Xây dựng chiến lược phát triển cho cơ sở sản xuất gạch thành long giai đoạn 2006-2010





 
!"#"$%
&''()&'*'
+,-.//01/+234
5674

8/09,-./:(;&''(



KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
 
!"#"$%
&''()&'*'
+,-.//01/+234
Sinh viên thực hiện: 
Lớp: DH3KN1 Mã số SV: DKN021154
Người hướng dẫn: +"<=

8/09,-./:(;&''(
3>%%
)
?
@&?
0@AB+@C/0DE/:.......................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................

............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
0@ABF+GH:/+I/9JK*:.......................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
0@ABF+GH:/+I/9JK&:.......................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
,I/LM/N@OFPQ8LRKSB+TBNU/0F+GHPQ8LRV,I/LM/
+8WB/+KX),Q/KYZ[B/+D8W/+/01-\]]]]K+^/0\\/MH\\]

+@_/0*2 MỞ ĐẦU ................................................................................................ 1
+@_/0&2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC DOANH
NGHIỆP ................................................................................................................... 3
2.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược ...................................... 3
2.1.1. khái niệm chiến lược kinh doanh .................................................................... 3
2.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược ........................................................................ 3
2.2. Quy trình quản trị chiến lược ................................................................................. 3
2.2.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức ................... 4
2.2.2. Xét lại nhiệm vụ kinh doanh ........................................................................... 4

2.2.3. Nghiên cứu môi trường- xác định cơ hội và đe doạ chủ yếu .......................... 4
1.2.4. Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh, yếu ................ 6
1.2.5. Thiết lập mục tiêu dài hạn ............................................................................... 8
1.2.6. Xây dựng và chọn lựa chiến lược ................................................................... 8
1.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược .................................................. 9
1.3.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược ............................... 9
1.3.2. Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ................ 10
1.3.3. Công cụ để lựa chọn chiến lược: .................................................................. 11
1.4. Vai trò của quản trị chiến lược đối với việc phát triển doanh nghiệp .................. 12
+@_/0`2 ĐÁNH GIÁ CÁC HOẠT ĐỘNG CỦA CƠ SỞ THÀNH LONG .............. 13
3.1. Quá trình hình thành ............................................................................................. 13
3.2. Kết quả hoạt động thời gian qua của cơ sở Thành Long ...................................... 13
3.3. Phân tích các hoạt động: ...................................................................................... 14
3.3.1. Yếu tố quản trị: ............................................................................................ 14
3.3.2. Yếu tố marketing .......................................................................................... 15
3.3.3. Yếu tố tài chính - kế toán .............................................................................. 17
3.3.4. Yếu tố sản xuất - tác nghiệp: ........................................................................ 18
3.3.5. Yếu tố nghiên cứu và phát triển (R&D) ....................................................... 20
3.3.6. Nhân sự : ....................................................................................................... 20
3.3.7. Hệ thống thông tin ........................................................................................ 21
3.3.8. Mối quan hệ với các đối tượng hữu quan bên ngoài: ................................... 21
3.4. Phân Tích Môi Trường tác nghiệp ....................................................................... 22
3.4.1. Đối thủ cạnh tranh ......................................................................................... 22
3.4.2.Khách hàng (người mua): .............................................................................. 25
3.4.3.Nhà cung cấp: ................................................................................................ 26
3.4.4. Đối thủ tiềm ẩn ............................................................................................. 27

3.4.5. Sản phẩm thay thế ......................................................................................... 28
3.5. Phân tích môi trường vĩ mô .................................................................................. 29
3.5.1. Yếu tố chính phủ chính trị ............................................................................ 28

3.5.2. Yếu tố kinh tế ................................................................................................ 29
3.5.3. Yếu tố công nghệ .......................................................................................... 30
3.5.4. Yếu tố tự nhiên ............................................................................................. 31
3.5.5. Yếu tố văn hóa – xã hội: ............................................................................... 32
3.5.6. Yếu tố dân số: ................................................................................................ 3 2
+@_/0a2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CƠ SỞ GẠCH NGÓI
THÀNH LONG GIAI ĐOẠN 2006- 2010 ................................................................ 34
4.1. Xây dựng mục tiêu ............................................................................................... 34
4.1.1. Căn cứ xác định mục tiêu ............................................................................. 34
4.1.2. Mục tiêu của Nhà Máy Gạch Thành Long đến năm 2010 ............................ 35
4.2. Xây dựng các chiến lược ...................................................................................... 36
4.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược ............................................................ 36
4.2.2. Phân tích các chiến lược đề xuất ................................................................... 39
4.3. Lựa chọn chiến lược: ............................................................................................ 41
4.4. Các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược ....................................................... 45
4.4.1. Giải pháp về quản trị ..................................................................................... 4 5
4.4.2. Giải pháp về sản xuất – tác nghiệp – quản lý chất lượng ............................. 46
4.4.3. Giải pháp về marketing: ................................................................................ 47
4.4.4. Giải pháp về tài chính: .................................................................................. 47
4.4.5. Giải pháp về nhân sự .................................................................................... 48
4.4.6.Về hệ thống thông tin ..................................................................................... 49
+@_/0b2 KẾT LUẬN .......................................................................................... 50

cd>
Hình 2.1. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện .............................................................. 3
Hình 2.2. Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter ...................................................... 5
Hình 2.3. Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh ............................... 6
Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp .......................................................................... 14
Hình 3.2. Biểu đồ cảm nhận của khách hàng về chất lượng, giá cả ................................ 16
Hình 3.3: Kênh phân phối của Thành Long .................................................................... 17

