Tiểu luận quản trị sản xuất Áp dụng Just In Time ở công ty Ford

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM
KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

ỨNG DỤNG MƠ HÌNH “ JUST IN TIME”
TẠI CƠNG TY FORD
Trang 1
LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay Just In Time không chỉ đem lại nguồn lợi mà còn có vai trò liên
quan mật thiết tới sự cạnh tranh của các Doanh nghiệp. Just In Time đóng vai trò
trong việc đáp ứng nhanh nhu cầu của thị trường giúp các Doanh Nghiệp có thể
đứng vững trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Chiến lược Just In Time được gói gọn trong một câu đúng sản phẩm với đúng
số lượng tại đúng thời điểm. Trong sản xuất hay dịch vụ mỗi công đoạn của quy
trình sản xuất ra một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp
theo cần tới. Các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải bỏ, tức là hệ thống chỉ
sản xuất ra cái mà khách hàng muốn. Nói cách khác Just In Time là hệ thống sản
xuất trong đó các luồng nguyên vật liệu hàng hóa và sản phẩm truyền vận trong
quá trình sản xuất và phương pháp được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho
quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó
không có hạng mục nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý không có nhân công
hay thiết bị nào phải đợi để đầu vào vận hành. Vì vậy hệ thống Just In Time ngày
càng được các Doanh Nghiệp quan tâm, đặc biệt là các Doanh Nghiệp có những
hoạt động sản xuất lặp đi lặplại.
Công ty Ford là một trong những công ty quan tâm tới hiệu quả của Just In
Time. Đó là lý do nhóm chúng em chọn đề tài “ Áp dụng Just In Time ở công ty
Ford” để làm đề tài nghiên cứu của nhóm, để qua đó có thể hiểu rõ hơn về bản
chất, mục đích, ý nghĩa cũng như quá trình vận dụng hệ thống Just In Time trong
thực tiễn.
Just In Time được áp dụng ở Ford năm 1930 với ý tưởng là để lắp ráp xe ô tô
gần nơi mà chúng bán và có nhà máy sản xuất linh kiện các thành phần cần thiết

cho các nhà máy lắp ráp. Để không lãng phí vận chuyển, Ford đã đặt các nhà máy
sản xuất các linh kiện sao cho thuận lợi trong việc di chuyển đến các nhà máy lắp
ráp. Cũng có một sự vận chuyển tương tự để chuyển thành phẩm cho người kinh
doanh. Và một trong những thành công trong áp dụng Just In Time ở chính là sản
phẩm Ford KA, nếu so với sản phẩm trước đó là Ford Fiesta. Với hệ thống Just In
Time mới phát triển được hệ thống kết nối thông suốt với các nhà cung cấp của
Ford, thời gian sản xuất có thể được giảm thiểu nhưng chất lượng sản phẩm có thể
được cải thiện, đáp ứng nhu cầu hướng tới khách hàng và điều quan trọng nhất là
hàng tồn kho, yêu cầu không gian và chi phí có thể giảm đáng kể.
Trang 2
Lời nói đầu
Mục Lục
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN LÝ THUYẾT
JUST IN TIME
1.1. Bản chất triết lý Just In Time và nguyên nhân cơ bản để chuyển sang vận
hành hệ thống sản xuất theo triết lý này.
Đứng trước áp lực cạnh tranh gay gắt hiện nay, chất lượng cao và chi phí hạ
là chưa đủ để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Để thành công, doanh
nghiệp phải tìm cách để trở thành người sản xuất đầu tiên và phục vụ khách hàng
nhanh nhất. Hàng loạt các công ty hàng đầu trên thế giới như Northern Telecom,
Nokia, Xerox, Hewlett-Packard, Motorola, General Electric, Honda, Toyota, Sony
và Canon … đã sử dụng hệ thống sản xuất theo triết lý Just In Time làm vũ khí để
đáp ứng nhanh yêu cầu của thị trường.
1.1.1. Khái niệm
Just in time là một hình thức quản lý dựa trên sự cải tiến không ngừng và
giảm thiểu tối đa sự lãng phí trong tất cả các bộ phận của công ty.
1.1.2. Bản chất của hệ thống sản xuất theo triết lý Just In Time
Là một dòng sản phẩm đều đặn đi qua hệ thống với lượng tồn kho nhỏ nhất.
1.1.3. Mục đích của JIT
Nhằm giảm thiểu các những hoạt động không gia tăng giá trị và không di

chuyển hàng tồn trong khu vực dây chuyền sản xuất. Điều này sẽ dẫn đến thời gian
sản xuất nhanh hơn, thời gian giao hàng ngắn hơn, sử dụng thiết bị hiệu quả hơn,
yêu cầu không gian nhỏ hơn, tỷ lệ lỗi sản phẩm thấp hơn, chi phí thấp hơn, và lợi
nhuận cao hơn.
Trang 3
Tóm lược ngắn gọn nhất là: "Sản xuất đúng sản phẩm - với đúng số lượng -
tại đúng nơi - vào đúng thời điểm cần thiết". Trong quá trình sản xuất hay cung
ứng dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất sẽ được hoạch định để làm ra
một số lượng bán thành phẩm, thành phẩm đúng bằng số lượng mà công đoạn sản
xuất tiếp theo sẽ cần tới.
Trong JIT, các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải bị bãi bỏ. Và như
vậy, hệ thống chỉ sản xuất ra những cái mà khách hàng muốn. Nói cách khác, JIT
là hệ thống điều hành sản xuất trong đó các luồng nguyên nhiên vật liệu, hàng hóa
và sản phẩm lưu hành trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi
tiết nhất trong từng bước, sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy
trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào trong quá trình sản xuất
rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải
đợi để có đầu vào vận hành. JIT còn được áp dụng trong cả suốt quy trình cho đến
bán hàng. Số lượng hàng bán và luồng hàng điều động sẽ gần khớp với số lượng
hàng sản xuất ra, tránh tồn đọng vốn và tồn kho hàng không cần thiết. Có những
công ty đã có lượng hàng tồn gần như bằng không. Hệ thống JIT cho phép hệ
thống vận hành hiệu quả nhất, tránh lãng phí không cần thiết.
1.1.4. Lịch sử phát triển:
JIT bắt nguồn từ Nhật bản, nơi nó đã được thực hành từ đầu những năm
1970. Lịch sử của phương pháp quản lý JUST IN TIME bắt nguồn từ lần ông
Toyota đọc một bài báo buổi sáng mùa xuân năm 1954, bài báo viết về một hãng
sản xuất máy bay của Mỹ áp dụng phương thức quản lý Super Market vào quy
trình sản xuất đã tiết kiệm hàng năm khoảng 250.000 USD. Một bài báo với mẫu
tin không quan trọng nhưng với một nhà quản lý xí nghiệp như Toyota thì nó như
một tia chớp giữa trời đen khi mà ông và các cộng sự đang ngập ngụa trong việc

