Khóa luận nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN QUỐC THẮNG
Sinh viên thực hiện:
Nguyễn Văn Đạt
Lớp: K44A QTKD TH
Niên khóa: 2010 - 2014
Giáo viên hướng dẫn:
PGS.TS Nguyễn Tài Phúc
Huế, tháng 5/2014
1
Lời Cảm Ơn
Khóa luận tốt nghiệp được hoàn thành, bên
cạnh những nỗ lực của bản thân, tôi xin chân
thành cảm ơn quý Thầy Cô giáo trường Đại Học
Kinh Tế Huế đã tận tình giảng dạy và truyền đạt
những kiến thức quý báu trong suốt bốn năm học
Đại học vừa qua.
Đặc biệt tôi xin trân trọng cảm ơn PGS.TS
Nguyễn Tài Phúc đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn
tôi suốt thời gian nghiên cứu và hoàn thành
Khóa luận tốt nghiệp đại học.
Xin trân trọng cảm ơn Ban giám đốc, các
phòng ban chức năng trong Công Ty TNHH Quốc
Thắng, đặc biệt các cô, các chú phòng kinh
doanh của công ty đã tạo điều kiên thuận lợi cho

tôi trong thời gian thực tập vừa qua, đã cung cấp
những kinh nghiệm, kiến thức thực tế quý báu và
các tài liệu cần thiết để tôi nghiên cứu, hoàn
thành Khóa luận này.
Xin trân trọng cảm ơn gia đình, thầy cô và
bạn bè đã động viên và giúp đỡ tôi trong thời
gian vừa qua.
Huế, tháng 5 năm 2014
Sinh viên thực hiện:
Nguyễn Văn Đạt
2
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Tài Phúc
MỤC LỤC
3
SVTH: Nguyễn Văn Đạt
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Tài Phúc
DANH MỤC SƠ ĐỒ
4
SVTH: Nguyễn Văn Đạt
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Tài Phúc
DANH MỤC BẢNG BIỂU
5
SVTH: Nguyễn Văn Đạt
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Tài Phúc
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực có vai trò và vị trí rất quan trọng trong mỗi doanh nghiệp. Mỗi
doanh nghiệp có mục tiêu riêng nhưng đều hướng tới một đích chung là không ngừng
phát triển và phát triển một cách bền vững. Và con người là tài sản quý nhất của doanh
nghiệp là bạn đồng hành của doanh nghiệp trên con đường đi tới đích. Một doanh

nghiệp muốn thành công ngoài đảm bảo có nguồn vốn mạnh, công nghệ hiện đại, cơ
sở hạ tầng vững chắc, sản phẩm và dịch vụ phù hợp nhu cầu thị trường… doanh
nghiệp còn cần thiết phải có nguồn nhân lực chất lượng, trình độ, tận tình và nhiệt
huyết đồng hành cùng với doanh nghiệp. Một khi người lao động làm việc nhiệt tình,
năng suất và hiệu quả công việc cao thì các mục tiêu của tổ chức sẽ dễ dàng đạt được
hơn, từ đó tạo thuận lợi cho doanh nghiệp không ngừng phát triển. Các nghiên cứu đã
chỉ ra rằng năng suất lao động biến động theo hai biến số: năng lực và động lực làm
việc. Trong đó, năng lực là tổng hợp của các yếu tố bao gồm giáo dục, đào tạo và kinh
nghiệm. Để cải thiện năng lực cần thời gian dài. Trái lại, động lực làm việc của nhân
viên có thể được nâng cao nhanh chóng thông qua các chính sách quản lý và chính
sách đãi ngộ Như vậy khi các cấp quản lý có chính sách đãi ngộ, quản lý… hiệu quả
sẽ có thể góp phần to lớn trong việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên và qua
đó nâng cao năng suất của toàn công ty.
Công ty TNHH Quốc Thắng là một công ty vừa sản xuất vừa thương mại, hoạt động
trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Trong quá trình hoạt động, công ty đã gặt hái được nhiều
thành công, tạo được lòng tin trong tâm trí khách hàng. Mối quan tâm hàng đầu của mọi
doanh nghiệp tập trung vào việc làm cách nào để tăng doanh số bán hàng, nhưng thực tế,
những doanh nghiệp thành công đều bắt đầu từ những nhân viên giỏi, những người có thể
thu hút được khách hàng đến với công ty. Để có được những nhân viên tận tâm, trung
thành, nhiệt huyết và làm việc hiệu quả với công ty thì đòi hỏi công ty phải tạo ra cho họ
động cơ để thúc đẩy họ làm việc. Đối với công ty TNHH Quốc Thắng thì chưa có một
nghiên cứu cụ thể nào về tạo động lực cho người lao động của công ty, do đó tôi chọn đề
tài “Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty trách nhiệm
hữu hạn Quốc Thắng” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp nhằm tìm ra các chính sách tạo
động lực cụ thể cho công nhân viên của công ty làm việc hiệu quả, qua đó tăng năng suất
lao động và góp phần đưa công ty TNHH Quốc Thắng phát triển bền vững.
6
SVTH: Nguyễn Văn Đạt
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Tài Phúc
2. Mục tiêu nghiên cứu

