các bài tập tình huống kế toán quản trị

Bài tập tình huống 01
MCGILL GARDENERS
Bill Gillis, chủ công ty xây dựng vườn hoa và công viên McGill Gardeners tại Halifax – Nova Scotia
đương đầu với một quyết định quan trọng vào cuối tháng 8. Một khách hàng cũ đã đề nghị anh một hợp
đồng về xây dựng vườn hoa. Thời gian cần thiết để hoàn thành hợp đồng là 10 ngày, và giá đưa trong hợp
đồng thấp hơn giá bình thường mà công ty vẫn thu của khách.
Bill thực hiện loại hình kinh doanh theo mùa này vào mùa hè với 2 người giúp việc thường xuyên và hầu
hết các thiết bị là đi thuê. Trong năm học thường kỳ, Bill theo học tại trường đại học tổng hợp và sử dụng
thu nhập từ việc kinh doanh nhỏ này để trang trải cho việc học tập.
Thông tin cơ bản
Kinh doanh trong xây dựng vườn hoa và công viên tại Halifax có tính
cạnh tranh rất cao. Có rất nhiều công ty loại nhỏ như công ty McGill.
Những công ty này có hầu như toàn bộ công cụ và thiết bị nhỏ cho việc
sử dụng thường ngày (như máy cào, máy xén cỏ), nhưng thuê những
trang thiết bị đắt tiền. Những công ty lớn hơn thì có xe tải, công cụ, có trụ
sở và nhà kho riêng hoặc đi thuê. Nhiều chi phí phát sinh dù hoạt động
kinh doanh là tốt hay tồi, đặc biệt đối với các công ty lớn. Vào đầu hè
sinh viên thường được thuê như những người giúp việc không kinh
nghiệm chưa qua đào tạo về xây dựng vườn hoa và công viên. Có những
việc trong nghề xây dựng vườn hoa và công viên như trồng hoa với năng
suất cao thì không thể học trong một khoảng thời gian ngắn được. Những người mới làm việc thì làm
chậm hơn và thường rất dễ mệt, do vậy kinh nghiệm rất được quí trọng. Các khách hàng thường gọi một
số công ty tới để đấu thầu và sẽ thuê công ty nào đặt giá thấp nhất, do vậy sự cạnh tranh về giá rất khốc
liệt. Các công ty phải bảo đảm rằng phần cộng vào giá phí nguyên liệu và nhân công để tính giá bán phải
đủ bù đắp chi phí trong khi vẫn có thể cạnh tranh.
Công ty McGill thu của khách hàng $17,50 cho một giờ công cộng với nguyên vật liệu. Bill thấy rằng
cách tính như vậy thì thường là có lợi nhuận mặc dù anh lo lắng rằng do không có phương pháp tính chi
phí theo công việc theo đúng cách thức, anh có thể nhận các hợp đồng không có lợi nhuận. Bill hầu như
thuê toàn bộ các thiết bị khi cần. Nguyên liệu được mua từ công ty trách nhiệm hữu hạn Halifax Seed, và
công ty thu của khách hàng một khoản bằng giá phí của công ty cộng thêm 50%. Giá mà khách hàng phải
trả cho nguyên liệu cao hơn giá bán lẻ nhưng nó bao gồm cả chi phí chuyên chở và hướng dẫn kỹ thuật, do

vậy Bill cho rằng giá này là hợp lý (xem bảng 1: Tóm tắt về chi phí)
Đề án
Ngày 16/8/2004, James Murphy đã đề nghị công ty McGill Gardeners một hợp đồng xây dựng vườn
hoa và cây cảnh lớn. Ông Murphy đã kiếm được một số bảng đặt giá của các công ty khác nhưng ông
ta không muốn trả theo giờ công. ông ta đề nghị giá $7500 cho toàn bộ công trình Bill cho rằng có
thể hoàn thành công việc trong vòng 10 ngày (không kể ngày nghỉ cuối tuần) và chi phí nguyên liệu
dự tính là $4300. Để có thể hoàn thành công việc vào thời điểm này cần có thêm hai người giúp việc.
Bill biết rằng vào thời gian này của năm anh phải thuê sinh viên không có kinh nghiệm trong xây
dựng công viên và cây cảnh. Anh cũng phải thuê một xe tải (cho toàn bộ giai đoạn), xe trải cỏ lớn
(trong 1 tuần), và phải cung cấp thêm công cụ cho những người mới.
Bill rất ngần ngại khi nhận công việc. Nếu như anh làm theo phương pháp tính hoá đơn thông thường
 Các bài tập tình huống Kế toán quản trị I năm học 2009-2010 1
của mình, anh sẽ phải thu $13.100. (Bản thân Bill chỉ có mặt ở nơi làm việc khoảng 30 giờ mỗi tuần):
Nhân công: Bill $17,50 * 30giờ * 2 tuần = $1.050
Những người giúp việc $17,50 * 40 giờ *2 tuần = $5.600
Nguyên liệu: $4.300 * 1,5 = $6.450
Tổng cộng: $13.100
Bill biết rằng anh có thể chấp nhận công việc với giá thấp hơn
$13.100 nhưng cho rằng giá $7.500 là quá thấp và không thể bù đắp
nổi chi phí của mình. Mùa hè gần kết thúc và anh đã kiếm đủ tiền
cho năm học sắp tới và cho chuyến du ngoạn bằng thuyền buồm tới
Cape Breton và hồ Bras d’Or mà anh đã mong đợi suốt từ tháng
năm. Rick, một người bạn thân của Bill cũng đã mời anh một chỗ
trên tàu của mình trong một chuyến du lịch gia đình dự kiến tổ chức
vào 2 tuần tới, và Bill cũng đã sẵn sàng đi nghỉ. Nếu anh chấp nhận
công việc thì sẽ không thể đi chơi thuyền buồn được nữa. Hợp đồng này mới chỉ là một lời đề nghị mà
công ty McGill có vào thời điểm này. Hợp đồng với những người giúp việc của công ty đòi hỏi rằng họ
phải nhận được thông báo 1 tuần trước thời hạn kết thúc công việc. Còn 3 ngày nữa cho công việc hiện tại
và thông báo kết thúc công việc vẫn chưa được thực hiện. Nếu Bill định đưa ra thông báo bây giờ, anh sẽ
phải trả cho mỗi công nhân này thêm 2 ngày làm việc (8 giờ mỗi ngày) sau khi tuần này kết thúc. Công ty

McGill cũng đã thuê 1 xe tải cho tới cuối tuần này. Nếu nhận hợp đồng thì phải thuê xe tải thêm một tuần
nữa.
Công ty McGill vẫn còn một số nguyên liệu có giá là $700 tồn lại từ các công việc khác. Nếu không nhận
việc thì Bill có thể bán nguyên liệu này cho các công ty khác với giá $200.
Câu hỏi
Chi phí của công việc này là bao nhiêu? Bill sẽ ra quyết định gì từ thông tin này?
Giá tối thiểu mà Công ty McGill Gardenners có thể chấp nhận cho công việc là bao nhiêu?
Bill có nên đi chơi thuyền buồm không?
Bill có cần cân nhắc những nhân tố nào khác hay không?
Bảng 1: Tóm tắt chi phí
Thiết bị thuê:
Xe tải $60/ngày hoặc $200/tuần
Công cụ $40/người
Máy trải cỏ $10/ngày hoặc $35/tuần
Chi phí nhân công:
Lương của người giúp việc $7/giờ
Lương của người giúp việc(5 ngày đầu tiên) $6/giờ
Các chi phí lặt vặt khác
Gas $10/ngày
Phụ liệu $5/ngày
Lương tuần cho chủ sở hữu $400/tuần
Bài tập tình huống 02
 Các bài tập tình huống Kế toán quản trị I năm học 2009-2010 2
Tonya Martin, CMA, kế toán trưởng của chi nhánh Parts của công ty Gurderson dang gặp gỡ Doug
Adams, giám đốc chi nhánh. Chủ đề của cuộc nói chuyện là việc phân bổ CPSX chung cho các công việc
và ảnh hưởng của nó tới các quyết định giá cả của chi nhánh. Nội dung cuộc thảo luận như sau:
 Tonya: Doug, như anh biết, khoảng 25% công việc kinh doanh của chúng ta là dựa vào các hợp đồng
với chính phủ. 75% còn lại là các công việc từ nguồn tư nhân khi chúng ta thằng thầu. Trong mấy năm
qua, lĩnh vực kinh doanh tư nhân của chúng ta đang sa sút. Chúng ta thua thầu nhiều hơn bình thường.
Sau khi điều tra cẩn thận, tôi đã đi đến kết luận rằng chúng ta đã đặt giá quá cao cho một số công việc