giải quyết các quy trình xử lý, quản lý trong công xưởng sản xuất xe với hàng chục
ngàn chi tiết sản phẩm, ngay lập tức ông tìm hiểu cung cách của mọi người đi chợ
và người bán hàng. Người mua chỉ cần mua đủ số hàng mình cần và người bán
phải có đủ hàng ngay lúc đó thoả mãn nhu cầu của người mua. "Người mua" ở
Trang 4
trong quản lý xí nghiệp chính là vị trí công đoạn trong dây chuyền sản xuất lắp ráp
và "người bán" chính là các hệ thống công ty vệ tinh sản xuất hàng trực thuộc
Toyota. Rộng hơn trong toàn bộ quy trình quản lý từ sản xuất đến phân phối xe
của Toyota là sẽ không có hiện tượng xe tồn kho, nguyên vật liệu tồn kho, xe sản
xuất đúng và đủ với đơn đặt hàng, đúng chính xác giờ giấc giao hàng cho khách và
từ đó Phương pháp JUST IN TIME ra đời.
Phương pháp JIT do ông Taiichi Ohno (Phó tổng giám đốc sản xuất) cùng
nhiều đồng nghiệp triển khai ở hãng Toyota Motor. Taiichi Ohno phát triển những
triết học này như một phương tiện nhằm thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng với
thời gian nhanh nhất. Như vậy, trước đây, JIT được sử dụng không chỉ để giảm bớt
hao phí trong sản xuất mà còn chủ yếu để sản xuất hàng hóa sao cho hàng hóa đến
tay khách hàng chính xác khi họ cần đến.
Sự phát triển của JIT ở Nhật có thể là do đặc điểm nước Nhật là một quốc gia
đông dân và ít nguồn tài nguyên thiên nhiên, vì vậy người Nhật đã trở nên nhạy
cảm với sự lãng phí và kém hiệu quả. Họ xem việc phá hỏng và làm lại sản phẩm
là lãng phí và họ xem tồn kho như là một khuyết điểm vì nó chiếm chỗ và hao phí
tài nguyên.
Sau Nhật, Just In Time được 2 chuyên gia là Deming và Juran phát triển ở
Bắc Mỹ, và sau đó lan rộng ra khắp thế giới.
1.1.5. Nguyên nhân cơ bản để chuyển sang vận hành hệ thống sản xuất theo
lý thuyết Just In Time: "Loại trừ lãng phí".
Có nhiều cơ hội để đẩy nhanh tiến độ trong từng khâu của vòng sản xuất từ
lúc nhận đơn hàng đến khi giao hàng. Đó là làm sao loại trừ lãng phí trong hệ
thống sản xuất.
a) Khái niệm về "lãng phí" trong sản xuất.

Chúng ta thường liên tưởng khái niệm "lãng phí" trong sản xuất với sự lãng
phí thời gian, tiền bạc và nguyên phụ liệu. Tuy nhiên, khái niệm lãng phí bao trùm
nhiều lĩnh vực rộng hơn và bao gồm cả những thứ như chất lượng kém, thao tác
Trang 5
thừa, sản xuất thừa … Những loại lãng phí như vậy rất thường gặp và có thể tìm
thấy hầu như tại mọi khía cạnh của công việc.
b) Các loại lãng phí trong qúa trình sản xuất.
Lãng phí có thể phân thành 7 loại như sau:
- Thời gian chờ hay chậm trễ: khi công nhân tại một công đoạn phải ngưng
việc do chờ đợi nguyên phụ liệu hay bán thành phẩm được chuyển tới, thời gian
này chính là thời gian chết do chờ đợi hay chậm trễ do yếu kém của các khâu lên
kế hoạch sản xuất, tổ chức sản xuất, kiểm soát và ngay cả do lười biếng của người
công nhân.
- Hàng bị lỗi: hàng bị lỗi sẽ trực tiếp làm tăng chi phí sản xuất do công ty
phải tái chế hay loại bỏ sản phẩm này. Ngoài ra, loại lãng phí này làm phát sinh chi
phí cơ hội, chi phí lưu kho hay làm tổn hại đến uy tín công ty nếu do phải tái chế
hay sản xuất thay thế làm ảnh hưởng đến thời gian giao hàng.
- Di chuyển hàng hoá, bán thành phẩm giữa các công đoạn: việc di
chuyển sản phẩm từ công đoạn này sang công đoạn khác, từ bộ phận này sang bộ
phận khác không tạo ra giá trị gia tăng đồng thời phải sử dụng rất nhiều nguồn lực.
Di chuyển thừa sẽ gây nên tác động tiêu cực làm giảm năng suất và phải giảm tối
đa các di chuyển thừa này. Một số phương pháp để giải quyết vấn đề này như sắp
xếp lại cách bố trí dây chuyền sản xuất, bố trí lại vị trí để công cụ lao động, sản
phẩm, đạt được tiêu chuẩn "5S" và tự động hoá dây chuyền sản xuất.
- Tồn kho hay thời gian chờ trên chuyền: Tồn kho làm tăng thời gian
chiếm dụng vốn, mất cơ hội sử dụng cho những công việc khác có thể làm tăng
thêm lợi nhuận. Tồn kho cũng làm tăng diện tích kho trữ hàng, nguy cơ hư hỏng
hàng hoá trong qúa trình bảo quản tăng lên.
- Sản xuất thừa: nguyên nhân sản xuất thừa là do:
+ Số lượng từng lô hàng sản xuất qúa lớn.

