Tạo điều kiện thuận lợi áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc té ISO 9001-2000 ở công ty xăng dầu hàng không

Đề tài:
Tạo điều kiện thuận lợi áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lợng theo
tiêu chuẩnQuốc tế ISO9001



2000 ở công ty Xăng Dầu Hàng Không"
Lời mở đầu.
...Ngày nay, trong đời sống xã hội và giao lu Quốc tế, chất lợng sản phẩm
hàng hoá, dịch vụ có một vai trò hết sức quan trọng và đang trở thành thách thức to
lớn đối với tất cả các nớc Nhất là các nớc đang phát triển trên con đờng hội
nhập vào nền kinh tế thị trờng Quốc tế...

Phó chủ tịch nớc Nguyễn thị Bình
trong bài phát bểu tại hội nghị chất lợng
toàn quốc lần thứ nhất tại Hà Nội T8/1995.
Điều đó cho thấy chất lợng không chỉ còn là mục tiêu chính sách của công ty
mà còn là một trong những mục tiêu có tầm chiến lợc quan trọng trong các chính
sách, kế hoạch, chơng trình phát triển của nhều Quốc gia , Khu vực.
Thế kỷ XXI không chỉ đợc coi là thế kỷ của điện tử tin học mà còn là một kỷ
nguyên mới về chất lợng. Các phơng thức cạnh tranh về số lợng và giá cả không
còn đợc coi là điều kiện tiên quyết trong việc mua bán hàng hoá, sản phẩm, dịch
vụ. Thay vào đó là chất lợng

chất lợng tuyệt hảo, chất lợng là chìa khoá của
sự thành công trong kinh doanh trên thơng trờng. Vì vậy, cần coi chất lợng là
phơng thức cạnh tranh mới tạo cơ hội kinh doanh, giữ vững và chiếm lĩnh thị
trờng.
Tuy nhiên, không phải bất cứ một tổ chức, doanh nghiệp nào khi nói đến chất
lợng là có thể làm đợc ngay.Bởi lẽ từ nhận thức đợc đến thành công là cả một
nghệ thuật hành động, nghệ thuật quản lý. Croby đã đa ra một nguyên lý về chất

lợng mà không chỉ giới chuyên gia về chất lợng mà các nhà quản lý cũng đều
thừa nhận: 80% chất lợng đợc quyết định bởi 20% hiệu quả quản lý .
Một thực tế cho thấy là bất kỳ một doanh nghiệp nào dù có thành công đến mấy
cũng đều đi trongtìm cho mình nghệ thuật quản lý, một mô hình quản lý để đạt
đợc sự tối u và hiệu quả cao. Đến nay cùng với sự tiến bộ vợt bậc của khoa
họckỹ thuật, sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế Thế giới vào cuối những năm
90 của thế kỷ XX, con ngời không thể phủ nhận vai trò của một phơng thức quản
lý mới phơng thức quản lý chất lợng theo các tiêu chuẩn Quốc tế.
Đó là một phơng thức quản lý mang lại hiệu quả cao nhất tối u nhất. Quản lý
chất lợng không chỉ dừng lại ở quản lý nhân sự, quản lý tài chính, quản lý các
nguồn lực trong toàn công ty mà nó còn là khoa học quản lý nắm bắt xu thế thị
trờng, phố hợp các đầu mối chỉ đạo, thực hiện trong toàn tổ chức, doanh nghiệp.Và
sự phối hợp nhịp nhàng hoạt động của các nguồn lực một cách

khoa học để đạt
đợc hiệu quả kinh tế cao nhất.
Là một doanh nghiệp Nhà nớc, công ty Xăng Dầu Hàng Không cũng gặp không ít
khó khăn trong bối cảnh Nhà nớc chuyển đổi cơ chế quản lý, chịu sức ép từ nhiều
phía phía. Nhờ có sự nỗ lực và tinh thần đoàn kết củatập thể ban lãnh đạo cán bộ
công nhân viên, công ty đã nhanh chóng hoà mình vào nền kinh tế thị trờng sôi
động, giữ vững và mở rộng thị trờng. Tuy nhiên, một vấn đề đặt ra là để tồn tại và
phát triển bền vững, mở rộng và chiếm lĩnh thị trờng thì công ty còn cần phải quan
tâm nhiêu hơn nữa đến tính hoàn thiện của hệ thống quản lý, đặc biệt là quản lý
chất lợng theo các tiêu chuẩn Quốc tế, nhằm thúc đẩy guồng máy quản lý của
công ty có hiệu quả hơn nữa.
Xuất phát từ nhận thức đó, trong quá trình thực tập tại công ty Xăng Dầu Hàng
Không, dới sự hớng dẫn của TS Ngô Hoài Lam. Em nhận thấy công ty cần phải
tích cực tạo những điều kiện thuận lợi để có thể áp dụng thành công hệ thống quản
lý chất lợng theo tiêu chuẩn ISO90012000. Đó cũng là lý do mà em chọn đề tài
Một số nhân tố tạo điều kiện thuận lợi áp dụng thành công hệ thống quản lý chất

lợng theo tiêu chuẩnQuốc tế ISO90012000 ở công ty Xăng Dầu Hàng Không
làm đề tài nghiên cứu cho chuyên đề thực tập của mình.
Quán triệt phơng pháp nghiên cứu kết hợp và vận dụng giữa lý luận với thực tế
tại công ty Xăng Dầu Hàng Không, nội dung chuyên đề thực tập đợc chia làm ba
phần:
Phần 1 : Nội dung vai trò của hệ thống quản lý chất lợng 9000:2000.
Phần 2 : Thực trạng chất lợng, quản lý chất lợng tại công ty Xăng Dầu Hàng
Không và sự cần thiết phải áp dụng hệ thống quản lý chất lợng ISO 9000 tại
công ty.
Phần 3: Một số biện pháp nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng thành
công hệ thống quản lý chất lợng ISO9000 tại công ty Xăng Dầu Hàng Không.
Bản thảo
Đề tài: Tạo điều kiện thuận lợi áp dụng thành công hệ thống quản lý
chất lợng theo tiêu chuẩn Quốc tế ISO90012000 ở công ty Xăng Dầu Hàng
Không
Phần 1 : Nội dung vai trò của hệ thống quản lý chất lợng 9000:2000
1. Nội dung vai trò của hệ thống quản lý chất lợng 9000:2000.
Hiện nay trên Thế giới đã hình thành và phát triển nhiều bộ tiêu chuẩn về quản lý
chất lợng nh: TQM, ISO9000, HCCP, GMP, ISO14000...Đều này sẽ càng làm
cho vai trò của quản lý chất lợngtrở nên sinh động hơn, hiệu quả hơn, tuy nhiên
vấn đề lựa chọn và áp dụng hệ thống quản lý chất lợng theo bộ tiêu chuẩn nào thì
lại là một vấn đề nan giải, nó phụ thuộc rất nhiều vào nguồn nội lực, đặc điểm lĩnh
vực kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra còn phụ thuộc vào yêu cầu của Nhà
nớc, của khách hàng và các đối tác trong kinh doanh khi doanh nghiệp kinh doanh
các mặt hàng thuộc diện cần phải có hệ thống đảm bảo chất lợng.
1.1 lịch sử hình thành.
Tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế viết tắt là ISO ( International Organiration for
Standardization), đợc thành lập năm 1946 trên phạm vi toàn Thế giới và đặt trụ
sở tại Giơnevơr

