng Indovina 59
3.2.2 Các chiến lược hình thành từ ma trận SWOT 62
3.2.2.1 Chiến lược phát triển sản phẩm mới 62
3.2.2.2 Chiến lược phát triển thị trường 62
3.2.2.3 Chiến lược thâm nhập thị trường 62
3.2.2.4 Chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa sản phẩm 63

3.2.2.5 Chiến lược dẫn đầu với chi phí thấp 63
3.2.2.6 Chiến lược phát triển hệ thống công nghệ 63
3.2.2.7 Chiến lược phát triển năng lực tài chính 64
3.2.2.8 Chiến lược tăng cường marketing, tiếp thị hình ảnh 64
3.2.2.9 Chiến lược xây dựng nguồn khách hàng bền vững 65
3.2.3 Các công cụ lựa chọn chiến lược 65
3.2.3.1. Sử dụng ma trận định lượng QSPM để lựa chọn chiến lược 65
3.2.3.2. Ma trận chiến lược chính 74
3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược 75
3.3.1. Nâng cao năng lực tài chính 75
3.3.2 Phát triển hệ thống công nghệ hiện đại 76
3.3.3 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 77
3.3.4 Xây dựng văn hóa kinh doanh 78
3.3.5 Tăng cường hoạt động Marketing, tiếp thị hình ảnh 78
3.3.6 Phát triển mạng lưới và mảnh dịch vụ ngân hàng bán lẻ 79
3.3.7 Tăng cường công tác quản lý và năng lực điều hành của BLĐ 80
3.4 Kiến nghị 80
3.4.1 Đối với Chính phủ 80
3.4.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước 81
3.4.3 Đối với ngân hàng Indovina 81
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 83
KẾT LUẬN CHUNG 84
TÀI LIỆU THAM KHẢO
F


PHỤ LỤC
-
-
-

-
-
-
-
-
-
-






-
-
-
-
-
-
-
-
-
-


D
D
A
A
N

N
H
H


M
M
Ụ
Ụ
C
C


C
C
Á
Á
C
C


K
K
Ý
Ý


H
H
I

I
Ệ
Ệ
U
U
,
,


C
C
H
H
Ữ
Ữ


V
V
I
I
Ế
Ế
T
T


T
T
Ắ

Ắ
T
T


APEC : Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á Thái Bình Dương.
ASEAN : Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á.
AFTA : Khu vực mậu dịch tự do ASEAN
ACB : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á châu
AGRIBANK : Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn
ANZ : Ngân hàng Austrania – New Zeland
ATM : Máy rút tiền tự động (Automatic Teller Machine)
BIDV : Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt nam
CAR : Tỷ lệ an toàn vốn
CCTG : Chứng chỉ tiền gửi
CNTT : Công nghệ thông tin
CSTT : Chính sách tiền tệ
DN/ DNNN : Doanh nghiệp / Doanh nghiệp nhà nước
EFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
EXIMBANK : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Xuất nhập khẩu Việt Nam
FDI : Đầu tư trực tiếp nước ngoài
GDP : Tổng thu nhập quốc dân
HBB : Ngân hàng Nhà Hà nội (Habu Bank)
HĐTV : Hội đồng thành viên
HĐQT : Hội đồng quản trị
HSC : Hội sở chính
HSBC : Hongkong and Shanghai Banking Corporation
IFE : Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ
IVB : Ngân hàng Indovina
L/C : Thư tín dụng

NHNN : Ngân hàng Nhà nước
NHTM : Ngân hàng thuơng mại
NHTMCP : Ngân hàng thương mại cổ phần
NHTMQD : Ngân hàng thương mại quốc doanh
G


PGD : Phòng giao dịch
POS : Máy chấp nhận thanh toán qua thẻ (Point of Service)
PVFC : Công ty Tài chính Dầu khí
QSPM : Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng
SACOMBANK :Ngân hàng TMCP Sài gòn Thương tín
SCB : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn
SACOMBANK : Ngân hàng Thương mại Cổ Phần Sài Gòn Thương Tín
SHB : Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội
SMS : Dịch vụ tin nhắn (Short Message Services)
SPDV : Sản phẩm dịch vụ
SWOT : Ma trận đánh giá điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức
ROA : Thu nhập trên tài sản (Return On Assets)
ROE : Thu nhập trên vốn chủ sở hữu (Return on Equity)
TCT : Tổng công ty
TCTD : Tổ chức tín dụng
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
TTQT : Thanh toán quốc tế
TTTT : Thị trường tiền tệ
TPKT : Thành phần kinh tế
USD : Đô la Mỹ
VĐTNN : Vốn đầu tư nước ngoài
VN / VND : Việt Nam / Việt Nam Đồng
VIETCOMBANK : Ngân hàng Ngoại thương