+ Sản xuất qúa sớm so với kế hoạch.
Trang 6
Việc sản xuất thừa làm cho hàng hóa dễ bị bẩn, ẩm mốc … đồng thời làm cho chi
phí sản xuất tăng lên do các phát sinh phụ trội về mặt bằng, máy móc thiết bị, nhân
sự, chi phí vốn, tỉ lệ hàng hư hỏng, chi phí bảo quản …
- Cách gia công, làm việc: Lãng phí trong gia công thường tồn tại dưới
dạng ẩn và chỉ xác định được khi chúng ta thay đổi cách tư duy nhìn nhận vấn đề.
Chúng ta phải luôn tự đặt câu hỏi tại sao lại làm cách này, có cách làm nào khác
tốt hơn không trong qúa trình làm việc thì mới có thể loại trừ loại lãng phí này.
- Thao tác làm việc: mỗi công việc đòi hỏi phải có sự phối hợp của nhiều
hoạt động, cử động nhịp nhàng của mắt, tay, chân … Nếu chúng ta nghiên cứu các
thao tác của từng công đoạn kỹ lưỡng và huấn luyện cho công nhân loại bỏ các
động tác thừa thì có thể giảm thời gian từng công đoạn và số lượng đầu ra sẽ tăng
lên đáng kể.
Như vậy, qua phân tích quy trình sản xuất, nếu chúng ta tìm ra "lãng phí"
của hệ thống, hiểu được nguyên nhân gây nên tình trạng này thì có thể áp dụng
những biện pháp để kiểm soát, ngăn trừ và loại bỏ chúng. Một trong những
phương pháp giúp hệ thống loại trừ lãng phí là hệ thống sản xuất Just In Time.
1.2. Những yếu tố chính cấu thành hệ thống sản xuất theo lý thuyết Just In
Time.
1.2.1. Mức độ sản xuất đều và cố định
Một hệ thống sản xuất JIT đòi hỏi một dòng sản phẩm đồng nhất khi đi qua
một hệ thống thì các hoạt động khác nhau sẽ thích ứng với nhau và để nguyên vật
liệu và sản phẩm có thể chuyển từ nhà cung cấp đến đầu ra cuối cùng. Mỗi thao tác
phải được phối hợp cẩn thận bởi các hệ thống này rất chặt chẽ. Do đó, lịch trình
sản xuất phải được cố định trong một khoảng thời gian để có thể thiết lập các lịch
mua hàng và sản xuất. Rõ ràng là luôn có áp lực lớn để có được những dự báo tốt
và phải xây dựng được lịch trình thực tế bởi vì không có nhiều tồn kho để bù đắp
những thiếu hụt hàng trong hệ thống.
1.2.2. Hàng tồn kho thấp

Trang 7
Một trong những dấu hiệu để nhận biết hệ thống JIT là lượng tồn kho thấp.
Lượng tồn kho bao gồm các chi tiết và nguyên vật liệu được mua, sản phẩm dở
dang và thành phẩm chưa tiêu thụ. Lượng tồn kho thấp có hai lợi ích quan trọng.
Lợi ích rõ ràng nhất của lượng tồn kho thấp là tiết kiệm được không gian (không
gian nhà kho và không gian nơi làm việc) và tiết kiệm chi phí do không phải ứ
đọng vốn trong các sản phẩm còn tồn đọng trong kho. Lợi ích thứ hai thì khó thấy
hơn nhưng lại là một khía cạnh then chốt của triết lý JIT, đó là tồn kho luôn là
nguồn lực dự trữ để khắc phục những mất cân đối trong quá trình sản xuất, có
nhiều tồn kho sẽ làm cho những nhà quản lý ỷ lại, không cố gắng khắc phục những
sự cố trong sản xuất và dẫn đến chi phí tăng cao. Phương pháp JIT làm giảm dần
dần lượng tồn kho, từ đó người ta càng dễ tìm thấy và giải quyết những khó khăn
phát sinh.
1.2.3. Kích thước lô hàng nhỏ
Đặc điểm của hệ thống JIT là kích thước lô hàng nhỏ trong cả hai quá trình
sản xuất và phân phối từ nhà cung ứng. Kích thước lô hàng nhỏ sẽ tạo ra một số lợi
ích cho hệ thống JIT hoạt động một cách có hiệu quả như sau:
 Với lô hàng có kích thước nhỏ, lượng hàng tồn kho sản phẩm dở dang sẽ ít
hơn so với lô hàng có kích thước lớn. Điều này sẽ giảm chi phí lưu kho và
tiết kiệm diện tích kho bãi.
 Lô hàng có kích thước nhỏ ít bị cản trở hơn tại nơi làm việc.
 Dễ kiểm tra chất lượng lô hàng và khi phát hiện có sai sót thì chi phí sửa
lại lô hàng sẽ thấp hơn lô hàng có kích thước lớn.
1.2.4. Lắp đặt nhanh, chi phí thấp
Theo phương pháp này, người ta sử dụng các chương trình làm giảm thời
gian và chi phí lắp đặt để đạt kết quả mong muốn, những công nhân thường được
huấn luyện để làm những công việc lắp đặt cho riêng họ, công cụ và thiết bị cũng
như quá trình lắp đặt phải đơn giản và đạt được tiêu chuẩn hóa, thiết bị và đồ gá đa
năng có thể giúp giảm thời gian lắp đặt. Hơn nữa, người ta có thể sử dụng nhóm
Trang 8

công nghệ để giảm chi phí và thời gian lắp đặt nhờ tận dụng sự giống nhau trong
những thao tác có tính lặp lại. Quá trình xử lý một loạt các chi tiết tương tự nhau
trên những thiết bị giống nhau có thể làm giảm yêu cầu thay đổi việc lắp đặt, sự
tinh chỉnh trong trường hợp này là cần thiết.
1.2.5. Bố trí mặt bằng hợp lý
Theo lý thuyết sản xuất cổ điển, mặt bằng của các phân xưởng thường được
bố trí theo nhu cầu xử lý gia công. Hệ thống JIT thường sử dụng bố trí mặt bằng
dựa trên nhu cầu sản phẩm. Thiết bị được sắp xếp để điều khiển những dòng sản
phẩm giống nhau, có nhu cầu lắp ráp hay xử lý giống nhau. Để tránh việc di
chuyển một khối lượng chi tiết lớn trong khu vực thì người ta đưa những lô nhỏ
chi tiết từ trung tâm làm việc này đến trung tâm làm việc kế tiếp, như vậy thời gian
chờ đợi và lượng sản phẩm dở dang sẽ được giảm đến mức tối thiểu. Mặt khác, chi
phí vận chuyển nguyên vật liệu sẽ giảm đáng kể và không gian cho đầu ra cũng
giảm. Các nhà máy có khuynh hướng nhỏ lại nhưng có hiệu quả hơn và máy móc
thiết bị có thể sắp xếp gần nhau hơn, từ đó tăng cường sự giao tiếp trong công
nhân.
1.2.6. Sửa chữa và bảo trì định kỳ
Do hệ thống JIT có rất ít hàng tồn kho nên khi thiết bị hư hỏng có thể gây ra
nhiều rắc rối. Để giảm thiểu việc hỏng hóc, doanh nghiệp sử dụng các chương
trình bảo trì định kỳ, trong đó nhấn mạnh vào việc duy trì thiết bị trong điều kiện
hoạt động tốt nhất và vào việc thay thế những cụm chi tiết có dấu hiệu hỏng trước
khi sự cố xảy ra. Những công nhân thường có trách nhiệm bảo trì thiết bị máy móc
của mình.
Mặc dù có bảo trì định kỳ, đôi khi thiết bị cũng hư hỏng. Vì vậy, cần thiết
phải chuẩn bị cho điều này và phải có khả năng sửa chữa cũng như đưa thiết bị vào
sản xuất một các nhanh chóng. Muốn vậy, doanh nghiệp cần có những chi tiết dự
phòng và duy trì lực lượng sửa chữa nhỏ hoặc huấn luyện công nhân tự mình sửa
chữa những hư hỏng đột xuất có thể xảy ra.
Trang 9
1.2.7. Sử dụng công nhân đa năng