Thuỵ sĩ. ISO hoạt động trên nhiều lĩnh vực khác nhau nh: văn
hoá, kinh tế, khoa học kỹ thuật, môi trờng.., hiện nay trên thế giới có trên 130
nớc thành viên,Việt Nam trở thành thành viên chính thức từ năm1977.
Năm 1955 Hiệp ớc Bắc Đại Tây Dơng(NATO)đã đa ra tiêu chuẩn về đảm
bảo chất lợng trong an toàn quân đội.
Năm 1969 Tiêu chuẩn quốc phòng của Anh, Mĩ thừa nhận lẫn nhau về các hệ
thống đảm bảo chất lợng của những ngời thầu phụdành cho các nớc thành viên
của NATO.
Năm 1972 viên tiêu chuẩn Anh (thuộc bộ quốc phòng) ban hành bộ tiêu chuẩn
BS481

hớng dẫn đảm bảo chất lợng.
Năm 1979 viện tiêu chuẩn Anh ban hành bộ tiêu chuẩn BS 5750

đây là tiền
thân của ISO 9000.
Năm 1987, ISO ban hành lần đầu tiên bộ tiêu chuẩn ISO 90000, khuyến khích
áp dụng trong cá nớc thành viên và trên phạm vi toàn thế giới.
Năm 1992 ISO già soát và chỉnh lí bộ tiêu chuẩn ISO lần thứ nhất.
Năm 1994 ISO soát xét và chỉnh lí bộ tiêu chuẩn lần thứ hai, bổ sung thêm một
số tiêu chuẩn mới,đa số tiêu chuẩn trong bộ tiêu chuẩn ISO lên đến 23tiêu chuẩn
khác nhau, ngoài ra còn ban hành bộ tiêu chuẩn ISO 14000 về bảo vệ môi trờng .
Năm 2000 Tổ chức Quốc tế về tiêu chuẩn hoá đã tiến hành sửa đổi bộ tiêu chuẩn
này lần thứ ba, rút ngắn phiên bản 1994 xuoóng còn 4 tiêu chuẩn chính.
Nh vậy, bộ tiêu chuẩn ISO là tập hợp, tổng kết và chuẩn hoá định hớng những
thành tựu và kinh nghiệm quản trị chất lợng của nhiều nớc, giúp cho hoạt động
quản trị của nhiều doanh nghiệp, quả trị các định chế công ích một cách có hiệu
quả hơn.
1.2 Những tiêu chuẩn cơ bản của bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000.
Về cơ bản bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 có 4 tiêu chuẩn chính sau:

Tiêu chuẩn ISO 9000:2000, quy định những điều cơ bản về hệ thống quản lý chất
lợng và những thuật ngữ cơ bản,thay thế cho ISO 8402:1994 và ISO
9000

1:1994.
Tiêu chuẩn ISO 9001:2000, quy định những yêu cầu của hệ thống quản lý chất
lợng mà tổ chức cần thể hiện khả năng của mình trong việc cung cấp sản phẩm,
dịch vụ đáp ứng yêu cầu của khách hàng và phù hợp với yêu cầu của các tổ chức
Quốc tế nhằm nâng cao sự thoả mãn của khách hàng.
Đây là tiêu chuẩn duy nhất dùng để đăng ký xin cấp chứng chỉ, nó thay thế cho
ba tiêu chuẩn ISO 9001,9002, 9003

1994.
Tiêu chuẩn ISO 9004:2000, đa ra những hớng dẫn để thúc đẩy tính hiệu quả và
hiệu suất của hệ thống quản lý chất lợng với mục tiêu là liên tục cải tiến nhằm
nâng câo hơn nữa sự thoả mãn của khách hàng và đáp ứng đợc lợi ích của các
bên liên quan, nó thay thế cho ISO 9004

1:1994.
Tiêu chuẩn ISO 19011:2000, đa ra những hớng dẫn kiểm tra, kiểm chứng các
tác dộng của môi trờng , hệ thống quản lý chất lợng và chất lợng.
Tóm lại ISO là một tổ chức Quốc tế về tiêu chuẩn hoá, có mục tiêu lớn nhất là
nâng cao chất lợng của hoạt động quản l, thông qua đó nhằm nâng cao chất
lợng sản phẩm,dịch vụ cung cấp nhằm đáp ứng tối đa lợi ích, nhu cầu của khách
hàng cũng nh các bên liên quanvà đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất cho các đơn
vị kinh doanh.
2. Những yêu cầu cần thiết cho việc thiết cho việc áp dụng hệ thống quản lý chất
lợng ISO 9000:2000.
Nếu nh bộ tiêu chuẩn ISO 9000:1994 đa ra hơn 20 yêu cầu cần thiết để áp
dụng thành công bộ tiêu chuẩn này thì đến bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000, số tiêu

chuẩn đó bị rút ngắn xuống còn 8 yêu cầu, trong đó về cơ bản chỉ có 4yêu cầu
chính nh sau:
Yêu cầu 4. Hệ thống quản lý chất lợng.
Trong đó yêu cầu 4.1 Các yêu cầu chung đề cập đến cá vấn đề sau:tổ chức phải
thiết lập, viết văn bản, thực hiện và duy trì một hệ thống quản lý chất lợng và cải
tiến liên tục hiệu quả của hệ theo các yêu cầu của tiêu chuẩn này. Để là
m đợc
điều đó tổ chức cần phải:


Nhận dạng các quá trình cần thiết cho hệ thống quản lý chất lợng và cho việc
áp dụng trong tổ chức.

Xác định các tiêu chí và các phơng pháp cần thiết đảm bảo rằng mọi hoạt
động và quá trình luôn đợc kiểm soát chặt chẽ soa cho có hiệu quả nhất.

Xác định sự nối tiếp và sự tơng tác giữa cá qúa trình.

đảm bảo mọi nguồn lực và thông tin cần thiết để hỗ trợ cá hoạt động và có khả
năng giám sát các quá trình đó.

Giám sát, đo lờng và phân tích các quá trình...
Yêu cầu 4.2 các yêu cầu về minh chứng bằng tài liệu.
Ngoài các yêu cầu chung trên yêu cầu này còn đa ra các yêu cầu cụ thể về:

Yêu cầu về việc minh chứng bằng tài liệu cho hệ thống quản lý chất lợng.

Yêu cầu về sổ tay chất lợng.

Yêu cầu về quản lý các tài liệu.

Yêu cầu 5. Trách nhiệm của lãnh đạo.
Yêu cầu này chủ yếu đề cập đến các vấn đề nh:

Cam kết của lãnh đạo. Lãnh đạo cấp cao cần cung cấp những chứng cứ về sự
cam kết của mình để triển khai và thực hiện hoạt động quản lý chất lợng cũng
nh cải tiến các hoạt động đó liên tục một cách có hiệu quả.

Tập trung vào khách hàng.
Lãnh đạo cấp cao phải đảm bảo rằng các yêu cầu của khách hàng đều đợc xác
địnhvà đợc hoàn thành với mục đích là nâng cao sự thoả mãn khách hàng.

Chính sách chất lợng.
lãnh đạo cấp cao cần phải đảm bảo rằng chính sách chất lợng là phù hợp với mục
đích của tổ chức, nó bao gồm sự cam kết, tuân thủ cá yêu cầu và cải tiến liên tục
tính hiệu quả của hệ thống quản lý chất lợng.
chính sách chất lợng phải cung cấp một bộ khung để thiết lập và xem xét các
mục tiêu chất lợng, đảm bảo rằng tất cả mọi cán bộ, công nhân viên trong toàn
công ty hiểu và thực hiện đợc nó một cách dễ dàng.

Hoạch định chất lợng. Yêu cầu này buộc lãnh đạo phải lập các mục tiêu chất
lợng, các kế hoạch chất lợng đảm bảo mọi hoạt động của tổ chức luôn đi đúng
hớng và mang lại hiệu quả cao nhất và phù hợp với sản phẩm cung cấp .


Trong yêu này còn đề cập đến trách nhiêm, quyền hạn và những xem xét của
lãnh đạo.
Yêu cầu 6. Quản lý nguồn lực. Yêu cầu này đề cập đến:

Cung cấp các nguồn lực để thực hiện, duy trì và công ty các hoạt động quản lý
chất lợng nhằm nâng cao sự thoả mãn khách hàng thong qua việc đấ ứng các

yêu cầu của khách hàng.