do chúng ta đã phân bổ CPSX chung không hợp lý. Một số công việc khác của chung ta đang được đặt
giá quá thấp. Không may là, các công việc đặt giá cao lại là những công việc có số lượng sản phẩm
lớn, sử dụng nhiều nhân công, và do đó chúng ta đang mất dần khách hàng.
 Doug: Tôi nghĩ là tôi đã hiểu vấn đề này. Các công việc với số lượng sản phẩm lớn được phân bổ
CPSX chung nhiều quá mức mà lẽ ra nó chỉ phải gánh chịu. Do đó, khi chúng ta cộng thêm 40% nữa
để tính ra giá bán, chúng ta sẽ có giá bán cao hơn các đối thủ cạnh tranh (vì họ phân bổ CPSX chung
chính xác hơn).
 Tonya: Chính xác là như vậy. Chúng ta có 2 PXSX, 1PX sử dụng nhiều nhân công và 1 PX sử dụng
nhiều máy móc thiết bị. Hơn nữa, hầu hết các công việc có số lượng sản phẩm lớn đều sử dụng nhiều
nhân công. Chúng ta vẫn đang sử dụng thời gian lao động trực tiếp làm tiêu thức phân bổ CPSX chung
cho tất cả các công việc trong toàn chi nhánh. Kết quả là các công việc có số lượng sản phẩm lớn, sử
dụng nhiều lao động được phần nhiều CPSX chung của PX tự động hoá hơn là chúng đáng được
hưởng. Vấn đề này có thể được thay đổi khá nhiều bằng việc thay đổi tỷ lệ phân bổ CPSX chung theo
PX. Thí dụ, trung bình mỗi công việc có số lượng sản phẩm lớn được phân bổ 100.000$ CPSX chung
nếu sử dụng tỷ lệ chung cho toàn chi nhánh và chỉ chịu 70.000$ CPSX chung nếu sử dụng tỷ lệ theo
PX. Sự thay đổi này sẽ làm giảm giá đấu thầu của các công việc có số lượng sản phẩm lớn ở mức bình
quân 42.000$/công việc. Bằng việc tăng độ chính xác của công việc xác định giá thành sản phẩm,
chúng ta có thể ra các quyết định giá cả tốt hơn và lại chiến thắng nhiều trong lĩnh vực kinh doanh tư
nhân.
 Doug: Nghe có vẻ tốt đấy. Khi nào anh tiến hành thay đổi tỷ lệ phân bổ CPSX chung?
 Tonya: Không lâu đâu, có thể từ 4 tới 6 tuần nữa hệ thống mới của tôi sẽ hoạt động. Chắc chắn là vào
đầu năm tài chính mới.
 Doug: Chờ đã nào. Tôi vừa nghĩ ra một vấn đề phức tạp. Như tôi đã nói, hầu hết các hợp đồng với
chính phủ là thực hiện ở PX sử dụng nhiều lao động. Hệ thống phân bổ CP mới sẽ làm giảm CP của
các công việc thực hiện với chính phủ và do đó doanh thu của chúng ta sẽ giảm. Chính phủ trả chúng
ta CP đầy đủ cộng thêm với tỷ lệ 40%. Việc kinh doanh này không bị đe doạ bởi hệ thống phân bổ CP
hiện hành, nhưng chúng ta không thể thay đổi tỷ lệ phân bổ CPSX chung cho mỗi lĩnh vực kinh doanh
tư nhân. Các kiểm toán viên nhà nước sẽ hỏi chúng ta về sự không nhất quán trong hệ thống chi phí
của chúng ta.
 Tonya: Anh nói rất đúng. Tôi cũng đã nghĩ về vấn đề này. Theo ước tính của tôi, chúng ta sẽ tăng

được nhiều doanh thu từ lĩnh vực tư nhân hơn là số doanh thu giảm từ các hợp đồng với chính phủ.
Bên cạnh đó, CP của các công việc thực hiện với chính phủ đang bị tính sai và chúng ta đang tính giá
quá cao cho chính phủ.
 Doug: Họ không biết và không bao giờ biết điều đó, trừ phi chúng ta thay đổi việc phân bổ CPSX
chung. Tất cả các sổ sách chính thức của chúng ta sẽ thể hiện phương pháp phân bổ CPSX chung này
cho cả lĩnh vực tư nhân và chính phủ. Tôi muốn anh xây dựng các sổ sách riêng (không chính thức)
 Các bài tập tình huống Kế toán quản trị I năm học 2009-2010 3
mà có thể được sử dụng để cung cấp các thông tin chúng ta cần cho các cuộc đấu thầu trong lĩnh vực
tư nhân.
Yêu cầu:
1. Bạn có tin rằng giải pháp mà Doug đề xuất là phù hợp với tiêu chuẩn đạo đức nghề nghiệp?
2. Giả định rằng Tonya quyết định rằng giải pháp của Doug là không đúng. Theo bạn Tonya được
ủng hộ bởi các chuẩn mực đạo đức nào?
3. Giả định rằng mặc dù Tonya phản đối, Doug nhất quyết thực hiện điều đó. Tonya nên làm gì?
Bài tập tình huống 03
Dưới đây là cuộc nói chuyện giữa ông Gary Means – Giám đốc và bà Donna Simpson – Kế toán
trưởng (CMA, CPA) của chi nhánh Boise – chuyên sản xuất các thiết bị công nghiệp của công ty
Zeke:
 Gary: Donna, chúng ta đang gặp một vấn đề rắc rối. Tiền vốn kinh doanh của chúng ta quá ít,
chúng ta cần vay thêm vốn. Như chị biết, tình hình tài chính của chúng ta sẽ quyết định có được
ngân hàng cho vay hay không. Chúng ta cần có càng nhiều lợi nhuận càng tốt và tài sản của chúng
ta cũng cần được tăng cường.
 Donna: Tôi hiểu vấn đề này, nhưng tôi không biết giải quyết như thế nào. Bây giờ đã là 26/12 và
dường như chúng ta sẽ báo cáo lợi nhuận của năm chỉ nhỉnh hơn điểm hoà vốn một chút.
 Gary: Tôi biết tất cả điều này. Cái mà chúng ta cần là một vài phép tính kế toán sáng tạo. Tôi có ý
này có thể giúp chúng ta và tôi muốn chị đồng ý với tôi. Chúng ta có 200 thiết bị đang sản xuất dở
dang với mức độ hoàn thành 20% và chúng ta đã có 1000 thiết bị đã sản xuất hoàn thành và tiêu
thụ trong năm. Như vậy chúng ta đã có 1040 thiết bị tương đương và CPSX cho 1 thiết bị tương
đương là 1500$. Do vậy giá vốn hàng bán của chúng ta là 1.500.000$ và giá trị sản phẩm dở dang
là 60.000$. Sự tồn tại của sản phẩm dở dang cho chúng ta một cơ hội để cải thiện tình hình tài

chính. Nếu chúng ta báo cáo các sản phẩm dở dang có mức độ hoàn thành là 80% thì số lượng sản
phẩm tương đương của chúng ta sẽ là 1160. Khi đó CPđvsp tương đương sẽ giảm xuống là 1345$,
giá vốn hàng bán sẽ là 1.345.000$ và giá trị sản phẩm dở dang sẽ tăng lên là 215.200$. Với kết quả
này chúng ta sẽ vay được tiền.
 Donna: Gary, tôi không biết. Điều anh gợi ý thật là liều lĩnh. Kiểm toán sẽ dễ dàng phát hiện ra
điều đó.
 Gary: Chị không phải lo lắng về điều này. Các kiểm toán viên sẽ không có mặt ở đây ít nhất là từ 6
đến 8 tuần nữa. Vào lúc đó những sản phẩm dở dang của chúng ta đã làm xong và bán hết rồi. Tôi
có thể che giấu các CP nhân công bằng việc cho một số công nhân trung thành của chúng ta làm
ngoài giờ để hưởng tiền làm thêm giờ. Thời gian làm thêm giờ sẽ không bao giờ được báo cáo, và
như chị biết, tiền lương làm thêm giờ không nằm trong dự kiến của chúng ta và nó sẽ được tính
vào CPSX chung – CPSX chung của năm tới. Donna, vấn đề này sẽ giải quyết được. Nếu tình hình
của chúng ta được ghi nhận là tốt và chúng ta vay được tiền thì Công ty sẽ đối xử tốt với chúng ta.
Nếu chúng ta không làm như vậy chúng ta sẽ mất việc.
Yêu cầu:
1. Donna có nên đồng ý với đề xuất của Gary?
 Các bài tập tình huống Kế toán quản trị I năm học 2009-2010 4
2. Giả sử Donna từ chối hợp tác với Gary, Gary chấp nhận quyết định đó và bỏ qua vấn đề này.
Donna có trách nhiệm báo cáo hành vi của Gary cho cấp trên không?
3. Giả sử Donna từ chối hợp tác, tuy nhiên Gary khăng khăng làm theo ý anh ta. Donna nên làm gì?
4. Giả sử Donna 63 tuổi và khả năng tìm việc ở chỗ khác là rất khó. Lại giả định rằng Gary nhất
quyết rằng cần thay đổi. Donna cũng biết rằng cấp trên của Gary, chủ sở hữu công ty là bố vợ của
anh ta. Trong tình huống như vậy, các góp ý của bạn cho Donna có thay đổi không? Nếu bạn là
Donna bạn sẽ làm gì?
Bài tập tình huống 04
Lux Electronics đang hoàn thiện một nhà máy mới. Nhà máy này sẽ bắt đầu sản xuất các bảng điện
trong 6 tháng tới. Joan Keyes vừa được bổ nhiệm phụ trách kế toán quản trị của nhà máy và phải quyết
định chọn hệ thống kế toán chi phí áp dụng cho nhà máy. Nhà máy sẽ sản xuất nhiều mẫu khác nhau của
2 loại bảng điện cơ bản:
(1) bảng điện sản xuất hàng loạt (lưu trữ trong kho rồi xuất đi tiêu thụ)