Hình 3.4. Địa điểm của cơ sở Thành Long ...................................................................... 19
Hình 3.5. Các rào cản và lợi nhuận ................................................................................. 27
Hình 4.1. Ma trận chiến lược chính ................................................................................. 3 8
Hình 4.2. Cơ cấu tổ chức……………………………………………………………….45
Hình 4.3. Hệ thống thông tin ………………………………………………………....49

cdee 
Biểu đồ 3.1. Kết quả hoạt động của Thành Long giai đoạn 2003-2005………………..13
Bảng 3.2. Các tỷ số tài chính cơ bản của một số cơ sở trong ngành ............................... 1 8
Bảng 3.3: Trình độ học vấn của lực lượng lao động ....................................................... 20
Bảng 3.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Thành Long ....................... 21
Bảng 3.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Thành Long ................................................ 25
Bảng 3.6. Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2000 – 2004…………………………30
Bảng 3.7. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Thành Long ...................... 3 3
Bảng 4.1. Ma trận SWOT của Thành Long ..................................................................... 3 7
Bảng 4.2. Ma trận QSPM của Thành Long – Nhóm chiến lược S – O ........................... 4 1
Bảng 4.3. Ma trận QSPM của Thành Long – Nhóm chiến lược S – T ........................... 4 2
Bảng 4.4. Ma trận QSPM của Thành Long – Nhóm chiến lược W–O ........................... 4 3
Bảng 4.5. Ma trận QSPM của Thành Long – Nhóm chiến lược W– T ........................... 4 4
Bảng 4.6. Ước tính vốn đầu tư giai đoạn 2006 – 2010…………………………………47

c#f

+@_/0*
c#f
*]*]gD8F+h/NiK1B
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, cùng với đà hội nhập kinh tế của đất nước,
An Giang cũng tích cực mở rộng quan hệ hợp tác kinh tế mua bán với tất cả các nước
trên thế giới. Với vị trí địa lý thuận lợi, tài nguyên thiên nhiên phong phú, lực lượng lao
động dồi dào có khả năng tiếp thu nhanh khoa học công nghệ mới kết hợp với tình hình

chính trị ổn định cùng với chính sách khuyến khích đầu tư, An Giang đã trở thành thị
trường đáng quan tâm trong giới kinh doanh.
Những năm gần đây nền kinh tế của tỉnh phát triển khá lên, đời sống vật chất và
tinh thần của người dân ngày càng được nâng cao, nhiều khu dân cư, khu đô thị, khu
công nghiệp, tiểu thủ công nghiệp... mọc lên chen chúc làm cho nhu cầu về vật liệu xây
dựng ngày càng tăng. Đây cũng là điều kiện thuận lợi cho các nhà máy gạch tăng năng
suất, tăng sản lượng. Tuy nhiên, quá trình cạnh tranh cũng diễn ra gay gắt do có nhiều
nhà máy mọc lên.
Đứng trước những cơ hội và thách thức trên, các doanh nghiệp cần phải nỗ lực
nhiều hơn để có thể đứng vững trong môi trường kinh doanh cạnh tranh trong gay gắt và
khốc liệt. Với tính chất khắc nghiệt của môi trường kinh doanh hiện nay, các doanh
nghiệp phải không ngừng tự hoàn thiện và nâng cao hoạt động kinh doanh của mình,
đồng thời phải có những chiến lược kinh doanh cho mỗi giai đoạn phát triển. Do đó, với
mong muốn có thể xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp cho cơ sở , tôi đã chọn
đề tài “ !"#%
&''(j&'*'” để viết luận văn tốt nghiệp.
*]&]ckFKB.,/0+B./Fl,
1Đề tài nghiên cứu này được thực hiện với mục đích tìm ra những điểm mạnh,
điểm yếu và những cơ hội mà Cơ sở cần nắm bắt cũng như những thử thách mà
Cơ sở phải đối mặt trong hoạt động sản xuất kinh doanh về tác động của môi
trường bên ngoài, môi trường bên trong đối với Cơ sở. Để từ đó đưa ra chiến lược
kinh doanh cần thiết và hiệu quả cho Cơ sở gạch ngói Thành Long.
*]`]+SHLB/0+B./Fl,
Vì thời gian nghiên cứu có hạn và đề tài đòi hỏi một số kiến thức mang tính
chuyên ngành nhất định nên luận văn này chỉ dừng lại ở một số vấn đề cơ bản. Đề tài
chỉ phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của Cơ sở, và qua đó tiến hành xây dựng
chiến lược kinh doanh cho Cơ sở. Khi phân tích đối thủ cạnh tranh tôi chỉ phân tích các
đối thủ cạnh tranh trong tỉnh, đặc biệt là các đối thủ trên cùng địa bàn, không phân tích
chi tiết các đối thủ ở tỉnh khác.
Khi phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh, tôi chủ yếu chỉ dựa vào bảng báo

cáo kết quả kinh doanh của Cơ sở, phỏng vấn công nhân viên của Cơ sở và tham khảo
các sách báo, các doanh nghiệp trong ngành.

