Bài giảng Topica Đánh giá thực hiện công việc

Bài 6: Đánh giá thực hiện công việc


87


Nội dung
 Khái niệm, tầm quan trọng, mục tiêu của
đánh giá thực hiện công việc;
 Nội dung, tiến trình thực hiện đánh giá;
 Tiêu chuẩn hệ thống đánh giá thực hiện
công việc;
 Các phương pháp đánh giá thực hiện công
việc của người lao động;
 Thảo luận – phỏng vấn đánh giá;
 Nâng cao hiệu quả đánh giá năng lực thực
hiện công việc của người lao động.




Mục tiêu Hướng dẫn học
 Hiểu được mục đích và ý nghĩa đánh
giá thực hiện công việc của nhân viên
trong QTNNL;
 Hiểu được quy trình thực hiện đánh
giá thực hiện công việc; Tiêu chuẩn
hệ thống đánh giá công việc;
 Nắm được các phương pháp chủ yếu và
kỹ năng đánh giá thực hiện công việc;

 Hiểu được vai trò và nội dung của thảo
luận – phỏng vấn đánh giá công việc;
 Hiểu được doanh nghiệp và nhà quản
trị cần làm gì để nâng cao hiệu quả
của việc đánh giá thực hiện công việc
của nhân viên.

Thời lượng học

 5 tiết

 Học viên cần đọc tài liệu trong 1 giờ và
nghiên cứu về đánh giá thực hiện công việc
trong tổ chức, doanh nghiệp qua tài liệu
tham khảo Quản trị nguồn nhân lực;
 Tìm hiểu tại sao nhà quản trị cần đánh giá
thực hiện công việc của người lao động trong
từng bộ phận, đơn vị của doanh nghiệp;
 Bí quyết: học viên có thể thông qua thực tế
bản thân hoặc những người thân quen trong
quá trình làm việc trong các tổ chức, công
ty, hoặc trao đổi với những người làm trong
các doanh nghiệp (nhân viên, nhà quản trị).



BÀI 6: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
v1.0

Bài 6: Đánh giá thực hiện công việc

88

TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI
Tình huống dẫn nhập
“Hoàng Nam là trưởng phòng nhân sự của công ty Bắc
Nam. Là thành viên của hội đồng đánh giá thực hiện công
việc/thành tích của công ty, Nam đã tổ chức một cuộc họp
để xem xét và trao đổi vấn đề đánh giá lại mức độ thực
hiện một số công việc trong công ty. Trong buổi giao ban
gần đây nhất, phụ trách Văn phòng đã tranh luận rằng một
số người đã được đánh giá cao hơn mức độ thực hiện
công việc mà họ đã hoàn thành, sự đánh giá như vậy là
không công bằng. Cán bộ quản lý phụ trách phòng
Marketing và phòng Sản xuất cũng là thành viên của Hội đồng đánh giá mức độ thực hiện
công việc đã rất ủng hộ ý kiến này và cho rằng việc đánh giá lại mức độ thực hiện công việc
hiện nay là rất cần thiết trong công ty.
Công việc của cô thư ký Lan được mọi người bàn tán và tranh luận nhiều nhất. Lan được nhận
vào làm thư ký của công ty ngay từ những ngày đầu tiên thành lập Công ty. Cô cũng là thư ký
duy nhất của Công ty trong 6 năm qua. Trong suốt 6 năm, cô làm việc thực sự hiệu quả và để
lại ấn tượng tốt đẹp cho tất cả mọi người trong Công ty và những khách hàng cũng như các đối
tác của Công ty. Giám đốc công ty từng nói, Lan thực sự là một thư ký tuyệt vời, Công ty có
được ấn tượng tốt với bạn hàng và những người cung cấp cũng là do có một phần đóng góp
không nhỏ của Lan.
Sau khi trưởng phòng Marketing đưa ra vấn đề, mọi người tranh luận sôi nổi hẳn lên. Mỗi
người một ý kiến, đưa ra từ nhiều góc độ khác nhau trong công ty. Người cho rằng Lan là một
thư ký luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Người thì nói Lan luôn quan tâm đến mọi
người trong công ty. Không khí làm việc tươi trẻ và hiệu quả của công ty là do Lan tạo ra.
Hôm nào thiếu Lan thì Công ty buồn hẳn đi. Có ý kiến cho rằng nhờ Lan có bố làm ở Sở
Thương Mại thành phố và Lan cũng quan hệ rất tốt với nhân viên trên đó nên công ty ký được

rất nhiều các hợp đồng có giá trị. Người thì thêm rằng Lan có bạn trên Phòng Thuế thành phố
nên công ty có thể nộp thuế muộn hoặc nợ thuế mấy tháng trời. Nhưng cũng có người cho rằng
chỉ là thư ký thôi nhưng công việc của Lan liên quan đến các bộ phận khác trong công ty và ở
mỗi bộ phận Lan đều để lại ấn tượng tốt đẹp Cuộc họp cứ thế tiếp diễn với các nhận xét khác
nhau về Lan cho đến khi có người đặt câu hỏi: Vậy, liệu Lan được nhận mức thù lao cao thứ
ba trong công ty, chỉ sau Giám đốc và Phó giám đốc và như thế đã xứng đáng chưa? Đến lúc
này thì cuộc họp trầm hẳn lại Với chức trách, nhiệm vụ của mình, Hoàng Nam băn khoăn tự
hỏi: không biết cuộc họp sẽ đi tới đâu đây? Làm thế nào để thống nhất trong cuộc họp này và
đưa ra được quyết định cuối cùng?

Câu hỏi

1. Vấn đề gì nảy sinh trong cuộc họp đánh giá lại mức độ thực hiện công việc của Công ty
Bắc Nam?
2. Theo bạn, Nam nên làm gì để định hướng cuộc thảo luận này và hoàn thành tốt nhiệm vụ
đánh giá mức độ thực hiện công việc trong công ty?
v1.0

Bài 6: Đánh giá thực hiện công việc


89
6.1. Khái quát về đánh giá thực hiện công việc
6.1.1. Khái niệm
Đối với một tổ chức, nhân tố then chốt liên quan đến
thành công trong dài hạn là khả năng đo lường mức
độ thực hiện công việc của người lao động trong tổ
chức. Đánh giá thực hiện công việc là tiến trình
nhằm đảm bảo để người lao động đạt được các tiêu
chuẩn hiện hành và cải thiện việc thực hiện công

việc trong quá trình làm việc trong doanh nghiệp.
Trong quản trị nguồn nhân lực, việc xây dựng một
hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách
chính xác, hiệu quả là không dễ dàng bởi nhiều
nguyên nhân. Trước hết, do mỗi cá nhân có xu
hướng chung không muốn người khác đánh giá mình, trừ trường hợp cá nhân đó luôn
hoàn thành xuất sắc công việc, nhiệm vụ. Ngoài ra, mỗi cá nhân cũng không muốn
phải tự đánh giá mình và trong thực tế không phải ai cũng làm được điều này một
cách thật khách quan. Đối với nhà quản trị, khó khăn nhất vẫn là làm thế nào để đánh
giá một cách khách quan, đúng mức về từng cá nhân trong doanh nghiệp.
6.1.2. Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc
Trên thực tế các doanh nghiệp thường quan tâm thực hiện các công việc sau:
 Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt được mục tiêu của
doanh nghiệp.
 Tuyển dụng lao động có trình độ, kỹ năng phù hợp với công việc và thực hiện
công việc một cách hiệu suất và hiệu quả.
 Đào tạo, thúc đẩy, động viên, khen thưởng người lao động về kết quả, thành tích
công việc.
Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân
lực. Đánh giá là cơ chế kiểm soát, đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho từng cá
nhân mà còn đối với toàn hệ thống tổ chức về các công việc đang tiến hành. Nếu thiếu
thông tin về thực hiện công việc nhà quản trị sẽ không biết được người lao động có
thực hiện đúng mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn hay không.
6.1.2.1. Sự thống nhất giữa hành vi công việc và định hướng chiến lược
Đánh giá thực hiện công việc đóng vai trò quan
trọng trong việc đảm bảo hành vi mà người lao động
thực hiện công việc nhất quán với chiến lược của
doanh nghiệp. Người lao động có xu hướng cố gắng,
cam kết thực hiện những hành vi mà họ cảm nhận là
sẽ được cấp trên đánh giá cao hoặc khen thưởng.