(2) bảng điện sản xuất theo đơn đặt hàng
Khi thảo luận với giám đốc Marketing và giám đốc sản xuất, Keyes biết rằng tất cả các mẫu của
loại (1) tương tự nhau về thiết kế và cần NVL, lao động, thời gian sản xuất gần như nhau. Loại sản phẩm
này được chế tạo theo từng mẻ rất lớn và trong thời gian dài. (Thông thường mỗi mẻ cần một tuần để sản
xuất và sẽ cho ra hàng chục nghìn bảng điện.) Các mẻ sản phẩm (1) sẽ được sản xuất liên tục.
Ngược lại các mẫu của loại (2) là các sản phẩm đặc thù. Mỗi mẫu được thiết kế riêng và các mẫu
khác nhau thì cần thay đổi qui trình sản xuất và thời gian sản xuất cho phù hợp. Các mẫu đặc thù cũng cần
NVL và số lượng lao động khác nhau. Các sản phẩm đặc thù này sẽ được sản xuất rời rạc theo từng mẻ
nhỏ (khoảng vài trăm bảng điện).
Hai loại sản phẩm cơ bản này sẽ sử dụng 2 dây truyền sản xuất riêng biệt trong cùng một nhà máy.
CPSX chung sẽ chiếm khoảng 60% tổng CPSX. CP NVLTT, CPNCTT, CP VL gián tiếp, CP giám sát dây
truyền SX, CP thiết bị và một số chi phí điện có thể xác định trực tiếp cho từng dây truyền sản xuất. Các
CPSX khác (quản đốc nhà máy, nhân sự, nhà ăn, văn phòng của nhà máy) là chung cho cả 2 dây truyền.
Một số lao động gián tiếp sẽ phục vụ chung cho cả 2 dây truyền. Hơn nữa, một số CPSX chung (CP điều
hoà không khí nhà máy) khó xác định cho từng dây truyền trừ khi dùng một số tiêu thức như là diện tích
sử dụng của từng dây truyền.
Hội đồng quản trị của Lux hi vọng rằng sản phẩm (1) sẽ cạnh tranh chủ yếu trên cơ sở CP với tỷ
suất lợi nhuận thấp và sẽ được định giá trên cơ sở giá thị trường. Do đó, hội đồng quản trị của công ty rất
muốn hệ thống xác định chi phí sẽ phản ánh chính xác CPSX các sản phẩm này. Nếu CPSX các sản phẩm
loại (1) không được xác định chính xác, Lux khó có thể kiểm soát được chi phí và sẽ bị lỗ với các sản
phẩm này.
Ngược lại, các mẫu đặc thù nhìn chung sẽ được định giá trên cơ sở cộng thêm một tỷ lệ % với
CPSX chúng. Do đó việc xác định CPSX sản phẩm không chính xác sẽ dẫn tới tỷ suất lợi nhuận thấp nếu
các sản phẩm được định giá quá thấp hoặc sẽ không bán được hàng nếu định giá quá cao.
Trong quá trình thu nhập thông tin trước khi quyết định hệ thống chi phí, gần đây Keyes gửi e-mail
cho trợ lý phó chủ tịch của Lux phụ trách Marketing các sản phẩm mới này (Joe Baly) hỏi xem họ cần
CPSXđơn vị sản phẩm chính xác đến mức nào. Keyes đang gặp phiền toái với với câu trả lời của Baly: “
 Các bài tập tình huống Kế toán quản trị I năm học 2009-2010 5
Tôi luôn nghĩ rằng CPSXđvsp chính xác tới từng đồng. Tại sao lại không như vậy? Đó là cách mà kế toán
báo cáo về chúng sao?”

Keyes rất muốn hợp tác tốt với các nhà quản lý khác trong vấn đề hoạt động của nhà máy mới (và
cả với những người phụ trách marketing những sản phẩm này). Keyes biết rằng hệ thống chi phí không
chính xác sẽ dẫn tới việc thực hiện hoạt động kinh doanh không tốt. Keyes sợ rằng những quyết định sai
lầm bây giờ sẽ dẫn tới những vấn đề nghiêm trọng sau naỳ.
Yêu cầu:
1. Hệ thống chi phí nào (theo sản phẩm hay theo quá trình sản xuất) là phù hợp nhất cho loại sản phẩm
(1)?
2. Hệ thống chi phí nào (theo sản phẩm hay theo quá trình sản xuất) là phù hợp nhất cho loại sản phẩm
(2)?
3. Nếu bạn gợi ý các hệ thống chi phí khác nhau cho các loại sản phẩm khác nhau, các vấn đề mà bạn có
thể nhìn thấy trước cho việc sử dụng đồng thời 2 hệ thống chi phí là gì?
4. Keyes nên sử dụng hệ thống chi phí thực tế hay chi phí thông thường để phân bổ CPSX chung cho các
sản phẩm (1) và (2)? Quyết định này có bị ảnh hưởng bởi quyết định chọn hệ thống chi phí theo công việc
hay theo quá trình sản xuất không?
5. Với câu trả lời của Bale cho câu hỏi của Keyes về việc cần thông tin CPđvsp chính xác, Keyes nên trả
lời như thế nào?
Bài tập tình huống 05
Reinert Moving & Storage được ông Allen Reinert thành lập năm 1962 ở Lincoln, Nebraska. Năm 1978
công ty đạt được doanh thu 1.000.000$. Công ty đã đạt được sự phát triển khiêm tốn trong 2 năm tiếp
theo. Tuy nhiên, sau sự suy thoái của ngành giao thông vận tải năm 1980, sự phát triển của công ty đã tăng
tốc đáng kể. Không may là, cuối năm 2007, doanh thu của công ty giảm đáng kể. Trong 2 năm tiếp theo
doanh thu cũng chỉ đạt bằng doanh thu năm 2007. Tổng doanh thu của năm 2009 là 5.493.000$. Báo cáo
kết quả kinh doanh năm 2009 như sau:
Doanh thu
Vận chuyển trong thành phố 1.433.500
Vận chuyển trong bang 510.000
Vận chuyển ngoài bang 2.490.500
Containers 333.000
Đóng gói 437.000
Bảo quản 289.000

5.493.000
Chi phí
Sửa chữa ô-tô trên đường 220.000
Xăng dầu 352.000
Hoa hồng bán hàng 102.000
Lốp, dầu nhờn 20.500
Tiền công (lái xe & phụ xe) 1.584.000
Bảo dưỡng nội bộ 293.000
Quảng cáo 88.000
Thuê thiết bị 422.000
Bao bì đóng gói 557.000
Lương nhân viên văn phòng 821.000
Phạt mất hàng 234.000
 Các bài tập tình huống Kế toán quản trị I năm học 2009-2010 6
Điện nước 16.700
Bảo hiểm 44.000
Thuế sử dụng nhiên liệu và đi đường 132.000
Nợ khó đòi 193.000
Khấu hao 205.000
Tổng chi phí (5.284.200)
Lợi nhuận trước thuế 208.800
Thuế TN (42%) 87.696
Thu nhập ròng 121.104
Trên cơ sở xem xét BCKQKD năm 2009, Allen tổ chức cuộc họp để thảo luận về tình hình tài chính của
công ty. ông mời trưởng phòng kinh doanh Herdi Jackson và kế toán trưởng Eric Bilodeau.
Allen: Năm vừa qua lợi nhuận trước thuế của chúng ta giảm từ 12% doanh thu xuống còn 4% . Tôi biết
rằng cả 2 vị đều ý thức được vấn đề này và mời các vị đóng góp ý kiến để chúng ta cải thiện tình hình.
Herdi: Allen, trong lĩnh vực kinh doanh của chúng ta, cạnh tranh khá khốc liệt. Tôi có 2 đề xuất giúp
chúng ta tăng doanh thu. Thứ nhất, chúng ta cần tăng ngân quĩ cho quảng cáo. Chúng ta có danh tiếng tốt,
và tôi nghĩ là chúng ta cần khai thác nó. Tôi đề xuất là chúng ta tập trung nguồn lực vào việc đóng thùng

các thiết bị điện tử và các dụng cụ dễ hỏng khác. Chi phí cho việc này là vô cùng nhỏ. Chúng ta có các lời
giới thiệu về mình tốt hơn bất cứ đối thủ cạnh tranh nào của chúng ta và chúng ta cần cho phép khách
hàng (& cả các khách hàng tiềm năng) biết về chất lượng các dịch vụ của chúng ta.
Allen: Nghe có vẻ tốt đấy. Anh cần thêm bao nhiêu cho quảng cáo và anh dự kiến doanh thu sẽ tăng bao
nhiêu?
Herdi: Tôi cần gấp đôi ngân quĩ cho quảng cáo và tôi dự đoán rằng doanh thu sẽ tăng 20%. Tôi còn có 1
đề xuất khác. Tôi nghĩ chúng ta nên xem xét thị trường hàng hoá và vận chuyển quốc tế. Nhiều hãng khác
đã tham gia vào vận chuyển quốc tế và tôi tin rằng chúng ta có thể kiếm được 500.000$ doanh thu trong
năm đầu tiên.
Allen: Cả 2 đề xuất của anh đều đưa ra các tiềm năng cho việc tăng lợi nhuận. Eric, anh sẽ thu thập số
liệu cần thiết để dự đoán ảnh hưởng của nó tới lợi nhuận của chúng ta.
Eric: Chắc chắn rồi. Tôi cũng có 1 đề xuất. Tôi có kế hoạch thiết lập một hệ thống kế toán chi phí. Hiện
nay chúng ta không biết chính xác chi phí cho mỗi dịch vụ là bao nhiêu. Tôi tin rằng chúng ta có thể cắt
giảm được chi phí mà không ảnh hưởng đến chất lượng các dịch vụ của chúng ta.
Allen: Tôi ủng hộ việc giảm chi phí bất cứ ở đâu có thể. Tuy nhiên, hãy ghi nhớ rằng tôi không muốn sa
thải CNV. Tôi thích ý tưởng cung cấp một bảo đảm về công việc cho CNV của chúng ta. Tôi muốn cắt
giảm lương trước khi chúng ta cắt giảm lực lượng lao động. Cho đến nay, Chúng ta đã có khả năng giữ tất
cả mọi người, ngay cả khi doanh thu của chúng ta giảm như vậy. Tôi nghĩ đó là 1 chính sách tốt. Nếu 2 đề
xuất của Herdi khả thi, không cần tuyển thêm người và chúng ta sẽ đào tạo những nhân viên trung thành
của chúng ta cho công việc kinh doanh mới.
Yêu cầu:
1. Sắp xếp các CP năm 2009 thành CPBĐ & CPCĐ. Giả định rằng mỗi chi phí hoặc là biến đổi hoàn toàn
hoặc là cố định hoàn toàn trong mối quan hệ với doanh thu. Lập BCKQKD theo cách ứng xử của CP.
2. Sử dụng thông tin ở câu 1, xác định doanh thu công ty cần đạt:
(a)để hoà vốn;
(b)để có lợi nhuận = 12% doanh thu.
 Các bài tập tình huống Kế toán quản trị I năm học 2009-2010 7
3. Số tiền tối đa mà R có thể sử dụng cho tăng cường quảng cáo để lợi nhuận không thay đổi trong năm
2010 & doanh thu tăng 20% như H dự đoán?
Gỉa sử H sử dụng số tiền như anh ta yêu cầu & doanh thu tăng 20%, lợi nhuận sẽ thay đổi như thế nào? Có