Trong hệ thống cổ điển, công nhân thường được đào tạo trong phạm vi hẹp
mà thôi. Hệ thống JIT dành vai trò nổi bật cho công nhân đa năng được huấn luyện
để điều khiển tất cả những công việc từ việc điều khiển quy trình sản xuất, vận
hành máy đến việc bảo trì, sửa chữa…Người ta mong muốn công nhân có thể điều
chỉnh và sửa chữa nhỏ cũng như thực hiện việc lắp đặt. Hãy nhớ rằng trong hệ
thống JIT người ta đẩy mạnh đơn giản hóa việc lắp đặt, làm thuận lợi cho người
vận hành. Trong hệ thống JIT, công nhân không chuyên môn hóa mà được huấn
luyện để thực hiện nhiều thao tác, do vậy họ có thể giúp những công nhân không
theo kịp tiến độ. Người công nhân không những có trách nhiệm trong việc kiểm tra
chất lượng công việc của mình mà còn quan sát kiểm tra chất lượng công việc của
những công nhân ở khâu trước họ. Tuy nhiên, phương pháp này có hạn chế là mất
nhiều thời gian và chi phí đào tạo những công nhân đa năng để đáp ứng yêu cầu
của hệ thống.
1.2.8. Đảm bảo mức chất lượng cao
Những hệ thống JIT đòi hỏi các mức chất lượng cao. Những hệ thống này
được gài vào một dòng công việc liên tục, nên sự xuất hiện của những trục trặc do
chất lượng kém sẽ tạo sự phá vỡ trên dòng công việc này. Thực tế, do kích thước
các lô hàng nhỏ, lượng hàng tồn kho để đề phòng mọi bất trắc thấp, nên khi sự cố
xảy ra, việc sản xuất phải ngừng lại cho đến khi sự cố được khắc phục. Vì vậy,
phải tránh bất cứ sự ngừng việc nào hoặc nhanh chóng giải quyết trục trặc khi
chúng xuất hiện.
Hệ thống JIT dùng ba giải pháp mũi nhọn để xử lý vấn đề chất lượng:
 Một là, thiết kế chất lượng cho sản phẩm và quá trình sản xuất. Thực tế cho
thấy hệ thống JIT sản xuất sản phẩm được tiêu chuẩn hóa sẽ dẫn đến tiêu
chuẩn hóa các phương pháp làm việc, các công nhân rất quen thuộc với
công việc của họ và sử dụng các thiết bị tiêu chuẩn hóa, tất cả những vấn đề
Trang 10
trên sẽ đóng góp làm tăng chất lượng sản phẩm ở các khâu của quá trình sản
xuất.
 Hai là, yêu cầu các nhà cung cấp giao nguyên liệu và các bộ phận sản phẩm

có chất lượng cao để giảm thiểu trục trặc do hàng hóa đem tới. Nếu đạt
được yêu cầu này, thời gian và chi phí kiểm tra hàng hóa có thể được loại
bỏ.
 Ba là, làm cho công nhân có trách nhiệm sản xuất những hàng hóa có chất
lượng cao. Điều này đòi hỏi phải cung cấp thiết bị và công cụ làm việc phù
hợp, huấn luyện phương thức làm việc thích hợp cho công nhân, huấn luyện
trong đo lường chất lượng và phát hiện lỗi, động viên công nhân cải tiến
chất lượng sản phẩm và khi có sự cố xảy ra thì tranh thủ sự cộng tác của
công nhân.
1.2.9. Lựa chọn người bán hàng tin cậy và nâng cao tinh thần hợp tác của
các thành viên trong hệ thống:
Hầu hết hệ thống JIT mở rộng về phía người bán, người bán được yêu cầu
giao hàng hóa có chất lượng cao, các lô hàng nhỏ và thời điểm giao hàng tương
đối chính xác.
Theo truyền thống, người mua đóng vai trò kiểm tra chất lượng và số lượng
hàng mang đến, và khi hàng hóa kém phẩm chất thì trả cho người bán để sản xuất
lại. Trong hệ thống JIT, hàng hóa kém phẩm chất sẽ đình trệ sự liên tục của dòng
công việc. Việc kiểm tra chất lượng hàng hóa đưa đến được xem là không hiệu quả
vì nó không được tính vào giá trị sản phẩm. Do đó việc đảm bảo chất lượng được
chuyển sang người bán. Người mua sẽ làm việc với người bán để giúp họ đạt được
chất lượng hàng hóa mong muốn. Mục tiêu cơ bản của người mua là có thể công
nhận người bán như một nhà sản xuất hàng hóa chất lương cao, do vậy không cần
có sự kiểm tra của người mua. Ngoài ra, hệ thống JIT đòi hỏi tinh thần hợp tác
giữa các công nhân, quản lý và người cung cấp. Nếu không đạt được điều này thì
khó có thể có một hệ thống JIT thật sự hiệu quả
Trang 11
1.2.10. Sử dụng hệ thống “kéo”trong việc di chuyển hàng hóa:
Thuật ngữ “đẩy” và “kéo” dùng để mô tả hai hệ thống khác nhau nhằm
chuyển dịch công việc thông qua quá trình sản xuất. Trong hệ thống đẩy, khi công
việc kết thúc tại một khâu, sản phẩm đầu ra được đẩy tới khâu kế tiếp, ở khâu cuối

