Luận văn thạc sỹ: Một số giải pháp tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao tại Công ty TNHH NN MTV Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng
tôi. Các kết quả, kết luận nêu trong luận văn là trung thực và
chưa được công bố trong bất cứ công trình khoa học nào. Các số
liệu, tài liệu tham khảo được trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng.
Hà Nội, ngày 21 tháng 11 năm 2011
Tác giả luận văn
Lê Hải Anh
MỤC LỤC
MỤC LỤC 2
MỤC LỤC 2 3
MỤC LỤC 2 2 3
TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 106 2 3
ĐƠN VỊ: CÔNG TY TM&XNK VIETTEL 112 2 3
TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 106 3
ĐƠN VỊ: CÔNG TY TM&XNK VIETTEL 112 3
MỤC LỤC 2 3
MỤC LỤC 2 2 3
TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 106 2 3
ĐƠN VỊ: CÔNG TY TM&XNK VIETTEL 112 2 3
MỤC LỤC 2 3 3
MỤC LỤC 2 2 3 3
TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 106 2 3 3
ĐƠN VỊ: CÔNG TY TM&XNK VIETTEL 112 2 3 3
TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 106 3 3
ĐƠN VỊ: CÔNG TY TM&XNK VIETTEL 112 3 3
TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 106 3
ĐƠN VỊ: CÔNG TY TM&XNK VIETTEL 112 3
TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 106
ĐƠN VỊ: CÔNG TY TM&XNK VIETTEL 112
DANH MỤC BẢNG BIỂU

MỤC LỤC 2
MỤC LỤC 2 2
MỤC LỤC 2 3 2
MỤC LỤC 2 2 3 2
TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 106 2 3 2
ĐƠN VỊ: CÔNG TY TM&XNK VIETTEL 112 2 3 2
TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 106 3 2
ĐƠN VỊ: CÔNG TY TM&XNK VIETTEL 112 3 2
MỤC LỤC 2 3 2
MỤC LỤC 2 2 3 2
TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 106 2 3 2
ĐƠN VỊ: CÔNG TY TM&XNK VIETTEL 112 2 3 2
MỤC LỤC 2 3 3 2
MỤC LỤC 2 2 3 3 2
TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 106 2 3 3 2
ĐƠN VỊ: CÔNG TY TM&XNK VIETTEL 112 2 3 3 2
TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 106 3 3 2
ĐƠN VỊ: CÔNG TY TM&XNK VIETTEL 112 3 3 2
TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 106 3 2
ĐƠN VỊ: CÔNG TY TM&XNK VIETTEL 112 3 2
TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 106 2
ĐƠN VỊ: CÔNG TY TM&XNK VIETTEL 112 2
MỤC LỤC 2 4
MỤC LỤC 2 2 4
TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 106 2 4
ĐƠN VỊ: CÔNG TY TM&XNK VIETTEL 112 2 4
MỤC LỤC 2 3 4
MỤC LỤC 2 2 3 4
TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 106 2 3 4
ĐƠN VỊ: CÔNG TY TM&XNK VIETTEL 112 2 3 4

TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 106 3 4
ĐƠN VỊ: CÔNG TY TM&XNK VIETTEL 112 3 4
TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 106 4
ĐƠN VỊ: CÔNG TY TM&XNK VIETTEL 112 4
TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 106
ĐƠN VỊ: CÔNG TY TM&XNK VIETTEL 112
DANH MỤC HÌNH VẼ
MỤC LỤC 2
MỤC LỤC 2 2
MỤC LỤC 2 3 2
MỤC LỤC 2 2 3 2
TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 106 2 3 2
ĐƠN VỊ: CÔNG TY TM&XNK VIETTEL 112 2 3 2
TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 106 3 2
ĐƠN VỊ: CÔNG TY TM&XNK VIETTEL 112 3 2
MỤC LỤC 2 3 2
MỤC LỤC 2 2 3 2
TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 106 2 3 2
ĐƠN VỊ: CÔNG TY TM&XNK VIETTEL 112 2 3 2
MỤC LỤC 2 3 3 2
MỤC LỤC 2 2 3 3 2
TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 106 2 3 3 2
ĐƠN VỊ: CÔNG TY TM&XNK VIETTEL 112 2 3 3 2
TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 106 3 3 2
ĐƠN VỊ: CÔNG TY TM&XNK VIETTEL 112 3 3 2
TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 106 3 2
ĐƠN VỊ: CÔNG TY TM&XNK VIETTEL 112 3 2
TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 106 2
ĐƠN VỊ: CÔNG TY TM&XNK VIETTEL 112 2
MỤC LỤC 2 3

MỤC LỤC 2 2 3
MỤC LỤC 2 3 2 3
MỤC LỤC 2 2 3 2 3
TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 106 2 3 2 3
ĐƠN VỊ: CÔNG TY TM&XNK VIETTEL 112 2 3 2 3
TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 106 3 2 3
ĐƠN VỊ: CÔNG TY TM&XNK VIETTEL 112 3 2 3
MỤC LỤC 2 3 2 3
MỤC LỤC 2 2 3 2 3
TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 106 2 3 2 3
ĐƠN VỊ: CÔNG TY TM&XNK VIETTEL 112 2 3 2 3
MỤC LỤC 2 3 3 2 3
MỤC LỤC 2 2 3 3 2 3
TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 106 2 3 3 2 3
ĐƠN VỊ: CÔNG TY TM&XNK VIETTEL 112 2 3 3 2 3
TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 106 3 3 2 3
ĐƠN VỊ: CÔNG TY TM&XNK VIETTEL 112 3 3 2 3
TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 106 3 2 3
ĐƠN VỊ: CÔNG TY TM&XNK VIETTEL 112 3 2 3
TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 106 2 3
ĐƠN VỊ: CÔNG TY TM&XNK VIETTEL 112 2 3
MỤC LỤC 2 4 3
MỤC LỤC 2 2 4 3
TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 106 2 4 3
ĐƠN VỊ: CÔNG TY TM&XNK VIETTEL 112 2 4 3
MỤC LỤC 2 3 4 3
MỤC LỤC 2 2 3 4 3
TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 106 2 3 4 3
ĐƠN VỊ: CÔNG TY TM&XNK VIETTEL 112 2 3 4 3
TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 106 3 4 3

ĐƠN VỊ: CÔNG TY TM&XNK VIETTEL 112 3 4 3
TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 106 4 3
ĐƠN VỊ: CÔNG TY TM&XNK VIETTEL 112 4 3
TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 106 3
ĐƠN VỊ: CÔNG TY TM&XNK VIETTEL 112 3
TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 106
ĐƠN VỊ: CÔNG TY TM&XNK VIETTEL 112
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
- CBCNV
- CNTT
- CTPK
- CSKH
- CV
- ĐH
- MTV
- NN
- NV DVKT
- QLHH
- TBVT
- TCLĐ
- TM
- TNHH
- TT
- TTDV
- XDCB
- XNK
: Cán bộ công nhân viên
: Công nghệ thông tin
: Chuyên trách phụ kiện
: Chăm sóc khách hàng