Nguồn nhân lực. Yêu cầu này chủ yếu đề cập đến năng lực, tinh thần của cán
bộ, công nhân viên trong toàn công ty, môi trờng làm việc và các yêu cầu
đào tạo ngời lao động.

Cơ sở hạ tầng: tổ chức cần xác định, cung cấp và duy trì cơ sở hạ tầng cần thiết
để có thể đạt đợc sự phù hợp với cá yêu cầu của sản phẩm.
Yêu cầu 7 Thực hiện sản phẩm.




Lập kế hoạch thực hiện sản phẩm.
Thực hiện sản phẩm là khái niệm dùng để chỉ hoạt động kinh doanh trong cả lĩnh
vực sản xuất, lu thông và phân phối sản phẩm, dịch vụ. Tổ chức cần lập kế hoạch
và triển khai các quá trình cần thiết để thực hiện sản phẩm.
Trong khi lập hế hoạch sản phẩm tổ chức cần phải xác định cá vấn đề:
+ Các mục tiêu chất lợng và các yêu cầu đối với sản phẩm.
+ Sự cần thiết phải thiết lập cá quá trình, tài liệu và cung cấp các nguồn lực cụ thể
cho sản phẩm,dịch vụ.
+ Các hoạt động kiểm tra, kiểm soát và thử nghiệm cụ thể đối với sản phẩm và các
tiêu chí để chấp nhậnn sản phẩm.
+ Các hồ sơ cầc thiết để cung cấp chứng cứ rằng các quá trình đã đợc thực hiện và
sản phẩm chế tạo ra đều thoả mãn khách hàng.


Các quá trình liên quan đến khách hàng.
Yêu cầu này đòi hỏi tổ chức, doanh nghiệp phải xác định các yêu cầu liên quan
đến sản phẩm, xem xét lại các yêu cầu liên quan đến sản phẩm, thông tin liên lạc

với khách hàng.
Tổ chức cân xem xét lại các yêu cầu liên quan đến sản phẩm. Việc xem xét này
cần hớng tới trớc tiên tới sự cam kết của tổ chức trong việc cung cấp sản phẩm
cho khách hàng và đảm bảo rằng các yêu cầu liên quan đến sản phẩm cần đợc
xác định, những yêu cầu cyủa hợp đồng hoặc của đơn đặt hàng khác với những
yêu cầu trớc đó đều đã đợc giải quyết cũng nh đảm bảo rằng tổ chức có khả
năng dáp ứng những yêu cầu đề ra.
+
Thông tin liên lạc với khách hàng.

Tổ chức cần thờng xuyên quan hệ với khách hàng về thông tin liên quan đến sản
phẩm, mở các cuộc điều tra tìm hiểu, xử lí các hợp đồng hoặc đơn đặt hàng, phản
hồi của khách hàng và những khiếu nại liên quan đến khách hàng.




Thiết kế, triển khai. Đây là hoạt động rất quan trọng cần phải đợc đảm bảo
làm đúng ngay từ đầu vì nó liên quan đến chất lợng của các hoạt động, các quá
trình có liên quan trực tiếp đến vệc tạo ra sản phẩm. Để hoạt động thiết kế, triển
khai đợc diễn ra theo đúng các yêu cầu thi doanh nghiệp cần phải :
+ Lập kế hoạch thiết kế triển khai . Lập kế hoạch đợc coi là khâu đầu tiên của
quá trình thiết kế triển khai, nó ảnh hởng tới mọi hoạt động thiết kế triển khai .
Ơ đây tổ chức cần phải thực hiên các nhiệm vụ sau:
# Các giai đoạn thiết kế triển khai
# Xem xét lại, kiểm tra và hợp thức hoá tơng ứng với mỗi giai đoạn thiết kế triển
khai.
# Xem xét lại các yêu cầu liên quan đến sản phẩm
+ Các đầu vào của thiết kế triển khai.
+ Các đầu ra của thiết kế triển khai.

+ Xem xét lại thiết kế triển khai.
+ Kiểm nhận thiết kế triển khai.
+ Hợp thức hoá thiết kế triển khai.
+ Quản lý các thay đổi thiết kế triển khai.

Mua sản phẩm.
+
Quá trình mua.
Tổ chức cần đảm bảo rằng sản phẩm mua phải phù hợp với cá yêu cầu cụ thể.
Hình thức và phạm vi kiểm soát ngời cung ứng và sản phẩm mua tuỳ thuộc vào
hiệu quả của sản phẩm maua tới việc thực hiện sản phẩm tiếp theo hoặc quá trình
hoàn thiện sản phẩm.
Tổ chức cần đành giá và lựa chọn ngời cung ứng dựa trên khả năng của họ để có
thể cung cấp sản phẩm phù hợp với yêu cầu của tổ chức. Tiêu chí để đánh giá, lựa
chọn cần đợc thiết lập. Các hồ sơ về kết quả của đánh giá về những tác động cần
thiết bất kỳ nảy sinh từ đánh giá cần đợc duy trì.
+ Thông tin về sản phẩm: chủ yếu liên quan đến cá yêu cầu để chấp nhận sản
phẩm, cá thủ tục, quá trình và trang thiết bị, con ngời cũng nh các yêu cầu liên
quan đến hệ thống quản lý chất lợng.
+ Kiểm nhận sản phẩm mua
Tổ chức cần thiết lập và thực hiện việc kiểm tra hoặc các hoạt động khác cần đảm
bảo rằng sản phẩm

mua đáp ứng đợc cá yêu cầu thiết.
Khi tổ chức hoặc khách hàng của tổ chức dự định tiến hành kiểm tra tài sản của
ngời cung eứng, tổ chức cần đa ra cách thức kiểm tra dự kiến và phơng pháp
chuyển giao sản phẩm trong thông tin về mua sản phẩm.

...Nói tóm lại, mục dích cuối cùng củaviệc áp dụng hệ thống quản lý chất lợng
ISO 9000: 2000 là làm nh thế nào để cá hoạt động của doanh nghiệp mang
lại hiệu quả cao nhất trên cơ sở tối u xcác nguồn nguyên líực, cung cấp
những sản phẩm, dịch vụ thoả mãn khách hàng, tạo đợc uy tín, cơ hội kinh
doanh, mở rộng thị trờng
đặc biệt là nâng cao đời sống cho ngời lao động,góp phần thúc đẩy nền kinh tế
ngày cành phát triển.
3 Kinh nghiệm áp dụng tiêu chuẩn ISO 9000 tai cá doanh nghiệp Việt Nam.
Mặc dù bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 vừa mới đợc ban hàn, song ngay ở cả Việt
Nam đã có nhiều doanh nghiệp tiến hành nghiên cứu áp dụng, kết quả này là do
những lợi ích đạt đợc khi áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO 9000:1994.
Tuy bộ tiêu chuẩn này cồng kềnh, có nhiều hạn chế đến khả năng liên tục đổi mới
song lợi ích mà nó mang lại là rất lớn. theo báo cáo của những doanh nghiệp tại
các hội nghị, các câu lạc bộ chất lợng thì khi trển khai áp dụng bộ tiêu chuẩn
ISO 9000 thu đợc những lợi ích sau:

Xây dựng hệ thống quản lý chất lợng có hiệu quả.
áp dụng ISO có nghĩa là phải văn bản hoá, tiêu chuẩn hoá các hoạt động của
doanh nghiệp, điều đó sẽ góp phần nâng cao hiệu quả của hoạt động tác nghiệp
cũng nh hoạt động quản lý chất lợng tại các doanh nghiệp. Nhờ có các tiêu
chuẩn hóa, văn bản hoá mọi hoạt động trở nên thông hiểu và minh bạch để hớng
tới một sự đảm bảo chất lợng trong tòan bộ doanh nghiệp, đồng thời qua những
tiêu chuẩn, văn bản đó trở thành căn cứ để các nhà quản lý tiến hành kiểm tra,
đánh giá, xem xét hệ thống có đợc vận hành hiệu quả không, từ đó có cơ sở để
điều chỉnh, cải tiến.