VIETINBANK : Ngân hàng Công thương
VTC : Vốn tự có
WTO : Tổ chức thương mại thế giới





H



D
D
A
A
N
N
H
H


M
M
Ụ
Ụ
C
C

C
C
Á
Á
C
C


B
B
Ả
Ả
N
N
G
G


B
B
I
I
Ể
Ể
U
U



Bảng 1.1 : Ma Trận SWOT

Bảng 2.1: Các chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh của IVB các năm 2008-2012
Bảng 2.2 : Tổng nguồn vốn và nguồn vốn huy động của IVB giai đoạn 2008 – 2012
Bảng 2.3 : Dư nợ cho vay của IVB giai đoạn 2008-2012
Bảng 2.4: Cơ cấu tín dụng theo TPKT của IVB qua các năm 2008-2012
Bảng 2.5: Giá trị số dư bảo lãnh của IVB qua các năm 2008-2012
Bảng 2.6: Doanh số Mua – Bán ngoại tệ của IVB các năm 2008 – 2012
Bảng 2.7 : Doanh số thanh toán quốc tế của IVB các năm 2008-2012
Bảng 2.8 : Số lượng máy ATM được lắp đặt và doanh số phát hành thẻ ATM của IVB giai đoạn
2008-2012
Bảng 2.9: Tăng trưởng GDP giai đoạn 2008 – 2012 của Việt Nam
Bảng 2.10 : Thị phần dư nợ cho vay của 4 NHTMQD
Bảng 2.11: Số lượng khách hàng doanh nghiệp và cá nhân của IVB
Bảng 2.12 : Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) của IVB

Bảng 2.13 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bảng 2.14: So sánh một số chỉ tiêu của IVB với một số NHLD tại Việt Nam
Bảng 2.15 : Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) của IVB
Bảng 3.1 Ma trận SWOT của IVB
Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm S/O
Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm S/T
Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm W/O
Bảng 3.5 Ma trận QSPM nhóm W/T
Bảng 3.6 Các chiến lược kinh doanh chính

D
D
A
A
N

N
H
H


M
M
Ụ
Ụ
C
C


C
C
Á
Á
C
C


H
H
Ì
Ì
N
N
H
H

V
V
Ẽ
Ẽ
,
,


S
S
Ơ
Ơ


Đ
Đ
Ồ
Ồ


Hình 1.1 Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Hình 1.2 Sơ đồ các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược
Hình 1.3 Sơ đồ các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược
I


Hình 1.4 Sơ đồ các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược
Hình 1.5 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
Hình 2.1 Biểu đồ tăng trưởng ROE và ROA của IVB qua 5 năm 2008-2012

Hình 2.2 BĐ tổng nguồn vốn và nguồn vốn huy động của IVB giai đoạn 2008-2012
Hình 2.3 Biểu đồ tổng dư nợ cho vay của IVB giai đoạn 2008-2012
Hình 2.4 Biểu đồ nguồn nhân lực của IVB từ 2001-2012
Hình 3.1 Tầm nhìn và sứ mệnh của IVB

D
D
A
A
N
N
H
H


M
M
Ụ
Ụ
C
C


C
C
Á
Á
C
C

P
P
H
H
Ụ
Ụ


L
L
Ụ
Ụ
C
C


Phụ lục 01 : Phiếu khảo sát ý kiến chuyên gia
Phụ lục 02 : Danh sách các chuyên gia tham khảo ý kiến
Phụ lục 03 : Cơ sở tính điểm và bảng tính điểm các ma trận
Phụ lục 04 : Ý nghĩa biểu tượng của IVB
Phụ lục 05 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức của IVB
-
-
-
-
-
-
-
-

-
-






-
-
-
-
-
-
-
-
-
-




1

M
M
Ở
Ở

Đ
Đ
Ầ
Ầ
U
U


  