nên thực hiện đề xuất này?
4. Giả sử CPCĐ trực tiếp để kinh doanh trên thị trường quốc tế là 200.000$. Giả sử tỷ lệ CPBĐ cho thị
trường này như năm 2009. Doanh thu thị trường quốc tế phải là bao nhiêu để hoà vốn? Doanh thu an toàn
bằng bao nhiêu? Bạn có khuyên công ty có nên kinh doanh quốc tế không?
5. Giả sử A quyết định cả tăng quảng cáo & kinh doanh vận tải quốc tế. Giả sử doanh thu tiêu thụ tăng
10% trong đó 340.000$ là doanh thu quốc tế, phần còn lại là do tăng quảng cáo. Sử dụng thông tin từ câu
1 đến câu 4 , trả lời các câu sau:
a. Lợi nhuận trước thuế thay đổi ntn?
b. Chiến dịch quảng cáo làm thay đổi bao nhiêu lợi nhuận? Kinh doanh thị trường quốc tế làm thay
đổi bao nhiêu lợi nhuận? Góp ý của bạn cho năm tới ntn? Công ty nên tiếp tục thực hiện 2 chiến lược này
hay chỉ một thôi? Hay làm gì khác?
c. Giả sử công ty đạt mục tiêu lợi nhuận = 12% doanh thu mặc dù lợi nhuận do tăng quảng cáp và
kinh doanh trên thị trường quốc tế tăng ít hợn dự kiến. Phần lợi nhuận còn lại là do cắt giảm chi phí biến
đổi. Tỷ lệ chi chí biến đổi mới ntn?
Bài tập tình huống 06
Scott Weidner, Kế toán trưởng của chi nhánh (chuyên cung cấp các dịch vụ xã hội) nhận ra tầm
quan trọng của việc lập dự toán và quản lý bằng ngoại lệ đối với việc lập kế hoạch, kiểm soát và khuyến
khích nhân viên. Anh ta tin rằng quá trình tham gia lập dự toán được thực hiện một cách hợp lý sẽ thúc
đẩy các trợ thủ của anh ta tăng hiệu quả làm việc. Dựa trên triết lý này anh ta thực hiện quá trình lập dự
toán như sau:
1. Đưa các con số mục tiêu phù hợp cho từng trưởng bộ phận. Con số này tượng trưng cho phần ngân
quĩ lớn nhất mà mỗi bộ phận có thể nhận được trong năm tơí.
2. Trưởng các bộ phận xây dựng các dự toán riêng của họ với các hạn chế chi tiêu sau (được nhân
viên kế toán vạch ra):
a. Yêu cầu chi tiêu không thể vượt quá mục tiêu hợp lý
b. Mọi khoản chi tiêu cố định nên đưa vào dự toán (thí dụ các hợp đồng và tiền lương ở mức
độ hiện tại)
c. Tất cả dự án của chính phủ được chỉ đạo bởi cấp lãnh đạo cao hơn nên đưa hết vào dự toán.
3. Nhân viên kế toán hợp nhất các yêu cầu từ các bộ phận vào một dự toán chung của chi nhánh.
4. Khi dự toán cuối cùng được những người có thẩm quyền phê chuẩn, nhân viên kế toán sẽ phân

phối tiền cho các bộ phận theo sự chỉ đạo của giám đốc chi nhánh. Tuy nhiên một số % nhất định
tiền của mỗi bộ phận sẽ được giữ lại cho các dự toán tiềm năng và các nhu cầu đặc biệt. Số tiền
này và việc sử dụng nó như thế nào sẽ do giám đốc chi nhánh kiểm soát.
5. Mỗi bộ phận được phép điều chỉnh dự toán của mình khi cần thiết với mức tiền đã bị cắt giảm. Tuy
nhiên, như đã trình bày, các dự án đặc biệt được cho phép bởi các cấp có thẩm quyền cao hơn phải
duy trì nguyên vẹn.
6. Dự toán cuối cùng được sử dụng là cơ sở cho việc kiểm soát mẫu báo cáo quản lý bằng ngoại lệ.
Các khoản chi tiêu vượt quá của mỗi bộ phận sẽ được chỉ ra hàng tháng. Và chi nhánh mong muốn
trưởng các bộ phận sẽ loại bỏ được các khoản chi tiêu vượt quá dự toán. Trách nhiệm trong năm
 Các bài tập tình huống Kế toán quản trị I năm học 2009-2010 8
tài chính là một nhân tố quan trọng trong việc đánh giá tổng quát hoạt động của các trưởng bộ
phận.
Scott tin chính sách của anh ta cho phép trưởng các bộ phận tham gia vào quá trình lập dự toán và do
đó bắt họ chịu trách nhiệm về dự toán cuối cùng, đặc biệt là khi nguồn nhân lực hạn chế. Anh ta tin rằng
trưởng các bộ phận sẽ được khuyến khích tăng hiệu quả và hiệu năng của các bộ phận vì họ cung cấp đầu
vào cho qua trình lập dự toán ban đầu và được yêu cầu điều chỉnh mọi hoạt động không tốt.
Yêu cầu:
1. Thảo luận về ưu, nhược điểm của quá trình lập dự toán có tham gia của các bộ phận.
2. Xác định những điều không hợp lý trong quá trình lập dự toán của Scott. Scott nên điều chỉnh lại như
thế nào?
Bài tập tình huống 07
Xét về bề ngoài, bác sĩ Roger Jones là một bác sĩ nha khoa thành công. Ông có một toà nhà văn
phòng mà ông thuê để làm phòng khám riêng với doanh thu hơn 250.000$/năm, tạo cho ông có được
khoản lương hơn 75.000$/ năm. Ông và gia đình sống trong một ngôi nhà rộng, đẹp với con mắt ngưỡng
mộ của hàng xóm.
Tuy nhiên bác sĩ Jones vừa nhận được thông báo của cơ quan thuế là sẽ đóng cửa phòng khám của
ông và bán các tài sản do đã 6 tháng ông không nộp thuế thu nhập. Hơn nữa phòng khám của ông cũng
đang gặp khó khăn trong việc thanh toán cho nhà cung cấp. Phòng khám nợ một nhà cung cấp hơn
100.000$ và đã phải cam kết trả lãi cho khoản nợ này nhưng thậm chí phòng khám cũng không trả được
khoản lãi này. Những khó khăn này đã lặp đi lặp lại trong 5 năm rồi.

Trong những năm trước, bác sĩ Jones giải quyết các vấn đề tương tự bằng cách thế chấp nhà hoặc
văn phòng làm việc của mình để vay tiền. Bác sĩ xem xét tình hình tài sản, và thấy rằng tài sản của mình
vẫn đủ để thế chấp vay tiền để giải quyết vấn đề với cơ quan thuế. Ông đã đến ngân hàng và vay tiền để
giải quyết vấn đề với cơ quan thuế cũng như trả lãi vay cho các khoản nợ.
Nhưng lần này bác sĩ Jones không hài lòng với giải pháp tạm thời cho vấn đề tài chính của mình.
Khoản vay vừa rồi đã vắt kiệt tình hình tài chính của cá nhân bác sĩ Jones. Tình hình ngày càng khó khăn
là không thể tha thứ. Hành động đầu tiên của ông là sa thải nhân viên lễ tân và ghi sổ kế toán, với lý do là
nguyên nhân chủ yếu của tình trạng khó khăn của phòng khám là do cô ta đã không quản lý tốt nguồn lực
tài chính của phòng khám. Sau đó, ông gọi điện cho công ty Lawson & Smith, một công ty kiểm toán và
nhờ tư vấn về tình hình khó khăn tài chính của mình.
Smith, một kiểm toán viên cao cấp của công ty, sau một tuần xem xét các sổ sánh và phỏng vấn
bác sĩ Jones, đã phát hiện ra các vấn đề sau:
Bác sĩ Jones đang thực hiện chính sách mỗi năm tăng lương 5%,không phụ thuộc vào mức độ kinh
doanh có thể đảm trách được mức tăng lương này hay không. Bên cạnh đó, lương của bác sĩ Jones cao hơn
khoảng 10% so với các bác sĩ có phòng khám tương đương khác.
Trong 5 năm qua, hàng tháng bác sĩ Jones rút khoảng 500$ tiền mặt, và khoản này được coi là một
khoản cho vay của phòng khám.
Trong năm năm qua phòng khám đã mua một xe tải, một máy quay video, một tủ lạnh và một hệ
thống máy vi tính, nhưng không có thứ nào là quan trọng đối với hoạt động của phòng khám.