Nâng cao đợc nhận thức và phong cách làm việc của toàn bộ cán bộ, công nhân
viên công ty.
Thông qua quá trình xây dựng và vận hành hệ thống quản lý chất lợng, toàn thể
mọi thành viên trong công ty có đợc một cách nhìn mới về chất lợng nnhình

thành nên một phong cách làm việc khoa học có hệ thống và tiên tiến góp phần
làm tăng hiệu quả lao động và cũng thông qua đó ngời lao động thấy đợc trách
nhiệm rõ ràng trong cviịe tuân thủ các yêu cầu của quá trình. Quan hệ giữa các
thành viên trong toàn doanh nghiệp trở nên thân thiện hơncó phân tầng và ranh
giới trách nhiệm, cùng nhau làm việc vì mục tiêu chung của mà công ty đã đề ra.


Tăng lợi nhuận.
Khi đã chấp nhận triết lý của ISO thì các doanh nghiệp đều phải tìm mọi biện
pháp để phát hiện những trục trặc, sai hỏng thực hiện thoe phơng châm Một xu
trong phòng ngừa bằng một đồng trong khắc phục

F.Crobyhay Mọi phát hiện
sau khi sản xuất chỉ là vô nghĩa

Oakland. Điều đó có nghĩa là nhờ trơng trình
quản lý chất lợng mà chi phí sửa chữa

chi phí sai hỏng giảm xuống đáng kể và
kết quả là lợi nhuận tăng lên do chênh lệch giữa giá bán và chi phí.
Mặt khác, do trực hiện quản lý chất lợng nên đã tạo đợc lòng tin với khách
hàng, mở rộng thị trờng, tăng lợng bán. Ben cạnh đó do áp dụng triết lý của
ISO nên tổ chức phải hình thành đợc một hệ thống thông tin thông suốt, truyền
đạt nhanh và có hiệu quả cao, đồng thời giảm thiểu đợc những thao tác thừa
không mang lại giá trị gia tăng. Điều đó cho thấy khi áp dụng ISO doanh nghiệp
thời gian, chi phí góp phần làm tăng doanh thu và lợi nhuận. Đó cũng tăng doanh
thu, tăng lợi nhuận.


Tạo lòng tin với khách hàng.

Do thực hiện quản lý chất lợng nên mọi hoạt động trong doanh nghiệp đợc xắp
xếp theo một trạt tự lôgic, khoa học, công nhân viên trong doanh nghiệp ncó điều
kiện phát huy đợc mọi thế mạnh của mình để àm việc một cách có hiệu quả hơn,
mọi ngời trong doanh nghiệp đồng lòng làm việc, cùng nhau sáng tạo và cùng
nhau hớng tới một mục đích chung của doanh nghiệp.
Mặt khác nhờ việc thực hiện các hoạt động một cách có khoa học, đúng nguyên
tắc đề ra nên chất lợng sản phẩm,dịch vụ cung cấp đợc tốt hơn, cũng nhờ đó mà
tạo đợc uy tín, sự tin tởng của khách hàng, thay đổi đợc cách suy nghĩ, hình
ảnh của doanh nghiệp trong con mắt khách hàng và các bên liên quan, tranh thủ
đợc lòng tin của khách hàng, năm bắt các cơ hội kinh doanh.
... Nh vậy, về cơ bản thì lợi ích mà ISO mang lại sẽ gói gọn trong hai câu:
Thoả mãn nhu cầu, nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng và các bên liên quan và
Quản trị doanh nghiệp một cách có hiệu quả hơn
Tại hội thảo kinh nghiệm áp dụng hệ thống quản lý chất lợng ISO tại Hà Nội, có
rất nhiều ý kiến đóng góp của các doanh nghiệp xoay quanh chủ đề kinh nghiệm
và những khó khăn khi triển khai áp dụng ISO 9000. Nhìn chung, theo em những
kinh nghiệm sau đợc nhiều ý kiến đóng góp nhất:

Lãnh đạo thực hiện và vai trò lãnh đạo.
Lãnh đạo phải coi việc xây dựng, áp dụng hệ thống quản lý chất lợng là một
trong những công việc chính cần phải tập trung điều hành. Kinh nghiệm này cũng
phù hợp với yêu cầu thứ 5 trong 8 yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2000. ở đây
lãnh đạo phải nắm bắt đợc những yêu cầu cơ bảncủa bộ tiêu chuẩn ISO
9000:2000 và trực tiếp điều hành chơng trình hoạt động của doanh nghiệp, lãnh
đạo ự trù kinh phí khi đề ra các mục tiêu, chính sách kế hoạch chất lợng, đặc biệt
là nguồn tài chính cho việc mời chuyên gia t vấn và chi phí xin cấc chứng chỉ. ở
mốtố doanh nghiệp vừa và nhỏ thì những chi phí đó là một vấn đề đáng quan tâm.
Ngoài ra có ý kiến cho rằng cũng ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì thờng gặp
một số việc phải làm là trong quá trình xây dựng và áp dụng ISO thì cần đầu t
thêm một khoảnh kinh phí để hoàn thiện một bớc điều kiện sản xuất ở một và

khâu noà đó trong quá trình sản xuất dể đáp ứng yêu cầu của bộ tiêu chuẩn ISO
9000:2000

đây cũng chính là động lực chính để đảm bảo chất lợng hàng hoá,
dịch vụ cung cấp.


Tranh thủ học tập: Kế thừa những bài học, những
của những doanh nghiệp đi trớc, những doanh nghiệp có trình độ về mọi mặt,
những doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả hơn là một việc làm thiết thực từ đó để có
những kiến thức nhất định nhằm rút ngắn thừi gian, giảm chi phí, loại bỏ những
thao tác thừa , tăng hiệu quả và rút ngắn thời gian thực hiện.

Triển khai trong toàn doanh nghiệp và các đn vị thành viên. Cần tổ chức học và
làm theo ISO 9000 trong toàn doanh nghiệp, tạo điều kiện cho sự chuyển biến
trong doanh nghiệp về trách nhiệm với chất lợng và quản lý chất lợng, gắn với
phong trào thi đua hoặc các hoạt động của doanh nghiệp.


Cần hoạch định thời gian, thời gian luôn là một vấn đề quan trọng, một mặt nó
đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp mặt khác nó tạo điều kiện cho
doanh nghiệp tạo điều kiện cho sự chủ động trong mọi công việc kể cả việc kí kết
hợp đồng. Thời gian ở đây cần đợc quan tâm đúng mức đặc biệt nên chính sách
kế hoạch hoá từng giai đoạn theo công việc và kiên trì thực hiện, có kế hoạch tổ
chức tốt và quyết tâm thực hiện trong quá trình thiết kế triển khai sẽ giảm đợc
thời gian, tiết kiệm chi phí và chủ động đi đến đích của việc đánh giá là chứng
nhận.


Coi việc xây dựng hệ thống quản lý chất lợng là một công việc trọng tâm.

Cần tổ chức các bộ phận soạn thảo hệ thống văn bản theo tiêu chuẩn ISO
9000:2000 từ các phòng ban, các đơn vị sản xuất một cách thống nhất trong tổng
thể, cần phân công cụ thể từng công việc tơng thích cho các thành viên, các
hòng ban trong toàn doanh nghiệp.
Khắc phục ngay sự không phù hợp của hệ thống chất lợng trớc khi đánh giá
chính thức và những tồn đọng, thiếu sót phát hiện ngay sau khi đã đợc chứng
nhận. Chỉ có nh vậy mới rút ngắn đợc thời gian triển khai hệ thống.