1.LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Ngày nay, hội nhập kinh tế toàn cầu đã trở thành xu thế chung của các quốc gia
trên thế giới, đó là một quá trình phát triển tất yếu của xã hội. Việt Nam đã bắt đầu hội
nhập kinh tế quốc tế từ khoảng giữa thập niên 1990 cùng với quá trình gia nhập vào tổ
chức ASEAN, tham gia AFTA và các thể chế kinh tế quốc tế khác, cùng với việc ký
kết Hiệp định thương mại Việt - Mỹ và các hiệp định song phương, đa phương khác.
Ngày 11/01/2007 Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của WTO.
Lĩnh vực tài chính ngân hàng là một trong các lĩnh vực được mở cửa nhiều nhất sau
khi Việt Nam gia nhập WTO. Các NHTM VN sẽ có nhiều cơ hội hơn, song cũng phải
đối mặt với không ít thách thức. Theo cam kết của Việt Nam và các nước thành viên
WTO, bắt đầu từ năm 2010, các ngân hàng nước ngoài sẽ được phép thực hiện hầu hết
các dịch vụ ngân hàng như một ngân hàng trong nước. Điều này sẽ làm cho mức độ
cạnh tranh giữa các NHTM sẽ ngày càng quyết liệt và gay gắt hơn để lôi kéo khách
hàng, tăng thị phần tín dụng cũng như mở rộng cung ứng các SPDV ngân hàng cho
nền kinh tế. Để tồn tại và phát triển các NHTM VN phải biết tận dụng các cơ hội từ
hội nhập, các thế mạnh vốn có của mình, phải nâng cao năng lực và xây dựng cho
mình một chiến lược rõ ràng, phù hợp với những bước đi chủ động và định hướng phát
triển ổn định, tăng trưởng bền vững.
Ngân hàng TNHH Indovina là NHLD đầu tiên của Việt Nam được thành lập

ngày 21/11/1990 theo Giấy phép của Ủy Ban Nhà Nước về hợp tác và đầu tư số
135/GP sau được thay bằng Giấy phép số 08/NH-GP do NHNNVN cấp ngày
29/10/1992. Ngân hàng được ra đời nhằm tận dụng nguồn nhân lực, cơ sở vật chất của
các ngân hàng trong nước với các công nghệ tiến tiến và kinh nghiệm quản lý của
ngân hàng nước ngoài. Đồng thời, việc thành lập ngân hàng cũng nhằm để thu hút và
phục vụ cho nhóm khách hàng nước ngoài sang đầu tư tại Việt Nam. Đây là thời điểm
mà các ngân hàng 100% vốn đầu tư nước ngoài chưa được phép thành lập và hoạt
2

động tại Việt nam nên việc thành lập NHLD giữa trong nước với ngân hàng nước
ngoài là một hướng đi rất đúng đắn.
Qua hơn 22 năm hoạt động IVB đã đạt được những thành tựu đáng kể đóng góp
vào sự phát triển của nền kinh tế nói chung và sự phát triển của IVB nói riêng. Từ
những ngày đầu thành lập chỉ có HSC, đến nay ngân hàng đã có hệ thống 9 chi nhánh
và 25 PGD trên cả nước. So với các NHTMQD và một số NHTMCP lớn thì vốn điều
lệ và mạng lưới của IVB vẫn còn khiêm tốn. Tuy nhiên, trong khối NHLD thì IVB có
thể xếp vào hàng đầu trong qui mô và hiệu quả hoạt động.
Trong bối cảnh môi trường cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng như hiện
nay, đe dọa đến sự tồn tại và phát triển của mỗi ngân hàng vì vậy cần phải có một
chiến lược kinh doanh rõ ràng nhằm định vị và phát triển hoạt động kinh doanh của
ngân hàng mình. Với những lý do trên nên tôi quyết định chọn đề tài : “Xây dựng
chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Indovina (IVB) đến năm 2020” với mong
muốn góp phần vào sự phát triển của IVB trong xu thế hội nhập quốc tế.
2.MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Nhiệm vụ chính của đề tài này nhằm trả lời cho những câu hỏi nghiên cứu sau :
- Vị thế cạnh tranh hiện tại của IVB là gì? những điểm mạnh và những hạn
chế cần khắc phục? Mục tiêu của IVB trong thời gian tới?
- Ngân hàng đã có những chiến lược và chính sách gì trước áp lực cạnh tranh
ngày càng gay gắt trong lĩnh vực ngân hàng.
- Các giải pháp thực hiện các mục tiêu chiến lược này một cách hiệu quả.