• Mục tiêu chung: Trên cơ sở những vấn đề lý luận và thực tiễn, đề tài được thực hiện
nhằm phân tích đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công
ty TNHH Quốc Thắng, từ đó đề xuất những giải pháp phù hợp nhằm tăng cường hơn
nữa hiệu quả của công tác này trong thời gian tới.
• Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn động cơ làm việc của nhân viên.
- Tìm hiểu và đánh giá tầm quan trọng của các nhân tố động cơ trong việc thúc đẩy nhân
viên làm việc.
- Tìm hiểu đánh giá của nhân viên về các yếu tố tạo động lực làm việc tại công ty
TNHH Quốc Thắng.
- Trên cơ sở kết quả nghiên cứu đề xuất các giải pháp về tạo động lực làm việc để giúp
công ty TNHH Quốc Thắng khuyến khích nhân viên làm việc đạt được hiệu quả tối đa.
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu:
Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH
Quốc Thắng
 Phạm vị nghiên cứu
Phạm vi thời gian:
Số liệu thứ cấp được thu thập từ năm 2011 đến năm 2013
Số liệu sơ cấp được thu thập từ tháng 2/2014 đến 1/5/2014
Phạm vi không gian:
Công ty TNHH Quốc Thắng, Kiệt 57 Nguyễn Khoa Chiêm – Tp. Huế.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
- Số liệu thứ cấp:
Thu thập từ các báo cáo của các bộ phận phòng nhân sự, phòng tài chính - kế
toán…thông tin trên trang web của công ty.
Những cơ sở lý thuyết và các vấn đề liên quan đến quản trị nhân sự được lấy từ
giáo trình các trường đại học và thông tin Internet.
- Số liệu sơ cấp:

Tiến hành phỏng vấn đối tượng là các nhân viên làm việc trong công ty TNHH
Quốc Thắng thông qua phiếu khảo sát.
4.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu
Để tiến hành phân tích và xử lý số liệu, đề tài nghiên cứu này sử dụng phần mềm
SPSS 16.0.
7
SVTH: Nguyễn Văn Đạt
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Tài Phúc
So sánh số liệu qua các năm để phân tích sự biến động của tài sản, vốn, kết quả kinh
doanh và lao động.
Với tập dữ liệu điều tra thu về, sau khi hoàn tất việc gạn lọc, kiểm tra mã hóa,
nhập dữ liệu làm sạch dữ liệu một số phương pháp phân tích sẽ được sử dụng như sau:
- Phân tích thống kê mô tả: Sử dụng bảng tần số để mô tả các thuộc tính của nhóm
khảo sát như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, chức vụ, số năm công tác và thu nhập.
- Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Conbach’s alpha.
Dùng hệ số Conbach’s alpha giúp loại bỏ các biến không phù hợp và hạn chế các
biến rác trong quá trình nghiên cứu. Nguyên tắc kết luận, theo nhiều nhà nghiên cứu.
0.95< Cronbach Alpha ≤ 1 : Chấp nhận được nhưng không tốt, nên xét xét các
biến quan sát có thể có hiện tượng “trùng biến”
0.8 ≤ Cronbach Alpha ≤ 0.95 : Thang đo lường tốt.
0.7 ≤ Cronbach Alpha < 0.8 : Thang đo có thể sử dụng được.
0.6 ≤ Cronbach Alpha <0.7 : Thang đo có thể sử dụng được trong trường hợp khái
niệm đang nghiên cứu là mới học mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu.
Trong đề tài này mức Cronbach alpha mà tôi chọn để chấp nhận độ tin cậy các
thang đo lường phải lớn hơn 0.6.
- Phân tích nhân tố khám phá EFA.
- Kiểm định giả thuyết về trung bình tổng thể: One – sample T – test cho tất cả
các phần tử của các yếu tố động lực làm việc.
- Kiểm định Indepent-sample T- test:
Để kiểm định sự khác biệt về phân phối giữa hai nhóm từ các dữ liệu mẫu.

- Phân tích phương sai One – way – anova:
Kiểm định này dùng để kiểm định sự khác biệt về phân phối giữa ba hay nhiều
hơn ba nhóm. Đối với phân tích phương sai one way anova trước hết cần kiểm định sự
đồng nhất của phương sai. Nếu phương sai giữa các nhóm không đồng nhất, chúng ta
chọn kiểm định Kruskal – wallis để phân tích.
- Kiểm định Kruskal – Wallis:
8
SVTH: Nguyễn Văn Đạt
Xây dựng cơ sở lý luận về vấn đề nghiên cứu
Xây dựng mô hình nghiên cứu
Hình thành thang đoThiết kế bảng hỏi nghiên cứuĐiều tra thử
Định hướng cho công ty, giải pháp và kết luận
Phân tích, nghiên cứu và xử lý số liệu
Nghiên cứu và tìm hiểu tài liệu liên quan
Điều tra chính thức
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Tài Phúc
Kiểm định này dùng để kiểm định sự khác biệt về phân phối giữa ba hay nhiều
hơn ba nhóm từ các dữ liệu mẫu của chúng. Đây cũng là phương pháp kiểm định giả
thuyết giá trị trung bình của nhiều nhóm tổng thể bằng nhau hay chính là phương pháp
phân tích phương sai một yếu tố mà không đòi hỏi bất kỳ một giả định nào về phân
phối chuẩn của tổng thể, kiểm định này được sử dụng khi phân tích oneway anova
không thỏa mãn điều kiện phương sai giữa các nhóm không đồng nhất.
4.3. Quy trình nghiên cứu
Căn cứ vào lý thuyết và những nghiên cứu liên quan, tôi đề xuất quy trình nghiên
cứu như sau:
Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu
(Nguồn: Tác giả tự xây dựng)
9
SVTH: Nguyễn Văn Đạt
Tạo động lực làm việc