*]a]+@_/0m+^m/0+B./Fl,
*]a]*]+@_/0m+^mK+,K+ImDnVBR,
Thu thập số liệu sơ cấp: quan sát thực tế trong Cơ sở, phỏng vấn một số thành
viên trong cơ sở, bao gồm: chủ cơ sở, kế toán, công nhân, khách hàng của cơ sở. Ngoài
ra tác giả cũng tổ chức một buổi họp với các thành viên trong Cơ sở để thảo luận và lựa
chọn các chiến lược thích hợp nhất cho Cơ sở.
Thu thập số liệu thứ cấp: Được lấy từ nhiều nguồn: thu thập từ các báo cáo, tài
liệu của cơ quan thực tập, Sở khoa học công nghệ môi trường An Giang, các niên giám
thống kê, thông tin trên báo chí, truyền hình, internet và các nghiên cứu trước đây.
*]a]&]+@_/0m+^m9oVgDnVBR,
• +@_/0m+^mp8p^/+2 Từ những số liệu đã thu thập được của cơ quan thực tập,
tôi tiến hành so sánh giữa các năm. Phương pháp này cho thấy rõ sự thay đổi về
khả năng và tình hình hoạt động kinh doanh của Cơ sở thay đổi qua các kỳ báo
cáo.
• +@_/0m+^mK+q/0[.Pr/0PQ/0:PBs,2 thống kê tìm ra xu hướng hay đặc
điểm chung của các yếu tố phân tích.
• +@_/0m+^mF+,-./0BW2 tham khảo ý kiến chuyên gia (Phòng kinh tế huyện
Châu Phú, Sở Khoa học- Công Nghệ An Giang) để rút ra kết luận.
• +@_/0m+^m"t2 tìm ra điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp, cơ
hội và nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp. Đây là phương pháp then chốt trong xây
dựng chiến lược của Cơ sở.
*]b]u/0+vW[+8W+hFL1K+wFKBx/FyWNiK1B/0+B./Fl,
Quản trị chiến lược là một môn khoa học kinh tế còn tương đối mới mẻ ở nước ta.
Thực tế hiện nay, có rất ít công ty Việt Nam tiến hành xây dựng chiến lược phát triển
một cách nghiêm túc, khoa học. Đề tài này hy vọng góp thêm một ít kinh nghiệm thực
tiễn vào việc vân dụng quản trị chiến lược vào Việt Nam, từ đó góp phần tạo nên những
kinh nghiệm quản trị chiến lược của riêng Việt Nam.

Bên cạnh đó, ngành sản xuất gạch ngói là một trong những ngành quan trọng tạo
nền móng vững chắc cho các công trình xây dựng, khu đô thị, khu công nghiệp... yên
tâm sản xuất. Qua đó góp phần vào quá trình phát triển kinh tế đất nước. Để hòa nhập
vào quá trình Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa đất nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải
không ngừng nổ lực để đứng vững trên thị trường và phải có chiến lược phát triển thích
hợp. Đề tài này hy vọng cung cấp một điển hình để các doanh nghiệp nghiên cứu, rút
kinh nghiệm để xây dựng chiến lược của riêng mình.

!&
!"#uz{4
4
*]*]+^B/BRHF+BX/V@OF[B/+D8W/+L1|,Q/KYZF+BX/V@OF
*]&],-KY}/+|,Q/KYZF+BX/V@OF
*]`]^FF~/0FkNs9•-Dw/0L1VwWF+h/F+BX/V@OF
*]a]{WBKY€FyW|,Q/KYZF+BX/V@OFNqBLCBLBRFm+^KKYBs/D8W/+/0+BRm

+@_/0&
!"#uz{4
4
&]*]+^B/BRHF+BX/V@OF[B/+D8W/+L1|,Q/KYZF+BX/V@OF
&]*]*]+^B/BRHF+BX/V@OF[B/+D8W/+
Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn
cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực
hiện các mục tiêu đó (Alfred Chandler).
&]*]&]+^B/BRH|,Q/KYZF+BX/V@OF
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực
hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như
tương lai. (Garry D. Smith, 1991)
&]&],-KY}/+|,Q/KYZF+BX/V@OF

Theo Fred R. David, quy trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: hình
thành chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược.
Thông tin phản hồi
Thông tin phản hồi
}/+&]*]c~+}/+|,Q/KYZF+BX/V@OFK81/DBR/

Xác định nhiệm
vụ, mục tiêu và
chiến lược hiện tại
Nghiên cứu môi
trường để xác định cơ
hội và đe dọa chủ yếu
Xét lại
nhiệm vụ
kinh doanh
Kiểm soát nội bộ để
nhận diện những điểm
mạnh, điểm yếu
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Thiết lập
mục tiêu
hàng năm
Phân phối
các nguồn
tài nguyên
Đo lường
& đánh giá
thành tích