Nếu cấp trên nhấn mạnh đến chất lượng dịch vụ,
nhân viên sẽ cố gắng làm việc tích cực để có được
chất lượng dịch vụ tốt nhất để sau đó được khen
Khái quát về đánh giá
thực hiện công việc
Sự thống nhất hành vi công việc
và định hướng chiến lược
v1.0

Bài 6: Đánh giá thực hiện công việc

90
thưởng. Nếu trọng tâm của doanh nghiệp tập trung vào kiểm soát chi phí, nhân viên sẽ
tìm cách kiểm soát hạ thấp chi phí. Nếu mục tiêu là hiệu suất, nhân viên sẽ phấn đấu
cho hiệu suất công việc. Đánh giá thực hiện công việc là phương tiện để nhận biết
hành vi của người lao động có nhất quán với mục tiêu và định hướng của doanh
nghiệp hay không và nó trở thành cách thức giúp doanh nghiệp đối phó với các bất ổn,
nguy cơ đối với chiến lược doanh nghiệp.
Ví dụ khi doanh nghiệp nhấn mạnh vào hiệu suất của từng cá nhân, có thể gây ra nguy
cơ tiềm ẩn về giảm sút chất lượng hợp tác làm việc giữa các thành viên trong bộ phận
và giữa các bộ phận với nhau.
6.1.2.2. Sự thống nhất giữa hành vi công việc và giá trị của tổ chức
Đánh giá thực hiện công việc được sử dụng như một công cụ để góp phần tạo lập và
củng cố văn hóa và các giá trị của doanh nghiệp. Ví dụ, khi một giá trị của doanh
nghiệp được truyền thông và chia sẻ trong toàn hệ thống tổ chức là phát triển con
người thì đánh giá thực hiện công việc sẽ góp phần vào việc xem xét liệu rằng nhà
quản trị có chia sẻ giá trị này trong tổ chức hay không? Ngoài ra, nếu nhà quản trị là
người trực tiếp chịu trách nhiệm về phát triển nhân viên và trong bản đánh giá thành
tích công việc có đề cập tới khoản mục này thì họ sẽ dành nhiều thời gian hơn để phát
triển, hỗ trợ cấp dưới của mình.

Đánh giá thực hiện công việc sẽ bảo đảm cho việc điều chỉnh hành vi của nhân viên
tại nơi làm việc thể hiện nhất quán với văn hóa doanh nghiệp. Nếu văn hóa nhóm chú
trọng vào làm việc nhóm, các thành viên của doanh nghiệp làm việc cùng nhau trong
không khí cởi mở, chia sẻ thông tin với nhau thì việc đánh giá thực hiện công việc sẽ
chú trọng hơn vào quản trị nhóm.
Các hành vi mang tích chất cá nhân sẽ không được tán thành, hơn nữa cách đánh giá
theo cách truyền thống (đánh giá một người trên cơ cở so sánh với người khác) có thể
bị phản tác dụng. Một hệ thống như thế sẽ sinh ra sự cạnh tranh hơn là sự hợp tác
trong các nhân viên. Trong môi trường đó, đánh giá thực hiện công việc nhấn mạnh
vào việc phát huy kết quả và thành tích đạt được của nhân viên dựa trên những công
việc được giao hay từ thông tin được phản hồi lại, thích hợp hơn so với việc đánh giá
theo cách truyền thống dựa trên người giám sát.
6.1.3. Mục tiêu cơ bản của đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc được sử dụng cho nhiều mục tiêu khác nhau, song có thể
tập hợp theo bốn nhóm mục tiêu chính dưới đây:
6.1.3.1. Mục tiêu phát triển cá nhân:
 Xác định nhu cầu đào tạo cá nhân;
 Thông tin phản hồi về thực hiện công việc;
 Xác định các chuyển đổi và nhiệm vụ công việc;
 Xác định điểm mạnh của từng cá nhân và nhu cầu phát triển.
6.1.3.2. Mục tiêu cho các quyết định hành chính
 Lương;
 Thăng tiến;
v1.0

Bài 6: Đánh giá thực hiện công việc


91
 Duy trì hoặc sa thải;

 Công nhận năng lực thực hiện công việc/thành tích của cá nhân;
 Thôi việc tạm thời (thất nghiệp tạm thời);
 Xác định các nhân viên yếu kém.
6.1.3.3. Mục tiêu duy trì phát triển tổ chức
 Hoạch định nguồn nhân lực;
 Xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức;
 Đánh giá việc đạt được mục tiêu của tổ chức;
 Thông tin cho việc tạo lập và xác định mục tiêu;
 Đánh giá các hệ thống nguồn nhân lực;
 Củng cố, duy trì nhu cầu phát triển của tổ chức;
 Tiêu chuẩn cho nghiên cứu hợp lý.
6.1.3.4. Mục tiêu cung cấp tài liệu
 Tài liệu cho các quyết định về nguồn nhân lực;
 Trợ giúp việc đạt được các yêu cầu luật pháp.
Bảng 6.1: Mục tiêu cơ bản của đánh giá thực hiện công việc
Mục tiêu chung Các mục tiêu cụ thể
Mục tiêu phát triển cá nhân
Xác định nhu cầu đào tạo cá nhân
Thông tin phản hồi về thực hiện công việc
Xác định các chuyển đổi và nhiệm vụ công việc
Xác định điểm mạnh của từng cá nhân và nhu
cầu phát triển
Mục tiêu cho các quyết định hành chính
Lương
Thăng tiến
Duy trì hoặc sa thải
Công nhận thành tích của cá nhân
Thôi việc tạm thời (thất nghiệp tạm thời)
Xác định các nhân viên yếu kém
Mục tiêu duy trì phát triển tổ chức

Hoạch định nguồn nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức
Đánh giá việc đạt được mục tiêu của tổ chức
Thông tin cho việc tạo lập và xác định mục tiêu
Đánh giá các hệ thống nguồn nhân lực
Củng cố, duy trì nhu cầu phát triển của tổ chức
Tiêu chuẩn cho nghiên cứu hợp lý
Mục tiêu cung cấp tài liệu
Tài liệu cho các quyết định về nguồn nhân lực
Trợ giúp việc đạt được các yêu cầu luật pháp
Đánh giá thành tích là công cụ phát triển cá nhân, đóng vai trò quan trọng trong việc
củng cố và cải thiện kết quả, thành tích công việc cũng như trong việc định hướng
nghề nghiệp và nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp.
Mục tiêu duy trì
và phát triển tổ chức
v1.0

Bài 6: Đánh giá thực hiện công việc

92
 Củng cố và duy trì thành tích: Thông qua những thông tin phản hồi về kết quả,
thành tích công việc của cá nhân, nhà quản trị có thể thúc đẩy, khuyến khích người
lao động duy trì, tiếp tục làm việc theo xu hướng tích cực mà họ đã đạt được, đồng
thời có các hình thức động viên, khen thưởng những cá nhân hoàn thành tốt công
việc. Việc nhà quản trị thừa nhận và khen thưởng nhân viên có thành tích tốt sẽ tạo
động lực cho các thành viên khác trong doanh nghiệp nỗ lực hơn để duy trì thành
tích của mình trong tương lai.
 Cải thiện kết quả, thành tích công việc: Trên cơ sở thông tin về đánh giá thực
hiện công việc, nhà quản trị có thể đưa ra những cách thức giúp nhân viên thực
hiện công việc tốt hơn trong tương lai. Nhà quản trị có thể giúp nhân viên thấy