Theo sự phân tích của Smith, những khó khăn về tài chính mà bác sỹ Roger Jones đang gặp phải là
do không lập kế hoạch và kiểm soát hợp lý. Để ổn định lại tình hình tài chính của hoạt động kinh doanh
 Các bài tập tình huống Kế toán quản trị I năm học 2009-2010 9
nha khoa, bác sỹ Jones cung cấp các thông tin tài chính sau (về một tháng hoạt động kinh doanh ở mức
bình thường) cho Smith để lập kế hoạch hoạt động cho phong khám của ông ta.
Phí bình quân Số lượng
Doanh thu:
Hàn răng 50 90
Thân răng giả 300 19
Cầu răng giả 500 7

Đánh bóng men răng 25 108
Nhổ răng 45 30
Hàn chân răng 170 8
Chụp Xquang 15 150
Chi phí:
Lương:
2 y tá 1900
Lễ tân, ghi sổ 1500
Quét dọn vệ sinh 1800
Quan hệ cộng đồng (bà Jones) 1000
Lương cá nhân 6500
Tổng lương 12700
BHXH, BHYT 1344
Thuê nhà 1500
Dụng cụ, vật liệu khám chữa răng 1200
Bảo vệ 300
Điện, nước, điện thoại 400
Văn phòng phẩm 100
Phí xét nghiệm 5000
Thanh toán tiền vay 570
Trả lãi vay 500
Lặt vặt 650
Khấu hao 700
Tổng chi phí 24964
Mặc dù không phải tất cả doanh thu trả chậm trong tháng đều thu được tiền, dòng tiền vào xấp xỉ
bằng doanh thu mỗi tháng (vì còn thu được tiền từ những tháng trước.) Phòng khám mở cửa từ thứ hai đến
thứ năm, từ 8
h
30 đến 4
h

chiều và thứ sáu từ 8
h
30 đến 12
h
30. Tức là mỗi tuần làm việc 32 giờ. Có thể làm
thêm giờ cũng được nhưng bác sĩ Jones không muốn như vậy. Bác sĩ Jones cho biết rằng 2 y tá và
nhân viên lễ tân không được sử dụng hết công suất. Ông ước tính rằng họ bận rộn khoảng 65 dến 70% thời
gian. Vợ bác sĩ Jones dùng 5 giờ mỗi tuần để viết tờ tin hàng tháng gửi cho tất cả các khách hàng. Bà cũng
giữ tờ kê ngày sinh và gửi thiếp chúc mừng cho các bệnh nhân vào ngày sinh nhật của họ.
Bác sĩ Jones sử dụng khoảng 2400$ mỗi năm cho các cuộc hội thảo quốc tế. Các cuộc hội thảo này
(chỉ dành cho các bác sĩ nha khoa) đào tạo các bác sĩ cách tăng doanh thu. Từ một trong các buổi hội thảo
này, bác sĩ Jones đã quyết định đầu tư việc khuyếch trương và quan hệ cộng đồng (tờ tin và danh sách
ngày tháng năm sinh).
Yêu cầu:
1. Lập dự toán tiền mặt mỗi tháng cho bác sĩ Jones. Bác sĩ Jones có vấn dề tiền quan trọng nào không?
Bạn sử dụng dự toán này như thế nào để chỉ cho bác sĩ Jones thấy tại sao ông gặp khó khăn về tài chính?
 Các bài tập tình huống Kế toán quản trị I năm học 2009-2010 10
2. Sử dụng dự toán tiền mặt ở câu 1 và thông tin trong bài, hãy góp ý để giải quyết vấn đề tài chính cho
bác sĩ Jones. Lập dự toán tiền mặt sau khi có các góp ý đó và chứng minh cho bác sĩ Jones thấy vấn đề có
thể đưọc giải quyết. Bạn có nghĩ rằng bác sĩ Jones sẽ đồng ý với góp ý của bạn không?
3. Vi t th t v n cho bác s Jones.ế ư ư ấ ĩ
B i t p tình hu ng 08à ậ ố
Công ty Grate Care chuyên sản xuất các sản phẩm trang điểm cá nhân. Công ty hoạt động thành 6
bộ phận, trong đó có bộ phận Các sản phẩm dành cho tóc. Mỗi bộ phận được coi là một trung tâm
đầu tư. Các nhà quản lý được đánh giá và khen thưởng trên cơ sở ROI. Chỉ những nhà quản lý tạo ra
ROI tốt nhất mới được lựa chọ để khen thưởng và thăng cấp. Fred Olssen là giám đốc bộ phận Các
sản phẩm dành cho tóc luôn luôn là một trong số những người dẫn đầu. Hai năm qua, bộ phận của
Fred đã tạo ra ROI cao nhất. Năm ngoái bộ phận này đã tạo ra lợi nhuận kinh doanh thuần là 2,56 triệu
$ và tài sản hoạt động bình quân sử dụng có giá trị là 16 triệu $. Fred rất vui mừng với kết quả của bộ
phận mình và được cấp trên hứa hẹn rằng nếu năm nay bộ phận của anh ta tiếp tục hoạt động tốt thì

anh ta sẽ được chuyển lên trụ sở chính của công ty.
Năm tới đây, bộ phận của Fred được hứa hẹn một khoản vốn mới trị giá 1,5 triệu $. Bất cứ khỏan
vốn nào không đầu tư vào bộ phận sẽ được đầu tư để kiếm tỷ lệ hoàn vốn theo yêu cầu của công ty
(9%). Sau khi điều tra cẩn thận, các nhân viên marketing và các kỹ sư khuyến cáo rằng bộ phận đầu tư
vào các thiết bị sử dụng để sản xuất bàn là uốn tóc, một sản phẩm hiện tại bộ phận không sản xuất. Chi
phí của thiết bị này ước tính là 1,2 triệu $. Giám đốc marketing của bộ phận ước tính lợi nhuận kiếm
được từ dòng sản phẩm mới này là 156.000$/năm.
Sau khi nhận được đề xuất và xem xét những ảnh hưởng tiềm năng, Fred đã bác bỏ đề xuất này.
Anh ta bèn viết một bản ghi nhớ tới trụ sở chính công ty, trình bày rằng trong vòng từ 8 tới 10 tháng
tới bộ phận của anh ta không có khả năng sử dụng số vốn này trong bất cứ dự án mới nào. Tuy nhiên,
anh ta cũng lưu ý rằng, anh ta tin tưởng các nhân viên marketing và kỹ sư của mình sẽ đưa ra được 1
dự án vào cuối năm nay. Tới lúc đó anh ta có thể sẽ sử dụng số vốn này.
Yêu cầu:
1. Hãy giải thích tại sao Fred Olssen lại bác bỏ đề xuất đầu tư vào các thiết bị sử dụng để sản xuất
bàn là uốn tóc. (Có số liệu minh họa)
2. Hãy tính toán ảnh hưởng của dây chuyền sản xuất mới tới khả năng sinh lời của toàn công ty.
Bộ phận Các sản phẩm dành cho tóc có nên sản xuất các thiết bị sử dụng để sản xuất bàn là
uốn tóc không?
3. Giả sử công ty sử dụng RI để đánh giá hoạt động của các bộ phận. Anh (chị) có nghĩ rằng
quyết định của Fred sẽ thay đổi? Tại sao?
4. Hãy giải thích tại sao một công ty, giống như Grate Care có thể quyết định sử dụng cả RI và
ROI để đánh giá hoạt động?
5. Khi bác bỏ đề xuất đầu tư, hành vi của Fred có đạo đức không?
Bài tập tình huống 09
BADEN
Baden là một thành phố có dân số 450.000 người. Thành phố có nhóm tổ chức khác biệt, gọi là Uỷ
ban Tiện ích Công của Thành phố Baden, hay Baden PUC, trách nhiệm của Uỷ ban là cung cấp dịch
vụ nước và điện cho doanh nghiệp và gia đình trong thành phố. Giám đốc của Baden PUC được đánh
giá và thưởng dựa trên lợi nhuận mà Baden PUC báo cáo.
 Các bài tập tình huống Kế toán quản trị I năm học 2009-2010 11