cùng, sản phẩm được đẩy vào kho thành phẩm. Ngược lại, trong hệ thống kéo, việc
kiểm soát sự chuyển dời của công việc tùy thuộc vào hoạt động đi kèm theo, mỗi
khâu công việc sẽ kéo sản phẩm từ khâu phía trước nếu cần. Đầu ra của hoạt động
sau cùng được kéo bởi nhu cầu khách hàng hoặc bởi lịch trình sản xuất chính. Như
vậy, trong hệ thống kéo, công việc được luân chuyển để đáp ứng yêu cầu của công
đoạn kế tiếp theo của quá trình sản xuất. Trái lại, trong hệ thống đẩy, công việc
được đẩy ra khi nó hoàn thành mà không cần quan tâm đến khâu kế tiếp theo đã
sẳn sàng chuẩn bị cho công việc hay chưa. Vì vậy công việc có thể bị chất đống tại
khâu chậm tiến độ do thiết bị hỏng hóc hoặc phát hiện có vấn đề về chất lượng.
Hệ thống JIT dùng phương pháp kéo để kiểm soát dòng công việc, mỗi công
việc sẽ gắn đầu ra với nhu cầu của khâu kế tiếp. Trong hệ thống JIT, có sự thông
tin ngược từ khâu này sang khâu khác, do đó công việc được di chuyển “đúng lúc”
tới khâu kế tiếp, theo đó dòng công việc được kết nối nhau, và sự tích lũy thừa tồn
kho giữa các công đoạn sẽ được tránh khỏi
1.2.11. Nhanh chóng giải quyết sự cố trong quá trình sản xuất
Giải quyết sự cố là nền tảng cho bất kỳ một hệ thống JIT nào. Mối quan tâm
là những trục trặc cản trở hay có khả năng cản trở vào dòng công việc qua hệ
thống. Khi những sự cố như vậy xuất hiện thì cần phải giải quyết một cách nhanh
chóng. Điều này có thể buộc phải gia tăng tạm thời lượng tồn kho, tuy nhiên mục
tiêu của hệ thống JIT là loại bỏ càng nhiều sự cố thì hiệu quả càng cao.
Để xử lý nhanh những trục trặc trong quá trình sản xuất, nhiều doanh nghiệp
đã dùng hệ thống đèn để báo hiệu. Ở Nhật, một hệ thống như vậy được gọi là
ANDON. Mỗi một khâu công việc được trang bị một bộ ba bóng đèn, đèn xanh
biểu hiện cho mọi việc đều trôi chảy, đèn vàng biểu hiện có công nhân sa sút cần
Trang 12
chấn chỉnh, đèn đỏ báo hiệu có sự cố nghiêm trọng cần nhanh chóng khắc phục.
Điểm mấu chốt của hệ thống đèn là cho những người khác trong hệ thống phát
hiện được sự cố và cho phép công nhân và quản đốc sửa chữa kịp thời sự cố xãy
ra.
1.2.12. Liên tục cải tiến:

Một trong những vấn đề cơ bản của phương pháp JIT là hướng về sự cải tiến
liên tục trong hệ thống như: giảm lượng tồn kho, giảm chi phí lắp đặt, giảm thời
gian sản xuất, cải tiến chất lượng, tăng năng suất, cắt giảm lãng phí và nâng cao
hiệu quả sản xuất. Sự cải tiến liên tục này trở thành mục tiêu phấn đấu của tất cả
thành viên trong doanh nghiệp nhằm hoàn thiện hệ thống.
1.3. Các yếu tố dẫn đến thành công của JIT:
Cùng với sự phát triển như vũ bão của công nghệ truyền thông thông tin, JIT
đã trở thành khả năng cạnh tranh phải có đối với bất cứ doanh nghiệp nào.
 Tập trung vào chất lượng: JIT luôn đi đôi với hệ thống quản lý chất
lượng tổng hợp (TQC) và nâng cao chất lượng sản phẩm. Công nhân tay nghề cao
với độ sai sót bằng không sẽ giảm được các chi phí không gia tăng giá trị như kiểm
soát viên hay sửa chữa sản phẩm.
 Chu kỳ sản xuất ngắn: chu kỳ sản xuất ngắn giúp tăng tốc độ đáp
ứng đơn đặt hàng tức thời và giảm mức độ tồn kho.
 Chu trình sản xuất trôi chảy: JIT đơn giản hoá chu trình sản xuất để
giảm độ trệ, phát triển mối quan hệ với nhà cung cấp để có được nguyên vật liệu
ngay khi cần với chất lượng đảm bảo. JIT duy trì tay nghề đều đặn theo nhóm để
tránh chi phí ngắt quãng và chi phí chuyển giao bán thành phẩm bằng cách phân
bố máy móc cùng một nhóm công việc càng gần nhau càng tốt, công nhân được
huấn luyện để sử dụng được toàn bộ các máy móc cùng nhóm. Đây là hình thức
sản xuất theo ô (cell). Mỗi ô có thể được coi như một nhà máy thu nhỏ với các
nhóm máy thường được sắp xếp theo hình chữ "U".
Trang 13
 Vận hành sản xuất linh hoạt: máy móc cần linh hoạt trong khả
năng tạo ra các linh kiện và sản phẩm để tăng thêm sản lượng nếu sản phẩm có
mức cầu vượt bậc hoặc tránh cho việc đình trệ sản xuất vì một máy móc nào đó bị
hỏng. Thời gian cài đặt và thay đổi hệ thống máy móc cũng phải đủ ngắn. Nhân
viên cũng cần được đào tạo đa năng nhằm thế chỗ và kiêm nhiệm, giảm được chi
phí lao động bất thường.
1.4. Điều kiện áp dụng

Mô hình Just In Time tỏ ra hiệu quả nhất đối với những doanh nghiệp có
những hoạt động sản xuất lặp đi lặp lại. Một đặc trưng quan trọng của mô hình Just
In Time là kích thước lô hàng nhỏ trong cả hai quá trình sản xuất và phân phối từ
nhà cung ứng. Kích thước lô hàng nhỏ sẽ tạo ra một số thuận lợi cho doanh nghiệp
như: lượng hàng tồn kho sản phẩm dở dang sẽ ít hơn so với lô hàng có kích thước
lớn, điều này sẽ giảm được chi phí lưu kho và tiết kiệm được diện tích kho bãi. Lô
hàng có kích thước nhỏ hơn sẽ ít cản trở hon tai nơi làm việc. Dễ kiểm tra chất
lượng lô hàng và khi phát hiện sai soát thì chi phí sửa lại lô hàng sẽ thấp hơn lô
hàng có ích thước lớn.
Tuy nhiên việc sử dụng mô hình Just-In-Time đòi hỏi phải có sự kết hợp chặt
chẽ giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp, bởi vì bất kỳ một sự gián đoạn nào cũng có
thể gây thiệt hại cho nhà sản xuất vì sẽ phải chịu những tổn thất phát sinh do việc
ngừng sản xuất.
Trang 14
CHƯƠNG 2: ỨNG DỤNG MÔ HÌNH JUST IN
TIME TRONG CÔNG TY FORD
2.1. Giới thiệu công ty Ford Motor:
Công ty Ford Motor là một công ty đa quốc gia gốc Mỹ, đứng thứ 3 thế giới
về số lượng xe bán ra trên toàn cầu. Ford Motor được Henry Ford sáng lập ở
Dearbon, Michigan, vùng ngoại ô của Detroit và được hợp nhất vào 16/06/1903
với 28000 $ từ 12 nhà đầu tư, chiếm phần lớn trong vốn sáng lập ban đầu là của
John và Dodge trứ danh, nhà sáng lập Công ty xe động cơ anh em nhà
DodgeFord. Ford hiện nay gồm nhiều thương hiệu toàn cầu như: Lincoln và
Mercury của Mỹ, Jaguar và Land Rover của Anh, Volvo của Thụy Điển. Ford sở
hữu 1/3 quyền quản lý cổ tức của Mazda.
Ford đã cho ra dây chuyền lắp ráp chuyển động đầu tiên của thế giới giảm
thời gian lắp ráp khung rầm từ 12.5 giờ xuống 2giờ 40 phút, làm gia tăng sản
lượng. Đồng thời Ford giảm giá liên tục và cho ra mô hình nhượng quyền với
nhiều khách hàng trung thành với thương hiệu công ty.
Ford Motor sáng lập được 40 năm Ford đã trở thành một trong những công