được những điểm mạnh, điểm hạn chế, cùng thảo luận mục tiêu công việc và thời
gian hoàn thành với nhân viên, hỗ trợ nhân viên trong việc tìm ra cách thức hữu
hiệu để thực hiện và hoàn thành tốt công việc, nhiệm vụ được giao.
 Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp: Thông qua tổng kết về đánh giá thực
hiện công việc đem lại cho nhà quản trị và nhân viên cơ hội thảo luận các mục
tiêu, kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên. Nhà quản trị có thể chỉ ra mục
tiêu hoặc đưa ra lời khuyên để người lao động đạt được mục tiêu. Dựa trên các kỹ
năng có được trong quá khứ, nhà quản trị có thể đưa ra các gợi ý cụ thể cho người
lao động để họ cải thiện kết quả, thành tích công việc, đồng thời trợ giúp họ đạt
mục tiêu nghề nghiệp trong dài hạn.
 Xác định nhu cầu đào tạo: Đánh giá thực hiện công việc/thành tích là tiền đề cho
việc xác định nhu cầu đào tạo của người lao động. Nếu một cá nhân không đạt
được yêu cầu công việc, chương trình đào tạo có thể giúp họ bổ sung sự thiếu hụt
kiến thức và điều chỉnh các kỹ năng cần thiết. Đối với những cá nhân hoàn thành
công việc trên mức yêu cầu có thể được đưa vào chương trình phát triển để chuẩn
bị cho việc đề bạt lên các vị trí, chức vụ cao hơn trong hệ thống. Đánh giá thực
hiện công việc/thành tích đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển các
chương trình đào tạo chuyên sâu cho doanh nghiệp.
 Bên cạnh mục tiêu phát triển cá nhân, đánh giá thực hiện công việc/thành tích cũng
đóng vai trò quan trọng trong việc ra các quyết định hành chính. Đánh giá thành
tích được sử dụng để kết nối khen thưởng, động viên với kết quả, thành tích công
việc để đánh giá hiệu quả của các chính sách và công tác quản trị nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp.
 Kết nối phần thưởng với kết quả/thành tích công việc: Đánh giá thực hiện công
việc là cấu thành c
ủa hệ thống thưởng, phạt của một tổ chức. Các cá nhân, những
người nhận được kết quả đánh giá cao có xu hướng nhận các phần thưởng của tổ
chức, chẳng hạn như tăng lương và thưởng, trong khi các cá nhân được đánh giá
thấp sẽ có thể không được khen thưởng, thậm ch
í phải nhận các hình thức phạt của

tổ chức, bao gồm: sự giáng chức, kỷ luật, sa thải.
Mục tiêu của kết nối đánh giá thành tích với các quyết định về nhân sự là động
viên được người lao động thực hiện công việc tốt hơn. Đánh giá người lao động
cần phải khách quan, chính xác, phần thưởng phải có giá trị thực sự với người lao
động (tinh thần, vật chất), doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống khen thưởng
dựa trên kết quả, thành tích công việc và đảm bảo người lao động được quản lý,
v1.0

Bài 6: Đánh giá thực hiện công việc


93
đánh giá công bằng. Hệ thống sẽ thất bại nếu người lao động thấy rằng nhà quản
trị tiến hành phân chia phần thưởng dựa trên cảm giác chủ quan, thiếu cơ sở, mang
tính thiên vị, ưu ái cá nhân…
 Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực: Thông tin đánh giá thực
hiện công việc/thành tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá hiệu quả các chương
trình quản trị nguồn nhân lực (đào tạo bồi dưỡng, gia tăng giá trị  văn hóa doanh
nghiệp, tái cơ cấu tổ chức, tái thiết kế công việc…). Thông tin đánh giá thực hiện
công việc được sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá tính hiệu quả của các chương trình
quản trị nguồn nhân lực, vì các chương trình này có mối liên hệ mật thiết với nhau.
6.2. Tiêu chuẩn cho hệ thống đánh giá thực hiện công việc
6.2.1. Quan điểm phát triển quy trình đánh giá thực hiện công việc công bằng
Khi doanh nghiệp ra các quyết định về con người, ví dụ
thuê lao động, thuyên chuyển lao động, đề bạt nhân
sự,… điều gì sẽ được đánh giá hay mức lương, đãi ngộ
nào sẽ được đưa ra, hay hình thức, mức độ chế tài phạt
như thế nào đối với một vi phạm cụ thể, điều này là rất
quan trọng bởi các quyết định phải được nhìn nhận một
cách công bằng, chính xác.

Trên thực tế các nghiên cứu đã chỉ ra rằng có ít nhất 2
khía cạnh của sự công bằng tác động đến sự thỏa mãn
của cá nhân và cam kết của doanh nghiệp:
 Công bằng riêng biệt: Đây là sự công bằng mà cá
nhân sẽ nhận được từ các kết quả cụ thể. Yêu cầu của công bằng riêng biệt là sự
phản ánh sự khác nhau về kết quả, thành tích công việc mà không xem xét đến cách
thức hay quy trình đánh giá. Công bằng riêng biệt sẽ tồn tại nếu nhân viên đồng ý
rằng người tốt nhất đã được lựa chọn cho thăng tiến, và những lỗi mắc phải sẽ được
xử lý kỷ luật thích đáng, hoặc mức độ tăng lương khuyến khích thành tích phải phản
ánh chính xác sự khác nhau thực sự về thành tích của các cá nhân liên quan.
Công bằng riêng biệt là điển hình cho một quyết định cụ thể, tuy nhiên cũng cần
lưu ý khi một quyết định đề bạt có thể là công bằng nhưng nó sẽ không đảm bảo
rằng quyết định tiếp theo là công bằng. Công bằng riêng biệt không tạo dựng một
sự đánh giá công bằng theo một tiến trình, không có các chính sách và các thủ tục
cho việc đưa ra một quyết định.
 Công bằng thủ tục: Một chính sách hoặc thủ tục công bằng sẽ giúp cho việc bảo
đảm các kết quả công bằng ở mọi nơi, mọi lúc trong toàn hệ thống tổ chức, trong
khi đó công bằng riêng biệt có thể xuất hiện khi có sự thiên vị, sự thay đổi hoặc
một vài tiến trình không công bằng.
6.2.2. Các nguyên tắc đảm bảo sự công bằng trong đánh giá
Thế nào là đánh giá thực hiện công việc theo một thủ tục công bằng chính xác, các
nghiên cứu đã chỉ ra 6 nguyên tắc cho công bằng thủ tục:
 Nhất quán: Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian và cho mọi
thành viên trong tổ chức.
Đánh giá công bằng
v1.0