Baden PUC mua điện từ nhà máy thuỷ điện sở hữu tư nhân cách xa vài trăm dặm và bán lại cho
công dân thành phố. Tuy nhiên, việc bảo dưỡng và thay thế đường dây điện trong thành phố là trách
nhiệm của phòng bảo dưỡng của Thành phố Baden hay Baden Mainternance. Baden PUC trả tiền cho
Baden Maintenance theo công việc được thực hiện với đường dây điện của mình.
Sau nhiều năm, nhiều cãi cọ xảy ra giữa Baden Maintenance và Baden PUC. Những cuọc cãi cọ
này thường liên quan tới hai vấn đề: Những phàn nàn của khách hàng về sự chậm chạp trong việc khôi
phục dịch vụ bị gián đoạn và phàn nàn của Badenn PUC rằng các giá do Baden Maintenance đưa ra là
quá cao. Tuy nhiên, các tranh chấp gần đây nhất liên quan tới vấn đề nghiêm trọng hơn nhiều.
Vào 12 tháng 7, khoảng 10 giờ sáng, một công nhân của thành phố Baden làm việc tại vườn hoa và
phòng giải trí phát hiện một dây điện dường như bị hỏng. Nhân viên này thông báo sự việc cho Baden
Maintenance vào lúc 12 giờ 15 phút chiều, trong thời gian bữa ăn trưa của mình. Lúc 1 giờ 15 chiều,
báo cáo được đặt trên bàn của giám sát viên duy tu, nơi nó được tìm thấy lúc 2 giờ 05 phút chiều khi
giám sát viên trở lại sau bữa ăn trưa. Sau đó giám sát viên gọi điện thoại cho văn phòng điều vận
Baden PUC để thông báo về vấn đề và yêu cầu cho phép điều tra báo cáo và thực hiện những sửa chữa
cần thiết. Yêu cầu về sửa chữa được đặt trên bàn của Giám đốc dịch vụ của Baden PUC để thông qua
vào lúc 2 giờ 25 chiều. Giám đốc dịch vụ nhận được thông báo lúc 4 giờ, khi ông trở lại sau một cuộc
họp. Ông thông qua công việc và để lại một ghi nhớ cho một thuộc cấp gọi điện yêu cầu sửa chữa. Yêu
cầu sửa chữa sau đó bị một thư ký gọi điện thoại nhầm vào lúc 4 giờ 50 như là một yêu cầu cho dịch
vụ thường ngày và được nhân viên điều vận của Baden Maintenance vào sổ. Một xe tải được phái đi
vào lúc 3 giờ 50 ngày hôm sau. Khi đội sửa chữa tới hiện trường phát hiện thấy đường dây bị hỏng và
nếu bất kỳ trẻ em nào chơi trong công viên sờ vào có thể bị thiệt mạng ngay lập tức.
Sau vài ngày vụ việc vẫn không được báo cáo cho đến khi một phóng viên của tờ Baden Chroncle
nhận được lời mách nặc danh về sự cố đã xác minh những gì đã xảy ra và đưa vụ việc lên trang nhất
của tờ báo như một ví dụ về việc làm quan liêu cẩu thả. Công chúng bị xúc phạm và yêu cầu thị trưởng
giải thích. Phúc đáp ban đầu của ban giám đốc Baden City là “mọi người đã tuân thủ các thủ tục” chỉ
làm thổi bùng sự giận giữ.
Yêu cầu
(a) Điều gì chắc chắn sẽ xảy ra do tình trạng cơ cấu tổ chức trên của Baden PUC? Giải thích.
(b) Với cơ cấu tổ chức hiện tại, sự cố này có thể tránh được như thế nào?
(c) Bạn có thể xử lý với tình huống này như thế nào khi nó xảy ra?

(d) Một sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức có thể giúp ngăn ngừa một tình huống tương tự xảy ra trong
tương lai? Giải thích.
Bài tập tình huống 10
Bộ phận Can của Công ty Jacox sản xuất các loại hộp khác nhau được sử dụng trong chế biến thực
phẩm. Bộ phận Nut của Jacox mua các loại hạt, thịt quay, và uớp muối chúng rồi đóng vào hộp. Họ
bán đồ hộp cho các nhà bán lẻ. Loại hộp thường xuyên được sử dụng nhiều nhất là cỡ 12 ounce. Trong
quá khứ, bộ phận Nut đã mua các hộp này của các nhà cung cấp bên ngoài với giá $0,60/hộp. Giám
đốc bộ phận Nut đã tiếp cận với giám đốc bộ phận Can và đề nghị mua 200.000 hộp cỡ 12 ounce mỗi
năm. Hiện nay Bộ phận Can đang hoạt động hết công suất, sản xuất và tiêu thụ 300.000 hộp cỡ 12
ounce cho các khách hàng bên ngoài với giá $0,60/hộp.
Yêu cầu:
 Các bài tập tình huống Kế toán quản trị I năm học 2009-2010 12
1. Giá chuyển nhượng tối thiểu của bộ phận Can là bao nhiêu? Giá chuyển nhượng tối đa cho bộ
phận Nut là bao nhiêu? Việc chuyển nhượng bội bộ có quan trọng không? Nếu chuyển nhượng nội
bộ, giá chuyển nhượng nên xác định như thế nào?
2. Giả sử bộ phận Can phát sinh chi phí bán hàng $0,040/hộp có thể tránh được nếu bán nội bộ. Hãy
xác định giá chuyển nhượng tối thiểu của bộ phận Can và giá chuyển nhượng tối đa cho bộ phận
Nut. Có nên chuyển nhượng nội bộ không? Nếu có, lợi ích đối với cả công ty là gì?
3. Giả sử bạn là giám đốc bộ phận Can. Chi phí bán hàng $0,40/hộp có thể tránh được nếu bán nội
bộ. Bạn có chấp nhận lời đề nghị $0,58/hộp từ giám đốc các bộ phận khác không? Bộ phận Can lãi
(lỗ) bao nhiêu nếu chấp nhận giá này?
Bộ phận Box của công ty Mano sản xuất các loại hộp có thể bán ra ngoài và bán nội bộ cho bộ phận
Candy của công ty. Số liệu doanh thu và chi phí của lọai hộp thông dụng nhất như sau:
Giá bán đvsp $0,95
Biến phí đvsp 0,60
Định phí bình quân đvsp
1
0,15
Năng lực sản xuất 500.000 hộp
(1)$75.000/500.000

Trong năm tới, bộ phận Box dự kiến bán được 350.000 hộp loại này. Bộ phận Candy hiện nay lập kế
hoạch mua 150.000 hộp ở thị trường bên ngoài với giá $0,95/hộp. Neil Hansen- giám đốc bộp hận Box
tiếp cận Martha Rasmussen – giám đốc bộ phận Candy, chào bán 150.000 hộp với giá $0,94/hộp. Neil
giải thích cho Martha rằng anh ta có thể tránh được chi phí bán hàng $0,02/hộp và chia sẻ phần tiết
kiệm này cho bộ phận Candy với mức chiết khấu $0,01 so với giá thông thường.
Yêu cầu:
1. Giá chuyển nhượng tối thiểu mà bộ phận Box sẵn sàng chấp nhận là bao nhiêu? Giá chuyển
nhượng tối đa mà bộ phận Candy sẵn sàng trả là bao nhiêu? Lợi ích (thiệt hại) đối với cả công ty
nếu tiến hành chuyển nhượng nội bộ là gì?
2. Giả sử Martha biết rằng bộphận Box đang dư thừa công suất. Bạn có nghĩ rằng cô ta sẽ đồng ý với
giá chuyển nhượng $0,94? Giả sử cô ta đề nghị mức giá $0,85. Nếu bạn là Neil, bạn có chấp nhận
giá này không? Giải thích.
Bài tập tình huống 11
Công ty Nashmen Manufacturing sản xuất máy xén cỏ, máy quạt tuyết và máy xới. Công ty có 6 bộ
phận, mỗi bộ phận được coi là một trung tâm đầu tư. Các giám đốc bộ phận được đánh giá và khen
thưởng trên cơ sở ROI và RI. Chính sách của công ty đã đựoc tuyên bố là chuyển nhượng nội bộ phải
đựoc thực hiện bất cứ khi nào có thể và giá chuyển nhượng sẽ là chi phí đầy đủ cộng thêm 10%. Ken
Booth – phó chủ tịch công ty đang đánh giá lại chính sách giá chuyển nhựong nội bộ hienẹ tại của
công ty trên cơ sở bản ghi nhớ do Dana Lemmons – giám đốc của bộ phận Parts cung cấp. Bản ghi
nhớ này được trình bày dưới đây.
Memo
Người nhận: Ken Booth - Phó chủ tịch
Người gửi: Dana Lemmons – Giám đốc bộ phận Parts
Chủ đề: Chính sách giá chuyển nhượng
Ken, tôi phải trình bày sự lo ngại nghiêm trọng về chính sách giá chuyển nhượng (chi phí đầy đủ công
thêm 10%) của chúng ta hiện nay. Trước tiên, tôi tin rằng chính sách này gây ra sự phản ánh không
 Các bài tập tình huống Kế toán quản trị I năm học 2009-2010 13
đúng tỷ lệ ROI của bộ phận tôi- thấp hơn đáng kể mức thực tế. Thứ hai, nó làm thoái chí bộ phận tôi
trong việc cắt giảm chi phí sản xuất.
Thí dụ, hãy xem xét việc sản xuất Part 34 (bộ chế hòa khí nhỏ). Hiện nay, chúng tôi có năng lực sản

xuất 300.000 sp/năm. Trong số 300.000 sp này có 200.000 sp được chuyển giao cho bộ phận Small
Motor với giá $16,50/sp. 100.000 sp được bán cho các khách hàng bên ngoài với giá $20/sp. Tôi biết
rằng chúng tôi có thể bán tất cả các bộ chế hòa khí ra bên ngoài. Bằng việc ép chúng tôi chuyển
nhượng nội bộ, chúng tôi đang mất thu nhập và thể hiện ROI nhỏ hơn mức mà lẽ ra chúng tôi có thể
đạt được.
Nhưng vấn đề còn nghiêm trọng hơn nhiều. Các kỹ sư của chúng tôi đã tạo ra một thiết kế mới có thể
cho phép chúng tôi giảm được $5/sp chi phí sản xuất chung cố định cho các bộ chế hòa khí. Tuy
nhiên, nếu chúng tôi thực hiện thiết kế này, giá chuyển nhượng của chúng tôi sẽ giảm xuống $11, và
doanh thu chúng tôi có đựoc từ tiêu thụ nộ bộ sẽ giảm đáng kể. Tất cả các khỏan tiết kiệm và nhiều
hơn thế nữa đã chuyển sang cho bộ phận mua.
Theo ý kiến tôi, tất cả những vấn đề này có thể đựoc giải quyết bằng việc cho phép mỗi giám đốc bộ
phận tự thiết lập giá chuyển nhượng và cho phép mỗi chúng tôi được bán hoặc mua các sản phẩm mà
chúng tôi thấy là hợp lý.
Sau khi đọc bản ghi nhớ, Ken cũng thu thập những thông tin sau:
Chi phí sản xuất bộ chế hòa khí
NVL trực tiếp $6,00
Nhân công trực tiếp 1,25
Biến phí SX chung 1,50
Định phí SX chung 6,25
Tổng CP $15,00
Chi phí sản xuất motor nhỏ
Bộ chế hòa khí $16,50
NVL trực tiếp 23,50
Nhân công trực tiếp 8,75
Biến phí SX chung 3,25
Định phí sx chung 8,40
Tổng Cp $60,40
Khối lượng SX & tiêu thụ motor nhỏ
SX 200.000
Tiêu thụ 200.000