Để trả lời cho những câu hỏi nghiên cứu trên thì mục tiêu nghiên cứu của đề tài
này là :
- Đánh giá và phân tích hoạt động của IVB.
- Đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và nguy cơ đe dọa ảnh
hưởng đến hoạt động của IVB.
- Trên cơ sở lý thuyết, kinh nghiệm và thực trạng của ngân hàng để xây dựng
các chiến lược kinh doanh cho IVB đến năm 2020 và tìm ra chiến lược tối ưu cho từng
quyết định.
3

- Đưa ra các giải pháp thực hiện các chiến lược đó.
3.ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
i . Đối tượng nghiên cứu :
Đánh giá thực trạng hoạt động và các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của IVB
để từ đó tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh cho IVB đến năm 2020.
ii. Phạm vi nghiên cứu :
Hiện trạng hoạt động kinh doanh của IVB từ ngày thành lập đến nay trên toàn
hệ thống IVB bao gồm HSC và các chi nhánh trực thuộc. Tuy nhiên, để có thể làm rõ
những nội dung của đề tài, luận văn có mở rộng sang nghiên cứu thêm một số ngân
hàng khác như : Shinhanvina bank, Vinasiam bank, Vid Public bank, Agribank,
Vietcombank, BIDV và Vietinbank.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Đề tài này chủ yếu sử dụng các mô hình lý thuyết về quản trị chiến lược trong
một DN như mô hình 5 lực lượng của Michael Porter, ma trận EFE, IFE, SWOT,
QSPM để vận dụng vào xây dựng chiến lược kinh doanh cho IVB đến năm 2020.
Ngoài ra, đề tài còn sử dụng thêm một số phương pháp phân tích thống kê mô
tả, phương pháp so sánh, phương pháp tổng hợp số lượng để hoạch định chiến lược.
5. PHƯƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN VÀ XỬ LÝ DỮ LIỆU
+ Nguồn thông tin thứ cấp bao gồm số liệu báo cáo tài chính, kết quả hoạt động
kinh doanh của ngân hàng sẽ được lấy trực tiếp từ báo cáo của ngân hàng. Một số

thông tin về tình hình kinh doanh của ngân hàng, môi trường kinh tế, xã hội… sẽ được
tìm hiểu thông qua mạng Internet, truyền thông báo chí và các báo cáo thống kê
chuyên ngành của Tổng cục Thống kê, NHNN Việt Nam.
+ Nguồn thông tin sơ cấp sẽ được lấy trực tiếp thông qua điều tra, phỏng vấn và
ý kiến của một số chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực ngân hàng.
6. Ý NGHĨA VÀ ỨNG DỤNG CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Do đây là một đề tài nghiên cứu ứng dụng nên nó có ý nghĩa lớn trong thực tế ,
tác giả muốn ứng dụng các mô hình lý thuyết đã được học vào trong quản trị và xây
dựng chiến lược cho ngân hàng mình. Điều này có thể giúp cho Ban lãnh đạo IVB có
4

một cái nhìn sâu hơn về hoạt động của mình cũng như có những kế hoạch cụ thể nhằm
phát huy hoạt động của IVB một cách hiệu quả. Nhất là trong tình hình hiện nay, khi
mà nền kinh tế vẫn còn trong vòng suy thoái và chưa có dấu hiệu hồi phục, hoạt động
ngân hàng gặp nhiều khó khăn do nợ xấu gia tăng, tăng trưởng tín dụng khó khăn và
áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt. Đồng thời, đề tài cũng định hướng trong dài hạn
chiến lược cho IVB trong điều kiện cạnh tranh với các ngân hàng trong nước và hội
nhập kinh tế thế giới.
7. NỘI DUNG VÀ KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu, kết luận, các phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, Nội
dung của luận văn gồm 3 chương :
Chương 1. Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của một tổ chức
Chương 2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường đến sự phát triển của IVB
Chương 3. Xây dựng chiến lược kinh doanh của IVB đến năm 2020