Lương, khen thưởng và phúc lợi
Mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp
Cơ hội thăng tiến trong công việc và phát triển nghề nghiệp
Môi trường làm việc
Sự hấp dẫn của bản thân công việc
Cách bố trí và sắp xếp công việc
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Tài Phúc
4.4. Thiết kế nghiên cứu
4.4.1. Mô hình nghiên cứu
Gồm 6 yếu tố:
Sơ đồ 2: Mô hình nghiên cứu ban đầu
(Nguồn: Tác giả tự xây dựng)
4.4.2. Phương pháp chọn mẫu điều tra
Do tổng thể nghiên cứu có số lượng phần tử tương đối nhỏ. Để đem lại kết quả
nghiên cứu có độ chính xác cao, tôi tiến hành điều tra toàn bộ nhân viên trong công ty.
Với 180 nhân viên được điều tra, thu về 180 phiếu điều tra hợp lệ.
4.4.3. Thiết kế phiếu điều tra
Hệ thống câu hỏi sử dụng trong phiếu điều tra bao gồm:
Câu hỏi đóng là loại câu hỏi có đáp án trả lời sẵn mà người trả lời chỉ đọc và đánh dấu
vào những ý kiến, mức độ phù hợp với cá nhân. Ưu điểm: các câu trả lời được chuẩn bị
trước, giải thích và bổ sung cho câu hỏi, định hướng mọi người hiểu câu hỏi theo một
nghĩa. Tính khuyết danh đảm bao cao hơn câu hỏi mở. Dễ trả lời và rất thuận tiện cho việc
xử lý thống kê. Bên cạnh đó thì nhược điểm là người trả lời phỏng vấn thường bị gò bó
trong phạm vi câu trả lời trước, hạn chế khả năng tư duy và đánh giá của họ.
Câu hỏi mở là loại câu hỏi không có sẵn các phương án trả lời trước, người trả
lời đơn thuần chỉ nhận câu hỏi. Ưu điểm của câu hỏi mở là người trả lời không bị phụ
thuộc vào các phương án đã được trả lời trước, họ tự do trả lời những gì mà họ muốn
hoặc họ nghĩ đến. Vì thế chúng có khả năng chỉ ra được các khía cạnh của các hướng
xã hội mà đôi khi tác giả nghiên cứu chưa nghĩ đến. Nhược điểm là kết quả trả lời rất
khác nhau do đó gây khó khăn lớn cho việc xử lý thông kê, đôi khi. người ta không thể

xử lý được, muốn xử lý bắt buộc phải thêm thao tác phân tích nội dung.
10
SVTH: Nguyễn Văn Đạt
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Tài Phúc
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1. Các khái niệm liên quan đến tạo động lực cá nhân trong tổ chức và các yếu tố ảnh
hưởng tới động lực làm cho người lao động.
1.1. Khái niệm động lực
Động lực là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều. Trong kinh tế động lực được
định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:
Theo Mitchell, Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa
chọn để gắn kế các hành vi của mình.
Theo Bolton, Động lực một khái niệm dùng để mô tả các yếu tố được các cá
nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu.
Theo quan điểm của quản trị nhân lực thì Động lực được biểu hiện là sự khao
khát và tự nguyện của con người nhằm nâng cao mọi nỗ lực để đạt được mục tiêu hay
kết quả nào đó.
Theo kinh tế học lao động thì Động lực là nhân tố tác động đến con người, phát
lực cho động cơ con người hoạt động.
Từ điển kinh tế xã hội Việt Nam cho rằng Động lực là nhân tố bên trong kích
thích con người nỗ lực làm việc và trong những điều kiện lao động cho phép tạo ra
năng suất và hiệu quả cao
Có rất nhiều quan điểm về động lực nhưng dù là quan điểm nào hay cách tiếp cận
nào đi chăng nữa thì động lực cũng là một yếu tố quan trọng của quá trình sản xuất.
Vậy nên khi nghiên cứu về nó ta phải gắn nó với tổ chức và với công việc. Cần có sự
kết hợp chặt chẽ giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân mới tạo ra động
lực một cách hoàn chỉnh
1.2. Tạo động lực

Tạo động lực được hiểu là hệ thống chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác
động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc.
Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý. Một khi
người lao động có động lực làm việc sẽ tạo ra khả năng tiềm ẩn nâng cao năng suất lao
động và hiệu quả công tác.
11
SVTH: Nguyễn Văn Đạt
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Tài Phúc
Tạo động lực làm việc là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp.
Các nhà quản trị muốn xây dựng doanh nghiệp vững mạnh thì phải dùng mọi biện
pháp để kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo của họ
trong quá trình làm việc. Đây là vấn đề tạo động lực cho người lao động trong doanh
nghiệp. Tạo động lực cho người lao động là tất cả các biện pháp của nhà quản trị
hướng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ nhằm thúc đẩy tính tích cực, tự giác,
sang tạo của họ trong quá trình làm việc.
Vấn đề quan trọng của động lực là mục tiêu nhưng làm thế nào để tạo ra những
mục tiêu thỏa mãn nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động
hăng say và nỗ lực hết mình trong công việc thì người lao động phải biết được mục
đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của
người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và
nhu cầu của họ.
Nhà quản trị muốn nhân viên của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ
phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo
mọi điều kiện thuận lợi để người lao động có thể hoàn thành công việc một cách tốt
nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra một bầu không khí thi đua trong
nhân viên có nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Các nhà
quản trị đã từng nói “Sự thành bại của công ty thường phụ thuộc vào việc sử dụng hợp
lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”
1.3. Vai trò của việc tạo động lực cho người lao động
Qua nghiên cứu một số học thuyết, các quan điểm quản trị khác nhau cho thấy

động lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động.
Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình thông
qua công việc.
Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau đó là tích cực và tiêu
cực. Người lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra một tâm lý làm việc tốt, lành
mạnh đồng thời cũng góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh hơn.
Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý. Chính sách tiền
lương, tiền thưởng có phù hợp hay không? Bố trí công việc có phù hợp hay không?
12
SVTH: Nguyễn Văn Đạt
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Tài Phúc
Công việc có làm thỏa mãn được nhu cầu của người lao động hay không? Tất cả
những yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất mãn dẫn đến từ
bỏ doanh nghiệp của người lao động.
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc cho người lao động
1.4.1. Lương, thưởng và phúc lợi
Tiền lương và các chế độ đãi ngộ có thể nói là nhân tố rất quan trọng để tạo động
lực cho nhân viên làm việc. Chính sách lương bổng là chiến lược kích thích, động viên
nhân viên nhằm duy trì, củng cố và phát triển lực lượng lao động mãi mãi làm việc với
công ty. Chính sách đó phải linh động, uyển chuyển phù hợp với hoàn cảnh xã hội, với
khả năng của từng công ty, đối chiếu với các công ty khác trong cùng một ngành.
Chúng ta không thể và không nên áp dụng công thức lương thưởng và phúc lợi một
cách máy móc. Có công ty áp dụng chế độ khoán theo sản phẩm thì năng suất lao động
cao, giá thành hạ. Nhưng công ty khác lại thất bại nếu áp dụng chế độ này, mà phải áp
dụng lương giờ cộng với chế độ tiền thưởng…
Cách trả lương là vô cùng quan trọng đối với công tác quản trị nhân sự. Tiền
lương không phải là động cơ duy nhất kích thích người lao động làm việc, nhưng đó
lại là nguồn thu nhập chính để nhân viên trang trải cuộc sống và yên tâm để thực hiện
công việc của mình. Mức lương phải phù hợp với điều kiện thị trường hiện tại, phù
hợp với tính chất và mức độ công việc. Cách thức và hình thức trả lương phải đảm bảo

công bằng, linh hoạt phù hợp với khả năng, nguồn lực của công ty. Lưu ý khi xây
dựng chính sách lương cần thiết phải đặt nó trong mối liên hệ với năng suất lao động
và những định hướng phát triển của công ty để vừa tạo động lực làm việc cho nhân
viên cũng vừa đảm bảo lợi nhuận cho công ty.
Tiền lương là vấn đề then chốt của người lao động, để đảm bảo cuộc sống cho
bản thân và gia đình. Tiền lương còn phản ánh năng lực và đóng góp của người lao
động đối với công ty. Đây không đơn thuần là mức lương và phúc lợi mà còn là những
lợi ích vô hình ẩn dưới hình thức cơ hội học hỏi, thăng tiến, thành đạt. Tuy nhiên,
lương chưa phải là tất cả của người lao động. Bên cạnh lương thì các chế độ khen
thưởng cũng tương tự như vậy, nó sẽ góp phần tích cực trong việc tạo động lực làm
việc cho họ như thưởng sáng kiến, thưởng cho năng suất, thưởng cuối năm… đây là
13
SVTH: Nguyễn Văn Đạt
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Tài Phúc
một trong những hoạt động mang tính thường xuyên của nhà quản lý vì việc khuyến
khích vật chất bằng các chế độ khen thưởng là công cụ hữu dụng nhất mà các nhà
quản lý cần áp dụng để khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên. Khen thưởng
đúng lúc, đúng người và đúng cách sẽ tạo động lực làm việc và góp phần tích cực của
họ cho công ty.
Các khoản phúc lợi và chế độ đãi ngộ khác thường gắn liền với chính sách lương
và chế độ khen thưởng. Phúc lợi bao gồm hai phần chính là phúc lợi theo quy định của
pháp luật và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng để kích thích, động viên nhân
viên làm việc một cách tích cực và lôi cuốn người tài về với công ty. Các khoản phúc
lợi có thể gồm: Được tham gia đóng bảo hiểm y tế; nghỉ phép có lương; kế hoạch
thưởng cổ phiếu cho nhân viên… đây là những biện pháp khuyến khích, động viên
được các công ty thực hiện rất tốt trong những năm gần đây.
Đánh giá mức độ đáp ứng nhân tố động lực làm việc liên quan đến lương thưởng
và phúc lợi, cần đánh giá những tiêu chí sau:
- Sự đáp ứng về thời hạn, cách thức và mức độ thỏa đáng trong chi trả lương.
- Sự đáp ứng về chế độ thưởng, các khoản phụ cấp và phúc lợi xã hội.