: Chuyên viên
: Đại học
: Một thành viên
: Nhà nước
: Nhân viên Dịch vụ kỹ thuật
: Quản lý hàng hóa
: Thiết bị viễn thông
: Tổ chức lao động
: Thương mại
: Trách nhiệm hữu hạn
: Trung tâm
: Tổ trưởng dịch vụ
: Xây dựng cơ bản
: Xuất nhập khẩu
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài:
Công ty TNHH NN MTV Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel (Công ty) là
doanh nghiệp hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực bán lẻ điện thoại di động và dịch vụ
viễn thông Viettel, với quy mô lên đến gần 2000 cán bộ công nhân viên và hệ thống
106 Siêu thị trên khắp các tỉnh thành của đất nước. Do hệ thống trải dài trên khắp cả
nước mà hoạt động tạo dựng một nguồn nhân lực chất lượng cao tại Công ty gặp rất
nhiều khó khăn, lại càng khó khăn hơn trong việc duy trì nguồn nhân lực này. Một
thực tế hiện nay của Công ty đó là tỷ lệ biến động lao động quá lớn (tỷ lệ lao động
nghỉ việc là 20%/năm), chi phí tuyển dụng lớn mà hiệu quả lại không cao, có những
vị trí không tuyển dụng được lao động vào làm việc, hoặc có tuyển được thì không
giữ chân được người lao động gắn bó với Công ty. Đây là vấn đề mà bộ phận Tổ
chức lao động cũng như ban lãnh đạo Công ty đang đặc biệt quan tâm. Vấn đề đặt
ra với Công ty hiện nay trước tiên là phải xác định được nguồn nhân lực chất lượng
cao của Công ty? Làm thế nào để tạo dựng được nguồn nhân lực có chất lượng cao
đó. Tiếp đến đó là những giải pháp đề duy trì nguồn nhân lực nói trên.

Xuất phát từ thực trạng trên của Công ty TNHH NN MTV Thương mại và
xuất nhập khẩu Viettel, tôi quyết định chọn đề tài: “Một số giải pháp tạo dựng và
duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao tại Công ty TNHH NN MTV Thương mại
và Xuất nhập khẩu Viettel” làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp.
2. Mục đích nghiên cứu
- Hiểu được tầm quan trọng và nội dung của việc tạo dựng và duy trì nguồn
nhân lực chất lượng cao đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty;
- Trên cơ sở đánh giá hoạt động tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực chất lượng
cao tại Công ty Thương mại và XNK Viettel, từ đó tìm ra những tồn tại và nguyên
nhân của tồn tại;
- Từ những nguyên nhân tồn tại để đưa ra một số giải pháp tạo dựng và duy trì
nguồn nhân lực chất lượng cao cho Công ty Thương mại và XNK Viettel;
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực chất
lượng cao tại Công ty TNHH NN MTV Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel.
- Phạm vi nghiên cứu: Công ty TNHH NN MTV Thương mại và Xuất nhập
khẩu Viettel.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Sử dụng phương pháp thu thập thông tin bằng bảng hỏi, phỏng vấn:
1
Đối tượng khảo sát:
+ Phỏng vấn ban lãnh đạo Công ty: bao gồm Ban giám đốc công ty; Đơn vị
trực thuộc Công ty; Trưởng phòng/ban thuộc Công ty, để hiểu được quan điểm của
lãnh đạo Công về nguồn nhân lực chất lượng cao, tầm quan trọng của hoạt động tạo
dựng và duy trì nguồn nhân lực này;
+ Phỏng vấn và khảo sát bằng bảng hỏi: Trong tổng số 1935 lao động của
Công ty, khảo sát 170 lao động theo cơ cấu như sau:
Lao động chất lượng cao đang làm việc tại Công ty: 60 trường hợp
Lao động chất lượng cao đã xin nghỉ việc tại Công ty: dự kiến 30 trường hợp
Lao động đang làm việc tại Công ty đáp ứng được yêu cầu của các vị trí cần

sử dụng nhân lực chất lượng cao: 30 trường hợp;
Bảng 1. Tổng hợp cơ cấu phiếu khảo sát thu thập thông tin
Mục đích khảo sát Đối tượng
Tổng số
câu hỏi
trong
phiếu
Số phiếu
phát ra
Số phiếu
thu về
Số phiếu
trả lời hợp
lệ
Đánh giá hoạt động duy
trì và nguyên nhân lao
động chất lượng cao
nghỉ việc
- 30 lao động chất
lượng cao nghỉ việc
trong năm 2010
- 30 lao động chất
lượng cao đang làm
việc tại Công ty
19 60 60 60
Đánh giá về hoạt động
tuyển mộ, tuyển chọn,
thương hiệu tuyển dụng
50 ứng viên tham dự
các đợt tuyển dụng

trong 6 tháng đầu năm
2011 của Công ty
9
50 50
50
Khảo sát nhu cầu phát
triển nghề nghiệp của lao
động chất lượng cao của
Công ty
- 30 lao động chất
lượng cao đang làm
việc tại vị trí phù hợp
- 30 lao động đáp ứng
được yêu cầu cơ bản
của chất lượng cao
thuộc nguồn dự
phòng
7
60 60
60
Tổng số
35
170 170
170
Những người tham dự các tuyển mộ và tuyển chọn vào Công ty: 50 trường hợp
Đề từ đó thấy được nguyên nhân dẫn đến việc nhân lực có chất lượng cao rời
bỏ công ty cũng như là những điểm mạnh mà Công ty đã làm được trong việc tạo
dựng và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao cần phát huy
2
Tổng hợp cơ cấu khảo sát:

- Phiếu 01: Đánh giá các hoạt động duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao
của Công ty (Phụ lục 03);
- Phiếu 02: Đánh giá các hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn của Công ty
(Phụ lục 04);
- Phiếu 03: Đánh giá nhu cầu phát triển nghề nghiệp cá nhân (Phụ lục 05);
- Sử dụng phương pháp tổng hợp, phân tích định tính: để tìm ra nguyên nhân
dẫn đến nhân lực chất lượng cao rời bỏ Công ty; những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt
động tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao;
- Sử dụng phương pháp thống kê, so sánh: trong việc xác định những vị trí trọng yếu trong
Công ty, những vị trí cần gìn giữ, tăng sức gắn bó của người lao động
.
5. Dự kiến đóng góp của Luận văn
- Giá trị khoa học:
+ Thấy được vai trò của hoạt động tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực chất
lượng tao; Đưa ra khái niệm chung nhất về nguồn nhân lực chất lượng cao và nội
dung của hoạt động tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao;
+ Thay đổi nhận thức của người chủ doanh nghiệp về vai trò của nguồn nhân
lực chất lượng cao và lợi ích của hoạt động tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực chất
lượng cao tại đơn vị.
- Giá trị ứng dụng:
+ Tìm hiểu nguyên nhân của hiện tượng nhân lực có chất lượng cao rời bỏ Công ty;
+ Những thế mạnh của công ty hiện đang có trong việc tạo dựng và duy trì nguồn
nhân lực chất lượng cao
+ Đưa ra những giải pháp đề góp phần giải quyết tình trạng nhân lực có chất
lượng cao rời bỏ công ty như hiện nay; điền lấp những vị trí còn trống trong công ty
do không tuyển dụng được nhân sự phù hợp; giảm tỷ lệ biến động lao động ngoài ý
muốn của Công ty; Chủ động trong tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao cho
Công ty;
6. Giới hạn của luận văn
Luận văn chỉ dùng lại nghiên cứu vấn đề liên quan đến hoạt động tạo dựng

