Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty hóa dầu Petrolimex


MỤC LỤC
MỤC LỤC 1
DANH MỤC BẢNG BIỂU 4
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 5
LỜI MỞ ĐẦU 6
1. Mục tiêu nghiên cứu 7
2. Sự cần thiết của việc nghiên cứu Công tác đào tạo 7
2.1 Sự cần thiết v mt l lun của việc nghiên cứu công tác đào tạo 7
2.2 Sự cần thiết nghiên cứu công tác đào tạo tại PLC 8
3. Đối tượng nghiên cứu 9
4. Phạm vi nghiên cứu 9
5. Phương pháp nghiên cứu nghiên 9
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ÐÀO TẠO TẠI DOANH
NGHIỆP 11
1.1 Một số khái niệm 11
1.2 Nội dung của công tác đào tạo và các tiêu chí đánh giá 11
1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 11
1.2.1.1. Nội dung 11
1.2.1.2 Tiêu chí đánh giá khâu xác định nhu cầu đào tạo 13
1.2.2 Xây dựng kế hoạch và chuẩn bị cho công tác đào tạo 13
1.2.2.1 Xác định mục tiêu đào tạo 13
1.2.2.2 Lựa chọn người học và giảng viên tham gia đào tạo 13
1.2.2.3 Xác định chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo 14
1.2.2.4 Dự tính chi phí đào tạo 15
1.2.3 Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo 15
1.2.3.1 Nội dung tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo 15
1.2.3.2 Tiêu chí đánh giá tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo 16
1.2.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo 16
1.2.4.1 Nội dung đánh giá hiệu quả đào tạo 16
1.2.4.2 Tiêu chí đánh giá hiệu quả đào tạo 17

SV: Nguy n Th H ng Trangễ ị ươ L p: KTL 52Bớ Đ
1

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo 18
1.3.1 Các yếu tố thuộc v tổ chức 18
1.3.1.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty 18
1.3.1.2 Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty 18
1.3.1.3 Quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực của công ty 18
1.3.1.4 Nguồn chi phí dành cho hoạt động đào tạo 19
1.3.2 Các yếu tố thuộc v hoạt động quản trị nhân lực 19
CHƯƠNG II. ÐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ÐÀO TẠO TẠI
TỔNG CÔNG TY HÓA DẦU PETROLIMEX 21
2.1 Tổng quan về Tổng công ty hóa dầu Petrolimex 21
2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển và cơ cấu tổ chức tổng công ty hóa dầu
Petrolimex 21
2.1.1.1 Lịch sử hình thành 21
2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức 22
2.1.2 Tình hình sản xuất kinh doanh của tổng công ty hóa dầu Pettrolimex.26
2.1.3 Quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực tổng công ty hóa dầu Pettrolimex 29
2.1.3.1 Quy mô nguồn nhân lực 29
2.1.3.2 Cơ cấu nguồn nhân lực 29
2.1.4 Đc điểm các hoạt động quản trị nhân lực tác động tới công tác đào tạo
tại PLC 32
2.1.4.1 Hoạt động tuyển dụng 32
2.1.4.2 Hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực 32
2.1.4.3 Hoạt động đánh giá thực hiện công việc 33
2.1.4.4 Thù lao lao động 33
2.2 Thực trạng công tác đào tạo tại tổng công ty hóa dầu Petrolimex 33
2.2.1 Đơn vị thực hiện công tác đào tạo 33
2.2.2 Xác định nhu cầu đào tạo NNL tại tổng công ty hóa dầu Petrolimex 35

2.2.3 Xây dựng kế hoạch và chuẩn bị cho công tác đào tạo nguồn nhân lực 37
2.2.3.1 Xác đinh mục tiêu đào tạo 38
2.2.3.2 Lựa chọn đối tượng đào tạo và giảng viên tham gia công tác đào tạo
38
2.2.3.3 Xác định chương trình và phương pháp đào tạo 42
SV: Nguy n Th H ng Trangễ ị ươ L p: KTL 52Bớ Đ
2

2.2.4 Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo 46
2.2.4.1 Nội dung thực hiện kế hoạch đào tạo 46
2.2.4.2 Kết quả thực hiện kế hoạch đào tạo 47
2.2.5 Đánh giá hiệu quả đào tạo 48
2.3 Đánh giá thực trạng công tác đào tạo tại tổng công ty hóa dầu Petrolimex
51
2.3.1 Tích cực 51
2.3.2 Hạn chế cần khắc phục 52
CHƯƠNG III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG
TÁC ÐÀO TẠO TẠI TỔNG CÔNG TY HÓA DẦU PETROLIMEX 54
3.1 Định hướng đào tạo nguồn nhân lực của tổng công ty hóa dầu Petrolimex
trong thời gian tới 54
3.1.1 Chiến lược phát triển kinh doanh của Tổng công ty 54
3.1.2 Mục tiêu của công tác đào tạo tại Tổng công ty hóa dầu Petrolimex 55
3.2 Một số kiến nghị giúp hoàn thiện hơn công tác đào tạo nguồn nhân lực
tại Tổng công ty hóa dầu Petrolimex 55
3.2.1 Chú trọng khâu xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực 55
3.2.2 Đổi mới phương pháp và hình thức đào tạo 56
3.2.3 Cải tiến, mở rộng nội dung đào tạo 56
3.2.4 Có sự quan tâm kịp thời, hợp l của cán bộ lãnh đạo 56
3.2.5 Hoàn thiện đội ngũ làm công tác đào tạo nguồn nhân lực 56
3.2.6 Bố trí, sử dụng lao động hợp l sau hoạt động đào tạo 57