1.4.2. Mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp
Mối quan hệ hữu nghị và có tính ủng hộ đối với đồng nghiệp sẽ nâng cao được
động lực làm việc, đồng thời nếu cấp trên luôn có thái độ thiện chí, luôn biểu dương
thành tích, vui vẻ lắng nghe ý kiến của nhân viên, biết bộc lộ với nhân viên sở thích,
hứng thú của cá nhân thì động lực làm việc của nhân viên sẽ được nâng cao.
Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm
việc của nhân viên. Nhân viên không chỉ cần tiền mà còn nhiều nhu cầu khác cần được
thỏa mãn. Một trong những nguyên nhân khiến nhân viên bỏ việc là mối quan hệ giữa
cấp trên và cấp dưới không tốt. Người lao động luôn mong muốn lãnh đạo của họ đối
xử công bằng, lắng nghe và tôn trọng nhân viên, ghi nhận những đóng góp của họ và
có những khen ngợi kịp thời… một khi mối quan hệ này tốt sẽ tạo ra bầu không khí
vui vẻ trong doanh nghiệp và nó sẽ tác động tích cực đến hiệu quả công việc. Nếu tại
nơi làm việc người lao động cảm thấy mình được đối xử bình đẳng như bao người
khác, cảm thấy có một cách đối xử thân thiện, chan hòa tình cảm giữa các đồng nghiệp
14
SVTH: Nguyễn Văn Đạt
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Tài Phúc
với nhau và của cấp quản lý đối với lực lượng lao động thì họ sẽ cảm thấy thoải mái và
nỗ lực làm việc. Nội dung này đòi hỏi người quản lý phải chỉ ra cho nhân viên mình
thấy rằng mình luôn tôn trọng và đánh giá cao về họ. Bên cạnh đó, người quản lý phải
thường xuyên quan tâm, tạo cho mọi người ý thức làm việc tập thể, biết quan tâm và
giúp đỡ lẫn nhau trong cuộc sống và công việc, kịp thời phát hiện và giải quyết những
mâu thuẫn cá nhân bên trong doanh nghiệp, thường xuyên tạo cơ hội cho mọi người
chia sẻ, gắn bó với nhau, cùng nhau phấn đấu vì mục tiêu chung của tổ chức. Có như
thế mới tạo được mối quan hệ tốt đẹp giữa người với người trong tổ chức. Một khi
công ty thiết lập được mối quan hệ thân thiện nơi công sở thì dù công việc có vất vả
đến đâu, người lao động vẫn có tinh thần để làm việc, tích cực, nhiệt tình với công ty
và cùng nhau hoàn thành tốt.
Để đo lường mức độ đáp ứng về nhân tố tạo động lực làm việc liên quan đến mối
quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên cần đánh giá các tiêu chí sau:

- Sự hướng dẫn tận tình, lắng nghe, thấu hiểu những khó khăn trong công việc và
thái độ đối xử công bằng của cấp trên.
- Sự hợp tác, chia sẻ những khó khăn của đồng nghiệp.
1.4.3. Môi trường làm việc
Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ tiêu hao sức lực
của người lao động trong quá trình tiến hành sản xuất. Mức độ tiêu hao sức lực và trí
lực của người lao động phụ thuộc vào hai nhóm nhân tố chính: Tính chất công việc và
tình trạng vệ sinh môi trường làm việc. Một môi trường làm việc được đánh giá là tốt
khi: Thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động; đầu tư máy móc thiết bị chuyên
dùng để tăng năng suất và cải thiện môi trường xung quanh người lao động.
Môi trường làm việc tốt không những để bảo vệ sức khỏe, tránh bệnh nghề
nghiệp cho người lao động mà còn tạo động lực làm việc cho người lao động, nâng
cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Để xây dựng môi trường làm việc tốt
nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên, cần phải làm thay đổi tính chất công việc
cũng như cải thiện tình trạng vệ sinh môi trường và thực hiện tốt các chính sách an
toàn lao động.
Tính chất công việc là đặc điểm công việc hoặc đặc điểm ngành nghề của công việc,
15
SVTH: Nguyễn Văn Đạt
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Tài Phúc
có ảnh hưởng mang tính quyết định đến mức độ tiêu hao sức lực và trí tuệ của người lao
động. Để thay đổi tính chất công việc, cần phải tập trung vào nghiên cứu cải tiến công cụ
lao động, đổi mới công nghệ, trang bị đầy đủ thiết bị kỹ thuật mới cho quá trình lao động.
Tình trạng vệ sinh môi trường nơi làm việc bao gồm các yếu tố: Ánh sáng, tiếng
ồn, nhiệt độ, bụi, độ ẩm, thành phần không khí…tình trạng vệ sinh môi trường làm
việc không tốt có thể làm năng suất lao động giảm, tỷ lệ sai sót tăng. Thông thường,
mức độ cải thiện tình trạng vệ sinh môi trường làm việc phụ thuộc vào mức sống và
khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Một nhân viên có động cơ liên quan đến môi trường làm việc nghĩa là nhân viên
đó có nhu cầu và kỳ vọng liên quan đến việc có một không gian làm việc an toàn, có

đủ máy móc, thiết bị phục vụ cho công việc, thời gian làm việc hợp lý…
Để đo lường mức độ đáp ứng nhân tố tạo động lực làm việc liên quan đến môi
trường làm việc cần đánh giá các tiêu chí sau:
- Sự đáp ứng về điều kiện vật chất: Máy móc và trang thiết bị.
- Sự đáp ứng về thời gian, không gian nơi làm việc
1.4.4. Thăng tiến và phát triền nghề nghiệp
Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm nâng cao kỹ năng tay nghề đối với công
việc hiện tại, là bước chuẩn bị cho thăng tiến và phát triển nghề nghiệp. Sau khi xác
định được mục đích của đào tạo các nhà quản trị nhân sự sẽ đề ra chương trình đào tạo
phù hợp với nhân viên của mình. Nó giúp cho nhân viên tự tin hơn và tạo được động
lực làm việc cho nhân viên.
Khi một nhân viên lựa chọn một đơn vị để công tác, để gắn bó bên cạnh thu nhập,
điều kiện làm việc thì điều mà người lao động quan tâm đó là sự phát triển của mình
trong tương lai. Sự phát triển này gồm: Sự gia tăng về thu nhập; các chế độ cho người lao
động… và điều quan trọng nhất chính là cơ hội thăng tiến, được tham gia nắm giữ những
chức danh quản lý mà họ cho là phù hợp với năng lực cũng như sự đóng góp của bản thân
với tổ chức. Bất kỳ ai cũng muốn có những bước tiến trong sự nghiệp.
Cơ hội thăng tiến và phát triển là một trong những nhu cầu của người lao động,
họ làm việc cống hiến hết mình để đạt được vị trí cao hơn. Nhiều người lao động
không chỉ để kiếm tiền mà để được học hỏi, nâng cao trình độ và thăng tiến nghề
16
SVTH: Nguyễn Văn Đạt
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Tài Phúc
nghiệp. Cơ hội thăng tiến là mục tiêu khao khát của nhiều người. Kỳ vọng vào thăng
tiến và được thăng tiến sẽ giúp người lao động có động lực hơn trong làm việc.
Vì vậy, nhà quản lý nên thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho nhân viên của
mình. Lãnh đạo cần phải hiểu rõ nhân viên của mình để đưa ra những chính sách hợp
lý. Chính sách đó phải đảm bảo công bằng và kích thích được động lực làm việc cho
nhân viên.
Đánh giá mức độ đáp ứng nhân tố tạo động lực làm việc liên quan đến cơ hội