5

C
C
H
H
Ư
Ư
Ơ
Ơ
N
N
G
G


1
1
C
C
Ơ
Ơ


S
S
Ở
Ở

L
L
Ý
Ý


L
L
U
U
Ậ
Ậ
N
N


V
V
Ề
Ề


X
X
Â
Â
Y
Y

D
D
Ự
Ự
N
N
G
G


C
C
H
H
I
I
Ế
Ế
N
N


L
L
Ư
Ư
Ợ
Ợ
C
C

K
K
I
I
N
N
H
H


D
D
O
O
A
A
N
N
H
H


C
C
Ủ
Ủ

A
A


M
M
Ộ
Ộ
T
T


T
T
Ổ
Ổ


C
C
H
H
Ứ
Ứ
C
C


1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược
1.1.1. Khái niệm

Chiến lược là thuật ngữ bắt từ tiếng Hy Lạp “Strategos” trong quân sự với ý
nghĩa “Là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế” (Ngô Kim Thanh, 2012, Giáo Trình Quản
trị chiến lược). Khi nền kinh tế hàng hóa phát triển, thuật ngữ “Chiến lược” bắt đầu
được sử dụng nhiều trong kinh doanh.
Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn. Hiện có nhiều định
nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có sự khác nhau này là do có các
hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các phương pháp tiếp cận khác
nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng. Chiến lược kinh doanh chính là việc xác
định làm thế nào để một DN thành công trong một thị trường cụ thể.
Theo Johnson và Scholes, “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ
chức về dài hạn, nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng
các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và
thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
Theo Brace Henderson thì cho rằng : “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một
kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những
điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. (Ngô Kim
Thanh, 2012, Giáo Trình Quản trị chiến lược).
Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng : “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật
phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của DN”.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác
thảo hình ảnh tương lai của DN trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác, nó
bao hàm những nội dung chính sau :
 Xác định mục tiêu ngăn hạn và dài hạn của DN.
6

 Đưa ra các chương trình hành động tổng quát để đạt được mục tiêu
 Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn tài
nguyên để thực hiện mục tiêu đó.
1.1.2. Vai trò của chiến lược đối với tổ chức :
Vai trò kinh doanh đối với DN được thể hiện trên các khía cạnh sau :

- Chiến lược kinh doanh giúp cho DN nhận rõ được mục đích hướng đi của
mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của DN.
- Chiến lược kinh doanh giúp cho các DN nắm bắt và tận dụng những cơ hội,
đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và thách thức trong hoạt
động kinh doanh, từ đó đưa ra những chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được
mục tiêu đề ra.
- Chiến lược kinh doanh giúp cho các nhà quản trị dự báo được các bất trắc, rủi
ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như tương lai. Từ đó dựa trên tiềm lực của DN mình để
chủ động đối phó với những tình huống bất trắc này và đưa ra những quyết định phù
hợp với sự biến động của thị trường.
- Chiến lược kinh doanh giúp cho các nhà quản lý phối hợp sử dụng các nguồn
lực trong DN một cách tốt nhất, tăng cường vị thế của DN và giúp các thành viên phát
huy được tính năng động , sáng tạo để đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh :
Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh, tùy theo tiêu thức phân loại là
phạm vi hay nội dung.
1.2.1. Nhóm chiến lược về tăng trưởng
Nhóm chiến lược kinh doanh này nhằm tăng thêm qui mô hoạt động của DN cả
về số lượng lẫn chất lượng, bao gồm 5 chiến lược chính:
1.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung:
Nhóm chiến lược này dựa trên những SPDV hiện có, tăng cường hoạt động
Marketing hoặc mở rộng thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào. Có 3
chiến lược chính là :
7