ty có lợi nhuận lớn nhất trên thế giới và cũng là một trong số ít công ty còn lại sau
cuộc khủng hoảng trầm trọng. Tập đoàn Ford Motor đã tồn tại hơn 100 năm.
2.1.1. Quá trình phát triển
Ford thực sự trở thành công ty toàn cầu năm 1904 khi sáng lập ra Ford
Canada. Năm 1911 mở các nhà máy lắp ráp ở Anh và Pháp đánh dấu bước ngoặt
Trang 15
mở rộng thị phần nhanh ra nước ngoài của Ford. Ford xây dựng được dây chuyền
lắp ráp vào năm 1913. Tiếp theo đó, công ty mở nhà máy lắp ráp ở Đan Mạch
(1923), Đức (1925), Áo (1930) và Úc (1925) là chi nhánh của Ford Canada. Đến
cuối năm 1919, Ford đã sản xuất ra 50% tất cả xe ở nước Mỹ, 40% xe của nước
Anh. Đến 1920, một nửa tổng số xe ở Mỹ là loại Ts ( Giá Ts thấp cạnh tranh hơn
cả xe nhỏ 3 bánh ở Mỹ). Dây chuyền lắp ráp đã làm thay đổi hoàn toàn nền công
nghiệp; các công ty không có dây chuyền lắp ráp nhanh chống rủi ro phá sản. 200
công ty lắp ráp xe năm 1920, chỉ còn 17 công ty năm 1940.
Đối thủ cạnh tranh mở ra những thị trường mới bằng cách mở rộng tín dụng trong
mua bán, khách hàng có thể mua xe đắt tiền sau đó trả góp hàng tháng. Ford bắt
đầu thiết kế lại mẫu A, kết thúc mẫu T sau khi sản xuất 15 triệu xe.
2.1.2. Lịch sử logo của Ford
Logo của Ford năm 1903.
Logo Ford 1912
Logo Ford 1928
Trang 16
Logo hiện nay của Ford
Công ty Ford Việt Nam thuộc tập đoàn ô tô Ford được thành lập năm 1995
và khai trương nhà máy lắp ráp ở tỉnh Hải Dương (cách Hà Nội 55 km về phía
Đông) hai năm sau đó vào tháng 11/1997. Công suất của nhà máy là 14.000 xe một
năm / 2 ca sản xuất với sáu dòng sản phẩm hiện tại là Transit, Ranger, Escape,
Mondeo, Everest, Focus. Tổng vốn đầu tư của Ford Việt Nam là 102 triệu USD,
trong đó Ford Motor đóng góp 75% số vốn và Công ty Diesel Sông Công Việt
Nam có 25% vốn góp. Đây là liên doanh ô tô có vốn đầu tư lớn nhất và cũng là

một trong những dự án đầu tư lớn nhất của Mỹ tại Việt Nam. Tổng số nhân viên
tại Ford Việt Nam là hơn 580 nhân viên
2.2. Mô hình Lean Manufacturing và ứng dụng JIT ở FORD
2.2.1. Giới thiệu về lean manufacturing
Lean Manufacturing thường được biết đơn giản là “Lean”, là cách sản xuất
hàng hóa tối ưu thông qua việc loại bỏ các hao phí.
Trang 17
Nhìn vào mô hình trên, bất kỳ sự khiếm khuyết nào cũng sẽ ảnh hưởng đến
chất lượng ngôi nhà.
- Hai trụ cột vững chắc là JIT (Vừa đúng lúc ) và Jidoka (Tự kiểm lỗi -
không bao giờ để cho phế phẩm có thể đi qua giai đoạn tiếp theo).
- Phần nội thất và trung tâm căn nhà là con người và tập thể, cải tiến liên tục
và tích cực giảm lãng phí.
- Mái nhà là tập hợp các yếu tố Chất lượng, Chi phí, Thời gian giao hàng,
An tòan, Tinh thần lao động.
Giống như JIT, LEAN cũng tập trung vào mục tiêu chính là giảm chi phí
sản xuất, tăng sản lượng và rút ngắn thời gian sản xuất
a) Những lãng phí theo lean
Đó là các lãng phí các nguồn lực tác động trực tiếp lên chi phí, chất lượng
và việc giao hàng. Hàng hoá tồn kho nhiều, những hoạt động không cần thiết, tiềm
năng của nguồn nhân lực chưa được khai thác, thời gian ngừng sản xuất không
Trang 18
được hoạch định và thời gian thay đổi điều chỉnh hệ thống đều là các hiện tượng
lãng phí. Ngược lại, việc loại bỏ các lãng phí khiến cho sự thoả mãn của khách
hàng, lợi nhuận, lượng vật liệu đầu vào và tính hiệu lực tăng lên.
Theo lean, có 8 dạng lãng phí (được gọi là muda trong tiếng Nhật)
- Sản xuất thừa: làm nhiều hơn, sớm hơn và nhanh hơn so với yêu cầu của
quá trình tiếp theo (thường xảy ra khi lập kế hoạch sản xuất)
- Lãng phí về hàng tồn kho: Bất kỳ sự cung ứng thừa so với yêu cầu (làm
đến đâu dùng đến đó) trong quá trình sản xuất, cho dù nó là nguyên liệu thô, bán