và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao tại Công ty TM và XNK viettel, bao gồm:
Hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực chất lượng cao; Hoạt động tuyển dụng
nhân sự chất lượng cao; hoạt động đào tạo và phát triển đối với nhân sự chất lượng
3
cao; hay các chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp, tác động
đến việc duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao như thế nào.
Trong hoạt động duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao tác giả chỉ đi sâu
nghiên cứu các hoạt động nhằm tăng cường sự gắn bó của lao động chất lượng cao
đối với doanh nghiệp, để giảm tình trạng biến động lớn về lao động chất lượng cao
trong doanh nghiệp, không đi sâu vào các giải pháp nhằm phát triển, nâng cao trình
độ hơn nữa cho lao động chất lượng cao của doanh nghiệp.
Tiêu chí đánh giá chất lượng cao mà tác giả đưa ra chủ yếu là các tiêu chí có
thể so sánh, định lượng được như trình độ đào tạo, số năm kinh nghiệm, kết quả
thực hiện công việc thực tế,…. Không đi sâu vào các tiêu chí mang tính định tính
như phẩm chất đạo đức, ý thức trách nhiệm, sự chuyên tâm, ý thức kỷ luật,… hay
các tiêu chí về sức khỏe của người lao động.
Các vấn đề khác của công tác tổ chức lao động như chính sách lao động đối
với những nhân sự thông thường, nhân sự dễ dàng thay thế, hay công tác tuyển
dụng, đào tạo nói chung, của công ty luận văn không đi vào nghiên cứu sâu.
7. Kết cấu luận văn
Đề tài gồm có các phần chính sau:
LỜI MỞ ĐẦU
NỘI DUNG
Chương 1: Sự cần thiết phải tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao
trong Doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực chất
lượng cao tại Công ty TNHH NN MTV Thương mại và XNK Viettel
Chương 3: Một số giải pháp tăng cường tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực chất
lượng cao tại Công ty TNHH NN MTV Thương mại và XNK Viettel
KẾT LUẬN

4
CHƯƠNG 1: SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO DỰNG VÀ DUY TRÌ NGUỒN
NHÂN LỰC CHẤT LƯỢNG CAO TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Nguồn nhân lực chất lượng cao trong Doanh nghiệp
1.1.1. Nguồn nhân lực
Trong các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, thì nguồn nhân
lực là nhân tố đóng vai trò quyết định. Nhận thức được vấn đề trên, ngay từ những
năm cuối thế kỷ XX, đầu thế kỷ XXI – thời kỳ bùng nổ của dân số, khoa học công
nghệ và tri thức, vấn đề nhân lực lại càng được chú trọng hơn.
Đối với một tổ chức nguồn nhân lực cũng mang tính quyết định đối với sự
tồn tại và phát triển của tổ chức. Chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức phản ánh
quy mô và trình độ phát triển của tổ chức đó. Đối với một tổ chức nguồn nhân lực là
toàn bộ lao động làm việc trong tổ chức đó. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực
khác của tổ chức do chính bản chất của con người. Mỗi cá nhân có năng lực, đặc
điểm tính cách khác nhau, có tiềm năng phát triển khác nhau. Tổ chức được hình
thành và phát triển thông qua việc huy động tiềm năng, khả năng, hành vi ứng xử
của mỗi cá nhân vào hoạt động của tổ chức.
Như vậy, có thể khái quát lại nguồn nhân lực của một tổ chức là tổng thể các
tiềm năng lao động của mỗi cá nhân trong tổ chức nhằm đáp ứng nhu cầu hình
thành, tồn tại và phát triển của tổ chức đó. Khi một tổ chức quan tâm đến nguồn
nhân lực của mình thì không chỉ dừng lại ở việc tập hợp, liên kết những cá nhân
trong tổ chức lại mà họ còn phải quan tâm đến việc tạo điều kiện cho tiềm năng lao
động trong mỗi cá nhân được bộc lộ và phát triển.
1.1.2. Nguồn nhân lực chất lượng cao
Trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế khu vực và hội nhập nền kinh tế thế
giới, nguồn nhân lực chất lượng cao là vấn đề được các tổ chức, quốc gia quan tâm.
Các tài liệu nghiên cứu gần đây cho thấy các tác giả khi tiếp cận khái niệm
nguồn nhân lực chất lượng cao đều thiên về cách nhìn nhận, chỉ ra các tiêu chí để
xác định nguồn nhân lực chất lượng cao.
Có rất nhiều cuộc hội thảo, trang viết đưa ra cách nhìn nhận về nguồn nhân

lực chất lượng cao. Chẳng hạn như: “Nguồn nhân lực chất lượng cao trong thời kỳ
công nghiệp hóa, hiện đại hóa là đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý; nhân lực khoa
học công nghệ - là những người có trình độ đại học, cao đẳng trở lên và nhóm công
nhân kỹ thuật chất lượng cao”
1
1
Trang Web Đài phát thanh tuyền hình Hải Phòng, tin ngày 21/4/2008, Hội thảo về đề án nguồn nhân lực
chất lượng cao.
5
Nguồn nhân lực chất lượng cao “bao gồm những nhân lực có trình độ đại
học, cao đẳng; nguồn nhân lực lãnh đạo quản lý và hoạch định chính sách, nguồn
nhân lực khoa học công nghệ, đội ngũ giảng viên các trường đại học, cao đẳng”
2
Như vậy thì nguồn nhân lực chất lượng cao phải được xem xét trên tất cả các
khía cạnh hình thành chất lượng nguồn nhân lực: thể lực, trí lực, tâm lực. Như cách
nhìn nhận, đánh giá nguồn nhân lực có phải là nguồn nhân lực chất lượng cao hay
không là cách đánh giá toàn diện trên tất cả các khía cạnh. Đảm bảo gắn với kết quả
lao động.
Sự phát triển của phân công lao động có quan hệ chặt chẽ với quá trình phát
triển của khoa học công nghệ. Từ đó kéo theo sự hình thành các nguồn nhân lực
khác nhau theo hương phát triển của phân công lao động xã hội.
Tựu chung lại, nguồn nhân lực chất lượng cao là khái niệm chỉ những người
lao động cụ thể, có trình độ lành ngành (về chuyên môn, kỹ thuật) ứng với một
ngành nghề cụ thể, theo tiêu thức phân loại lao động về chuyên môn, kỹ thuật nhất
định (đại học, trên đại học, lao động kỹ thuật lành nghề); có kỹ năng lao động giỏi
và khả năng thích ứng nhanh với những thay đổi nhanh chóng của công nghệ sản
xuất kinh doanh; có sức khỏe và phẩm chất tốt; có khả năng vận dụng sáng tạo
những tri thức, những kỹ năng đã được đào tạo vào quá trình lao động sản xuất
nhằm đem lại năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả cao.
1.1.3. Tiêu chí xác định nguồn nhân lực chất lượng cao