phát triển nghề nghiệp và thăng tiến, cần đánh giá các tiêu chí sau:
- Sự đáp ứng về đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ tại nơi làm việc.
- Sự đáp ứng về mức độ hợp lý trong công tác luân chuyển, nâng cao kinh
nghiệm trong nghề.
- Sự đáp ứng về mức độ rõ ràng trong tiêu chuẩn thăng tiến và cơ hội thăng tiến.
1.4.5. Sự hấp dẫn của bản thân công việc
Nhìn chung, người lao động muốn đảm nhận công việc phù hợp với khả năng và
năng lực của bản thân để thực hiện có kết quả cao, có điều kiện phát huy khả năng của
mình trong việc thực hiện công việc đó. Người lao động được làm đúng công việc được
đào tạo, đúng với chuyên môn, sở trường và mong muốn của mình, đồng thời khối
lượng công việc vừa sức… thì họ mới cảm thấy có động lực tiếp tục làm việc. Điều này
liên quan tới công tác sắp xếp và bố trí công việc trong công ty. Bố trí công việc đúng
đắn, phù hợp có ý nghĩa quan trọng với việc tạo động lực làm việc cho nhân viên, tạo
điều kiện cho họ phát huy năng lực và khuyến khích sự cống hiến của nhân viên. Khi bố
trí công việc cần phải xem đến trình độ chuyên môn, sở trường của từng cá nhân và
chức danh… của người lao động hiện nay đã hợp lý chưa để tiến hành điều chỉnh cho
phù hợp. Bất kỳ ai khi không được giao đúng công việc, giao việc dưới khả năng hay
không đúng chuyên môn, kinh nghiệm sẽ cảm thấy không có động lực để làm việc.
Tạo ra sức hấp dẫn của công việc là cách làm tạo nên sự hứng khởi làm việc đối
với mỗi công nhân viên trong công ty. Công việc phù hợp và nhàn hạ nhưng lại không
có sức thu hút, không có những thách thức thú vị sẽ có thể gây ra tình trạng nhàm chán
cho nhân viên, do đó việc tạo ra sức hấp dẫn trong công việc sẽ kích thích được nhân
viên làm việc có hiệu quả cao.
17
SVTH: Nguyễn Văn Đạt
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Tài Phúc
Đánh giá mức độ đáp ứng nhân tố tạo động lực làm việc này chính là đánh giá
tính hấp dẫn thông qua những yếu tố tồn tại thuộc bản chất của công việc đó:
- Sự đáp ứng về sở thích, có thử thách, mang lại khả năng sáng tạo cao.
- Sự đáp ứng về vị thế của bản thân, cân bằng với cuộc sống.

1.4.6. Cách bố trí và sắp xếp công việc
Bố trí công việc bao gồm các hoạt động định hướng đối với người lao động khi
bố trí họ vào việc làm mới, bố trí lại lao động thông qua đề bạt, thuyên chuyển, xuống
chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ động
viên được sự đóp góp của người lao động ở mức cao nhất, nếu quá trình bố trí nhân
lực được thực hiện có chủ định và hợp lý. Mặt khác các dạng của thôi việc như sa thải,
tự thôi việc cũng gây ra tổn thất, khó khăn nhất định cho cả hai phía do đó phải đòi hỏi
thực hiện một cách chủ động và có hiệu quả tới mức có thể nhất. Bố trí lao động đúng
đắn có ý nghĩa quan trọng đến thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên. Bố trí công
việc phải xem xét đến trình độ chuyên môn, sở trường từng cá nhân và chức năng của
người lao động hiện nay đã hợp lý chưa để tiến hành điều chỉnh cho phù hợp. Nhân
viên không được giao đúng công việc, giao việc dưới khả năng hay không đúng
chuyên môn, kinh nghiệm nhân viên sẽ cảm thấy bất công và không hài lòng với công
việc hiện tại, không muốn phát huy năng lực, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.
1.5. Các học thuyết tạo động lực cho người lao động
1.5.1. Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow
Maslow nhà khoa học xã hội nổi tiếng đã xây dựng học thuyết về nhu cầu của
con người vào những năm 1950. Lý thuyết của ông nhằm giải thích những nhu cầu
nhất định của con người cần được đáp ứng như thế nào để một cá nhân hướng đến
cuộc sống lành mạnh và có ích cả về thể chất lẫn tinh thần.
Lý thuyết của ông giúp cho sự hiểu biết của chúng ta về những nhu cầu của con
người bằng cách nhận diện một hệ thống thứ bậc các nhu cầu. Ông đã đem các loại
nhu cầu khác nhau của con người, căn cứ theo tính đòi hỏi của nó và thứ tự phát sinh
trước sau của chúng để quy về 5 loại sắp xếp thành thang bậc về nhu cầu của con
người tư thấp đến cao.
Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người như
18
SVTH: Nguyễn Văn Đạt
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Tài Phúc
nhu cầu ăn uống, ngủ, nhà ở, sưởi ấm và thoả mãn về tình dục. Là nhu cầu cơ bản