Bài 6: Đánh giá thực hiện công việc

94

 Hạn chế tư lợi: Cần ngăn chặn ý đồ tư lợi trong tiến trình đánh giá thực hiện
công việc.
 Chính xác: Các quyết định phải dựa trên thông tin chính xác.
 Hiệu chỉnh: Có nhiều khả năng hiệu chỉnh tùy tình huống cụ thể.
 Tiêu biểu: Tiến trình được sử dụng phải đại diện cho các mối quan tâm của tất cả
các cá nhân.
 Đạo đức: Phân phối phải dựa trên các tiêu chuẩn đạo đức và tinh thần doanh
nghiệp (văn hóa).
Thực tế đánh giá thực hiện công việc được xem là công bằng hơn khi các tiêu chuẩn
được áp dụng nhất quán cho tất cả các cá nhân được đánh giá. Thủ tục sẽ được nhìn
nhận là công bằng hơn nếu nhân viên hiểu đầy đủ các tiêu thức đánh giá và các kỳ
vọng của nhà quản trị trước khi tiến hành đánh giá thực hiện công việc.
6.2.3. Yêu cầu đối với đánh giá thực hiện công việc
6.2.3.1. Tính hiệu lực
Sự đánh giá thực hiện công việc được xem là hữu hiệu cần phải đo lường được những
đặc điểm quan trọng của công việc và không phụ thuộc vào các ảnh hưởng của những
yếu tố không liên quan đến vấn đề đang đề cập hoặc yếu tố từ bên ngoài đồng thời
phải có sự bao quát công việc. Sự đánh giá phải đo lường đến những khía cạnh liên
quan đến kết quả, thành tích công việc.
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc yêu cầu phải hợp lý. Điều then chốt là phân
tích công việc phải được thực hiện trước khi xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá nhằm
xem xét tất cả các khía cạnh liên quan của kết quả, thành tích công việc và loại bỏ các
nhân tố gây nhiễu cho việc đánh giá.
6.2.3.2. Độ tin cậy
Đánh giá đo lường thực hiện công việc phải đảm
bảo tính nhất quán, cho dù phương pháp thu thập
thông tin là gì thì kết quả tổng hợp mang lại phải
cho cùng kết quả và đi đến cùng một quyết định.
Một trong những yêu cầu quan trọng là độ tin cậy
giữa những người đánh giá. Độ tin cậy cao là khi

hai hay nhiều người tham gia đánh giá nhất trí về
thành tích một nhân viên và độ tin cậy thấp khi có
sự không nhất trí giữa họ. Độ tin cậy giữa những
người đánh giá thường là cao khi người đánh giá thực hiện công việc/thành tích đến từ
cùng một cấp bậc trong tổ chức, ví dụ như hai hoặc nhiều người cấp trên hoặc đồng
nghiệp của người được đánh giá và thường có sự bất đồng giữa họ khi những người
đánh giá ở các cấp khác nhau.
Trong đánh giá, độ tin cậy nhất quán nội bộ và độ
tin cậy theo thời gian không đặc
biệt quan trọng bởi sự thực hiện công việc tự nó đã không nhất quán hay ổn định theo
thời gian. Trong nội bộ một người có thể rất tốt ở một số mặt của một công việc
nhưng lại hoàn toàn yếu ở những công việc khác, vì thế khi đánh giá một cách chính
Độ tin cậy
v1.0

Bài 6: Đánh giá thực hiện công việc


95
xác những khía cạnh khác nhau này của thực hiện công việc sẽ không thể hiện được
sự nhất quán nội bộ. Khi đánh giá độ tin cậy của thực hiện công việc cá nhân, điều
quan trọng là phải xác định chính xác loại tiêu chuẩn, thước đo nào được sử dụng và
ai là người thực hiện đánh giá.
Các tiêu chuẩn xây dựng được xem là có độ tin cậy cao khi có sự phân biệt rõ ràng về
mức độ (các mức, thang điểm đảm bảo sự phân biệt). Bất kỳ tiêu chuẩn nào cũng phải
có khả năng phản ánh sự khác nhau về mức độ cao, thấp của việc thực hiện công việc.
6.2.3.3. Loại bỏ các lỗi
Trong quá trình đánh giá thực hiện công việc, nhà
quản trị cần lưu ý tới yêu cầu loại bỏ lỗi hoặc sai sót
mắc phải của cá nhân, trong đó gồm có: những vấn

đề luật pháp liên quan đến đối xử công bằng với
người lao động; mức độ chủ quan trong đánh giá
thực hiện công việc của người lao động.
 Luật pháp – sự công bằng: Về nguyên tắc, luật
pháp liên quan tới người lao động qui định
doanh nghiệp hay nhà quản trị không được đối
xử bất công với người lao động cho dù họ có khác biệt về xuất xứ, chủng tộc, màu
da, giới tính… Một hệ thống đánh giá được cho là có tính phân biệt đối xử, thiếu
công bằng nếu có bất kỳ một trong các lý do sau đây:
o Nội dung đánh giá không liên quan đến công việc thực hiện hoặc không
hiệu lực;
o Nội dung đánh giá không được xây dựng từ phân tích công việc;
o Người đánh giá không quan sát được người được đánh giá thực hiện công việc
của họ;
o Việc phân loại, xếp hạng dựa trên những đánh giá chủ quan của người đánh giá
hoặc dựa trên những căn cứ không rõ ràng.
Doanh nghiệp có thể giảm thiểu những thách thức về mặt luật pháp theo các cách
thức khác nhau. Nguyên tắc cốt lõi là chỉ nên sử dụng những hệ thống đánh giá
thực hiện công việc dựa trên phân tích công việc chính xác, tỉ mỉ. Tiến trình đánh
giá nên kết hợp với những nhiệm vụ hoặc đặc tính quan trọng đối với sự thực hiện
công việc. Những người đóng vai trò đánh giá/giám sát cần được đào tạo để sử
dụng các công cụ đánh giá một cách chính xác, kết quả hay những kết luận đánh
giá phải được xem xét cẩn thận và lưu trữ bằng văn bản. Trong doanh nghiệp cần
có một cơ chế đánh giá và hỗ trợ chính thống, trong đó có sự tham gia của các nhà
quản trị cấp cao hoặc nhà quản trị nguồn nhân lực để xem xét kết quả đánh giá.
 Loại bỏ các lỗi đánh giá: Khi một hệ thống đánh giá yêu cầu các thành viên đưa
ra đánh giá chủ quan về sự thực hiện công việc của người khác thì việc loại bỏ các
lỗi trong đánh giá là rất quan trọng bởi việc đánh giá, xếp loại có thể sai lệch, do
cố
ý hoặc vô ý.

Một số lỗi trong đánh giá thường xảy ra gồm có:
 Lỗi bao dung: Đôi khi nhà quản trị đánh giá thực hiện công việc của cá nhân cao
hơn mức mà họ xứng đáng được hưởng. Khi lỗi này xảy ra, hầu hết nhân viên đều
Loại bỏ các lỗi
v1.0

Bài 6: Đánh giá thực hiện công việc

96
được đánh giá về thực hiện công việc ở mức độ cao. Bao dung là lỗi thông thường
ở đánh giá.
 Lỗi nghiêm khắc: Nhà quản trị đánh giá nhân viên thấp hơn mức lẽ ra họ đáng
được nhận. Lỗi này xảy ra, phân bổ thành tích dịch chuyển ngược so với lỗi bao
dung và sang trái trên đồ thị so với thành tích thực của nhân viên.
 Lỗi xu hướng trung tâm: Nhà quản trị/người giám sát viên đánh giá tất cả nhân
viên gần với điểm giữa của thang thành tích. Sẽ có một số nhân viên được đánh giá
quá cao hoặc quá thấp (do cố đánh giá tất cả vào trung tâm so với thành tích thực).
Lỗi này xuất hiện thường do việc không quan sát được nhân viên hoặc là do việc
mô tả kém các tiêu chí thực hiện công việc.
 Lỗi vầng hào quang: Lỗi này liên quan tới việc đánh giá một cá nhân trên một vài
khía cạnh của sự thực hiện công việc. Khuynh hướng chủ yếu của lỗi này là người
đánh giá tô hồng thành tích của cá nhân được đánh giá và nhân viên nhận được các
đánh giá gần như đồng nhất trên các khía cạnh của công việc.
6.2.3.4. Tính thực tế
Để thiết kế, xây dựng và sử dụng hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần phải có sự
nỗ lực, thời gian và tài chính. Trên thực tế, lợi ích đem lại của việc sử dụng hệ thống
đánh giá có giá trị cao hơn nhiều so với chi phí bỏ ra. Một tiêu chuẩn quan trọng để
đánh giá hệ thống đánh giá thực hiện công việc là khoản tiền tiết kiệm mà nó mang lại
cho tổ chức. Mặc dù hệ thống đánh giá thực hiện công việc là khá tốn kém để xây
dựng và thực hiện, song nó đem lại nhiều lợi ích tiềm tàng cho doanh nghiệp.