1.1.3.1. Nội dung đánh giá, xác định nguồn nhân lực chất lượng cao
Chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện ở thể lực, trí lực và tâm lực của nguồn
nhân lực đó. Một nguồn nhân lực có chất lượng cao phải đảm bảo được chất lượng ở cả
ba nội dung trên. Xuất phát từ quan điểm trên, chất lượng nguồn nhân lực được đánh
giá thông qua các tiêu thức sau:
- Sức khỏe: thể lực và trí lực;
- Trình độ học vấn, trình độ chuyên môn; trình độ lành nghề;
- Các năng lực, phẩm chất cá nhân (ý thức kỷ luật, tính hợp tác, ý thức trách
nhiệm, sự chuyên tâm,…)
3
2
Trang Web www.tapchicongnghiep.vn, tin ngày 25/4.2008, Thực trạng và giải pháp phát triển nguồn nhân
lực chất lượng cao
3
Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Khoa Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực, PGS.TS Trần Xuân Cầu và
PGS.TS Mai Quốc Chánh chủ biên (2008), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, Nxb Đại học Kinh tế Quốc
dân, tr.64
6
Tuy nhiên trong đề tài này, tác giả không đề cập đến nội dung sức khỏe mà
chỉ tập trung chủ yếu vào các nội dung còn lại để xác định nguồn nhân lực chất
lượng cao trong tổ chức.
1.1.3.2. Tiêu chí xác định nguồn nhân lực chất lượng cao
- Trình độ chuyên môn, trình độ lành nghề:
+ Đối với lao động trực tiếp: có trình độ lành nghề hoặc có trình độ nghề cao.
+ Đối với lao động chuyên môn kỹ thuật: có trình độ đại học, trên đại học.
- Số năm hoạt động trong lĩnh vực nghề nghiệp:
- Tỷ lệ % hoàn thành việc xử lý sự vụ phát sinh trong năm:
- Thời gian thích nghi với thay đổi của tổ chức:
- Đề xuất, sáng kiến, ý tưởng, cách làm mới, sản phẩm mới trong năm:
- Đối với lao động quản lý: năng lực lãnh đạo, quản lý điều hành, sử dụng

lao động trong từng bộ phận: thể hiện ở kết quả hoàn thành nhiệm vụ của từng bộ
phận và của từng cá nhân trong bộ phận đó.
- Phẩm chất đạo đức: Có mắc lỗi, vi phạm về phẩm chất đạo đức, nội quy,
quy định của tổ chức và pháp luật Nhà nước hay không?
Tóm lại: Căn cứ trên những nội dung về nguồn nhân lực chất lượng cao
được trình bày ở trên, Nguồn nhân lực chất lượng cao của Công ty Thương mại
và XNK Viettel được tác giả nhìn nhận đó là những lao động tốt nghiệp đại học
và trên đại học, nắm vững chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với vị trí công việc, có
khả năng thích nghi nhanh với sự thay đổi, có kỹ năng xử lý tính huống tốt. Là
bộ phận tham mưu cho Ban giám đốc Công ty về các mảng chuyên môn nghiệp
vụ mà họ đảm nhận.
Căn cứ vào khái niệm nêu trên, thì tiêu chí cụ thể để xác định nguồn
nhân lực chất lượng cao của Công ty TM và XNK Viettel cụ thể như sau:
Đối với khối gián tiếp:
- Tốt nghiệp đại học trở lên chuyên ngành phù hợp với vị trí công việc;
- Có 2 năm kinh nghiệm trở lên ở vị trí tương đương tại các đơn vị có quy
mô tương đương, hoặc 1 năm kinh nghiệm tại Công ty;
- Có khả năng thích nghi nhanh với những thay đổi: thay đổi môi trường làm
việc, quy trình làm việc,
- Tự học hỏi, trau dồi kinh nghiệm, thường xuyên tìm hiểu, cập nhập những
kiến thức mới phục vụ cho công việc hiện tại và trong tương lai;
7
- Là bộ phận tư vấn, tham mưu về các chính sách, chiến lược phục vụ cho
quá trình hoạt động kinh doanh dịch vụ của Công ty, có những sáng kiến mới, cách
làm mới khoa học;
- Có khả năng quản lý tốt, hướng dẫn nhân viên dưới cấp thực hiện tốt
nghiệp vụ của bộ phận;
- Có đạo đức, phẩm chất, lối sống lành mạnh, hòa đồng với tập thể;
Bảng 1.1. Thống kê chức danh cần sử dụng nhân lực chất lượng cao của
Công ty TM và XNK Viettel

STT Đơn vị Chức danh cần sử dụng Nhân lực chất lượng cao
I KHỐI GIÁN TIẾP
1 Khối Cơ quan Công ty
Giám đốc, Phó Giám đốc
Trưởng phòng/ban thuộc Công ty
Trưởng các ban nghiệp vụ thuộc các phòng (TCBC,
TL, CS, ĐT, kế toán Siêu thị, )
Chuyên viên hoạch định chính sách (Xây dựng các quy
định, quy trình, quy chế, chiến lược kinh doanh,
marketing, xây dựng phần mềm ứng dụng, ), chuyên
viên hướng dẫn nghiệp vụ, kiểm tra, kiểm soát quá
trình thực hiện nghiệp vụ của các đơn vị thuộc Công ty
2
Các Trung tâm, Chi
nhánh trực thuộc
Ban giám đốc các Trung tâm, Chi nhánh (Giám đốc,
Phó Giám đốc TT, CN)
Trưởng các phòng/ban nghiệp vụ thuộc Trung tâm, Chi
nhánh.
Trưởng các ban thuộc phòng Trung tâm (nếu có)
Kế toán tổng hợp của các TT, CN
II KHỐI TRỰC TIẾP
1 Siêu thị bán lẻ Viettel
Trưởng Siêu thị, Phó Trưởng siêu thị
Tổ trưởng Giao dịch
Đối với khối trực tiếp:
- Là bộ phận quản lý trực tiếp;
- Có trình độ từ đại học trở lên chuyên ngành quản trị kinh doanh, điện tử
viễn thông, công nghệ thông tin;
- Có kinh nghiệm quản lý kinh doanh, tự kinh doanh cá nhân các mặt hàng

điện tử viễn thông, công nghệ thông tin;
- Có khả năng tổ chức, quản lý điều hành hoạt động của một nhóm, tổ, đội;
- Am hiểu thị trường bán lẻ thiết bị điện tử, viễn thông;
8
- Có thể đề xuất những giải pháp marketing, chương trình khuyến mãi nhằm
tăng doanh số, mở rộng thị trường tại địa bàn quản lý;
- Đơn vị quản lý luôn hoàn thành chỉ tiêu doanh thu, nội bộ đoàn kết;
- Có phẩm chất đạo đức tốt, có lối sống lành mạnh;
Từ khung yêu cầu trên, xác định những vị trí công việc cần sử dụng nhân lực
chất lượng cao của Công ty. Đó là những vị trí chủ chốt, giữ vai trò quan trọng
trong quá trình vận hành và phát triển của Công ty. Căn cứ vào giá trị công việc
mang lại để đánh giá tầm quan trọng của công việc đó và yêu cầu của công việc đối
với người thực hiện, có cần phải sử dụng nhân lực chất lượng cao hay không, nhằm
sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, tránh lãng phí.
1.1.4. Vai trò của nguồn nhân lực chất lượng cao
Đối với mỗi một tổ chức, thì nguồn nhân lực mạnh không chủ tạo cho tổ
chức có những lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay
thất bại của tổ chức. Đặc biệt, nếu thiếu một nguồn nhân lực chất lượng cao thì có
thể dẫn đến lãng phí, cạn kiệt và hủy hoại các nguồn lực khác. Như vậy, vai trò của
nguồn nhân lực chất lượng cao đối với mỗi tổ chức được thể hiện ở những vai trò
cơ bản sau:
- Nguồn nhân lực chất lượng cao giúp cho tổ chức tiếp cận nhanh nhất với
những công nghệ, tri thức mới. Ứng dụng nhanh và hiệu quả những công nghệ và tri
thức mới vào hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức.
- Nâng cao năng suất lao động của tổ chức nhờ kỹ năng, kiến thức và kinh
nghiệm của nhân lực chất lượng cao: với khả năng của mình, nhân lực chất lượng
có thể thực hiện những công việc được giao một cách hiệu quả nhất, sáng tạo, tìm
tòi ra cách làm mới, sản phẩm mới,
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của cả tổ chức: thông qua công việc,
kèm cặp chỉ bảo trong công việc của nhân lực chất lượng cao đối với nhân lực của