nhất, nguyên thủy nhất, lâu dài nhất, rộng rãi nhất của con người. Nếu thiếu những nhu
cầu cơ bản này con người sẽ không tồn tại được. Đặc biệt là với trẻ em vì chúng phụ
thuộc rất nhiều vào người lớn để được cung cấp đầy đủ các nhu cầu cơ bản này. Ông
quan niệm rằng, khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để
duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác của con người sẽ không thể tiến thêm nữa.
Nhu cầu về an toàn hoặc an ninh: An ninh và an toàn có nghĩa là một môi trường
không nguy hiểm, có lợi cho sự phát triển liên tục và lành mạnh của con người. Nội
dung của nhu cầu an ninh: An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, là tiền đề cho
các nội dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn nghề nghiệp, an
toàn kinh tế, an toàn ở và đi lại, an toàn tâm lý, an toàn nhân sự… Đây là những nhu
cầu khá cơ bản và phổ biến của con người. Để sinh tồn con người tất yếu phải xây
dựng trên cơ sở nhu cầu về sự an toàn. Nhu cầu an toàn nếu không được đảm bảo thì
công việc của mọi người sẽ không tiến hành bình thường được và các nhu cầu khác sẽ
không thực hiện được. Do đó chúng ta có thể hiểu vì sao những người phạm pháp và
vi phạm các quy tắc bị mọi người căm ghét vì đã xâm phạm vào nhu cầu an toàn của
người khác.
Những nhu cầu về quan hệ và được thừa nhận: Do con người là thành viên của
xã hội nên họ cần nằm trong xã hội và được người khác thừa nhận. Nhu cầu này bắt
nguồn từ những tình cảm của con người đối với sự lo sợ bị cô độc, bị coi thường, bị
buồn chán, mong muốn được hòa nhập, lòng tin, lòng trung thành giữa con người với
nhau. Nội dung của nhu cầu này phong phú, tế nhị, phức tạp hơn. Bao gồm các vấn đề
tâm lý như: Được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi, thân cận, tán thưởng, ủng hộ,
mong muốn được hòa nhập, lòng thương, tình yêu, tình bạn, tình thân ái là nội dung
cao nhất của nhu cầu này. Lòng thương, tình bạn, tình yêu, tình thân ái là nội dung lý
lưởng mà nhu cầu về quan hệ và được thừa nhận luôn theo đuổi. Nó thể hiện tầm quan
trọng của tình cảm con người trong quá trình phát triển của nhân loại.
Nhu cầu được tôn trọng: Nội dung của nhu cầu này gồm hai loại: Lòng tự trọng
và được người khác tôn trọng. Lòng tự trọng bao gồm nguyện vọng muồn giành được
lòng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có thành tích, độc lập, tự tin, tự do, tự trưởng thành,
19

SVTH: Nguyễn Văn Đạt
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Tài Phúc
tự biểu hiện và tự hoàn thiện. Nhu cầu được người khác tôn trọng gồm khả năng giành
được uy tín, được thừa nhận, được tiếp nhận, có địa vị, có danh dự,… Tôn trọng là
được người khác coi trọng, ngưỡng mộ. Khi được người khác tôn trọng cá nhân sẽ tìm
mọi cách để làm tốt công việc được giao. Do đó nhu cầu được tôn trọng là điều không
thể thiếu đối với mỗi con người.
Nhu cầu tự thể hiện: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp
về nhu cầu của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới, làm cho tiềm năng của một cá
nhân đạt tới mức độ tối đa và hoàn thành được mục tiêu nào đó.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà
quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao
động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các
giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm
đạt đến các mục tiêu tổ chức.
1.5.2. Học thuyết hai yếu tố của F. Herzberg
Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố.
Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi. Để
xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kế
toán và kỹ sư tại Mỹ. Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lý giải bởi
tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ. Phát hiện của
Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường.
Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại.
Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là
không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa
mãn. Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố
động viên (Motivator) – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được
gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài.
Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc, như:
- Đạt kết quả mong muốn.

- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp.
- Trách nhiệm.
20
SVTH: Nguyễn Văn Đạt
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Tài Phúc
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.
- Sự tăng trưởng như mong muốn.
Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một
tổ chức, có thể là do:
- Chế độ, chính sách của tổ chức.
- Sự giám sát trong công việc không thích hợp.
- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên.
- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố
không công bằng.
- Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề".
- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.
Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó
động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được
giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn. Trong
khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu
giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn.
Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản
trị trên các phương diện sau:
Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất
mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn
giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai
nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.
21
SVTH: Nguyễn Văn Đạt

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Tài Phúc
1.5.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Nhà tâm lý học Victor H. Vroom cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trong việc
thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó,
và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp họ đạt được mục tiêu. Lý
thuyết của Vroom khẳng định rằng động cơ thúc đẩy con người làm việc sẽ được xác
định bới giá trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng của họ, được nhân thêm bởi niềm tin mà
họ có. Nói cách khác, Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy là sản phẩm của giá trị
mong đợi mà con người đặt vào mục tiêu và những cơ hội mà họ thấy sẽ hoàn thành
được những mục tiêu đó. Thuyết của Vroom có thể được phát biểu như sau:
Động cơ thúc đẩy = Cường độ say mê dành cho kết quả đang kỳ vọng x Phương
tiện niềm tin và quyết tâm. Khi một người thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham mê
coi như bằng không (0); và mức ham mê sẽ có dấu âm (-) khi con người phản đối việc
đạt tới mục tiêu đó. Kết quả của cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy.
Tương tự, một người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu hy
vọng là số không (0) hoặc số âm (-).
Biện pháp
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả. Để
đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc
- Chọn nhân viên phù hợp với công việc.
- Đào tạo nhân viên tốt.
- "Phân vai" rõ trong công việc.
- Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.
- Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi
Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả
- Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.
- Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt
- Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc
Tăng mức độ thỏa mãn