Doanh nghiệp nên thiết kế một hệ thống đánh giá tương đối dễ sử dụng, được nhân
viên và nhà quản trị nhất trí cao, bởi ngay cả hệ thống đánh giá được xây dựng tốt
nhất cũng sẽ lãng phí, vô ích nếu nó không được sử dụng.
6.3. Tiến trình và phương thức đánh giá thực hiện công việc
6.3.1. Nội dung tiến trình đánh giá
Để đảm bảo cung cấp thông tin phục vụ cho mục tiêu, định hướng chiến lược của
doanh nghiệp và đáp ứng yêu cầu của luật pháp, hệ thống đánh giá thực hiện công
việc phải cung cấp những thông tin xác thực và tin cậy.






Hình 6.1: Tiến trình đánh giá công việc

Kết quả phân tích
công việc
Thiết lập tiêu chuẩn
thực hiện công việc

Thiết kế
hệ thống đánh giá
Tiến hành đánh giá

Xem xét
công việc cá nhân

Thảo luận kế hoạch
hành động tương lai

v1.0

Bài 6: Đánh giá thực hiện công việc


97
6.3.1.1. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá
Các tiêu chuẩn thành tích được xác định từ thông tin phân tích công việc. Dựa vào
thông tin này, các cấp độ hoàn thành công việc được xây dựng. Về cơ bản, công việc
này xác định các tiêu chuẩn nhằm so sánh với mức độ thực hiện công việc của cá
nhân. Một tiêu chuẩn thành tích tốt mô tả những gì nhân viên nên thực hiện và hoàn
thành công việc của nhân viên. Tiêu chuẩn phải tuân thủ các yêu cầu sau:
 Thứ nhất, tiêu chuẩn đưa ra phải dễ hiểu, giúp người đọc nhận biết sự khác biệt
giữa hành vi đáng khen thưởng và hành vi không được chấp nhận;
 Thứ hai, tiêu chuẩn nên mang tính thách thức và thực tế cho cá nhân. Tuy nhiên
cũng tránh đưa ra tiêu chuẩn quá cao sẽ gây phản tác dụng đối với kích thích nỗ
lực cá nhân;
 Thứ ba, tiêu chuẩn phải được công bố rõ ràng, thời gian phải cụ thể, mục tiêu phải
dễ thấy, dễ đo lường.
6.3.1.2. Thiết kế hệ thống đánh giá
 Thời gian tiến hành đánh giá:
Các nhà quản trị phải thiết lập các chính sách về
người đánh giá, thời gian, mức độ thường xuyên
và khi nào mọi việc hoàn thành? Một số trường
hợp có thể đánh giá dựa theo thời gian tuyển
dụng, cách khác có thể tiến hành đánh giá theo
lịch hàng năm. Đánh giá hàng ngày có thể là
chính xác nhưng sẽ rất tốn kém. Thời gian đánh
giá tùy thuộc vào tình huống và định hướng quản
trị của từng doanh nghiệp. Nếu lãnh đạo công ty

chú trọng đến kiểm tra sau thì thời gian đánh giá
có thể dài (hàng quý, hàng năm). Nếu kiểm tra quá trình được sử dụng trong công
tác quản trị thì đánh giá liên tục, theo quá trình sẽ được áp dụng.
 Nội dung đánh giá:
Quyết định quan trọng là lựa chọn loại thực hiện công việc để đánh giá. Có ba loại
thông tin thành tích cơ bản. Hệ thống đánh giá dựa trên đặc điểm đánh giá khả
năng hoặc các đặc điểm cá nhân của người được đánh giá. Hệ thống đánh giá dựa
trên hành vi đo lường phạm vi mà một người lao động thực hiện các hành vi cụ
thể, có liên quan trong khi thực hiện công việc. Cuối cùng, hệ thống đánh giá dựa
trên kết quả đánh giá “nền tảng” liên quan tới công việc của người lao động.
o Đánh giá dựa trên đặc điểm:
Đánh giá dựa trên đặc điểm được sử dụng để đánh giá tính cách hoặc các đặc
điểm cá nhân của người lao động, chẳng hạn như khả năng ra quyết định, sự
trung thành với doanh nghiệp, kỹ năng giao tiếp, mức độ sáng tạo. Loại đánh
giá này chú trọng việc tìm hiểu cá nhân là người thế nào nhưng lại ít chú trọng
về những điều mà họ thực sự làm.
Các đặc điểm được đánh giá theo loại này thường không liên quan đến cách
thức cá nhân thực sự ứng xử tại nơi làm việc bởi hành vi của họ trong công
việc bị ảnh hưởng nhiều bởi tình huống và nhân tố môi trường.
Thiết lập hệ thống đánh giá
v1.0

Bài 6: Đánh giá thực hiện công việc

98
Ví dụ: một nhân viên nóng tính, quá khích với đồng nghiệp vẫn có thể hành
động theo cách kiềm chế với khách hàng.
Mức độ tin cậy giữa những người đánh giá trong cách đánh giá này thường
không cao và đặc điểm là rất khó để xác định chính xác. Hạn chế của đánh giá
dựa trên đặc điểm còn thể hiện là chỉ đưa ra thông tin một chiều mà không hữu

hiệu cho việc cung cấp thông tin phản hồi cho người được đánh giá. Ví dụ:
hay mất bình tĩnh, lóng ngóng… là không tốt trong giao tiếp khách hàng, song
không chỉ ra làm thế nào để họ có thể hạn chế bớt hành vi như vậy.
o Đánh giá dựa trên hành vi:
Loại đánh giá này xem xét hành vi của cá nhân hơn là đặc điểm cá nhân của
họ. Đánh giá dựa trên hành vi được sử dụng để nhấn mạnh đến cách thức hoàn
thành công việc. Ví dụ: nhân viên bán hàng nên có hành vi cư xử lịch sự với
khách hàng, giúp họ tìm những thứ họ cần và cảm ơn họ đã tới mua sắm tại cửa
hàng. Điều có thể xảy ra là nhân viên bán hàng không chào hỏi hoặc trợ giúp
khách hàng có thể thực hiện và đạt được mục tiêu về bán hàng nhưng các cá
nhân này sẽ không đại diện cho cửa hàng theo cách mà nhà quản trị mong muốn.
Trong đánh giá dựa trên hành vi, người lao động được đánh giá dựa trên những
điều mà họ thực hiện tại nơi làm việc. Cách đánh giá này được pháp luật chấp
nhận hơn cách đánh giá theo đặc điểm. Đánh giá hành vi có thể là rất hữu hiệu
cho mục đích phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những gì nhân viên
nên làm khác đi.
o Đánh giá dựa trên kết quả:
Để tránh các vấn đề tồn tại của đánh giá dựa trên hành vi, người ta sử dụng
cách thức đánh giá dựa trên kết quả đạt được. Cách này đáp ứng cho những yêu
cầu của doanh nghiệp như số lượng sản phẩm được bán hoặc nhân viên mang
lại bao nhiêu lợi nhuận cho doanh nghiệp hàng tháng. Cả hai nhân viên bán
hàng được mô tả ở đây sẽ nhận được điểm đánh giá như nhau, ngay cả khi họ
đạt được cùng một kết quả nhưng sử dụng nhiều phương tiện khác nhau. Nói
tóm lại, khi cách thức tiến hành để đạt được kết quả được xác định là không
quan trọng, hoặc khi có nhiều cách thức để thành công thì đánh giá dựa trên kết
quả sẽ thích hợp.
Hình thức đánh giá này bộc lộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của
thành tích chẳng hạn như sự hợp tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc
tạo ra lợi ích cho tổ chức. Hình thức đánh giá này không hữu ích cho phát triển
nhân viên và cũng không thường cung cấp thông tin rõ ràng về cách cải thiện

thành tích công việc.
6.3.2. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc
6.3.2.1. Phương pháp bảng điểm