thành phẩm hoặc thành phẩm (điều này cực kỳ quan trọng khi công ty đang kinh
doanh trong ngành thực phẩm).
- Sản phẩm sai lệch: sản phẩm đòi hỏi phải kiểm tra, phân loại, loại bỏ,
xếp hạng kém so với tiêu chuẩn thành phẩm, thay thế hoặc sửa chửa đều là lãng
phí cả.
- Sản xuất thừa tính năng: thêm nỗ lực mà không gia tăng giá trị cho sản
phẩm (hoặc dịch vụ) theo quan điểm của khách hàng.
- Chờ đợi: đó là thời gian chờ đợi những thứ nhu nguồn nhân lực, vất liệu,
máy mọc, đo lường hoặc thông tin.
- Con người: không sử dụng hết trí óc, các kỹ năng sáng tạo và kinh nhiệp
của nhân lực.
- Động cơ: bất kỳ hành động nào của con người, lắp đặt, thay đổi công cụ
và thiết bị không tăng giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ.
- Lãng phí cho đi lại: các vật liệu hoặc phụ tùng đặt ở nơi không thích hợp,
cần phải đi lại để nhận nó.
Trang 19
Tìm ra 8 lãng phí này là mục tiêu cơ bản khi tiến hành lean. Việc loại bỏ
hoặc giảm liên tục các lãng phí này là mục tiêu cơ bản khi tiến hành lean. Việc loại
bỏ hoặc giảm liên tục các lãng phí này sẽ giảm được chi phí sản xuất và chu trình
sản xuất đáng kể. Phân tích nguyên nhân gốc rễ của từng lãng phí này sẽ giúp bạn
có được công cụ lean phù hợp để giải quyết các nguyên nhân đã xác định được.
b) Các quan điểm chính của lean
- Sáng tạo trước khi bỏ vốn: lean quan tâm đến tập hợp sáng kiến và giải
pháp của cả nhóm thay vì đầu tư với chi phí vốn lớn. Những người làm việc trong
cùng quá trình phải cùng nhau thảo luận để khai thách những kinh nghiệm, kỹ
năng và trí óc của tập thể nhằm tạo ra kế hoạch giảm lãng phí và có các cải tiến
quá trình.
- Áp dụng ngay một giải pháp tuy chưa hoàn hảo nhưng đúng lúc thì tốt hơn
là áp dụng một giải pháp hoàn thiện nhưng lại muộn. Cần tiến hành kịp thời.
- Lưu kho không phải là có tài sản dự trữ mà là lãng phí hoặc phải mất chi

phí.
- Sử dụng phương pháp Hoạch định – Tiến hành – Kiểm tra – Khắc phục để
triển khai các cải tiến cả khi phát triển và sửa đổi.
- Khi đã được bắt đầu thì sẽ phải tiến hành liên tục lean vì nó là quá trình
không có điểm kết thúc.
- Thông thường, tới 95% thời gian sản xuất chính (lead time) không tăng
giá trị. Rút ngắn khoảng cách giữa thời gian sản xuất chính với thời gian quá trình
thực sự bằng cách loại bỏ thời gian và các kết quả không gia tăng giá trị về cả chi
phí và thời gian chu trình.
Henrry ford – người sáng lập ra hãng ô tô ford đã nhận thấy điều này từ
năm 1926, khi ông nói: một trong những thành tựu đáng giá nhất khi giữ được giá
Trang 20
các sản phẩm của ford thấp là thu ngắn dần chu trình sản xuất. Một chi tiết càng
dài và càng chuyển động trong quá trình sản xuất thì chi phí tối ưu của nó càng
lớn.
2.2.2. FORD’s Lean manufacturing :
Bằng cách tránh tình trạng lưu kho, những nguyên lý của Lean cố gắng làm
cho quá trình sản xuất hiệu quả nhất có thể. Nó chú trọng vào việc cải tiến chất
lượng sản phẩm và chi phí thông qua việc loại bỏ những phế phẩm ra khỏi quá
trình sản xuất và chuỗi giá trị. Ford đã học hỏi được điều này từ Toyota.
Ban đầu, nhiều nhà cung ứng của Ford không biết được Lean là gì, hay làm
thế nào để quản lý được một hệ thống Lean và giải pháp hiển nhiên là lập một
trung tâm gọi là Lean Resourse Center (LRC). LRC cung cấp những tài liệu giáo
dục về quản trị tinh giảm và những tạp chí xuất bản định kỳ, CD-ROOM, phim
ảnh và những nguồn điện tử của Lean, và dịch vụ nghiên cứu về chuỗi cung ứng
toàn cầu của Ford. LRC thiết lập một mạng lưới các giáo sư đại học, những cố vấn
và các chuyên gia khác, những người giảng dạy nhiều khía cạnh trong những hội
thảo chuyên đề về quản trị tinh giảm. Những hội thảo chuyên đề này hầu hết diễn
ra ngay tại Ford, tuy nhiên vẫn có những khóa học được tổ chức ngay tại địa điểm
của nhà cung cấp. Đồng thời Ford cũng gởi những kỹ sư làm việc ngay tại địa

điểm của các nhà cung cấp và thiết lập Diễn đàn thực hành tốt nhất để làm dễ dàng
hơn việc giới thiệu khái niệm của Lean. Những hội thảo chuyên đề được sắp xếp
từ những kiến thức cơ bản nhất về sản xuất tinh giảm đến những vấn đề cấp cao
như hệ thống sản xuất, thiết kế hệ thống sản xuất tinh giảm và thiết kế cell. Dịch
vụ nghiên cứu và tập hợp LRC là một phần của sự cân bằng dịch vụ hoàn hảo.
Mạng lưới thông tin của Ford chủ yếu sử dụng truyền thông tin bằng bản tin
nội bộ. Một trong số chúng là Bibliography Bít và Lean C-Eye. Bản tin
Bibliography được phát hành 2 tuần 1 lần, dày 4 trang, biên soạn những lời phê
bình về những quyển sách mới, những bài học thực tiễn, những đoạn video mà
Trang 21
LRC thu thập được. Tất cả những phê bình này được viết nội bộ. Lean C-Eye được
xuất bản hàng tháng, Tất cả những bản tin nội bộ này đều có sẵn trên Intranet ở
hình thức tóm tắt cũng như thư truyền thống. Sự kết hợp của thư truyền thống và
điện tử rất quan trọng. Việc kết hợp của cả hai phương thức có thể đưa thông tin
đến tất cả mọi người. Mặt khác, nếu chỉ làm mọi thứ trên web sẽ bỏ mất vài người,
những người không truy cập vào web, cũng như không thấy thoải mái với công
nghệ web.
Những bản tin nội bộ được ghi nhận đóng vai trò rất quan trọng, là công cụ
tuyệt vời giúp những khách hàng quen có thể cập nhật thông tin. Đối với những
nhà cung cấp, những người được coi là newbies với thế giới quản trị tinh giảm, thì
việc xuất bản những bản tin như thế này chính là một lời nhắc nhở thường trực
rằng có rất nhiều nguồn tài nguyên sẵn có, và tất cả chúng đều có sẵn tại một nơi
rất thuận tiện.
LRC rất quan tâm đến việc phát triển mạng nội bộ của họ. Họ đã hợp đồng
với những dịch vụ bên ngoài để xây dựng một cơ sở dữ liệu cho phép mở rộng khả
năng tìm kiếm linh động hơn cùng với những vấn đề được cập nhật. Hiện nay, cơ
sở dữ liệu đã được tự động cập nhật.
Có lẽ để theo kịp được những nhà cung cấp nội dung web hàng đầu, LRC
đang phát triển một dự án thử nghiệm với nhà cung cấp phân phối lại những nội
dung điện tử của LRC trên mạng nội bộ của nhà cung cấp. Về khía cạnh nào đó,