+ Chiến lược thâm nhập thị trường : Nhằm tăng thị phần cho những SPDV
trong thị trường hiện có bằng cách nỗ lực tiếp thị nhiều hơn.
+ Chiến lược phát triển thị trường : Nhằm đưa những SPDV hiện có vào những
khu vực mới.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm :Nhằm tăng doanh số bằng cách cải tiến hoặc

sửa đổi những sản phẩm hiện có.
1.2.1.2 Chiến lược tăng trưởng mở rộng:
Nhóm chiến lược này được DN sử dụng bằng cách đa dạng hóa các hoạt động.
Có 3 chiến lược chính là :
+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Nhằm bổ sung vào danh mục SPDV hiện
có với những SPDV mới nhưng có liên quan với nhau.
+ Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang: Nhằm cung cấp cho khách hàng
hiện có những SPDV mới không có liên quan gì so với SPDV hiện tại.
+ Chiến lược đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp
1.2.1.3 Chiến lược sáp nhập:
DN tiến hành hợp nhất với một DN khác tạo thành một DN mới với tên mới.
1.2.1.4 Chiến lược mua lại:
DN mua lại một DN khác nhưng vẫn giữ tên gọi và cơ cấu tổ chức như cũ. DN
được mua lại sẽ trở thành chi nhánh hay công ty thành viên của DN.
1.2.1.5 Chiến lược liên doanh:
Là việc liên kết với một hay nhiều DN khác tạo nên một DN mới nhằm thâm
nhập thị trường mới, hạn chế và phân tán rủi ro…
1.2.2. Nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động
Nhóm chiến lược này được DN sử dụng khi có sự sụt giảm về doanh số và lợi
nhuận bởi sự hoạt động kém hiệu quả từ một số bộ phận. Khi đó DN có thể áp dụng
một chiến lược sau :
1.2.2.1 Chiến lược cắt giảm chi phí :
DN cần sắp xếp lại một số bộ phận, qui trình có chi phí cao nhằm tiết kiệm,
tránh lãnh phí thất thoát cho DN.
8

1.2.2.2 Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động kinh doanh :
Nhằm cắt bớt hoặc bán đi những bộ phận kinh doanh không hiệu quả.
1.2.2.3 Chiến lược giải thể :
Khi thấy không còn khả năng tiếp tục hoạt động, nếu càng hoạt động DN sẽ

càng thua lỗ thì cách tốt nhất là tiến hành giải thể DN.
1.2.3. Nhóm chiến lược ổn định hoạt động
Nhóm chiến lược này được xây dựng nhằm củng cố những cơ sở, nguồn lực
hiện có của DN, tạo điều kiện cho DN thực hiện chiến lược của mình.
1.2.4. Nhóm chiến lược phối hợp
Là việc kết hợp hai hay nhiều chiến lược nêu trên ở trong cùng một hay nhiều
bộ phận của DN trong những giai đoạn khác nhau của DN.
1.3. Quy trình xây dựng chiến lược
1.3.1 Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh:
Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh














(Nguồn: Fred, 2012, Khái luận về Quản trị chiến lược)
Xác định sứ mạng mục tiêu,
t
ầm nh
ìn

Phân tích môi trường
bên ngoài

Phân tích môi trường
bên trong

Xác định lại sứ mạng và
m
ục ti
êu

Xác định các phương án
chi
ến l
ư
ợ
c

Lựa chọn chiến lược
Đề xuất các giải pháp
th
ực hiện

9

1.3.2 Các giai đoạn của quá trình xây dựng chiến lược
Có 3 giai đoạn của quá trình xây dựng chiến lược : Hoạch định chiến lược, thực thi
chiến lược và đánh giá chiến lược.
1.3.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược :
Hình 1.2 : Sơ đồ các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của DN,
những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên
trong của DN, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay
thế. Các hoạt động nghiên cứu bao gồm cả việc thu thập thông tin về lĩnh vực và thị
trường hiện tại của DN. Các nghiên cứu được tổ chức để chỉ ra những điểm mạnh và
điểm yếu chính trong các lĩnh vực chức năng của DN.
1.3.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược :
Hình 1.3 : Sơ đồ các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược



QUÁ TRÌNH BƯỚC CÔNG VIỆC
Hoạch định
chiến lược
Chức năng
nhiệm vụ
Đánh giá môi

trường bên ngoài
Đánh giá môi
trường nội bộ
Phân tích và lựa
chọn chiến lược
(1)
(2)
(3)
(4)
10