Đây là phương pháp khá đơn giản để đánh giá tình hình thực hiện công việc của người
lao động. Theo phương pháp này, bảng liệt kê sẽ bao gồm những yêu cầu chủ yếu đối
với nhân viên khi thực hiện công việc như: Số lượng, chất lượng công việc, tác phong,
hành vi… Trong các doanh nghiệp khác nhau, các yêu cầu chủ yếu cũng khác nhau
v1.0

Bài 6: Đánh giá thực hiện công việc


99
tùy theo quan điểm quản trị của lãnh đạo doanh nghiệp.
Ví dụ: Giám đốc doanh nghiệp có thể đưa ra các yêu cầu
chủ yếu đối với nhân viên là: các kiến thức, hiểu biết,
kinh nghiệm làm việc, khả năng giải quyết các vấn đề
độc lập, sáng tạo, tính tự giác, ý thức trách nhiệm….Mỗi
nhân viên sẽ được đánh giá theo từng yêu cầu, sau đó
tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về tình hình
thực hiện công việc của nhân viên đó.
Bảng 6.2: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên
theo phương pháp bảng điểm
Họ, tên của nhân viên:
Công việc: Bộ phận:
Các yếu tố Điểm đánh giá Giải thích
Khối lượng
hoàn thành công việc

□ Tốt
□ Khá
□ Trung bình
□ Yếu
□ Kém

Chất lượng
thực hiện công việc

□ Tốt
□ Khá
□ Trung bình
□ Yếu
□ Kém

Hành vi, tác phong



□ Tốt
□ Khá
□ Trung bình
□ Yếu
□ Kém

Tổng hợp kết quả □ Tốt
□ Khá
□ Trung bình
□ Yếu
□ Kém

6.3.2.2. Phương pháp xếp hạng luân phiên
Đây là phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên rất đơn giản,
được áp dụng khá rộng rãi trong các doanh nghiệp. Tất cả các nhân viên trong doanh
nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có khả năng hạn chế nhất đến
người giỏi nhất hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm
chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc,… Khi tổng hợp kết quả sẽ
cho biết ai là người thực hiện tốt nhất, dần đến người thực hiện công việc yếu nhất.
6.3.2.3. Phương pháp so sánh cặp
Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên,
tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân viên lần
Phương pháp bảng điểm
v1.0

Bài 6: Đánh giá thực hiện công việc

100
lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn sẽ được
cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm; người được đánh
giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho 1 điểm; nếu
hai người được đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểm trong bảng so sánh. Khi
tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất. Xem minh
họa bảng dưới đây:
Theo kết quả so sánh trong bảng, các nhân viên sẽ được đánh giá theo thứ tự tăng dần
từ C → B → D → A. Nhân viên A được đánh giá tốt nhất, nhân viên C bị đánh giá
kém nhất.
Bảng 6.3: Đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp
A B C D Tổng hợp
A 3 4 3 10
B 1 3 1 5

C 0 1 0 1
D 1 1 4 6
6.3.2.4. Phương pháp phê bình lưu giữ
Nhà quản trị ghi lại những sai sót, trục trặc lớn hay những kết quả tốt trong việc thực
hiện công việc của nhân viên, những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại. Do
đó, những nhân viên thực hiện rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng. Đối với
những nhân viên đã có những sai sót lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên
đã khắc phục được sai sót chưa. Phương pháp phê bình lưu giữ sẽ nhắc nhở các lãnh
đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ
làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong thực hiện công việc.
6.3.2.5. Phương pháp quan sát hành vi
Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên
cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của
nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và
tần số nhắc lại của các hành vi, nhà quản trị sẽ đánh
giá được tình hình thực hiện công việc chung của
nhân viên.
Ví dụ những hành vi cần quan sát đối với nhân viên
nấu ăn của một khách sạn hạng trung bình, gồm có:
không để khách hàng phàn nàn về món ăn; trình bày
món ăn đẹp, tạo mùi vị thơm ngon; không làm lãng phí thực phẩm; chuẩn bị sẵn cho
bữa ăn sau; vệ sinh thiết bị, dụng cụ sạch sẽ, sử dụng găng tay khi nấu và trình bày
món ăn.
Phương pháp quan sát hành vi
v1.0

Bài 6: Đánh giá thực hiện công việc


101

6.3.2.6. Phương pháp đánh giá quản trị theo mục tiêu
Phương pháp đánh giá cá nhân rất phổ biến đối với đánh giá thực hiện công việc của
các nhà quản trị hoặc các chuyên viên là quản trị bằng mục tiêu (MBO – Management
by Objectives). Với phương pháp quản trị bằng mục tiêu, trọng tâm của việc đánh giá
chuyển từ các đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công việc.
Quản trị theo mục tiêu chú trọng tới các vấn đề:
 Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc sắp xếp mục tiêu cho nhân
viên trong một khoảng thời gian nhất định.
 Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được.
 Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc.
Các nhà quản trị thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong
thực tế có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng.
6.3.2.7. Phương pháp định lượng
Các nhà quản trị thường gặp nhiều khó khăn trong việc
đánh giá năng lực thực hiện công việc của các nhân
viên, nhất là đối với những nhận viên làm việc tại các
bộ phận hành chính, quản trị, văn phòng và các nhân
viên hưởng lương theo thời gian. Trong nhiều đơn vị
doanh nghiệp, không có tiêu chuẩn mẫu về đánh giá
năng lực thực hiện công việc, hoặc nếu có, cũng không
rõ ràng, mang tính chất chung chung. Điều này khiến
cho các nhân viên dễ gây thắc mắc, mỗi khi cần bình
bầu tuyển chọn, xét nâng lương, khen thưởng,…
Phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc
của nhân viên bằng định lượng sẽ giúp cho bạn đọc có
cái nhìn tổng quát, chính xác và rõ ràng về việc thực hiện công việc của nhân viên.
Trình tự thực hiện:
 Bước 1: Xác định được các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc.
Trước hết nhà lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết là họ
có những yêu cầu chủ yếu

là gì đối với nhân viên thực hiện công việc. Các công việc khác nhau sẽ có các yêu
cầu chủ yếu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe,… Nếu bị
điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị thuyên
chuyển công tác hoặc bị cho thôi việc. Do đó, số lượng các yêu cầu chủ yếu này
không nên nhiều quá, cũng không nên ít quá.
Ví dụ đối với công việc của người thư ký giám
đốc sẽ thường có các yêu cầu sau:
o Về chuyên môn nghiệp vụ: Biết sử dụng thành thạo các dụng cụ văn phòng và
biết cách soạn thảo tài liệu, văn bản; Khả năng giao dịch với khách hàng và đối
ngoại tốt; Phân loại, lưu giữ, bảo quản hồ sơ tài liệu, chuyển đúng đối tượng
cần thiết.
o Về đặc điểm cá nhân: Trung thành, đáng tin cậy, tác phong nhanh nhẹn, hoạt bát,
ngăn nắp, gọn gàng, đúng giờ; Ngoại hình ưa nhìn, thanh lịch, sức khỏe tốt.
 Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc.
Phương pháp định lượng
v1.0