Tranh thủ thời gian và phối hợp làm việc có hiệu quả đối với các chuyên gia, t
vấn đặc biệtlà sự đối ứng kịp thời chuẩn bị trớc công việc và chủ động với cán bộ
kế hoạch của doanh nghiệp.

hệ thống quản lý chất lợng không là một hệ thống riêng rẽ, mà là một hệ thống
đợc gắn kết hữu cơ nhiệm vụới các tác nghiệp nql khác đặc biệt là nguồn nhân
lực, tài chính, vật t... và các hệ thống quản lý khác nh hệ thống quản lý môi
trờng ISO 14000, , chính sách nh vây nó vừa không bị chồng chéo mà lại tăng
tính hiệu quả đồng bộ vạ tơng thích của mọi hoạt động trong doanh nghiệp.


Để áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn ISO
9000:2000 thì yêu cầu đặt ra là phải có chức năng quản lý chéo. Đây là một tấy
yếu không thể thiếu nhằm loại bỏ dần hàng rào ngăn cản thông tin trong quá trình
quản lý doanh nghiệp. Chức năng quản lý chéo ở đây phỉa bao gồm sự đan xen
giữa chức năng quản lý theo tuyến ngang với tuyến dọc, giữ các đơn vị, các phòng
ban, các nhân trong toàn doanh nghiệp.

Có mối quan hệ hợp tác chặt chẽ với nhà cung ứng và khách hàng, coi họ là một
phần trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, họ là một phần tất yếu không thể
thiếu trong quá trình quản lý của doanh nghiệp nhằm đảm bảo đầu ra, đầu vào và

các thông tin cần thiết liên quan đến nhu cầu, đến thị trờng.
Phần hai :
Thực trạng chất lợng, quản lý chất lợng tại công ty Xăng Dầu Hàng Không và
sự cần thiết phải áp dụng hệ thống quản lý chất lợng ISO 9000 tại công ty.
2.1 Giới thiệu tổng quát về công ty.
2.1.1 Quá trình thành lập và phát triển.
Công ty Xăng dầu Hàng Không - tên giao dịch VINAPCO là doanh nghiệp nhà
nớc đợc thành lập theo quyết định số 768/QĐ-tccblđ ngày 22-4-1993 của bộ
trởng bộ giao thông vận tải, chính thức hoạt động kinh doanh từ tháng 7 năm 1993,
đặt trụ sở tại số 2 đờng Nguyễn Sơn Gia Lâm Hà Nội .
Là nhà cung ứng nhiên liệu hàng không duy nhất cho các hãng hàng không
trong nớc và Quốc tế tại các sân bay dân dụng Việt nam. Ngoài ra, công ty còn
kinh doanh các loại xăng dầu có chất lợng cao cho các nhu cầu sản xuất và dân
sinh trong cả nớc.
Công ty Xăng dầu Hàng Không là đơn vị hạch toán độc lập, trực thuộc tổng công
ty Hàng không Việt nam, có tài khoản và con dấu riêng. Mọi hoạt động của nó đều
độc lập theo cơ chế phân cấp quản lí về giới hạn và trách nhiệm. Tiền thân của
Công ty Xăng dầu Hàng Không là một bộ phận trực thuộc cục xăng dầu, hoạt động
trong lĩnh vực tiếp liệu cho máy bay. Sau đó phát triển thành công ty năm 1981,
năm 1985 công ty giải thể thành các bộ phận trực thuộc sân bay. Kể từ khi nền
kinh tế nớc ta chuyển sang cơ chế thị trờng, dới yêu cầu cấp bách của việc đảm
bảo kinh doanh có hiệu quả và đáp ứng đợc sự phát triển đa dạng của các ngành
hàng không trong cơ chế thị trờng, tháng 4 năm1993, bộ trởng bộ giao thông đã
kí quyết định thành lập Công ty xăng dầu Hàng Không Việt nam trực thuộc cục
Xăng dầu hàng Không Việt nam, hoạt động sản xuất kinh doanh theo luật doanh
nghiệp .
Vào thời điểm này, toàn công ty có 597 lao động, với số vốn 36 tỉ đồng do Nhà
Nớc cấp, trong đó 19 tỉ đồng vốn cố định và 17 tỉ đồng là vốn lu động. Khi đó cơ
sở vật chất kỹ thuật, cơ sở hạ tầng còn thiếu thốn lạc hậu, công ty chủ yếu cung ứng
các Jet A-1-nhiên liệu đặc chủng xăng dầu Hàng không.

Do chuyển đổi cơ chế nên đến năm 1997 Công ty xăng dầu Hàng Không Việt
nam chyển đổi tên thành công ty xăng dầu Hàng không. Sự chuyển đổi nay đã mở
ra một thời kỳ mới cho ngành Công ty xăng dầu nói chung và cho Công ty xăng dầu
Hàng Không nói riêng. Sản phẩm của công ty cung ứng đa dạng hơn trớc ngoài
nhiên liệu Jet A-1, xăng máy bay Avogas công ty còn cung ứng các loại xăng dầu
mặt đất phụ vụ nhu cầu sản xuất và dân sinh nh: mogas83, mogas92,diesel...
Ngoài ra công ty cũng chú trọng đầu t thêm các trang thiết bị hiện đại nh: xe tra
nạp, nhà hoá nghiệm, trạm cấp phát xăng dầu...và dự kiến sẽ xây dựng một số kho
cảng đầu nguồn vào thời gian tới.
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ hoạt động của công ty.
VINAPCO nhập khẩu nhiên liệu Jet A-1 từ nớc ngoài vào theo tiêu chuẩn
ASTMD (1655) và TCVN(6424-1998) trong đó phần lớn sản phẩm này công ty
mua từ thị trờng xăng dầu Singapo, và đợc vận chuyển bằng tàu chuyên chở về
bến cảng của Việt nam ,rồi vận chuyển về kho xăng dầu của công ty tại các sân
bay.
Nhiệm vụ chủ yếu của các xí nghiệp trong công ty là trực tiếp thực hiện nhiệm vụ
sản xuất kinh doanh xăng dầu theo chức năng nhiệm vụ riêng của từng xí nghiệp và
chức năng nhiệm vụ của công ty vận chuyển xăng dầu từ các kho của xí nghiệp tới
các sân bay, các cửa hàng kí kết hợp đồng mua bán với các công ty và các chi
nhánh kinh doanh bán lẻ xăng dầu trực thuộc công ty. Nhiệm vụ cụ thể của các xí
nghiệp:
- Xí nghiệp xăng dầu Hàng không miền bắc có nhiệm vụ trực tiếp kinh doanh
nhiên liệu, xăng dầu , tra nạp và các dịch vụ liên quan đến tra nạpxăng dầu cho các
máy bay thuộc khu vực phía Bắc nh : sân bay Nội bài Catbi.
- Xí nghiệp xăng dầu Hàng không miền Trung: Do ở đây sản lợng xăng dầu
tra nạp cho máy bay ít nên xí nghiệp đã thực hiện cả việc tra nạp xăng dầu cho các
máy bay tại các sân bay thuộc khu vực mièn Trung và kinh doanh nhiên liệu ngoài
ngành hàng không phục vụ nhu cầu thị trờng. Các sân bay chính mà xí nghiệp
cung cấp nhiên liệu là Quốc tế Đà Nẵng, sân bay Phù cát, sân bay Phú bài.
- Xí nghiệp xăng dầu Hàng không miền Nam có nhiệm vụ đảm bảo cung ứng,