Xây dựng,
lựa chọn
chiến lược
Đề ra các
chính sách
Hình thành
chiến lược
Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
Nguồn: Fred David. 1991. Concepts of strategic manament. MP company
Do trọng tâm của đề tài là xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nên ta sẽ đi sâu
nghiên cứu giai đoạn hình thành chiến lược.
&]&]*]^FNZ/+/+BRHLk:HkFKB.,L1F+BX/V@OF+BR/KSBFyWK•F+lF
Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của
công ty có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động cụ thể.
Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này
không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức.
&]&]&]JKVSB/+BRHLk[B/+D8W/+
Nhiệm vụ của công việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế
hoạch và việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc
quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp
phác khảo phương hướng và thiết kế các mục tiêu.
&]&]`]0+B./Fl,H~BKY@A/0)9^FNZ/+F_+TBL1N‚D8SF+y-X,
Việc nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc nhận
diện và đánh giá các xu hướng và sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty
duy nhất. Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội và mối đe doạ quan
trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận
dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe doạ. Môi trường

hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi
trường ngành.
2.2.3.1. Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp
Gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và ảnh hưởng đến môi trường
tác nghiệp cũng như hoàn cảnh nội bộ của tổ chức. Nó tạo ra cơ hội và nguy cơ đối với
tổ chức. Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô là:
• /++@ƒ/0[B/+KX2Môi trường kinh tế có tác động trực tiếp và năng động đến
doanh nghiệp đồng thời có ảnh hưởng trực tiếp đến sức thu hút của các chiến lược
khác nhau. Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế: lãi suất và xu hướng của lãi suất,
cán cân thanh toán quốc tế, xu hướng của tỷ giá hối đoái, lạm phát, hệ thống thuế
và mức thuế, các biến động trên thị trường chứng khoán.
• /++@ƒ/0LM/+8^9„+TB2 Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: sở thích vui
chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh
và lao động nữ. Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá- xã hội thường là hệ quả của
sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác. Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn,
phạm vi tác động rộng, lâu dài, tinh tế và khó nhận biết.
• /++@ƒ/0D•/pq2 Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường dân
số bao gồm: tổng số dân và tỷ lệ tăng dân số, tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên, các xu
hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số
về: tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập.
• /++@ƒ/0V,IKm+^m:F+…/+m+yL1F+…/+KYZ2Các yếu tố luật pháp, chính phủ
và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp.
Doanh nghiệp phải tuân theo các nguyên tắc về thuê mướn, cho vay, an toàn, giá,
quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.

• /++@ƒ/0Kw/+B./2Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên là: khí hậu, cảnh
quan tự nhiên, đất đai, sông biển, khoáng sản trong lòng đất, dầu mỏ, rừng, môi
trường nước và không khí... Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hưởng rất lớn đến đời
sống của con người cũng như hoạt động của doanh nghiệp.
• /++@ƒ/0F~/0/0+R2 Công nghệ là một yếu tố năng động, có sự thay đổi liên

tục, vì thế nó mang đến cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như đe dọa. Ít có
ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào công nghệ. Chắc
chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra cơ hội cũng như nguy
cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát triển của công nghệ mới
có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới,
làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm
hiện có trở nên lạc hậu.
2.2.3.2. Môi trường vi mô của doanh nghiệp
Ta sẽ áp dụng mô hình Năm tác lực của Michael E. Porter để phân tích cấu trúc
ngành kinh doanh. Theo mô hình này, 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh cạnh tranh của
một doanh nghiệp là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và
sản phẩm thay thế.
}/+&]&]c~+}/+/MHK^FVwFFyWcBF+W‚V†]8YK‚Y
Nguồn: Michael E. Porter. 1985. Competitive Strategy. New York: Free Press
• qBK+yFS/+KYW/+
Các công ty cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện
pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thực hiện. Các nội dung chủ yếu của
việc phân tích đối thủ cạnh tranh được thể hiện ở hình 2.3.

Các đối thủ
tiềm ẩn
Người
cung cấp
Các đối thủ cạnh tranh trong
ngành
Sự tranh đua giữa các doanh
nghiệp hiện có ngành
Sản phẩm
thay thế
Người

mua
Khả năng
thương lượng của
người cung cấp
Khả năng
thương lượng của
người mua
Nguy cơ từ đối thủ
cạnh tranh mới
Nguy cơ từ sản phẩm
và dịch vụ thay thế
}/+&]`]^F/TBD,/0F+y-X,F‡/m+•/K…F+LiNqBK+yFS/+KYW/+
Nguồn: Michael E. Porter. 1985. Competitive Strategy. New York: Free Press
• +^F++1/0ˆ/0@ABH,W‰2 Khách hàng là một phần không thể tách rời của công
ty. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty. Một vấn đề
quan trọng nhất liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua
có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách: ép giá hoặc
đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn.
• 0@ABF,/0FGm2 Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết
bị, cộng đồng tài chính, nguồn lao động. Tương tự như khách hàng, khi nhà cung
cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp.
• qBK+yFS/+KYW/+KBiHŠ/2 Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận
của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành
được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Để ngăn chặn sự xâm nhập của các đối
thủ cạnh tranh mới, công ty cần duy trì hàng rào hợp pháp để ngăn cản sự xâm
nhập từ bên ngoài.
• "Q/m+ŠHK+W-K+X2 Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công dụng như
sản phẩm của ngành, tức là có khả năng thoả mãn cùng một nhu cầu của khách
hàng.
&]&]a]BsHp8^K/TBPTD8W/+/0+BRmNs/+I/DBR/F^FNBsHHS/+NBsH-X,

Những yếu tố điều khiển
đối thủ cạnh tranh
Những điều đối thủ cạnh tranh
đang làm và có thể làm được
ckFKB.,K@_/0VWB
Ở tất cả các cấp quản trị
và theo nhiều giác độ
+BX/V@OF+BR/KSB
Công ty đó đang cạnh
tranh như thế nào?
{1BLG/NiF‡/KYQ
VABLiNqBK+yFS/+
KYW/+
- Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại hay không
- Khả năng đối thủ chuyển dịch vụ và đổi hướng
chiến lược như thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?
- Điều gì khiến đối thủ cạnh tranh trả đũa mạnh
mẽ và hiệu quả?
^F0BQK+BXK
Được đặt ra về bản
thân và về ngành
^FKBiH/M/0
Các điểm mạnh
và điểm yếu
Theo Fred R. David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ
yếu như: quản trị, marketing, tài chính- kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển,
nguồn nhân lực và hệ thống thông tin.
• ,Q/KYZ2 có 4 chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.