Bài 6: Đánh giá thực hiện công việc

102
Mỗi công việc thường được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu
và kém. Mức độ kém là không thể chấp nhận được, xứng đáng cho nghỉ việc hoặc
phải chuyển sang thực hiện công việc khác. Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên
nhân viên hoàn toàn đáp ứng được yêu cầu cao nhất về mặt đó, và xứng đáng được
điểm 9 hoặc 10.
 Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu của thực
hiện công việc của nhân viên.
Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả công việc,
điều này được thể hiện qua điểm số của từng yêu cầu. Cần lưu ý là tầm quan trọng
của mỗi yếu tố chủ yếu trong hoạt động của nhân viên sẽ không giống nhau ở các

doanh nghiệp khác nhau.
Có thể áp dụng các phương pháp sau đây để xác định tầm quan trọng của mỗi yêu
cầu đối với kết quả thực hiện công việc: Sắp xếp thứ tự và cho điểm; So sánh cặp
và cho điểm. Trong ví dụ trên đây, sử dụng phương pháp sắp xếp thứ tự và cho
điểm các yêu cầu chủ yếu, có thể có kết quả về tầm quan trọng của từng yếu tố như
trình bày ở bảng 6.4. Trong thực tế, giám đốc của các doanh nghiệp sẽ có những
yêu cầu khác nhau về ngoại hình, khả năng chuyên môn nghiệp vụ, tính tình, sức
khỏe,… của người thư ký. Do đó, các kết quả đánh giá về tầm quan trọng của các
yêu cầu chủ yếu đối với hoạt động của người thư ký cũng sẽ thay đổi.
Bảng 6.4: Đánh giá thực hiện công việc – thư ký giám đốc
Yêu cầu Tầm quan trọng Điểm số
1. Chuyên môn nghiệp vụ:
– Biết sử dụng thành thạo thiết bị, dụng cụ văn phòng và
soạn thảo văn bản, tài liệu
– Khả năng giao dịch với khách hàng và giao tiếp đối
ngoại tốt.
– Phân loại, sắp xếp, lưu trữ, bảo quản hồ sơ, tài liệu,
chuyển đúng đối tượng cần thiết.

5

10

6

8

6

8

2. Đặc điểm cá nhân
– Trung thực, trung thành
– Tháo vát, nhanh nhẹn, ngăn nắp, gọn gàng, đúng giờ.

8
9

10
9
3. Ngoại hình; ưa nhìn, thanh lịch 8 9
4. Sức khỏe tốt 4 8
Tổng số: 50 413
Điểm đánh giá: 413/50 = 8,26 (nhân viên thư ký được đánh giá mức khá trong thực hiện
công việc)

 Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác. Đánh
giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên
điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó, theo
công thức:
v1.0

Bài 6: Đánh giá thực hiện công việc


103

n
ii
1

t/b
i
KG
G
K




Trong đó:
G
t/b
: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công việc của
nhân viên.
n: Số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc.
K
i
: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i.
G
i
: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i.
G
i
được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân
viên với mức độ phân loại trong bước 2.
Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một nhân viên dựa
theo nguyên tắc sau:
Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị đánh
giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ hoặc thuyên chuyển công tác.
Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm G

t/b
, nhân viên
sẽ được đánh giá như sau:
Nếu G
t/b
≥ 8,5: nhân viên được đánh giá là xuất sắc.
Nếu 7 ≤ G
t/b
< 8,5: nhân viên được đánh giá là khá.
Nếu 5,5 ≤ G
t/b
< 7,0: nhân viên được đánh giá là trung bình.
Nếu G
t/b
< 5,5: nhân viên được đánh giá là yếu.
Với cùng một loại công việc, tại các đơn vị, doanh nghiệp khác nhau, có thể sẽ có
sự khác nhau về số lượng, nội dung các yêu cầu tiêu chuẩn và điểm trọng số của
các yêu cầu khác nhau trong việc thực hiện công việc.
6.4. Thảo luận – phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc
6.4.1. Mục đích của thảo luận  phỏng vấn
Trong quá trình đánh giá thực hiện công việc người
lao động, việc thảo luận  phỏng vấn về quá trình
thực hiện công việc và kết quả cá nhân là rất quan
trọng. Cá nhân người lao động sẽ biết được lãnh đạo
đánh giá họ như thế nào và họ cần làm gì để thực
hiện công việc tốt hơn. Cung cấp thông tin phản hồi
tới mỗi cá nhân là một trong những cách thức quan
trọng nhằm động viên, khích lệ các cá nhân tự hoàn
thiện và làm việc tốt hơn.
Tùy theo mục đích của thảo luận/phỏng vấn và đối

tượng được tiến hành, nhà quản trị có thể lựa chọn
một trong những hình thức thảo luận  phỏng vấn sau:
 Thỏa mãn – thăng tiến: Áp dụng đối với những cá nhân có tiềm năng, thường
được đánh giá là có mức độ thực hiện công việc rất tốt. Nhà quản trị sẽ thảo luận
với cá nhân đó về kế hoạch nghề nghiệp, các chương trình hành động để nâng cao
trình độ chuyên môn, kỹ thuật, năng lực tổ chức, quản trị… và tạo điều kiện cho
Thảo luận phỏng vấn đánh giá
thực hiện công việc
v1.0

Bài 6: Đánh giá thực hiện công việc

104
cá nhân có đủ khả năng để thực hiện những công việc hoặc chức vụ công việc cao
hơn trong doanh nghiệp.
 Thỏa mãn – không thăng tiến: Áp dụng đối với những cá nhân đã hoàn thành
tốt công việc hiện tại nhưng không có khả năng, điều kiện thăng tiến do các
nguyên nhân:
o Doanh nghiệp không có vị trí chức vụ trống;
o Cá nhân hạn chế vì trình độ giáo dục, đào tạo;
o Bản thân cá nhân không có nguyện vọng thăng tiến.
 Không thỏa mãn  thay đổi: Áp dụng đối với những nhân viên không đáp ứng
được các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc. Khi đó, nhà quản trị có thể
giải quyết thông qua 2 cách sau:
o Hướng dẫn cá nhân cách thức sửa chữa, điều chỉnh những sai sót của họ trong
thực hiện công việc;
o Điều chuyển cá nhân đó sang thực hiện công việc khác, có yêu cầu về công
việc ở mức thấp hơn, cũng có thể giải quyết cho cá nhân nghỉ việc trong trường
hợp không thể sửa chữa, điều chỉnh các sai xót và yếu kém của bản thân trong
thực hiện công việc.

6.4.2. Một số lưu ý nhà quản trị khi tiến hành thảo luận  phỏng vấn
 Nhà quản trị thiếu khả năng phê bình: Nhiều nhà
quản trị cảm thấy rất khó khăn khi phải phê bình
nhân viên và ngược lại, nhân viên cảm thấy khó
chấp nhận những phê bình của cấp trên.
 Không có khả năng cung cấp thông tin phản hồi:
Một số cán bộ quản trị không biết cung cấp các
thông tin phản hồi cho nhân viên và thường đưa
ra các nhận xét có tính chung chung. Ví dụ: công
việc của anh chị chưa tốt lắm, sản phẩm của anh
chị chưa đáp ứng yêu cầu… anh chị cần thay đổi
cách nghĩ và hành động.
 Không biết cách phê phán các sự việc, vấn đề cụ
thể. Nhiều nhà quản trị tập trung phê phán cá
nhân thay vì cần phê phán các sự việc hay vấn đề cụ thể. Một số nhà quản trị khác
thường tự cho mình là các nhà tâm lý và mong muốn, tìm cách làm thay đổi về cá
nhân của cấp dưới, nhân viên và hi vọng những thay đổi này sẽ làm cấp dưới, nhân
viên thực hiện công việc tốt hơn.
6.4.3. Trình tự thảo luận  phỏng vấn
 Công tác chuẩn bị: Nhà quản trị thu thập các thông tin cần thiết về đối tượng như:
khối lượng, chất lượng công việc, mức độ tuân thủ kỷ luật lao động… Tất cả các
chỉ tiêu đặt ra trong thực hiện công việc cần được xem xét kỹ, cá nhân đã đạt được
những chỉ tiêu nào, chỉ tiêu nào chưa đạt được, mức độ cụ thể là thế nào? Nhà
quản trị cần chuẩn b
ị trước những điểm cần thảo luận  phỏng vấn nhân viên,
thông báo trước thời gian tiến hành để nhân viên có thể chuẩn bị trước các câu hỏi
hoặc các vấn đề cần thảo luận với nhà quản trị.
Một số lưu ý nhà quản trị khi tiến
hành thảo luận phỏng vấn
v1.0