tra nạp nhiên liệu cho các máy bay đi và đến tại các sân bay trong khu vực miền
Nam. Các sân bay chính mà xí nghiệp cung cấp nhiên liệu là: Sân bayQuốc tế Tân
Sơn Nhất.
Bên cạnh đó công ty có 2 xí nghiệp thơng mại dầu khí Miền Bắc và xí nghiệp
thơng mại dầu khí miền Nam. Hai xí nghiệp này có nhiệm vụ kinh doanh bán lẻ
xăng dầu mặt đất (dùng cho xe ô tô, xe máy, tàu bè..), bán buôn bán lẻ cho các
thành phần kinh tế khác nhau và cho nhu cầu của ngời dùng.
Ngoài ra công ty cò có một xí nghiệp chuyên làm nhiệm vụ vận tải xăng dầu từ
các kho cảng biển về kho của công ty tại các sân bay trong khu vực.
2.2 một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật của chúng tôi có ảnh hởng tới công tác
đảm bảo chất lợng.
2.1.1 Bộ máy quản lý.
Công ty Xăng Dầu Hàng Không là một đơn vị kinh doanh trực thuộc tổng
công ty hàng không Việt Nam, có 6 xí nghiệp thành viên
Xí nghiệp xăng dầu Hàng không miền bắc.
Xí nghiệp xăng dầu Hàng không miền Trung.
Xí nghiệp xăng dầu Hàng không miền nam.
Xí nghiệp dịch vụ vận tải-vận tải kỹ thuật xăng dầu Hàng không miền Bắc.
Xí nghiệp thơng mại dầu khí Hàng không miền Bắc.
Xí nghiệp thơng mại dầu khí Hàng không miền Nam.
Và ba văn phòng đại diện tại:
Thành phố Hồ Chí Minh.
Các tỉnh miền Tây.

Cộng hoà Singapo.
Để đáp ứng nhiệm vụ kinh doanh của mình công ty xăng dầu Hàng không đã hình
thành một hệ thống các phòng ban chức năng, các xí nghiệp thành viên hoạt động
theo cơ cấu trực tuyến với các chức năng chuyên ngành riêng biệt dới sự lãnh đạo
của ban giám đốc công ty.
Trong mỗi phòng ban có các trởng-phó phòng. Hiện nay công ty có một giám

đốc điều hành và hai phó gám đốc giúp việc. Bên cạnh đó là các xí nghiệp đơn vị
thành viên, các xí nghiệp đơn vị thành viên này hoạt động độc lập dới sự lãnh đạo,
chỉ đạo trực tiếp của ban giám đốc công ty và các phòng ban liên quan.
Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh dới đây sẽ cho biết hệ thống
các phòng ban các xí nghiệp đơn vị thành viên cũng nh mối quan hệ lãnh đạo,
chỉ đạo và hiệp đồng giữa các phòng ban, các xí nghiệp thành viên trong công ty
xăng dầu Hàng không.
Trong khối cơ quan của công ty có 8 phòng ban:
Phòng tổ chức cán bộ (TC-CB) có 9 ngời, làm tham mu cho Đảng uỷ, giám
đốc trong việc sắp xếp tổ chức bộ máy quản lý của cơ quan công ty, các xí nghiệp ,
đơn vị đồng thời nắm toàn bộ nhân lực của công ty. Tổ chức thực hiện nhiệm vụ về
các vấn đề lơng bổng, các chính sách đãi ngộ đối với ngời lao động trong công ty
theo các văn bản qui định của Nhà nớc. Cũng nh xây dựng các chiến lợc đào tạo
ngắn hạn, dài hạn, đào tạo lại đội ngũ cán bộ công nhân viên, tuyển dụng lao động,
điều tiết lao động phù hợp với mục tiêu kinh doanh của công ty...
Phòng kế hoạch-đầu t (KH-ĐT) có 9 ngời, có chức năng tham mu giúp giám
đốc về công tác kế hoạch đầu t cơ sở vật chất kỹ thuật (cơ sở hạ tầng) cho toàn
công ty, xây dựng chiến lợc ngắn hạn, dài hạn, nghiên cứu bổ sung dây truyền
công nghệ mới lập các bản báo cáo hoạt động của công ty. Ngoài ra phòng còn đảm
nhiệm chức năng nghiên cứu thị trờng, giao dịch đàm phán, lựa chọn kế hoạch ...
Phòng tài chính kế toán (TC-KT) có 13 ngời có chức năng giúp và tham mu
cho giám đốc về công tác quản lý tiền vốn. Tài sản của công ty, sử dụng có hiệu
quả, ghi chép và theo dõi giám sát sự luân chuyển của vốn đảm bảo cho các hoạt
động kinh doanh của công ty. Kiểm tra, giám sát các phơng án kinh doanh và thực
hiện nhiệm vụ công tác hạch toán trong doanh nghiệp theo quy định của Nhà nớc .
Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu (KD-XNK) có 15 ngời, có chức năng trực
tiếp quản lý, điều hành công tác xuất nhập khẩu xăng dầu và kinh doanh xăng dầu
trong toàn công ty. Tham mu về pháp luật kinh tế, bảo hiểm vận tải...
Phòng thống kê -tin học (TK-TH) có 10 ngời chịu trách nhiệm trớc giám đốc
thống kê tổng hợp về lợng tài sản hiện có của công ty và cung cấp hệ thống quản

lý về mọi mặt bằng máy vi tính.
Phòng kỹ thuật công nghệ (KT-CN) có 10 ngời, có chức năng tham mu và
chịu trách nhiệm trớc giám đốc về công nghệ, kho bể xăng- bể dầu các trang thiết
bị... phục vụ cho công tác kinh doanh của công ty. Đã ra dự án mua sắm các trang
thiết bị mới phù hợp với tình hình kinh doanh của công ty.
Phòng an ninh-an toàn (AN-AT) có 8 ngời có chức năng đảm bảo an toàn phòng
cháy chữa cháy... trong toàn công ty. Giám sát việc chấp hành nội quy, kỷ luật của
công ty...
Văn phòng Đảng - Đoàn có 7 ngời, có chức năng tham mu cho Đảng uỷ và
giám đốc công ty về công tác Đảng. Công tác chính trị, tổ chức các phong trào thi
đua văn hoá văn nghệ trong toàn công ty, mở các lớp bồi dỡng về tởng, chính trị
...
Phòng đối ngoại có 24 ngời, có chức năng tham mu và giúp đỡ cho giám đốc
về công tác quản lý hành chính văn phòng, bố trí công tác đón tiếp khách và làm
các thủ tục đón các đoàn thể...
2.2.2 Lĩnh vực kinh doanh và thị trờng tiêu thụ.
Đây là một đặc điểm có ảnh hởng mạnh nhất đến hệ thống đảm bảo chất lợng
của công ty trong những năm qua. Xăng dầu là một nhà mặt hàng có những tính
chất đặc biệt mà những loại hàng hoá không có, nó là sản phẩm:

Dễ cháy nổ.
Xăng dầu có nhiệt độ bay hơi thấp (20độ) và rất rễ cháy nổ ở nhiệt độ thông
thờng v
đồng thời cháy ở nồng độ 5%

khi cháy toả nhiệt lợng lớn và lan toả rất nhanh, do
đó yêu cầu vận chuyển, bảo quản đều phải diễn ra hết sức thận ntrọng , yêu cầu các
phơng tiện vận chuyển hải đặc biệt, không toạ ra tia lửa điện, không phát sinh
năng lợng..., nhân viên làm việc phải có trình độ cao và hiểu biết rõ về xăng dầu.
Việc đầu t mua sắm trang thiết bị, đào tạo tay nghề khá tốn kém điều đó ản

h hở
ng
không ít đến hiệu quả kinh doanh.

Độc hại.
Do tính chất lý hoá mà xăng dầu không hoà tan trong nớc, khó phân huỷ nhng
lại dễ bay hơi, khuyếch tán nhanh vào không khí, do đó khi xâm nhập vào môi
trờng, nó sẽ phá huỷ rất nhanh môi trờng sống. Đặc biệt trong xăng dầu có chứa
chất trì

một chất gây ung th cho ngời tiếp xúc. Vì vậy việc bảo quản nó tránh
gây ô nhiễm là một yêu cầu cấp thiết, nó ảnh hởng tới công tác đảm bảo chất
lợng, giữ uy tín với khách hàng.