Hoạch định: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị có liên quan đến việc chuẩn bị
cho tương lai như: dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách
và hình thành các kế hoạch kinh doanh.
Tổ chức: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác định mối quan hệ giữa
trách nhiệm và quyền hạn. Những công việc cụ thể là: chuyển những nhiệm vụ đã đề ra
thành công việc cần thực hiện; kết hợp công việc thành các phòng ban/ bộ phận; ủy
quyền.
Lãnh đạo: Là quá trình tác động lên nguời khác để họ đạt được các mục tiêu đã
định, bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người. Các hoạt động
cụ thể là: lãnh đạo; tạo ra động lực cho các nhóm làm việc chung; trao đổi thông tin.
Kiểm soát: Gồm tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế
phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ yếu là: kiểm soát chất lượng;
kiểm soát tài chính; kiểm soát bán hàng; kiểm soát tồn kho; kiểm soát chi phí; phân tích
những thay đổi; thưởng phạt.
• cWY[‚KB/0
Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa
mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ. Theo
Philips Kotler, marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1) phân tích khả năng của thị
trường; (2) lựa chọn thị trường mục tiêu; (3) soạn thảo chương trình marketing mix
(gồm thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt
động marketing.
• "Q/9,GK:F~/0/0+RL1|,Q/KYZF+GKV@O/0
Sản xuất- tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành
hàng hoá và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất- tác nghiệp gồm 5 loại chức năng: quy
trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý), công suất (quyết định mức sản xuất tốt nhất đối
với tổ chức), hàng tồn kho (quản trị mức nguyên vật liệu thô, công việc trong quy trình
và thành phẩm), lực lượng lao động (quản lý các nhân viên quản trị, các nhân viên có kỹ
năng và thiếu kỹ năng), chất lượng (đảm bảo sản xuất ra hàng hoá có chất lượng cao).
Những điểm mạnh và yếu trong 5 chức năng này có thể đồng nghĩa với sự thành công
hay thất bại của tổ chức.

• 0+B./Fl,L1m+^KKYBs/ˆ‹)‚p‚WYF+‹‚L‚V8mH‚/K‰
Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ
cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình
sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp
có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm doanh nghiệp tụt hậu so với
các đối thủ dẫn đầu trong ngành. Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ
cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt. Vì thế, bộ phận nghiên cứu và phát triển
phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường, các thông tin về đổi mới công
nghệ liên quan đến qui trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu.

• +•/pw
Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty. Cho
dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không mang lại hiệu quả nếu không có
những con người làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có
thể đạt được các mục tiêu đề ra. Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực bao
gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan
tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên.
• 1BF+…/+)[XK8^/
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt
nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Các chức năng
chính của tài chính - kế toán bao gồm 3 loại quyết định: quyết định đầu tư, quyết định
tài trợ, quyết định về tiền lãi cổ phần.
Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm
mạnh và điểm yếu của tổ chức về tài chính- kế toán. Các chỉ số tài chính quan trọng là:
khả năng thanh toán (đánh giá khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn đáo hạn),
đòn cân nợ (cho thấy phạm vị được tài trợ bằng các khoản nợ), chỉ số về hoạt động (đo
lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực), các tỷ số doanh lợi (biểu thị hiệu quả chung về
quản lý) và các chỉ số tăng trưởng (cho thấy khả năng duy trì vị thế kinh tế của công ty
trong mức tăng trưởng của nên kinh tế).
• RK+q/0K+~/0KB/

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ
sở cho tất cả các quyết định quản trị. Mục đích của hệ thống thông tin là cải tiến các
hoạt động ở công ty bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị. Hệ
thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ cả môi
trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường,
nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và
kiểm soát chất lượng. Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công ty có
khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng người
tiêu dùng.
&]&]b]+BXKVImHkFKB.,D1B+S/
Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến
lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài.
Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 2 đến
5 năm.
Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu
như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi,
thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc...
&]&](]•-Dw/0L1F+h/VwWF+BX/V@OF
Các kỹ thuật quan trọng để hình thành và chọn lựa các chiến lược khả thi cho
công ty có thể tóm tắt thành một quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn:
BWBN8S/*2/+ImL18]Ta gọi là “nhập vào” vì giai đoạn này tóm tắt các thông
tin cơ bản đầu vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Trong giai đoạn này, ta
sử dụng ba công cụ: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh
và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.