Bài 6: Đánh giá thực hiện công việc


105
 Thông báo quyền lợi của cá nhân: Cá nhân (cấp dưới, nhân viên) cần được thông
báo trước về những quyền lợi của họ có liên quan đến thảo luận  phỏng vấn như
các vấn đề: lương, thưởng, thuyên chuyển, đề bạt hay không.
 Chỉ ra những nội dung công việc cụ thể cá nhân đã thực hiện tốt, những hạn
chế cần làm tốt hơn: Nhà quản trị nên bắt đầu bằng những đánh giá về các mặt tốt
trong thực hiện công việc của cá nhân. Ghi nhận những cố gắng và tiến bộ của cá
nhân. Sau đó, nhà quản trị chỉ ra những khía cạnh mà cá nhân cần cố gắng thực
hiện tốt hơn, chỉ ra những khiếm khuyết cụ thể và thảo luận với cá nhân, hướng
dẫn họ cách khắc phục.
 Khuyến khích hợp tác: Trong quá trình thảo luận  phỏng vấn, cá nhân cần được
khuyến khích để hợp tác và trình bày ý kiến cá nhân. Điều này cho phép nhà lãnh
đạo tìm hiểu được nguyên nhân thực sự của những vấn đề tồn tại trong thực hiện
công việc của nhân viên, đồng thời, đây cũng là cơ hội làm xóa đi những hiểu biết
sai lệch có thể có giữa doanh nghiệp và nhân viên về các tiêu chuẩn mẫu trong
đánh giá thực hiện công việc.
 Chú trọng vấn đề phát triển: Bước cuối cùng là cần đề ra được chương trình
phát triển cho nhân viên. Nhà lãnh đạo nên chỉ ra các chương trình huấn luyện, các
phương pháp cụ thể nhân viên cần áp dụng để nâng cao kỹ năng của mình và mối liên
hệ của các chương trình phát triển với sự thành công trong công việc của nhân viên.
6.5. Nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc
6.5.1. Các sai lầm cần tránh trong đánh giá thực hiện công việc
Các sai lầm thường mắc phải trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gồm có:
 Tiêu chuẩn không rõ ràng: Hội đồng đánh giá
cần phân định rõ yêu cầu, sự khác biệt ở các mức
độ xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém. Trong

thực tế, nhiều khi nhân viên không biết họ cần có
những kỹ năng nào và làm những gì để được
xếp vào loại xuất sắc hoặc khá,… Đôi khi cả
người đánh giá và nhân viên đều không có khái
niệm chính xác về cách thức phân loại, do đó,
nhân viên không cố gắng phấn đấu để đạt loại
xuất sắc.
Khi tiêu chuẩn không rõ ràng và cụ thể, sẽ dẫn đến tình trạng cùng mức độ thực
hiện công việc nhưng nhân viên ở bộ phận này được đánh giá là xuất sắc, còn nhân
viên ở bộ phận khác lại bị coi là trung bình hoặc các thành viên trong hội đồng có
đánh giá hoàn toàn khác nhau về cùng một nhân viên.
 Lỗi thiên kiến: Nhiều lãnh đạo có xu hướng đánh giá tất cả nhân viên đều theo
một xu hướng quá cao hoặc quá thấp. Tất cả đều không đạt yêu cầu hoặc tất cả đều
tốt. Cách đánh giá này khiến nhân viên bi quan hoặc tự thỏa mãn với mình và
không muốn cố gắng phấn đấu để thực hiện công việc tốt hơn.
 Xu hướng trung bình chủ nghĩa: Đây là cách đánh giá tất cả nhân viên đều
trung bình, không ai tốt hẳn cũng không có ai yếu kém, mọi người đều như nhau.
Nâng cao hiệu quả
đánh giá thực hiện công việc

v1.0

Bài 6: Đánh giá thực hiện công việc

106
Điều này gây trở ngại cho việc đánh giá và bồi dưỡng khả năng thăng tiến cho
nhân viên, không động viên được những cá nhân thực sự có năng lực giỏi.
 Lỗi định kiến: Lỗi này thường xảy ra khi lãnh đạo có định kiến về những sự khác
biệt giữa các cá nhân như tuổi tác, quê quán, giới tính,… Ví dụ, một nhà lãnh đạo
có thể có định kiến với nữ hộ lý ở độ tuổi ngoài 40, khi đó, những nhân viên ở tuổi

này thường sẽ bị đánh giá chung là không tốt. Tương tự, một lãnh đạo có thể có ấn
tượng không tốt về một nhân viên cũ quê ở vùng X, sau đó, ông sẽ đánh giá tất cả
những nhân viên khác quê ở vùng X là không tốt.
6.5.2. Những công việc cần thực hiện đối với nhà quản trị
 Làm cho nhân viên tin rằng việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng và
khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào trong quá trình đánh giá.
 Định kỳ thực hiện công tác đánh giá thực hiện công
việc. Nếu nhân viên làm tốt, các nhận xét, đánh giá
về việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi,
hăng say làm việc, ngược lại, nếu họ làm chưa tốt, họ
cũng có cơ hội được tìm hiểu v
ề các khiếm khuyết và
tự hoàn thiện.
 Quan tâm đến nhân viên và hiểu biết công việc của
nhân viên. Giữa lãnh đạo và nhân viên cần có sự
nhất trí về những yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn
trong việc thực hiện nhiệm vụ của nhân viên. Khi
nhân viên thực hiện công việc chưa tốt, lãnh đạo cần
hướng dẫn cụ thể cho nhân viên biết cách thức sửa
chữa những khuyết điểm trong việc thực hiện công việc.







Những công việc cần thực
hiện đối với nhà quản trị
v1.0

Bài 6: Đánh giá thực hiện công việc


107
TÓM LƯỢC CUỐI BÀI
 Đánh giá thực hiện công việc là công cụ phát triển cá nhân, đóng vai trò quan trọng trong
việc củng cố và cải thiện kết quả, thành tích công việc cũng như trong việc định hướng nghề
nghiệp và nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp.
 Đánh giá thực hiện công việc được sử dụng như một công cụ để góp phần tạo lập và củng cố
văn hóa và các giá trị của doanh nghiệp.
 Công tác quản trị nhân sự thành công hay không phần lớn do doanh nghiệp biết đánh giá
đúng hiệu quả làm việc của nhân viên. Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở cho các hoạt
động khác của quản trị nhân sự như tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và phát triển, trả công…
bởi vậy hoạt động này sẽ tăng cường hiệu quả quản lý nhân sự.
 Tóm lại, doanh nghiệp có thể thực hiện các mục đích khác nhau khi đánh giá thực hiện công
việc, nhưng đều hướng tới một mục đích chung là nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên,
nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp.

v1.0

Bài 6: Đánh giá thực hiện công việc

108
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Đánh giá thực hiện công việc và tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc là gì?
2. Mục tiêu cơ bản của đánh giá thực hiện công việc là gì?
3. Nguyên tắc, yêu cầu đối với đánh giá thực hiện công việc là gì?
4. Mô tả tiến trình và phương pháp đánh giá thực hiện công việc?
5. Nội dung thảo luận – phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc?

6. Làm thế nào để nâng cao hiệu qua công tác đánh giá thực hiện công việc?

v1.0