Xăng dầu là sản phẩm ở thể lỏng trong điều kiện bình thờng và dễ bay hơi bình,
bể chứa, phơng tiện vận chuyển có khả năng đảm bảo không bị rò rỉ và bay hơi.
Xăng dầu không thể đóng gói, không cần bao bì mà cần phải có các phơng tiện
chuyên dụng, do đó nó ảnh hởng trực tiếp tới chi phí và hiệu quả kinh doanh của
doanh nghiệp.

Xăng dầu có tính ổn định nthấp và dễ bay hơi nên trong điều kiện bình thờng cần
phải bảo quản nghiêm ngặt tránh bay hơi làm giảm chất lợng. Mặt kháctg quá
trình vận chuyển, bảo quản và sử dụng, nội dungới sự tác động của môi trờng
nên xăng dầu thờnh bị nhựa hoá và tạo cặn bẩn làm giảm chất lợng của xăng dầu.
Vì vậy, cần phải có những biện pháp thích hợp để lắng đọng, loại bỏ cặn bằng
những công nghệ thích hợp. điều đó ảnh hởng lớn đến quá trình đảm bảo chất
lợng xăng dầu.
Ngoài ra xăng dầu còn là một mặt hàng có ý nghĩa chiến lợc của Nhà nớc,
trong vài năm qua nớc ta đã chủ trơng đẩy mạnh các hoạt động đầu t khai thác
và tìm kiếm dầu lửa và các sản phẩm dầu mỏ.Đây là nguồn năng lợng đảm bảo

cho sự hoạt động của các loại phơng tiện vận chuyển và một số máy móc thiết bị
phục vụ cho nhu cầu dân sinh và quốc phòng.
Mặt khác xăng dầu là mặt hngf chính sách nguồn thu ngân sách lớn của Nhà
nớc, hàng năm tổng công ty xăng dầu đã nộp hàng nghìn tỷ đồng cho công quỹ
Nhà nớc(năm 1997: 4725 tỷ đồng, năm 1998: 5600 tỷ đồng, năm 1999: 6142 tỷ
đồng), nó góp phần tạo điều kiện ổn định cho thu chi ngân sách Nhà nớc, ổn định
giá cả, kìm hãm lạm phát và tạo điều kiện cho sự phát triển chung của đất nớc.
* Đặc điểm thị trờng tiêu thụ

Phạm vi kinh doanh của công ty Xăng Dầu Hàng Không trải rộng khắp ba miền
Bắc

Trung

Nam. Về cơ bản thị trờng kinh doanh của công ty có.

Thị trờng bán:
+ Thị trờng trong sân bay(Mảng Xăng Dầu Hàng Không). Đây là mặt hàng chủ
yếu quan trọng nhất chiếm tỷ trọng lớn phục vụ chủ yếu cho nhiệm vụ sản xuất kinh
doanh của công ty, mảng xăng dầu hàng không bao gồm các loại Jet A-1, các loại
xăng dầu mỡ đặc chủng hàng không...phục vu trực tiếp cho ngành hàng không.
Nhìn chung đây là thị trờng tơng đối ổn định, ít biến động, nó đảm bảo cho khả
năng phát triển bền vững của công ty.
+ Thị trờng ngoài sân bay (Mảng xăng dầu mặt đất).
Mảng xăng dầu mặt đất phục vụ chủ yếu cho nhu cầu tiêu dùng và sản xuất bao
gồm: các loại xăng dầu phục vụ cho các loại phơng tiện giao thông đờng bộ
(mogas83, mogas92, diesel, mỡ...) và cho các loại phơng tiện giao thông đờng
thuỷ: FO, DO, các loại dầu mỡ khác.
Nếu nh trớc đây (7/1996 về trớc) mặt hàng kinh doanh chủ yếu của công ty là
các loại JetA-1, xăng dầu mỡ đặc chủng hàng không, trong đó Jet A-1 chiếm tỷ

trọng lớn, chủ yếu có hiệu quả kinh tế cao và phục vụ cho nhu cầu bay trong nớc,
Quốc tế thì đến nay mặc dù vẫn độc quyền cung cấp xăng dầu cho ngành hàng
không nhng công ty đã chủ trơng đầu t kinh doanh đồng thời mảng xăng dầu
cho ngời tiêu dùng. Đây là mảng có triển vọng to lớn, thị trờng tiêu thụ rộng lớn.
Trong những năm qua mảng xăng dầu này đã chiếm trung bình 22,5% tỷ trọng sản
phẩm kinh doanh của toàn công ty. Cùng với các biện pháp nh xây dựng hệ thống
mạng lới các kênh tiêu thụ, các điểm bán lẻ bán buôn xăng dầu khắp ba miền
trong cả nớc đã cho thấy công ty đang rất chú trọng đến thị trờng xăng dầu mặt
đất. Điều đó sẽ góp phần làm tăng tổng doanh thu tiêu thụ của công ty.

Thị trờng mua. Hàng năm công ty tổ chức mua hàng hoá bằng hình thức tổ chức
lựa chọn các nhà đấu thầu, lựa chọn các nhà cung cấp có chất lợng cao, giá cả hợp
lý, các điều kiện giao hành và thanh toán thuận tiện.
Công ty trực tiếp nhập khẩu tất cả các laọi nhên liệu máy móc, trang thiết bị liên
quan đến ngành xăng dầu của công ty, mặt khác tất cả các sản phẩm xăng dầu của
công ty đều đều đợc nhập khẩu từ các nhà cung cấp nổi tiếng nh: mipco, bp,
itochu... từ cảng Singapo. Do có các nhà cung cấp nh vậy nên công ty luôn chủ
động đợc nguồn hàng nhập khẩu, với giá u đãi và cha từng bị chậm chễ tiếp
nhận so vơí yêu cầu.
2.2.3 Quy trình kỹ thuật công nghệ và hệ thống trang thiết bị.
Từ năm 1993 đến nay công ty đã đầu t thêm nhiều các trang thiết bị hiện đại.
Trang thiết bị, công nghệ của công ty bao gồm các loại sau:
- Trang thiết bị, công nghệ tại kho đầu nguồn: Hiện nay, hệ thống kho cảng đầu
nguồn của VINACO cha hình thành. Tuy nhiên dự kiến năm 2001-2002, VINACO
sẽ xây dựng các kho cảng đầu nguồn theo các tiêu chuẩn kỹ thuật và công nghệ tiên
tiến, đảm bảo kiểm trang thiết bị nghiêm ngặt ngay từ khi nhập vào.
- Trang thiết bị , công nghệ tại các phòng hoá nghiệm ở các sân bay:
Đợc nâng cấp để có thể đáp ứng đợc cá tiêu chuẩn và yêu cầu kỹ thuật nghiêm
ngặt của Quốc tế áp dụng đối với hoạt động trang thiết bị nạp nhiên liệu cho máy
bay.