BWBN8S/&2[XK+Om] Giai đoạn kết hợp tập trung vào việc đưa ra các chiến lược
khả thi có thể chọn lựa (còn gọi là các tùy chọn/ lựa chọn/ phương án chiến lược) bằng
cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng. Trong giai đoạn
này các kỹ thuật sử dụng bao gồm: ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG và
ma trận chiến lược chính. Các ma trận này sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ

giai đoạn 1 để kết hợp các điểm mạnh/điểm yếu bên trong với cơ hội/đe dọa bên ngoìa.
Sự kết hợp thành công các yếu tố thành công quan trọng bên trong với các yếu tố thành
công quan trọng bên ngoài là chìa khóa để hình thành các chiến lược khả thi.
BWBN8S/`2|,-XKNZ/+] Trong giai đoạn quyết định, ta sử dụng một công cụ
duy nhất – ma trận QSPM. Ma trận này sử dụng các thông tin gốc ở giai đoạn nhập vào
để đánh giá, xếp hạng các phương án chiến lược ở giai đoạn kết hợp.
Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả
các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất để thực
hiện.
XKV,I/2Quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở
thành phần chính trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả các
thành phần khác. Do đó, các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên
được thực hiện liên tục. Quá trình quản trị chiến lựơc thực sự không bao giờ kết thúc.
&]`]^FF~/0FkNs9•-Dw/0L1VwWF+h/F+BX/V@OF
&]`]*]^FF~/0FkF,/0FGmK+~/0KB/Ns9•-Dw/0F+BX/V@OF
2.3.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và
mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát triển
theo năm bước:
e@CF*2Lập danh mục các yếu tố thành then chốt như đã xác định trong quá trình
đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả
những điểm mạnh và điểm yếu.
e@CF&2Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương
đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng
số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0.
e@CF`2 Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu
lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm
mạnh lớn nhất. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở công ty.
e@CFa2 Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bước 2 x

bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
e@CFb2 Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một
công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5
cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu.
2.3.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những
ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận
EFE gồm năm bước:
e@CF*2Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như
đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này
bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh
hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty
e@CF&2Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương
đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành kinh
doanh của công ty. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng
cách so sánh những công ty thành công với công ty không thành công
trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng
chiến lược. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân
loại dựa trên cơ sở ngành.
e@CF`2 Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy
cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố
này. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là
yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty.
e@CFa2 Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2 x
bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
e@CFb2 Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số

điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất
mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm
quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối
thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty.
2.3.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng
những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng
của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, vì nó bao gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn
các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.
Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng được xem xét
và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh
tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều
thông tin chiến lược quan trọng.
Cách xây ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng tương tự như cách xây dựng ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài.
&]`]&]^FF~/0FkNs9•-Dw/0F^FF+BX/V@OF[+QK+BFŒK+sF+h/VwW
2.3.2.1. Ma trận điểm mạnh- điểm yếu- cơ hội- đe dọa( SWOT)
Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - đe dọa là công cụ kết hợp quan trọng có
thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau:
- Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng
những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): các chiến lược này nhằm cải thiện
những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài
- Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng các điểm
mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên
ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): các chiến lược này nhằm cải thiện
điểm yếu bên trong để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài.

Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta chảy qua 8 bước:
e@CF*2 Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty.
e@CF&2 Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
e@CF`2 Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty.
e@CFa2 Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.
e@CFb2 Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết
quả vào ô thích hợp.
e@CF(2 Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi kết quả
vào ô thích hợp.
e@CF•2 Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST và ghi kết
quả vào ô thích hợp.
e@CFŽ2 kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược WT và ghi kết quả
vào ô thích hợp.
Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa, chứ
không quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát triển
trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện.
2.3.2.2. Ma trận chiến lược chính
Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chiến
lược chính. Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: vị trí
cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được
liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận.
&]`]`]~/0FkNsVwWF+h/F+BX/V@OF2cWKYI/+8SF+NZ/+F+BX/V@OFFŒK+sNZ/+
V@O/0ˆ"c‰
Theo Fred R. David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận IFE,
EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến
lược thay thế tốt nhất. Sáu bước phát triển một ma trận QSPM:
e@CF*2Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/
điểm yếu bên trong công ty. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố
thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên
trong.

e@CF&2 Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài.
e@CF`2 Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập
hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể.

e@CFa2Xác định số điểm hấp dẫn (Á: attractive score) của mỗi chiến lược. Chỉ
có những chiến lược trong cùngmột nhóm mới được so sánh với nhau.
Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi
chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không có
ảnh hưởng đến sự chọn chiến lược thì không chấm điểm.
e@CFb2Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân loại
(bước 2) với điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
e@CF(2 Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng của
tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao chiến lược
càng hấp dẫn.
&]a]{WBKY€FyW|,Q/KYZF+BX/V@OFNqBLCBLBRFm+^KKYBs/D8W/+/0+BRm
Theo Garry D. Smith và các tác giả, quản trị chiến lược có các tác dụng như sau:
1. Giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Việc nhận thức rõ
được kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho lãnh đạo cũng như nhân
viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy, sẽ khuyết khích
hai nhóm đối tượng trên đạt được thành tích ngắn hạn, nhằm cải tiến tốt hơn phúc lợi
lâu dài của công ty.
2. Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi nhanh. Những biến
đổi nhanh thường tạo ra bất ngờ. Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị thấy rõ điều kiện
môi trường tương lai, từ đó có thể nắm bắt tốt hơn và tận dụng hết các cơ hội đồng thời
giảm bớt nguy cơ.
3. Giúp công ty gắn liền quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan, từ
đó chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công.
4. Lý do quan trọng nhất phải vận dụng quản trị chiến lược là phần lớn các công
trình nghiên cứu cho thấy, các công ty có vận dụng quản trị chiến lược đạt được kết quả
tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt dược trước đó và so với kết quả mà các công ty

không vận dụng quản trị chiến lược.