22
SVTH: Nguyễn Văn Đạt
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Tài Phúc
- Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần)
- Cá biệt hóa phần thưởng
- Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.
1.5.4. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams
Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey
Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Cũng như nhiều
thuyết động viên nổi tiếng khác, Thuyết Công Bằng của Adams đưa ra những yếu tố
ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên
về công ty và công việc của họ.
Nội dung thuyết công bằng: Lý luận về sự công bằng đề ra năm 1965, lý luận
chủ yếu nghiên cứu mối quan hệ so sánh giữa sự cống hiến của cá nhân đối với tổ
chức và sự báo đáp mà mình nhận được từ tổ chức. Adams cho rằng, để thành viên của
tổ chức giữ được nhiệt tình làm việc tương đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải
công bằng, hợp lí, làm cho các thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối của
tổ chức là công bằng.
Sự công bằng ấy được đánh giá bằng công thức: Op/Ip=Oq/Iq
Op là cảm giác của người ta về sự báo đáp mà mình nhận được.
Oq là cảm giác về sự báo đáp mà đối tượng so sánh nhận được
Ip là cảm giác của người ta về sự cống hiến của mình đối tổ chức.
Iq là cảm giác của người ta về sự cống hiến của đối tượng so sánh đối với tổ chức.
Công thức này cho thấy nếu tỉ số giữa sự báo đáp và sự cống hiến của mình
về cơ bản tương đối với tỉ số giữa sự báo đáp và cống hiến của đối tượng so sánh thì
sự phân phối của tổ chức là công bằng nếu không là không công bằng. Có hai tình
trạng không công bằng, đó là:
Op/Oq< Ip/Iq
Tình trạng không công bằng bất lợi cho mình, nghĩ là họ cảm thấy mình làm việc
vất vả nhưng không bằng người làm việc qua loa, lần sau không cần bỏ sức nữa.

Op/Oq > Ip/Iq
23
SVTH: Nguyễn Văn Đạt
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Tài Phúc
Tình trạng không công bằng thứ hai là tình trạng không công bằng có lợi cho
mình. Nếu thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối là không công bằng
họ sẽ cảm thấy vui mừng trong chốc lát nhưng sau đó sẽ lo lắng tình trạng không công
bằng này sẽ ảnh hưởng đến sự đánh giá của đồng nghiệp đối với mình, ảnh hưởng đến
quan hệ giữa mình đối với những người khác trong tổ chức, do đó mà sẽ cẩn thận
trong công việc của thời kỳ tiếp theo. Điều này cũng sẽ bất lợi cho việc huy động tính
tích cực của các thành viên trong tổ chức
Sự phân tích trên cho thấy theo lý luận về sự công bằng, con số tuyệt đối về sự
báo đáp mà thành viên của tổ chức nhận được và mức độ tích cực của họ trong công
việc không có mối quan hệ trực tiếp và tất nhiên. Điều ảnh hưởng đến hành vi của
thành viên chỉ là sự so sánh mức độ cống hiến và sự báo đáp của tổ chức đối với họ và
những người khác.
Ứng dụng của học thuyết trong công tác quản lý, lãnh đạo: Thuyết công bằng
kết hợp với các công cụ quản lý hiệu quả công việc có thể thu thập phản hồi để đánh
giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi
nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho
những người giỏi nhất.
Tạo động lực làm việc cho người lao động, vì sự ghi nhận công việc kịp thời từ
nhà quản lý hoặc giám sát là yếu tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Nếu một cá
nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ
lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng đang được
trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Quản lý nhân viên thông qua việc xem xét tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và
những kết quả nhận được của người lao động từ đó có những điều chỉnh phù hợp.
24
SVTH: Nguyễn Văn Đạt

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Tài Phúc
1.5.5. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke
Vào cuối những năm 1960, các nhà nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng, các
mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Edwin Locke
cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao
động. Do đó để tạo động lực lao động cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách
thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu.
Nghiên cứu của Locke cho thấy mục tiêu càng cụ thể và khó khăn thì năng lực và
kết quả thực hiện thường tốt hơn nhiều so với các mục tiêu mơ hồ hoặc dễ dàng.
Động viên chung chung kiểu “Cố lên” hay “Cố hết sức đi” sẽ ít hiệu quả hơn
khuyến khích người khác bằng một mục tiêu cụ thể như “Cố gắng làm đúng ít nhất
80% nhé” hoặc “Tập trung sử dụng thời gian thật tốt đi”. Tương tự, mục tiêu khó
khăn thường có động lực thúc đẩy cao hơn so với mục tiêu dễ dàng bởi vì người ta
phải hoàn thành nhiều điều để đạt được mục tiêu đó.
Vài năm sau bài viết của Locke, một nghiên cứu khác của Tiến sĩ Gary Latham
về tính hiệu quả trong việc thiết lập mục tiêu công việc đã hỗ trợ chứng minh lý thuyết
của Locke. Từ đây, mối liên hệ chính thức giữa thiết lập mục tiêu và hiệu suất làm
việc đã được hình thành.
25
SVTH: Nguyễn Văn Đạt