- Trang thiết bị, công nghệ tại các cửa hàng xăng dầu. Tuy số lợng còn ít so với
các công ty cạnh tranh khác nhng các trang thiết bị này đợc trang bị hiện đại,
thờng nhập từ Nhật, Italia, HànQuốc....
- Trang thiết bị, vận tải trên bộ: Đội xe vận ở khu vực ỏ miền Bắc và miền Nam
có tổng số 60 xe và đang tiếp tục đầu t mới thêm khoảng 20 xe để phục vụ vẩn
chuyển nhiên liệu.
- Trang thiết bị vận tải trên sông: Tại khu vực phía Bắc công ty đã sử
dụng đội tàu và xà lan pha sông biển để vận chuyển xăng dầu từ kho đầu nguồn về
các kho trung chuyển và vận chuyển cho khách hàng.
- Về trang thiết bị tin học và thông tin: VINACO trang bị trên 150
máy vi tính khai thác và s dụng các chơng trình phần mềm phục vụ công tác
quản lí số lợng, chất lợng. Hàng hoá, các chơng trìng kế toán; áp dụng mạng
truyền số liệu trong toàn công ty để phục vụ cho công tác quản lí và điều hành hoạt
động kinh doanh.
Tóm lại, có thể nói từ khi tái thành lập năm 1993 công ty đã đầu t thêm nhiều
trang thiết bị và công nghệ mới. Do đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của sản phẩm nên
các trang thiết bị dều phải đạt đợc độ tin cậy và yêu cầu tiêu chuẩn Quốc tế vì thế
mà toàn bộ trang thiết bị này đều đợc từ nớc ngoài.
**Quy trình công nghệ sản xuất kinh doanh của VINACO gồm 6 bớc đợc mô tả
theo hình vẽ sau:
2.2.4 quản lý nguồn nhân lực.
Quản lí nguồn nhân lực luôn là một vấn đề cần quan tâm hàng đầu của bất kì doanh
nghiệp nào. Cùng với sự phát triển vợt bậc của khoa học công nghệ và sự gắt gao
của các quy luât kinh tế thì khoa học quản lý nói chung và nghệ thuật quản lý nhân
sự nói riêng cũng ngày càng phát triển và phát huy vai trò to lớn của mình.
Nằm trong guồng máy của sự phát triển chung đó công ty xăng dầu Hàng
không luôn coi trọng vấn đề nhân sự, coi nhân sự là một yếu tố hàng đầu trong
việc tạo ra thắng lợi kinh doanh của mình không những phát triển cả về số lợng
lao động mà còn từng bớc nâng cao chất lợng lao động.
Năm 1993 khi mới thành lập công ty có 597 ngời lao động đến nay số lao

động đã tăng khoảng 1200 với cơ cấu lao động không đồng đều 80% là lao động
nam.
Lực lợng lao động này đợc chia ra làm 2phần: lựclợng lao động cũ chuyển
từ ngành hậu cần Quâ n đội sang, chiếm tỉ lệ lớn có trình độ công nhân không đồng
đều và có nhiều hạn chế.
Bên cạnh đó là lực lợng lao động trẻ đợc tuyển dụng từ các trờng đại học
trung học nghiệp vụ trong cả nớc, có kiến thức chuyên môn, trình độ lý luận, và
đang mong muốn cống hiến sức lực vào sự phát triển chung của công ty. Trong
những năm qua VINAPCO luôn phát triển mạnh cả về số lợng và chất lợng lao
động. Tuy nhiên sự phát triển nghiêng hẳn về số lợng lao động trực tiếp còn lao
động quản lý thì tơng đối ổn định.
Bản cơ cấu lao động theo trình độ, độ tuổi dới đây sẽ cho thấy tình hình nhân sự
của công ty.
Bảng cơ cấu lao động theo giới tính


TT
Đơn vị
Tổng LĐ L.Đ nữ L.Đ nam
1 Cơ quan Công ty 105 25 80
2 XNXDHK Miền Bắc 235 24 151
3 XNXDHK Miền Trung 190 23 147
4 XNXDHK Miền Nam 305 46 214
5 XNDV-VT 219 15 144
6 XNTMDKHK M.Bắc 100 33 67
7 XNTMDKHK M.Nam 85 14 65

Điều đáng nói ở đây là mặc dù lao động nam chiếm trên 80% chủ yếu là do
đặc thù và tính chất của công việc: xăng dầu độc hại, ô nhiễm môi trờng, lái xe
chở dầu, thợ bơm, thuỷ thủ... còn lao động nữ thì chủ yếu làm việc trong những

phòng ban hoặc tại các cửa hàng kinh doanh bán lẻ xăng dầu.
Bảng cơ cấu lao động theo tuổi đời.

Đơn vị Dới 28 29-40 41-50 51-55 Trên 55
CQ Công ty
53 18 21 7 1
XNXDHK
Miền Bắc
199 85 19 2
XNXDHK
Miền Trung
91 79 17 2
XNXDHK
Miền Nam
199 128 29 9
XNDV-VT
78 111 29 1
XNTMDKHK
M.Bắc
85 23 18
XNTMDKHK
M.Nam
46 20 9
Tổng 600 464 130 25 1



Bảng cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo.

Đơn vị

T.S PTS TH.
S
ĐH CĐ TRC SC CNK
T
Cha
đào tạo
Cơ quan Công ty
1 1 66 0 25 2 6 0
XNXDHK Miền Bắc
1 23 15 57 56 50 3
XNXDHK Miền Trung
18 13 35 86 120 5
XNXDHK Miền Nam
1 23 28 67 95 98 4
XNDV-VT
15 13 32 43 70 0
XNTMDKHK M.Bắc
14 8 22 55 54 2
XNTMDKHK M.Nam
22 7 17 20 22 1
Tổng 0 2 2 118 85 260 350 320 15

Trong những năm qua với sự phát triển của công ty thu nhập của cán bộ công
nhân viên ngày càng cao, số liệu sau đây sẽ cho thấy rõ điều đó tình hình trả lơng
của công ty cho công nhân viên trong những năm qua:

Bảng số liệu lơng bình quân của công nhân viên một tháng


Năm. 1996 1997 1998 1999 2000

Số lao động 737 787 953 1125 1200
Tiền lơng BQ(nghìn) 1350 1571 1670 1700 1770



2.2.5 Vốn.
Khi mới thành lập, VINACO chỉ đợc Nhà nớc giao khoảng 36 tỷ đồng, trong đó
ngân sách cấp khoảng 15tỷ đồng, tự bổ sung 21 tỷ đồng. Từ đó đến nay VINACO
đã làm tăng tổng số vốn lên gấp gần ba lần so với khi đợc giao. Cơ cấu vốn qua
các năm đợc thể hiện qua bảng sau:
Bảng cơ cấu vốn kinh doanh của công ty :

Năm 1996 1997 1998 1999 2000
Vốn kinh doanh 58.000 80.600 92.000 92.800 95000
Trong đó:Ngân sách cấp
15.500 15.500 15.500 15.500 15.500
Tự bổ sung 43.500 65.100 76.500 77.300 79.500

Với quy mô kinh doanh nh hiện nay, VINACO phải có tối thiểu là 300 tỷ đồng
vốn lu động, trong khi vốn lu động của công ty mới chỉ khoảng 100tỷ. Để mở
rộng quy mô và đa dạng hoá chủng loại sản phẩm kinh doanh trong giai đoạn sắp
tới VINACO cần có những biện pháp huy động vốn thích hợp và đa dạng hoá hơn
các hình thức huy động vốn. Có thể thấy trong cơ cấu vốn thì nguồn vốn tự bổ sung
do vay và huy động từ các nguồn khác là chủ yếu, công ty không nhận vốn góp liên
doanh và phát hành cổ phiếu còn với số vốn Nhà nớc cấp thì quả là một con số
khiêm tốn.
Trong 5 năm gần đây hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty xăng dầu
Hàng Không đã đạt đợc những kết quả tốt. Thực tế cho thấy: Mặc dù bị ảnh
hởng nặng nề của cuộc khủng hoảng kinh tế trong khu vực trong giai đoạn 1997-
1998 nhng sản lợng bán cho các hãng Hàng không Quốc tế vẫn tăng trởng và

duy trì. Cụ thể kết quả về sản lợng nhiên liệu bay bán ra các năm nh sau:
sản lợng tiêu thụ nhiên liệu bay từ 1996-2000(đơn vị:1000 tấn)

STT
Đối tợng khách hàng
1996 1997 1998 1999 2000
1
Hàng không nội địa
130 120 100 102 110
2
Hàng không Quốc tế
35 38 39 40 40
3
Ngoài sân bay
25 55 77 50 20