tổ chức góp phần làm nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực của cả tổ chức.
Với những vai trò cơ bản trên, nhân lực chất lượng cao được ví như đôi cánh,
nâng tổ chức bay cao, bay xa trên con đường phát triển.
1.2. Tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao
1.2.1. Khái niệm tạo dựng, tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao
Đề có được nguồn nhân lực chất lượng cao, thì việc mà mỗi tổ chức phải làm
đầu tiên đó là gây dựng, tạo dựng nguồn nhân lực này cho tổ chức của mình.
9
Tuy nhiên trước khi đi vào tìm hiểu nội dung của hoạt động tạo dựng nguồn
nhân lực chất lượng cao, trước tiên ta phải hiểu được tạo dựng và tạo dựng nguồn
nhân lực chất lượng cao là gì?
Tạo: được hiểu là làm ra;
Dựng: có nghĩa là đặt cho thẳng, tạo ra một vật gì đó đứng thẳng đứng trên
mặt nền bằng những vật liệu kết lại theo một cấu trúc nhất định, tạo nên và làm cho
có được sự tồn tại vững vàng;
Như vậy, “tạo dựng” được hiểu là việc làm ra một vật hoặc một sự kiện,
hiện tường và làm cho nó có được sự tồn tại vững vàng.
Hiện nay chưa có một tài liệu khoa học chính thống nào đưa ra định nghĩa về
tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao. Nhưng với tạo dựng là việc tạo ra hoặc
làm nên một sự vật, hiện tượng hoặc sự kiện nào đó tồn tại vững vàng; với khái
niệm nguồn nhân lực chất lượng cao được đề cập tại mục 1.1.2. Tác giả xin đưa ra
khái niệm về tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao như sau:
Tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao là các hoạt động nhằm tạo ra, gây
dựng lên một nguồn nhân lực có chất lượng cao bền vững.
1.2.2. Nội dung của tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao
Tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao với ý nghĩa là những hoạt động làm
ra, tạo nên nguồn nhân lực chất lượng cao cho mỗi tổ chức, bao gồm những hoạt
động tạo ra nguồn nhân lực chất lượng cao từ nguồn bên trong và nguồn bên ngoài
của tổ chức. Trước tiên để tiến hành hoạt động tạo dựng thì cần phải xác định được
nhu cầu tạo dựng là như thế nào? Số lượng là bao nhiêu? Lựa chọn nguồn nào để

tạo dựng? Tiếp theo mới lựa chọn phương pháp tạo dựng cho phù hợp với từng
nguồn cụ thể.
1.2.2.1. Kế hoạch hóa nhân lực chất lượng cao
“Kế hoạch hóa nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định (dự báo có tính chất
hệ thống) nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp trong tương lai cũng như khả năng
cung ứng nhân lực nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân lực với các phẩm
chất, kỹ năng phù hợp các chỗ làm việc trên các bộ phận và công đoạn sản xuất
kinh doanh vào các thời điểm cần thiết, trên cơ sở đó để góp phần đạt được mục tiêu
sản xuất – kinh doanh”.
4
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực chất lượng cao là việc đảm bảo số lượng và
chất lượng nhân lực chất lượng cao (sức lao động) để thực hiện các hoạt động của
4
Trường Đại học Lao động – Xã hội, PGS.TS. Nguyễn Tiệp (2006), Giáo trình Kế hoạch nhân lực, NXB
Lao động – Xã hội, Tr7
10
tổ chức trên cơ sở vận dụng sáng tạo nguyên tắc phân phối lao động về tiền lương
và tiền thưởng. Kế hoạch này một mặt thể hiện khả năng sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực chất lượng cao, sử dụng hiệu quả quỹ tiền lương và quỹ tiền thưởng, mặt
khác còn phản ánh khả năng phát triển nguồn nhân lực, nâng cao trình độ thành
thạo về kỹ thuật, nghiệp vụ và trình độ quản lý lao động của tổ chức. Kế hoạch nhân
lực chất lượng cao được phản ánh thông qua hệ thống các chỉ tiêu sau: Quản lý và
sử dụng nhân lực chất lượng cao trong doanh nghiệp; quản lý và phân phối quỹ tiền
lương; đào tạo và bồi dưỡng nhân lực chất lượng cao, năng suất lao động. Trong các
nội dung của kế hoạch hóa nguồn nhân lực chất lượng cao tác giả tập trung vào hai
nội dung chính có liên quan mật thiết đến tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao
của một tổ chức đó là nội dung Xác định nhu cầu nhân lực chất lượng cao và cân
đối nguồn cung nhân lực chất lượng cao của tổ chức.
(*)Xác định nhu cầu nguồn nhân lực chất lượng cao của tổ chức căn cứ vào mô
hình sản xuất kinh doanh, kế hoạch sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức:

- Phân loại nhân lực chất lượng cao trong tổ chức: phân chia nhân lực chất
lượng cao của tổ chức theo vai trò của các cá nhân trong tổ chức, bao gồm: nhân
viên trực tiếp sản xuất kinh doanh dịch vụ có trình độ lành nghề cao; quản đốc, phó
quản đốc phân xưởng, trưởng bộ phận kinh doanh và các vị trí tương đương; nhân
viên chuyên môn kỹ thuật; bộ phận lãnh đạo cấp cao, trung.
- Phương pháp xác định nhu cầu nhân lực chất lượng cao của tổ chức:
Có rất nhiều phương pháp được sử dụng để xác định nguồn nhân lực chất
lượng cao của tổ chức:
+ Phương pháp định lượng bao gồm phương pháp phân tích xu hướng;
phương pháp phân tích tương quan; phương pháp hổi quy; sử dụng máy tính để dự
bảo nhu cầu nhân lực chất lượng cao
+ Phương pháp định tính bao gồm: Phương pháp đánh giá của các chuyên
gia; phương pháp Delphi,
Tuy nhiên, tùy theo đặc điểm của từng tổ chức: lĩnh vực, ngành nghề kinh
doanh, quy mô, cơ cấu của tổ chức mà sử dụng phương pháp xác định nhu cầu nhân
lực cho phù hợp
(*) Cân đối nguồn cung nhân lực chất lượng cao của tổ chức:
- Xác định cung nhân lực chất lượng cao từ nội bộ doanh nghiệp:
Căn cứ xác định cung nhân lực chất lượng cao từ nội bộ doanh nghiệp phải
xuất phát từ kế quả phân tích thực trạng về nguồn nhân lực của tổ chức nói chung
11
và nguồn nhân lực chất lượng cao nói riêng. Việc phân tích thực trạng nhân lực cho
ta biết được hiện tại doanh nghiệp có thể đáp ứng được bao nhiêu phần trăm nhu
cầu nhân lực chất lượng cao của kỳ kế hoạch.
Một trong những công cụ xác định cung nhân lực chất lượng cao từ nguồn
nội bộ đó là “Ma trận chuyển tiếp” – bản chất là bảng biểu diễn tỷ lệ lao động chất
lượng cao ở các giai đoạn hiện tại và kỳ kế hoạch nhờ sự theo dõi động thái lao
động rời bỏ doanh nghiệp ở từng bộ phận cũng như toàn doanh nghiệp.
- Xác định cung nhân lực chất lượng cao từ thị trường lao động
Cung nhân lực chất lượng cao từ thị trường lao động cho tổ chức được xác