Thực thi chiến lược thường gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược.
Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các
chính sách cho các bộ phận và phân bổ nguồn lực. Giai đoạn này thường được coi là
giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược, bởi nó không chỉ đòi hỏi
sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh của các nhà quản trị. Thực thi chiến lược
bao gồm phát triển chiến lược, như ngân sách hỗ trợ, các chương trình, văn hóa công
ty kết nối với hệ thống động viên khuyến khích và khen thưởng hàng năm.
Trong bước công việc đề ra các quyết định quản trị, DN sẽ đề ra các mục tiêu
thường niên, hoạch định ra những chính sách cần thiết để thực hiện những mục tiêu

thường niên đó. Cũng nhằm đạt tới sự thành công trong các mục tiêu thường niên, đòi
hỏi DN phải có được các qui định về việc phân bổ các nguồn lực và điều chỉnh cấu
trúc cho phù hợp với chiến lược. Để chiến lược được thực thi thành công, vần đề hài
hòa giữa lợi ích cá nhân và lợi ích tổng thể cần làm cho mỗi cá nhân luôn có trách
nhiệm với DN. Đây là những bước cơ bản trong việc ra quyết định.
1.3.2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược :

Hình 1.4 : Sơ đồ các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược


Thực thi
chiến lược
Đề ra quyết định quản trị
Triển khai chiến lược

trong công tác Marketing,

tài chính kế toán, nghiên

cứu phát triển
(1)
(2)
QUÁ TRÌNH BƯỚC CÔNG VIỆC
11

Đánh giá chiến lược là vô cùng cần thiết do sự biến động của môi trường mà
DN hoạt động. Trong đánh giá chiến lược, người ta thường sử dụng những câu hỏi
trong quản trị như những sự mong đợi, những giả định, để hiểu được một cách sâu sắc
hơn mục tiêu và giá trị công việc đã đạt được. Quá trình đánh giá này cần được thực
hiện thường xuyên, liên tục trong suốt quá trình thực hiện, không chỉ thực hiện cuối
mỗi giai đoạn hoặc khi có vấn đề nảy sinh. Quá trình này sẽ giúp cho việc so sánh mức
độ thực hiện và quản lý một cách dễ dàng và hiệu quả hơn.
1.3.3 Quy trình xây dựng chiến lược
1.3.3.1 Xác định sứ mệnh kinh doanh
Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ chức
nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan. Bản tuyên bố sứ mệnh tập trung vào
sự thay đổi mong muốn của tổ chức, nó tạo ra nền tảng cho toàn bộ công tác hoạch
định và là điểm tham chiếu để đánh giá các mục tiêu chiến lược của DN.
1.3.3.2 Xác định mục tiêu doanh nghiệp
1.3.3.2.1 Khái niệm :
Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của DN. Nó là sự cụ thể
mục đích của DN về định hướng, qui mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian.
1.3.3.2.2 Phân loại mục tiêu doanh nghiệp:
Hệ thống mục tiêu của DN được phân loại theo các căn cứ sau:
Đánh giá
chiến lược
Xem xét lại chiến lược
(1)
(2)
Đánh giá lại chiến lược
Thực hiện những sửa

đ
ổi cần thiết

(3)
QUÁ TRÌNH BƯỚC CÔNG VIỆC
12

- Theo vị trí thứ bậc : bao gồm mục tiêu hàng đầu và mục tiêu thứ cấp. Đối với
mỗi DN kinh doanh trong nền kinh tế thị trường thì mục tiêu hàng đầu vẫn là lợi
nhuận.
- Theo thời gian : bao gồm mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.
- Theo các bộ phận, nhóm khác nhau trong DN: bao gồm mục tiêu của các cổ
đông; mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu của người lao động.
- Theo các loại chiến lược tương ứng : bao gồm mục tiêu chung của toàn DN,
mục tiêu của từng phân đoạn chiến lược và mục tiêu theo chức năng.
1.3.3.3 Phân tích môi trường bên ngoài
Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là làm cho DN nhận thấy
được đâu là cơ hội mà DN có thể tận dụng để phát huy và đâu là nguy cơ hay thách
thức mà DN có thể gặp phải làm cản trở quá trình phát triển của DN.
Tất cả các DN đều chịu ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài. Có
thể chia các yếu tố này thành 5 loại chính:
- Môi trường kinh tế: DN phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các
thay đổi, khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của nó. Môi trường kinh tế chỉ định
hướng và bản chất của nền kinh tế mà DN hoạt động trong đó.
-Môi trường công nghệ: Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến
lược kinh doanh của các DN. Nó bao gồm các thể chế, các hoạt động liên quan đến
việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra, các
sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới.
-Môi trường văn hóa, xã hội, địa lý, nhân khẩu: Môi trường văn hóa, xã hội,
địa lý, nhân khẩu liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi và phân bố địa lý…, nó tạo nên