bản tin nội bộ cua LRC được cấp phép để xuất hiện trên mạng nội bộ của một công
ty khác.
LRC cũng đã thiết lập một liên minh với Mạng lưới các nhà cung cấp của
Ford-mạng lưới các nhà cung cấp bên ngoài. Trên trang chủ của mạng này, những
nhà cung cấp có thể nhìn thấy logo của LRC và có thể click vào nội dung của
LRC. Trên khía cạnh lớn hơn, đây chính xác là điều mà những icon trên web sử
dụng để gia tăng khía cạnh nhận thức và nhìn nhận thương hiệu của họ. Điều này
Trang 22
thật sự đã hoạt động tốt, LRC nhận thấy một sự gia tăng rõ rệt sự tìm hiểu về họ từ
khi họ mở rộng thương hiệu vào những trang web nội bộ và Extranet.
Việc những bản tin nội bộ được phân phát cho các nhà cung cấp đã góp
phần vào khái niệm kéo mà LRC cho rằng là tất cả cho một dịch vụ thành công.
Họ đã cố gắng phản ánh trung thực một yếu tố của Lean: sản xuất kéo, nơi mà
những sản phẩm được làm từ những yêu cầu của khách hàng. Thư viện thông tin
của Lean phải là một hệ thống kéo và Ford cung cấp mỗi ngày cho tất cả những
yêu cầu của các nhà cung cấp về những tài liệu nghiên cứu và thông tin trên lớp.
Họ sẵn sàng lấy chúng và công ty Ford rất vui vì điều đó. Trong lúc LRC vẫn phải
sản xuất ra những bản tin nội bộ cũng như thông tin về sản phẩm khác-một hình
thức đẩy, thì về mặt nào đó, đối với những khách hàng của họ, tất cả những điều
trên cuối cùng đóng vai trò như một cổ máy kéo lôi khách hàng. Những điều mà
LRC đem đến cho khách hàng của Ford bản thân nó không phải là một giải pháp,
mà là những lời gợi ý cho những giải pháp.
Ford không chỉ áp dụng Lean manufacturing cho riêng mình mà còn chia sẻ
với các nhà cung ứng. Ford đã tạo mọi điều kiện cho các nhà cung ứng hiểu và ứng
dụng Lean manufacturing vào việc sản xuất của mình nhằm hướng đến mục tiêu
tinh giảm và hoạt động có hiệu quả trong toàn bộ hệ thống. Ford quản trị tinh giảm
mà phù hợp với sự tương tác trong hệ thống và đưa ra những dịch vụ tốt tới một
lượng lớn những khách hàng quen, đồng thời sử dụng tối đa nguồn lực của Intranet
và dịch vụ mạng toàn cầu.Ford hướng đến mục tiêu thiết lập một môi trường, một
trung tâm vượt trội trong sản xuất toàn cầu, chia sẽ kiến thức về Lean trong thực

tế.
Mô hình trước khi ứng dụng Lean Manufacturing
Trang 23
Mô hình sau khi ứng dụng Lean Manufacturing
2.2.3. FORD ứng dụng mô hình JIT trong sản xuất dây chuyền
Quãng thời gian đầu thế kỷ 20 quả là không dễ dàng với Công ty ô tô Ford.
Khi đó, khủng hoảng kinh tế đang ở mức độ trầm trọng và kéo dài. Thiếu hụt
nguồn nguyên liệu thô vào thời gian hậu Thế chiến I là dây chuyền lắp ráp của
Ford không thể đạt hiệu suất cao nhất. Ngành công nghiệp phụ trợ còn quá nhỏ bé
để đáp ứng nhu cầu phụ tùng cho ngành xe hơi.
Henry Ford đã cố gắng dự trữ nhiều nguyên liệu và linh kiện, tuy nhiên chi
phí lưu kho quá cao. Cuối cùng, Ford đã tìm ra câu trả lời cho vấn đề của ngành ô
tô, vấn đề nằm ở chuỗi cung ứng. Cho đến thập niên 1920, công ty xe hơi của Ford
cùng một lúc phải quản lý nhiều mỏ than và quặng sắt, trồng cây cao su, một hệ
thống đường sắt, nhiều tàu chuyên chở, các nhà máy cưa, các lò luyện kim, một
nhà máy thủy tinh,… Hãng Ford có một nhà máy khổng lồ ở Sông Rouge, bang
Trang 24
Michigan, để tổ hợp tất cả sản phẩm thô và sản xuất linh kiện sau đó lắp ráp xe
hơi.
Các dây truyền lắp ráp của hãng Ford đã áp dụng JIT từ những năm 30.
Henry Ford là người đã phát minh và áp dụng phổ biến các dây chuyền sản xuất
trong hệ thống nhà máy của mình. Ý tưởng thành công của ông là để sản xuất nhỏ,
mạnh mẽ, xe ô tô đơn giản. Trong điều khoản của kiểm soát chất lượng, ông đã
không tin vào kiểm tra tất cả các xe ô tô đã hoàn thành của mình. Thay vào đó, ông
tập trung vào việc xây dựng các thành phần chất lượng cao và sau đó tập trung vào
việc lắp ráp xe ô tô được xây dựng phù hợp với các thành phần này.
Vào tháng 10,1996 Ford đã thành lập khu cung ứng ở Châu Âu để cung cấp
các bộ phận của xe hơi cho nhà máy lắp ráp của Ford tại Valencia, Tây Ban Nha.
Sau khi thành lập khu cung ứng này, thì chuỗi cung ứng các bộ phận của ô tô đã
được ráp lại thành cụm lớn sẽ phân phối trực tiếp tới nhà máy lắp ráp của Ford

đúng lúc. Mô hình này sau đó đã được ứng dụng thành công các nhà máy lắp ráp
khác ở châu Âu
a) Các yếu tố chủ yếu trong hệ thống JIT của FORD
- Bố trí các nhà máy sản xuất, lắp ráp hợp lý: Từ những năm 30, Ford
đặt các nhà máy nhỏ để sản xuất các thành phần trên khắp Hoa Kỳ và các nước
trên thế giới như Trung Quốc, Việt Nam, Ấn Độ, Tây Ban Nha… Ý tưởng là để
lắp ráp xe ô tô gần nơi mà chúng sẽ được bán và có nhà máy sản xuất linh kiện các
thành phần cần thiết cho các nhà máy lắp ráp. Để không lãng phí vận chuyển, ông
đã đặt các nhà máy sản xuất các linh kiện sao cho thuận lợi trong việc di chuyển
đến các nhà máy lắp ráp. Cũng có một sự vận chuyển tương tự để chuyển thành
phẩm cho người kinh doanh.
Ông đã phát triển hệ thống hiệu quả giữa các nhà sản xuất linh kiện, các nhà
máy lắp ráp, các đại lý và cuối cùng là khách hàng. Ngoài ra, trong khi các nhà sản
xuất ô tô khác chỉ bán xe ô tô lắp ráp đầy đủ của họ ở nước ngoài, thì Henry Ford
Trang 25