Giá bán đơn vị $ 75
Yêu cầu:
1. Giả sử bộ phận Parts thực hiện những thay đổi thiết kế mới. Giả sử mức cầu nội bộ cho bộ chế hòa khí
không thay đổi.
a. Lợi nhuận của công ty thay đổi như thế nào do việc thực hiện quyết định này.
b. Lợi nhuận của bộ phận Parts và bộ phận Small Motors thay đổi như thế nào do việc thực hiện
quyết định này.
c. Những lo ngại của Dana có giá trị không?
d. Có phải tất cả lợi ích của việc cải tiến thiết kế đã chuyển hết cho bộ phận Small Motors?
 Các bài tập tình huống Kế toán quản trị I năm học 2009-2010 14
2. Sử dụng yêu cầu 1. Giả sử chi phí của bộ chế hòa khí cắt giảm làm tăng nhu cầu nội bộ từ 200.000 lên
300.000 bộ. Hãy đánh giá ảnh hưởng tới lợi nhuận của cả công ty cũng như của từng bộ phận. Nếu
Dana lường trước được những ảnh hưởng này, bạn có nghĩ rằng cô ấy sẽ thực hiện thiết kế cắt giảm
chi phí không?
3. Sử dụng thông tin ban đầu. Ken Booth muốn biết ảnh hưởng của việc phân quyền các quyết định giá
nội bộ. Giả sử bộ phận Small Motors có thể mua bộ chế hòa khí chất lượng tương đương với giá $20
từ nhà cung cấp bên ngoài, hãy cung cấp cho Dana bản đánh giá toàn diện về những ảnh hưởng này.
Trong bản đánh giá của bạn, cần có thông tin về ảnh hưởng tới lợi nhuận của cả công ty cũng như của
từng bộ phận. Hãy đưa ra khuyến nghị về động lực mà Dana có thể có đối với việc thực hiện thiết kế
cắt giảm chi phí.
Bài tập tình huống 12
Công ty Entertainment Prodúct có 2 bộ phận: (1) Các thiết bị phụ trợ và (2) Stereo & Radio. Giám đốc
các bộ phận được khuyến khích tối đa hóa ROI và RI. Các nhà quản lý được tự do trong việc quyết
định chuyển nhượng hàng nội bộ hay không và với mức giá bao nhiêu. Trụ sở công ty chỉ đạo tất cả
các các mức giá chuyển nhượng nội bộ được thể hiện dưới dạng chi phí đầy đủ cộng thêm %. Tuy
nhiên tỷ lệ % cộng thêm là bao nhiêu tùy thuộc vào giám đốc các bộ phận.
Gần đây 2 giám đốc bộ phận gặp nhau và thảo luận về việc định giá cho sản phẩm tai nghe được bán
kèm theo máy stereo. Sản phẩm tai nghe đang được sản xuất hết công suất. Tai nghe được bán ra ngoài
với giá $29. Bộ phận Stereo & Radio cũng có thể mua tai nghe từ các nguồn cung cấp bên ngoài với
mức giá như vậy; tuy nhiên, giám đốc bộ phận này đang hy vọng có thể đạt được mức giá giảm xuống

bằng việc mua nội bộ. Chi phí SX đầy đủ của mỗi tai nghe là $20. Nếu giám đốc bộ phận Các thiết bị
phụ trợ bán tai nghe nội bộ, chi phí bán hàng và phân phối $3/sp có thể tránh được. Khối lượng tiêu
thụ nội bộ khoảng 250.000 chiếc/năm, nằm trong công suất của bộ phận sản xuất.
Sau một số cuộc thảo luận, 2 giám đốc bộ phận đồng ý cơ chế giá chuyển nhượng trên cơ sở chi phí
đầy đủ cộng thêm tỉ lệ % sẽ được xem xét lại hàng năm. Bất cứ sự tăng giá bán bên ngoài nào cũng
được cộng thêm vào giá chuyển nhượng một cách đơn giản bằng việc tăng tỷ lệ % cộng thêm một mức
hợp lý. Tuy nhiên, bất cứ sự thay đổi lớn nào trong các nhân tố có thể dẫn tới một vòng đàm phán mới,
thì giá chuyển nhượng vẫn được duy trì cho tới năm sau.
Yêu cầu:
1. Tính các mức giá chuyển nhượng tối đa và tối thiểu.
2. Giả sử giá chuyển nhượng được thỏa thuận giữa 2 giám đốc bộ phận là khoảng giữa của giá tối đa và
giá tối thiểu. Hãy tính mức giá chuyển nhượng – chi phí đầy đủ cộng thêm tỉ lệ % thể hiện mức giá
chuyển nhượng này.
3. Sử dụng dữ kiện câu 2. Giả sử trong năm tiếp theo giá bán bên ngoài của tai nghe tăng lên tới $30. Giá
chuyển nhượng mới – chi phí đầy đủ cộng thêm tỉ lệ % sẽ là bao nhiêu?
4. Giả sử sau 2 năm kể từ hợp đồng đầu tiên, thị trường tai nghe bị suy yếu đáng kể, gây nên sự dư thừa
công suất của bộ phận Các thiết bị phụ trợ. Bạn có mong chờ một cuộc đàm phán lại giá chuyển
nhượng – chi phí đầy đủ cộng thêm tỉ lệ % cho năm tới không? Hãy giải thích.
Bài tập tình huống 13
Plevna Manufacturing sản xuất và phân phối các nhà nhỏ tiền chế lắp ráp. Bộ lắp ráp có tất cả các
phần cần thiết để lắp thành ngôi nhà. Mọi yêu cầu là người xây dựng lắp nhà trên một nền nhà.
 Các bài tập tình huống Kế toán quản trị I năm học 2009-2010 15
Plevna Manufacturing được tổ chức thành hai bộ phận: bộ phận chế tạo và bộ phận bán hàng. Mỗi bộ
phận được đánh giá trên cơ sở lợi nhuận báo cáo. Giá chuyển giao giữa bộ phận chế tạo, nơi các bộ lắp
ráp được sản xuất và bộ phận bán hàng, nơi bán các bộ lắp ráp là chi phí linh hoạt cộng 10% thành
tổng số khoảng 33.000 đô la. Giá bán một bộ lắp ráp khoảng 40.000 đô la và chi phí bán hàng và phân
phối khoảng 5.000 đô la.
Tổng chi phí không biến động trong phần chia với tổng khối lượng ở mức tại Plevna Manufacturing
lên tới khoảng 2.000.000 đô la/năm: khoảng 1.500.000 đô la trong chế tạo và 500.000 đô la trong bộ
phận bán hàng. Công ty hiện hoạt động hết công suất máy tại bộ phận chế tạo. Mỗi bộ lắp ráp cần 10

giờ máy hoạt động và tổng số giờ máy chạy có thể là 5.000 giờ/năm. Plevna Manufacturing đang sản
xuất và tiêu thụ khoảng 500 bộ/năm. Việc tăng công suất trong tương lai gần không phải là phương án
có thể thực hiện được.
Willie Scott là nhà bán hàng của Plevna Manufacturing. Gần đây, Willie được nhiều người muốn mua
nhà ở nông thôn để dựng các bất động sản có thể tái tạo tiếp cận nhiều lần. Các ngôi nhà nông thôn có
thể được làm bằng cách sửa đổi sản phầm nhà hiện nay. Quá trình sửa đổi có thể bắt đầu với một bộ
láp ráp nhà hoàn chỉnh. Sau đó bộ phận chế tạo gánh chịu các vật liệu và chi phí bổ sung 3.000 đô la
và 3 giờ máy hoạt động để chuyển đổi một bộ lắp ráp nhà thành bộ lắp ráp nhà nông thôn. Dự kiến
một ngôi nhà nông thôn có thể được bán với giá 48.000 đô la.
Willie đang đề xuất rằng Plevna Manufacturing chia bộ phận bán hàng thành hai bộ phận, bán nhà và
bán nhà nông thôn. Cơ cấu bộ phận mới có thể không ảnh hưởng tới các chi phí hành chính, nhân sự
hoặc bán hàng hiện tại.
Yêu cầu
Giả sử bộ phận mới được thành lập. Hãy thảo luận các vấn đề trong việc lựa chọn giá chuyển giao
trong tình huống này. Giá chuyển giao đối với mỗi trong hai sản phẩm, bộ lắp ráp nhà và bộ lắp ráp
nhà nông thôn, mà bạn đề xuất là bao nhiêu và tại sao? (Nếu bạn cảm thấy giá chuyển giao thích hợp
cho mỗi sản phẩm có thể trong phạm vị một khoảng, hãy xác định khoảng đó.)
Bài tập tình huống 14
Nhà hát Tuồng Trung ương có trụ sở ở Rạp Hồng Hà (Đường Thành – Hà Nội). Đoàn có 5 vở diễn
một năm. Năm tới, 5 vở diễn của đoàn là: Ngaỳ xuân đi hội, Ngêu sò ốc hến, Hồ nguyệt cô hoá cáo, Tiếng
thét giữa hoàng cung và An Tư công chúa. Giám đốc nhà hát dự kiến biểu diễn cho mỗi vở trong năm như
sau:
Ngaỳ xuân đi hội: 5; Ngêu sò ốc hến: 5; Hồ nguyệt cô hoá cáo: 20; Tiếng
thét giữa hoàng cung: 10; An Tư công chúa: 5
Để có được mỗi vở ba lê, đoàn phải bỏ ra các chi phí cho trang phục, diễn tập, nhuận bút tác giả,
mời các nghệ sĩ, biên đạo múa, lương của nhân viên sản xuất, âm nhạc và tủ quần áo. Các chi phí này là cố
định cho mỗi vở diễn (không phụ thuộc vào số buổi trình diễn). Các chi phí cố định trực tiếp này cho mỗi
vở tuồng như sau:
Ngaỳ xuân đi hội: 275.500; Ngêu sò ốc hến: 145.500; Hồ nguyệt cô hoá cáo: 70.500;
Tiếng thét giữa hoàng cung: 345.000; An Tư công chúa: 155.500;