nền tảng của xã hội nên nó thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ,
chính trị, pháp luật và kinh tế.
-Môi trường tự nhiên : Bao gồm tài nguyên thiên nhiên, khóang sản, khí
hậu…và sinh thái.
-Môi trường chính trị - pháp luật: Các yếu tố chính trị và luật pháp có tác động
lớn đến DN theo các hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra các cơ hội, trở ngại thậm
13

chí là rủi ro cho DN.
-Môi trường toàn cầu: Toàn cầu hóa đang là một xu hướng tất yếu mà mọi DN
phải tính đến. Nó bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trường hiện tại
đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế về văn
hóa cơ bản trên thị trường toàn cầu.
Phân tích môi trường kinh doanh là quá trình mà các nhà quản trị tiến hành
kiểm tra, xem xét các yếu tố môi trường khác nhau để xác định các cơ hội và đe
dọa đối với DN của mình. Trong quản trị chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa
ra hai công cụ cho phép DN chấm điểm và định lượng hóa các ảnh hưởng của môi
trường đến hoạt động của DN. Đó là: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma
trận hình ảnh cạnh tranh.
1.3.3.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép tóm tắt và đánh giá những ảnh
hưởng của yếu tố môi trường tới DN. Đây là ma trận không thể thiếu trong xây dựng
chiến lược. Việc xây dựng ma trận EFE gồm 05 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công trong
ngành nghề mà DN đang kinh doanh. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố,
gồm cả những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến DN và ngành kinh doanh của DN.
Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng tăng dần từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố với tổng số điểm của tất cả các yếu tố bằng 1. Sự phân loại
này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố đối với sự thành công trong
ngành kinh doanh mà DN đang hoạt động.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy
cách thức mà các chiến lược hiện tại của DN phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là
phản ứng rất mạnh, 3 là phản ứng khá mạnh, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng
yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả của DN.
Bước 4: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của mỗi yếu tố (Bằng tích số của
tầm quan trọng mỗi biến số được xác định ở bước 2 với số điểm của nó được xác định
ở bước 3).
14

Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng cho DN bằng cách cộng số điểm có được ở
bước 4 của mỗi yếu tố. Số điểm càng cao cho thấy DN phản ứng tốt với các yếu tố bên
ngoài.
Tổng số điểm quan trọng cao nhất của một DN có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0,
trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng bằng 4,0 cho thấy chiến lược của DN tận
dụng tốt các cơ hội bên ngoài và tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực của bên ngoài
lên DN.
1.3.3.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Một phần rất quan trọng khi phân tích môi trường là việc xây dựng ma trận hình
ảnh cạnh tranh trong quá trình phân tích để hình thành chiến lược. Ma trận hình ảnh
cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp
các mức độ quan trọng, phân loại, và tổng số điểm quan trọng có cùng mức ý nghĩa.
Ngoài ra các mức phân loại, tổng số điểm quan trọng của các công ty đối thủ cạnh
tranh được tính toán và bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Mục đích của việc xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh là nhằm nhận diện
những DN cạnh tranh chủ yếu có cùng những ưu thế và bất lợi của họ, đồng thời giúp
cho nhà chiến lược xác định được vị thế của DN mình trong bản đồ cạnh tranh. Ma
trận hình ảnh cạnh tranh được hình thành theo các bước như sau:
Bước 1: Lập một danh mục các yếu tố chính có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh
của DN trong ngành.
Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng tăng dần từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố với tổng số điểm của tất cả các yếu tố bằng 1.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng cạnh tranh của
DN đối với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng rất mạnh, 3 là phản ứng khá mạnh, 2 là
phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu.
Bước 4: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của mỗi yếu tố (Bằng tích số của
tầm quan trọng mỗi biến số được xác định ở bước 2 với số điểm của nó được xác định
ở bước 3).