!`
•z
!"#%
`]*],^KY}/++}/+K+1/+
`]&]XK|,Q+8SKNT/0K+AB0BW/|,WFyWF_pƒ+1/+8/0
`]`]+•/K…F+F^F+8SKNT/0
`]a]+•/…F+c~BY@A/0K^F/0+BRm
`]b]+•/K…F+H~BKY@A/0LvH~

+@_/0`
•z!"#
%
`]*],^KY}/++}/+K+1/+
Cơ sở sản xuất gạch ngói Thành Long được thành lập vào năm 1992. Khi mới ra
đời cơ sở gặp không ít khó khăn về máy móc thiết bị, lực lượng sản xuất, vốn đầu
tư....nhưng trở ngại lớn nhất là sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác (sản phẩm của
các doanh nghiệp khác đã có tên tuổi trên thị trường, còn sản phẩm của doanh nghiệp ít
người biết đến), khi mới thành lập cơ sở có 1 lò với công suất khoảng 90.000viên/mẻ,
năm1998 cơ sở xây dựng thêm 1 lò với công suất 150.000viên/mẻ, năm 2000 cơ sở xây
thêm 1 lò và hiện nay với diện tích sản xuất 8.000 m
2
, mỗi năm doanh nghiệp cung cấp
cho thị trường trong và ngoài tỉnh 4,5 triệu viên gạch các loại. Khi mới tung sản phẩm
ra thị trường, khách hàng của cơ sở chủ yếu là những công trình dân dụng xung quanh
địa bàn. Sau một thời gian đi vào hoạt động, nhờ vào chất lượng sản phẩm tương đối tốt
và giá cả hợp lý nên có nhiều thương lái tìm đến đặt hàng, từ đây khách hàng của cơ sở
không chỉ là những công trình dân dụng nhỏ lẻ trên địa bàn huyện Châu Phú mà còn có
những khách hàng từ nhiều nơi ở đồng bằng sông Cửu Long tìm đến mua hàng.

Sản phẩm chính của cơ sở Thành Long là gạch ống và gạch thẻ.Sản phẩm được
sản xuất từ nguyên liệu đất sét được khai thác ngay tại địa phương, màu sắc ổn định, đội
ngũ công nhân và thợ có trình độ và tay nghề lâu năm. Cơ sở có hai kênh phân phối
chính đó là thông qua thương lái và bán trực tiếp cho khách hàng nhờ phương tiện vận
chuyển có sẵn. Hiện nay sản phẩm của cơ sở sản xuất không đủ cung ứng cho thị
trường, doanh thu của cơ sở liên tục tăng trong những năm qua.
`]&]XK|,Q+8SKNT/0K+AB0BW/|,WFyWF_pƒ+1/+8/0
eBs,NU`]*2XK|,Q+8SKNT/0FyW+1/+8/00BWBN8S/&''`)&''b
Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Thành Long 2003,2004,2005

2,5
554
207
3,3
674
314
3,6
750
353
0
200
400
600
800
1 2 3
Sản lượng(Triệu viên) Doanh thu(Triệu đồng) Lợi nhuận(Triệu đồng)
2003 2004 2005
Biểu đồ 3.1 cho thấy Thành Long đã phát triển tốt trong giai đoạn 2003-2005
Doanh thu tăng từ 554 triệu đồng lên 750 triệu đồng (tăng trên 35%), chủ yếu là do sản
lượng tăng từ 2,5 triệu viên lên 3,6 triệu viên (tăng 44%); lợi nhuận sau thuế tăng từ 207

triệu đồng lên 353 triệu đồng (tăng 70%).
`]`]+•/K…F+F^F+8SKNT/0
Trước khi tiến hành xây dựng chiến lược phát triển, mỗi doanh nghiệp, mỗi cơ sở
phải tự đánh giá lại doanh nghiệp mình đồng thời cũng phải nghiên cứu đối thủ cạnh
tranh cũng như môi trường hoạt động, chiến lược có khả thi và có hiệu quả hay không
phụ thuộc rất lớn vào việc phân tích môi trường hoạt động, thương trường là chiến
trường nên “biết người biết ta, trăm trận trăm thắng”. Vì vậy, bước đầu tiên sẽ là phân
tích nội bộ. Việc phân tích nội bộ rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, mặc dù
Thành Long chỉ là một cơ sở sản xuất nhưng việc phân tích nội bộ cũng sẽ giúp cho cơ
sở nhận dạng những điểm mạnh, điểm yếu làm nền tảng để xây dựng chiến lược phát
triển. Theo Fred R. David, doanh nghiệp được cấu thành từ các yếu tố chủ yếu như:
quản trị, marketing, tài chánh – kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân
lực và hệ thống thông tin. Ta sẽ tiến hành phân tích các yếu tố này của Cơ sở gạch ngói
Thành Long.
`]`]*]X,Kq|,Q/KYZ
Chủ cơ sởlà người thực hiện cả bốn chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo,
kiểm tra hoạt động sản xuất kinh doanh của cơ sở nên đôi khi có những quyết định thiếu
tính khách quan.
3.3.1.1. Hoạch Định
Chủ cơ sở đưa ra dự báo nhu cầu thị trường thông qua thực tế, số lượng sản phẩm
của cơ sở không đủ bán cho khách hàng, cho thấy nhu cầu thị trường còn rất lớn nên
chủ cơ sở quyết định xây dựng thêm 2 lò nung vào năm1998, năm 2000 để tăng sản
lượng sản xuất, sản phẩm làm ra vẫn không đủ cung cấp cho thị trường. Nhưng khi đề
ra chiến lược kinh doanh cho tương lai trong bối cảnh ngày càng xuất hiện nhiều đối thủ
cạnh tranh như hiện nay, nếu chỉ một mình chủ cơ sở đảm nhiệm thì sẽ không thấy hết
được những cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh, từ đó sẽ không có được
những chiến lược hiệu quả thúc đẩy cơ sở phát triển đi lên.
3.3.1.2.Tổ Chức
}/+`]*]_FG,K•F+lFD8W/+/0+BRm