Các chi phí cố định khác bao gồm:
 Quảng cáo 80.000
 Bảo hiểm 15.000
 Lương quản lý 222.000
 Thuê văn phòng, điện thoại… 84.000
 Các bài tập tình huống Kế toán quản trị I năm học 2009-2010 16
Cộng 401.000
Mỗi buổi biểu diễn sẽ có thêm các chi phí sau:
 Dàn nhạc 3.800
 Thuê nhà hát (Rạp Hồng Hà) 700
 Tiền công của các nghệ sĩ 4.000
Cộng 8.500
Rạp Hồng Hà có 1854 chỗ ngồi, được phân loại thành 3 hạng A, B, C (chỗ tốt nhất là A). Thông tin về
các chỗ ngồi như sau:
Ghế hạng A Ghế hạng B Ghế hạng C
1. Số lượng 114 756 984
2. Giá vé 35 25 15
3. Tỷ lệ % số ghế bán được trong mối buổi biểu diễn
(1)
- Hồ nguyệt cô hoá cáo 100 100 100
- Các vở khác 100 80 75
(1) Dựa trên cơ sở các buổi đã biểu diễn, đoàn tuồng dự kiến số ghế bán được trong năm tới.
Yêu cầu:
1. Xác định doanh thu dự kiến từ các buổi biểu diễn trong năm tới theo lịch đã định. Lập báo cáo
thu nhập bộ phận theo từng vở diễn.
2. Xác định số buổi biểu diễn cần thiết cho mỗi vở tuồng để bù đắp được CPCĐ trực tiếp của nó.
3. Xác định số buổi biểu diễn cần thiết của mỗi vở tuồng để Nhà hát tuồng đạt điểm hoà vốn. Nếu
bạn là giám đốc nhà hát, bạn sẽ thay đổi lịch biểu diễn như thế nào?
4. Giả sử có thể đưa thêm buổi biểu diễn chiều cho vở tuồng Hồ nguyệt cô hoá cáo nổi tiếng. Mỗi
vé sẽ bán rẻ hơn 5 so với buổi tối, và tiền thuê nhà hát cũng ít hơn 200.Giám đốc nhà hát tin

rằng thêm 5 buổi biểu diễn chiều là hoàn toàn có thể thực hiện được và sẽ bán được 80% số ghế
mỗi loại. Việc biểu diến chiều này ảnh hưởng tới lợi nhuận của Nhà hát như thế nào? ảnh hưởng
tới điểm hoà vốn của cả đoàn như thế nào?
5. Giả sử không thể biểu diễn thêm được một buổi tối nào khác so với lịch dự kiến. Giả sử Nhà hát
trình diễn thêm được 5 buổi chiều vở Hồ nguyệt cô hoá cáo. Hơn nữa nhà hát tuồng hy vọng
nhận được 60.000 từ chính phủ và những người yêu thích nghệ thuật chân chính. Nhà hát tuồng
có hoà vốn không? Nếu không, bạn sẽ làm gì để mang lại lợi nhuận cho Nhà hát. Giả sử rằng
không thể biểu diễn thêm một buổi nào nữa vở Hồ nguyệt cô hoá cáo.
Bài tập tình huống 15
Công ty X vừa hoàn thành xong một đơn đặt hàng cho một khách hàng Y, nhưng khách hàng Y
vừa bị phá sản trước khi hợp đồng làm xong và chuyển giao cho họ. Công ty X đã nỗ lực và tìm được một
khách hàng Z sẵn sàng mua các sản phẩm đó nếu thực thiện thêm một số công việc để hoàn thiện sản
phẩm.
Công ty đã sử dụng 20.000 vào việc sản xuất sản phẩm và có các thông tin sau liên quan tới việc
hoàn thiện sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng Z:
- Chi phí NVL 2000
- Chi phí nhân công: 4 công nhân 2000
- CP SX chung biến đổi 400
- Khấu hao 1000
- Lương quản đốc 150
 Các bài tập tình huống Kế toán quản trị I năm học 2009-2010 17
- CPSX chung cố định 800
6350
Chính sách giá của của công ty là cộng thêm tỷ lệ 25% so với chi phí, do đó giá bán của sản phẩm
sẽ là: (20000 + 6350) x 125% = 32.937,5
Ngoài ra có các thông tin khác như sau:
1. NVL được sử dụng để hoàn thiện sản phẩm đã có sẵn trong kho với giá trị trên sổ là 2000. Số NVL
này có thể được sử dụng cho sản xuất các sản phẩm khác mà nếu mua công ty sẽ phải bỏ ra 4000. Tuy
nhiên nếu đem bán số NVL này công ty chỉ có thể bán được 3000.
2. Bốn công nhân được yêu cầu để hoàn thiện sản phẩm theo yêu cầu của khác hàng Z. Họ được yêu cầu

đến từ một phân xưởng hiện tại đang làm việc dưới mức công suất tối đa.
3. Công việc hoàn thiện sản phẩm sẽ được giám sát bởi một quản đốc, người hiện tại đang là nhân viên
của công ty với mức lương 1500/tháng. Ước tính công việc hoàn thiện sản phẩm này chiếm 10% thời
gian của người quản đốc trong tháng.
4. Khách hàng ban đầu đã đặt cọc một khoản không được hoàn lại là 3000.
5. Chính sách của công ty là phân bổ CPSX chung cố định cho các sản phẩm theo tỷ lệ 40% chi phí
NVL.
6. Nếu không hoàn thiện thêm, sản phẩm hiện tại có thể bán dưới dạng phế liệu với giá 1000.
Xác định mức giá tối thiểu mà công ty sẽ bán cho người khách hàng Z.
Bài 10B
Mike Ltd đang xác định giá bán cho một hợp đồng đặc biệt (chỉ thực hiện 1 lần). Các nhà quản lý đã có các thông
tin sau:
£
Giá bán của hợp đồng (Chi phí cộng thêm 20%) 60,780
Chi phí:
Nguyên vật liệu: V (300kg @ £10/kg) 3,000
I (1,000 lít @ £7/litre) 7,000
C(550 kg @ £3/kg) 1,650
Nhân công: Phân xưởng 1 (1,500 giờ @ £8/giờ) 12,000
Phân xưởng 2 (2,000 giờ @ £10/giờ) 20,000
Sản xuất chung: phân bổ theo số giờ lao động trực tiếp dự toán
(3,500 giờ @ £2/giờ lao động) 7,000
Tổng chi phí 50,650
Ngoài ra còn có các thông tin sau:
Nguyên liệu V Đơn giá £10 là giá mua của số NVL V tồn kho cách đây vài năm. Số NVL
này không còn được sử dụng trong công ty và nếu không sử dụng cho hợp
đồng này thì sẽ được bán thanh lý với giá £3/kg.
Nguyên liệu I NVL này vấn tiếp tục được sử dụng trong hoạt động kinh doanh của công
ty. £7 là đơn giá trên sổ của của số vật liệu tồn kho còn hiện tại các nhà
cung cấp đã đưa ra mức giá mới là £6.50.

Nguyên liệu C Mike Ltd có 300kg NVL này trong kho và nếu mua mới sẽ có giá là £4/kg.
Nếu số NVL tồn kho không sử dụng cho hợp đồng này thì sẽ được sử dụng
thay thế cho NVL Y ở một quá trình sản xuất khác có đơn giá £7/kg. 2kg
VL C thay thế cho 1 kg VL Y.
Phân xưởng 1 PX này có số thời gian lao động nhàn rối đủ để thực hiện hợp đồng này.
Phân xưởng 2 PX này hiện tại hoạt động hết công suất. Mike Ltd có thể bố trí công nhân
làm thêm giờ để hòan thành hợp đồng với đơn giá tiền công cao gấp rưỡi
mức bình thường hoặc có thể rút một số thời gian lao động của một số các
 Các bài tập tình huống Kế toán quản trị I năm học 2009-2010 18
sản phẩm khác có số dư đảm phí £3/giờ lao động.
Sản xuất chung CPSX chung được phân bổ theo tỷ lệ dự toán. Trong thực tế CPSX chung
không tăng thêm.
Yêu cầu:
Tính mức giá tối thiểu mà Mike Ltd có thể chấp nhận hợp đồng trên.

 Các bài tập tình huống Kế toán quản trị I năm học 2009-2010 19