định là số lượng nhân lực chất lượng cao phải tuyển thêm từ thị trường lao động để
đáp ứng nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh, dịch vụ kỳ kế hoạch
L
tt CLC (t)
= L
∑DN (t)
– L
DN (t)
(người)
Trong đó:
L
tt CLC (t)
: Cung nhân lực chất lượng cao từ thị trường lao động kỳ kế hoạch (t)
L
∑nDN (t)
: Tổng nhu cầu nhân lực chất lượng cao của tổ chức trong kỳ kế hoạch
L
DN (t)
: Cung nhân lực chất lượng cao tổ chức cho kỳ kế hoạch
Kết quả xác định cung nhân lực chất lượng cao từ thị trường lao động là cơ
sở để tiến hành các hoạt động khai thác nguồn cung này: thông qua các hoạt động
thu hút – tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực chất lượng cao cho tổ chức. Hiệu quả của
việc khai thác nguồn cung nhân lực chất lượng cao từ thị trường phụ thuộc chủ yếu
vào các hoạt động thu hút bao gồm: Kênh đăng tuyển, thương hiệu tuyển dụng của
tổ chức, các chế độ đãi ngộ đối với nhân lực chất lượng cao, quy trình tuyển dụng,
văn hóa doanh nghiệp,
1.2.2.2. Khai thác nguồn nội bộ của tổ chức
Tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao từ nội bộ của tổ chức không chỉ
giúp cho tổ chức có được nguồn cung nhân lực chất lượng cao ổn định, khả năng
thích nghi nhanh và gắn bó lâu dài với tổ chức mà còn tạo được thế chủ động trong

việc đáp ứng nhu cầu nhân sự của hoạt động sản xuất kinh doanh, tiết kiệm được
thời gian và chi phí.
Để huy động được nguồn cung nhân lực chất lượng cao từ nội bộ của tổ chức
vào hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ cần tiến hành các hoạt động sau:
12
- Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực hiện có của tổ chức trên những khía
cạnh sau: trình độ đào tạo, năng lực thực hiện công việc, kết quả thực hiện công
việc, so sánh mức độ phù hợp với vị trí hiện tại, khả năng phát triển trong tương lai.
- Lựa chọn những nhân lực có khả năng phát triển phù hợp với nhu cầu của
tổ chức trong hiện tại và tương lai để bồi dưỡng, đào tạo.
- Xây dựng kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo nhân lực có khả năng phát triển
nghề nghiệp, phù hợp với những vị trí còn trống cần sử dụng nhân lực chất lượng
cao hoặc tạo nguồn thay thế khi có nhu cầu.
- Đánh giá, kiểm tra sau bồi dưỡng, đào tạo, so sánh với tiêu chuẩn của các
chức danh cần sử dụng nhân lực chất lượng cao phù hợp với từng cá nhân cụ thể.
- Xây dựng phương án sử dụng, bố trí công việc phù hợp với năng lực của
từng cá nhân trong hiện tại và tương lai;
- Đánh giá kết quả thực hiện công việc sau thời gian sử dụng, bố trí công việc mới
để thấy được hiệu quả của hoạt động tạo dựng từ nguồn nội bộ của tổ chức như thế nào.
Đề hoạt động tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao từ nội bộ của tổ
chức đạt hiệu quả cao, cần chú ý các yêu cầu sau:
Thứ nhất, việc lựa chọn nhân lực có khả năng phát triển phải đảm bảo tính kế
thừa và liên tục. Tính kế thừa được thể hiện đó là việc lựa chọn phải căn cứ trên
năng lực hiện có của cá nhân, bồi dưỡng và bố trí công việc phù hợp với năng lực
của cá nhân đó. Tính liên tục để đảm bảo chủ động trong việc tạo dựng nguồn nhân
lực chất lượng cao từ nội bộ, tránh tình trạng hẫng hụt, bị động trong việc đáp ứng
nhu cầu nhân lực chất lượng cao của hoạt động sản xuất kinh doanh.
Thứ hai, việc lựa chọn cá nhân để phát triển, tạo nguồn trong tương lai phải
mang tính “mở” đó là việc lựa chọn phải được tiến hành một cách công khai, dân
chủ, minh bạch và khách quan, đối tượng được lựa chọn thường xuyên được bổ

sung, làm mới và linh hoạt.
Thứ ba, việc lựa chọn và phát triển phải phù hợp với nhu cầu của mỗi cá
nhân, có nhu vậy mới đảm bảo tính bền vững của hoạt động tạo dựng từ nguồn nội
bộ của tổ chức.
1.2.2.3. Tạo dựng từ nguồn cung của thị trường
Hoạt động tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao của mỗi tổ chức từ
nguồn cung bên ngoài thị trường lao động được tiến hành thông qua các hoạt động
13
tuyển mộ và tuyển chọn. Thông qua các hoạt động này nhằm thu hút và lựa chọn
được những lao động chất lượng cao phù hợp nhất với nhu cầu của tổ chức.
“Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng
lao động xã hội vào lực lượng lao động bên trong tổ chức”
5
. Còn tuyển chọn là “quá
trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của
công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những
người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ”
6
.
Hiện nay, tuyển mộ, tuyển chọn không chỉ là việc lấp đầy các vị trí việc làm
còn trống mà là sự khởi đầu, đặt nền móng cho mối quan hệ lâu dài giữa người lao
động và người sử dụng lao động. Do vậy để tạo dựng và duy trì được nguồn nhân
lực chất lượng cao phải được chú trọng ngay từ các hoạt động tuyển mộ và tuyển
chọn của tổ chức.
Tiêu chuẩn đối với hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn nhằm thu hút
được nguồn nhân lực chất lượng cao:
- Tuyển mộ và tuyển chọn nguồn nhân lực chất lượng cao phải xuất phát từ
kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực chất lượng cao.
- Tổ chức phải xác định được cần tuyển bao nhiêu người cho vị trí cần
tuyển, tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.