Phân xưởng nung
sấy
và thành phẩm
Phân xưởng tạo hình
Bộ phận kế toán và
bán hàng
Chủ cơ sở
Bộ phận kỹ thuật Phân xưởng sản xuất
Cơ sở có cơ cấu tổ chức đơn giản gọn nhẹ, các bộ phận được phân công nhiệm vụ
đúng với trình độ chuyên môn và có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận với nhau.
Cơ sở có những qui định rõ ràng về quyền hạn, nghĩa vụ của nhân viên và được nhân
viên chấp hành tốt. Tuy nhiên, trong cơ sở chưa có bộ phận nhân sự rõ ràng, công việc
này chủ yếu do chủ cơ sở đảm nhiệm, nhưng trong thời gian tới nếu mở rộng hoạt động
sản xuất kinh doanh thì cần số lượng nhân viên nhiều hơn. Khi đó, phải có bộ phận nhân
sự riêng biệt để quản lý nhân viên chặt chẽ.
3.3.1.3.Lãnh Đạo
Mọi hoạt động tuyển dụng nhân viên, phân công, điều động nhân sự, đều do chủ
cơ sở đảm nhiệm. Chủ cơ sở và nhân viên có mối quan hệ tốt nên tạo được không khí
làm việc gần gũi, thân thiện giúp công việc thực hiện được nhịp nhàng. Chủ cơ sở
thường xuyên quan tâm đến đời sống vật chất cũng như tinh thần của nhân viên, đặc
biệt là đối với những thợ có vị trí quan trọng trong quá trình sản xuất như thợ chất lò,
thợ nung.
3.3.1.4. Kiểm tra
Với đặc điểm là một cơ sở sản xuất vừa, nên việc quản lý sản xuất kinh doanh
tương đối đơn giản, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh đều do chủ cơ sở kiểm tra giám
sát. Nhờ sự kiểm tra thường xuyên đó mà số lượng sản phẩm hỏng giảm đi rất nhiều,
nhân viên chú tâm vào công việc nên không có xảy ra tai nạn lao động. Tuy nhiên, cách
quản lý này cũng có những ưu, khuyết điểm nhất định:
,NBsH2 chủ cơ sở có thể tinh giản bộ máy tổ chức sản xuất kinh doanh, một
mình có thể đảm nhiệm nhiều chức năng quan trọng, nắm bắt tình hình sản xuất kinh

doanh chặt chẽ hơn và tự đề ra các chiến lược.
+@OFNBsH2 chỉ có một người có quyền đưa ra những quyết định nên không
tránh khỏi tình trạng chủ quan, không có được sự nhận định từ nhiều phía, rất dễ mắc
sai lầm.
Nhìn chung, công tác quản trị của cơ sở tương đối tốt, nhưng cần phải khắc phục
cho được điểm yếu vừa nêu thì công tác quản trị mới được hoàn thiện.
`]`]&]X,KqHWY[‚KB/0
Hiện phần lớn thị trường tiêu thụ gạch của cơ sở tập trung trong tỉnh (50%-70%)
đa số phục vụ cho các công trình dân dụng, thông qua các đại lý bán vật liệu xây dựng
phân phối hàng ra ngoài tỉnh nhưng chủ yếu là phân phối trực tiếp. Trong cơ sở chưa có
phòng marketing nên công tác marketing chủ yếu là do chủ cơ sở đảm nhiệm.
3.3.2.1. Chiến lược sản phẩm
Trước tiên cơ sở tập trung sản xuất những sản phẩm truyền thống như gạch ống và
gạch thẻ để chiếm lĩnh tối đa thị phần, đồng thời cơ sở cũng đã cải tiến và đưa ra những
mẫu gạch thích hợp với nhu cầu của khách hàng. Chẳng hạn như: gạch ống lỗ tròn hoặc
vuông, loại gạch mỏng, dày, gạch thẻ có loại lớn, nhỏ…gạch ống lỗ tròn thì phục vụ
cho các công trình dân dụng bình thường vì người tiêu dùng sử dụng gạch lỗ tròn có
cảm giác chắc và bền còn gạch ống lỗ vuông thì phục vụ cho công trình dân dụng của
nhà nước vì ống lỗ vuông nhẹ hơn giảm áp lực cho móng. Cơ sở Thành Long tạo được
tính đa dạng trong sản phẩm giúp cho người tiêu dùng dễ dàng lựa chọn so với cơ sở
Quốc Vĩnh chỉ sản xuất gạch ống lỗ tròn, cơ sở Vĩnh An chỉ sản xuất gạch ống lỗ
vuông.