- Xác định nguồn tuyển mộ, phương pháp tuyển mộ, nơi tuyển mộ và thời
gian tuyển mộ phù hợp đối với từng vị trí tuyển dụng.
- Hoạt động tuyển mộ phải tiến hành trên cơ sở kết quả phân tích công việc.
Thông tin tuyển mộ phải dựa trên bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc
đối với người thực hiện. Việc cung cấp đúng, đầy đủ thông tin giúp cho nhà tuyển
dụng có được những ứng viên tiềm năng, khả năng phù hợp với công việc cao.
- Gây dựng được thương hiệu tuyển dụng cho tổ chức.
- Người thực hiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân sự chất lượng cao
phải là người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu vị trí cần tuyển mộ, hiểu cặn kẽ kỹ
thuật tuyển chọn, có đủ kiến thức, kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, tâm lý
lao động, kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn, Ngoài ra người thực hiện tuyển mộ,
tuyển chọn phải có thái độ đúng mực, tạo bầu không khí tâm lý thân thiện.
- Tuyển chọn phải dựa trên bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện
và bản mô tả công việc để lựa chọn được nhân lực chất lượng cao phù hợp với vị trí
5
Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Bộ môn Quản trị nhân lực, Th.S Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn
Ngọc Quân đồng chủ biên(2004), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân, tr.93
6
Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Bộ môn Quản trị nhân lực, Th.S Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn
Ngọc Quân đồng chủ biên(2004), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân, tr.105
14
cần tuyển. Người được tuyển chọn phải đáp ứng được yêu cầu về chuyên môn, kinh
nghiệm, kỹ năng và phải phù hợp với môi trường làm việc, văn hóa của tổ chức.
- Người được tuyển chọn phải có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc,
với tổ chức, có khả năng sáng tạo, đáp ứng được yêu cầu đối với nhân lực chất
lượng cao của tổ chức.
- Quy trình tuyển chọn phải khoa học, phù hợp với từng vị trí chức danh,
từng đối tượng tuyển dụng. Song nội dung của tuyển chọn phải đánh giá được ứng
viên đầy đủ theo các tiêu chí của tổ chức đối với từng vị trí.
Bảng 1.1. Phân biệt tuyển dụng thông thường và tuyển dụng để thu hút

và duy trì nhân lực chất lượng cao
Tiêu chí Tuyển dụng thông thường
Tuyển dụng thu hút và giữ chân nhân
viên
Quan niệm về
tuyển dụng
(mối quan hệ
giữa người lao
động và tổ
chức)
Tuyển dụng là việc thuê lao động
vào làm việc cho tổ chức và được tổ
chức trả lương, nếu làm tốt sẽ tiếp
tục thuê tiếp. Tổ chức là người lựa
chọn lao động, người lao động đáp
ứng được điều kiện thì sẽ được chọn.
Tuyển dụng là việc thu hút lao động có
chất lượng cao vào làm việc cho tổ chức,
do vậy nếu tổ chức đáp ứng được những
điều kiện của người lao động thì họ sẽ thi
tuyển vào làm việc và gắn bó với tổ chức.
Khi không còn cảm thấy phù hợp người lao
động sẽ ra đi, điều này cũng đồng nghĩa
với việc người lao động không lựa chọn tổ
chức nữa. Và tổ chức phải chuẩn bị cho
việc lao động rời bỏ doanh nghiệp và có
biện pháp để thu hút và duy trì nguồn nhân
lực chất lượng cao của mình
Mô hình thuê
nhân viên

Chỉ tập trung vào mô hình tuyển
dụng cũ
Sử dụng tất cả các mô hình tuyển dụng
Hồ sơ nhân
viên
Dựa vào chức năng, kỹ năng để đánh
giá ứng viên
Dựa vào chức năng, kỹ năng và sự thích
hợp để đánh giá ứng viên
Phương thức
tuyển dụng
- Tập trung vào tốc
độ và khả năng lấp đầy các vị trí
- Dựa trên các sự
kiện để đánh giá
- Tập trung vào quan hệ
giữa nhân viên và ông chủ (tổ chức). Tập
trung vào sự phù hợp và gắn bó của nhân
viên với tổ chức để đưa ra quyết định tuyển
dụng.
- Dựa trên quá trình hoạt
động để đánh giá
Tác động (vai trò) của hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn đến thu hút
nhân lực chất lượng cao:
15
Hoạt động tuyển mộ thực hiện tốt sẽ thu hút được nhiều nhân lực chất lượng
cao, tạo được ấn tượng tốt đối với nhân lực chất lượng cao. Không chỉ thu hút được
nhân lực chất lượng cao mà còn tăng cường sự gắn bó của nhân lực chất lượng cao
của tổ chức. Nhờ việc thông tin chính xác về vị trí tuyển dụng và tổ chức, giúp cho
người lao động tránh cú xốc tâm lý, lựa chọn được tổ chức và công việc phù hợp

với các nhân.
Nếu chỉ sau khi nhân viên vào làm việc cho tổ chức mới quan tâm đến vấn
đề tăng cường sự gắn bó của họ đối với tổ chức là hoàn toàn sai lầm. Một tổ chức
thực sự quan tâm đến hoạt động thu hút và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao
thì phải tiến hành ngay từ khi người lao động chưa bước chân vào tổ chức. Có như
vậy người lao động mới thực sự thấy được những chính sách thu hút và đãi ngộ đối
với nhân lực của tổ chức.
Thông qua hoạt động tuyển mộ, tổ chức có thể cung cấp thông tin về chế độ
đãi ngộ của tổ chức đối với nhân lực chất lượng cao, giúp cho nhân lực chất lượng
cao có được những thông tin đầy đủ hơn về tổ chức, về môi trường làm việc, văn
hóa doanh nghiệp, chế độ đãi ngộ, cơ hội thăng tiến khi vào làm việc cho tổ chức.
Qua đây giúp doanh nghiệp quảng bá về hình ảnh của tổ chức đến không chỉ những
người tham gia tuyển mộ và tuyển chọn mà thông qua những người tham gia tuyển
mộ, tuyển chọn để quảng bá hình ảnh và thương hiệu tuyển dung của tổ chức, tạo
dựng thương hiệu tuyển dụng cho tổ chức, thu hút được nhiều nhân lực chất lượng
cao chú ý đến các vị trí tuyển dụng của tổ chức.
Một số những giải pháp tuyển dụng nhằm thu hút và duy trì nhân lực chất
lượng cao đó là sử dụng các mô hình thích hợp, hài hòa nhất giữa mong muốn của
nhân viên với công việc. Sử dụng mô hình thuê nhân viên không phù hợp sẽ khiến
nhân viên bị căng thẳng, làm việc kém hiệu quả và tỷ lệ luân chuyển việc cao.
1.3. Duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao
1.3.1. Khái niệm duy trì, duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao
Cũng như tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao, duy trì nguồn lực chất
lượng cao là một khái niệm khá mới mẻ. Hiện nay cũng có rất nhiều bài viết, đề tài
nghiên cứu khoa học nghiên cứu về vấn đề này, song cũng chưa có một tài liệu
chính thống nào đưa ra định nghĩa về duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao.
Nếu như tạo dựng là những hoạt động tạo ra, làm ra sự vật hiện tượng thì duy
trì là những hoạt động nhằm giữ cho sự vật hiện tượng đó tồn tại, không thay đổi
trạng thái bình thường của nó.
16

Với ý nghĩa trên, duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao của mỗi tổ chức là
những hoạt động giữ cho nguồn nhân lực chất lượng cao của mình tồn tại và không
thay đổi trạng thái (số lượng và chất lượng) của nó.
Cả tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao đều có vai trò rất quan
trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức.
1.3.2. Nội dung của duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao
Với ý nghĩa duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao là những hoạt động nhằm
giữ nguyên trạng thái (số lượng và chất lượng) của nguồn nhân lực chất lượng cao,
thì hoạt động tạo dựng bao gồm các hoạt động có tác dụng bảo toàn về số lượng lao
động chất lượng cao đó là các hoạt động nhằm tăng cường sự gắn bó của người lao
động với doanh nghiệp, tạo động lực cho lao động làm việc, về chất lượng thì có
hoạt động đào tạo và phát triển; Xuất phát từ quan điểm trên, nội dung cụ thể của
hoạt động tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao bao gồm những nội
dung chính sau:
1.3.2.1. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp
Đến đầu thập kỷ 90 người ta bắt đầu quan tâm đến vai trò của văn hóa đối
với sự phát triển của một doanh nghiệp, các nhân tố cấu thành nên văn hóa đó. Đã
có rất nhiều khái niệm về văn hóa doanh nghiệp đã được đưa ra. Theo ông Georges
de Saite Marie, chuyên gia người pháp về doanh nghiệp vừa và nhỏ cho rằng “Văn
hóa doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức,
các điều cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của
doanh nghiệp”
7
. Còn theo tổ chức lao động quốc tế (ILO) thì “Văn hóa doanh
nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu tuẩn, thói quen và truyền thống,
những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức
đã biết”
8
Các khái niệm trên đều đề cập đến các nhân tố thuộc về tinh thần của văn
hóa doanh nghiệp, chưa đề cập đến các yếu tố vật chất như cách thức bài trí, công

nghệ, sản phẩm, biểu tượng, logo, tài liệu quản cáo của doanh nghiệp, hình thức,
mẫu mã sản phẩm,
7
Trường Đại học Kinh tế quốc dân, Bộ môn Văn hóa kinh doanh, Chủ biên PGS.TS Dương Thị Liễu, Giáo
trình Văn hóa kinh doanh (2009), NXB Đại học Kinh tế quốc dân, tr.259.
8
Trường Đại học Kinh tế quốc dân, Bộ môn Văn hóa kinh doanh, Chủ biên PGS.TS Dương Thị Liễu, Giáo
trình Văn hóa kinh doanh (2009), NXB Đại học Kinh tế quốc dân, tr.259.
17
Kế thừa những khái niệm trước đó, các học giả và hệ thống nghiên cứu logic về
văn hóa và văn hóa kinh doanh, đưa ra định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp như sau:
“Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ những nhân tố văn hóa được doanh
nghiệp chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh, tạo nên
bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó.”
9
Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở các cấp độ khác nhau:
Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp.
Bao gồm tất cả những hiện tượng, sự vật mà một người có thể nhìn thấy, nghe và
cảm nhận thấy khi tiếp xúc với một tổ chức có văn hóa đặc trưng riêng.
Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố (bao gồm: các chiến lược, mục
tiêu, triết lý kinh doanh, giá trị cốt lõi, phương châm hành động, của doanh nghiệp
được công bố rộng rãi).
Cấp độ thứ ba: Những quan niệm chung (những niềm tin, nhận thức, suy
nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công nhận trong doanh nghiệp)
Tiêu chuẩn để xác định văn hóa doanh nghiệp phù hợp hay không:
- Là sản phẩm của những người cùng làm trong một doanh nghệp và đáp ứng
nhu cầu giá trị bền vững;
- Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi thành viên trong doanh
nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó;
- Tạo nên sự khác biệt của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác và

được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp;
Tiêu chuẩn để xác định sự phù hợp của văn hóa doanh nghiệp thay đổi khi văn
hóa đó không còn tỏ ra hiệu quả và phù hợp, trong trường hợp này, việc tạo ra những
tiêu chuẩn mới về sự phù hợp của văn hóa doanh nghiệp là điều hết sức cần thiết.
Vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong việc duy trì nguồn nhân lực
chất lượng cao của tổ chức:
Văn hóa doanh nghiệp có liên quan trực tiếp đến từng thành viên của doanh
nghiệp đó, không phân biệt đối tượng, độ tuổi, trình độ, giới tính, Khi tuyển dụng
một nhân viên mới điều điều doanh nghiệp cần tính đến là sự phù hợp lẫn nhau giữa
nhân viên mới có phù hợp với văn hóa của cộng đồng người đang làm việc trong tổ
chức, hay chính là văn hóa của tổ chức đó. Việc phù hợp với văn hóa của doanh
nghiệp hay không có ảnh hưởng đến quyết định có gắn bó với doanh nghiệp hay
không, và ảnh hưởng này càng lớn đối với những nhân lực chất lượng cao. Khảo sát
9
Trường Đại học Kinh tế quốc dân, Bộ môn Văn hóa kinh doanh, Chủ biên PGS.TS Dương Thị Liễu, Giáo
trình Văn hóa kinh doanh (2009), NXB Đại học Kinh tế quốc dân, tr.260.
18
100 nhân viên chất lượng cao đã nghỉ việc tại công ty TM và XNK Viettel trong
năm 2010 về lý do rời khỏi công ty, có tới 30% là do không phù hợp với văn hóa
của doanh nghiệp (chủ yếu là không phù hợp với quy trình, cách thức xử lý công
việc, mối quan hệ trong công việc giữa các thành viên). Các nhân viên mới sẽ bị
ảnh hưởng bởi văn hóa hiện có của tổ chức đó, nếu không phù hợp, nhân viên đó sẽ
sớm rời bỏ tổ chức. Và thường thì văn hóa của tổ chức tác động chủ yếu đến cá
nhân, chỉ một số ít trường hợp (thường là lãnh đạo cấp cao) mới có ảnh hưởng
ngược lại đến văn hóa của tổ chức. Đồng thời văn hóa doanh nghiệp tạo nên lực
hướng tâm chung cho toàn thể các thành viên trong doanh nghiệp. Một nền văn hóa
tốt giúp doanh nghiệp thu hút được nhân tài và củng cố lòng trung thành của nhân
viên đối với doanh nghiệp. Theo A.Maslow, tiền lương chỉ là nhu cầu thấp nhất của
con người trong bậc thang nhu cầu ngoài tiền ra con người còn có các nhu cầu khác:
sự ổn định, tình bạn, địa vị, hay sự công nhận giá trị của bản thân.

Theo mô hình thang nhu cầu của Maslow, thì doanh nghiệp thật sai lầm khi
nghĩ rằng chỉ cần trả lương cao là sẽ thu hút và duy trì được nguồn nhân lực chất
lượng cao của mình. Nhân viên đặc biệt là nhân viên chất lượng cao chỉ gắn bó với
doanh nghiệp khi họ cảm thấy hứng thú khi làm việc trong môi trường của doanh
nghiệp, cảm nhận được bầu không khí thân thuộc, có cơ hội để khẳng định bản thân,
cơ hội thăng tiến trên con đường công danh của mình. Nhân viên cảm nhận được văn
hóa doanh nghiệp cũng có nghĩa họ sẽ hiểu được vai trò của cá nhân trong sự phát
triển của doanh nghiệp và họ sẽ cống hiến sức mình vì mục đích, mục tiêu chung.
Do vậy, để duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao cần phải chú trọng đến xây
dựng văn hóa doanh nghiệp sao cho phù hợp, mang nét đặc trưng riêng và thường
xuyên làm mới văn hóa doanh nghiệp cho phù hợp với tình hình thực tế.
Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp:
Để xây dựng được nền văn hóa doanh nghiệp phù hợp, trước tiên người lãnh
đạo phải là tấm gương về văn hóa doanh nghiệp. Người lãnh đạo cấp cao phải là
người xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, đề ra những quy định, quy
chế, lề lối làm việc nhằm khuyến khích quá trình làm việc sáng tạo của nhân viên.
Xây dựng mô hình văn hóa doanh nghiệp tích cực, làm nền tảng cho sự phát
triển bền vững của doanh nghiệp: đó là nền văn hóa phải hướng về con người, đề
cao vai trò của cá nhân, chú trọng đến sự phát triển toàn diện của người lao động,
đặc biệt là nhân lực chất lượng cao. Thứ hai đó là văn hóa doanh nghiệp phải phù
hợp với cả môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
19