3.2.7 Kích thích tin lương, thưởng cho đối tượng được đào tạo 57
KẾT LUẬN 58
TÀI LIỆU THAM KHẢO 59
PHỤ LỤC 62
Phụ lục I 63
Phụ lục II 67
SV: Nguy n Th H ng Trangễ ị ươ L p: KTL 52Bớ Đ
3

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Hình 1. Căn cứ xác định nhu cầu đào tạo 11
Hình 2. Sơ đồ ảnh hưởng qua lại giữa đào tạo và các chức năng khác của quản
trị nhân lực 19
Hình 3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Tổng công ty hóa dầu Petrolimex 23
Bảng 1.1: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, 2010 – 2012 28
Bảng 1.2: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn kỹ thuật năm 2010, 2011,
2012 30
Bảng 1.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính năm 2012 31
Bảng 2.1: Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực trong giai đoạn 2010- 2012 37
Bảng 2.2 Bảng tổng hợp kế hoạch đào tạo năm 2010, 2011, 2012 Tổng công ty
hóa dầu Petrolimex 40
Bảng 2.3 Kế hoạch đào tạo năm 2012 tổng công ty hóa dầu Petrolimex 43
Bảng 2.4: Thống kê thực tế công tác đào tạo nguồn nhân lực PLC giai đoạn
2010 - 2012 47
Bảng 2.5: Kết quả thi nâng bậc lương giai đoạn 2010- 20112 50
Bảng 3.1 Bảng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty hóa dầu
Petrolimex năm 2013-2014 54
SV: Nguy n Th H ng Trangễ ị ươ L p: KTL 52Bớ Đ
4


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT Từ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt
1 CB - CNV Cán bộ công nhân viên
2 CB - NLĐ Cán bộ người lao động
3 DMN Dầu mỡ nhờn
4 HĐQT Hội đồng quản trị
5 NNL Nguồn nhân lực
6 PLC Petrolimex
7 TCHC Tổ chức hành chính
8 TCT Tổng công ty
SV: Nguy n Th H ng Trangễ ị ươ L p: KTL 52Bớ Đ
5

LỜI MỞ ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường, hội nhập kinh tế với nhiều biến động cạnh tranh
như ngày nay thì chất lượng nguồn nhân lực được đánh giá như một trong những
yếu tố quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Vì vậy các tổ chức muốn tồn
tại và phát triển thì cần đào tạo cho mình đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn
cao, có khả năng sáng tạo tốt. Tổng công ty hóa dầu Petrolimex đã sớm nhận biết
được điều này và luôn coi công tác đào tạo nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng
trong hoạt động quản trị nhân lực của công ty. Trong những năm qua cùng với sự
quan tâm của công ty và nỗ lực cố gắng của người lao động đã mang lại nhiều kết
quả cho công tác đào tạo. Tuy nhiên trong quá trình thực hiện thì công tác đào tạo
vẫn còn nhiều hạn chế như: số cán bộ quản lý được đi đào tạo còn hạn chế, loại hình
đào tạo chỉ chú trọng tới cán bộ quản lý mà chưa quan tâm nhiều đến công nhân,
công ty chưa có những ưu đãi tốt nhất cho người CB-NLĐ yên tâm tham gia hoạt
động đào tạo, chương trình đào tạo chưa phong phú….cần giải quyết để đáp ứng
nhu cầu nguồn lực của Công ty trong ngắn hạn và dài hạn. Vì vậy để đánh giá thực
trạng công tác đào tạo tại tổng công ty và đưa ra những kiến nghị phần nào đó giúp
công ty hoàn thiện công tác đào tạo em đã chọn đề tài: “Đánh giá công tác đào tạo

nguồn nhân lực tại Tổng công ty hóa dầu Petrolimex”.
SV: Nguy n Th H ng Trangễ ị ươ L p: KTL 52Bớ Đ
6

1. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa những vấn đề lí luận cơ bản về công tác đào tạo nguồn nhân lực
tại doanh nghiệp như: mục tiêu của công tác đào tạo, nội dung công tác đào tạo và
các hoạt động quản trị nhân lực khác ảnh hưởng đến công tác đào tạo.
Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty nhằm tìm ra những mặt
tích cực và hạn chế trong công tác đào tạo.
Đưa ra kiến nghị nhằm giúp công tác đào tạo của Công ty hoàn thiện và mang
lại hiệu quả cao hơn về số lượng, chất lượng người lao đông được đào tạo, chi phí
bỏ ra cho công tác đào tạo…
2. Sự cần thiết của việc nghiên cứu Công tác đào tạo
 !"#$%$
Xuất phát từ vai trò của hoạt động đào tạo trong Tổ chức.
Hoạt động đào tạo nhằm duy trì và nâng cao chất lượng NNL của tổ chức, là
điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thằng lợi trong thời kì kinh
tế thị trường như ngày nay.
Đầu tư vào công tác đào tạo nguồn nhân lực hiện có sẽ đem lại hiệu quả trong
việc nâng cấp nhân viên dưới quyền, khẳng định vai trò và năng lực của nhà quản
lý, thiết lập mối quan hệ tốt đẹp trong nội bộ và phát triển hình ảnh công ty trong
mắt khách hàng và đối tác.
Hoạt động đào tạo giúp đáp ứng nhu cầu Nhân lực cho tổ chức để hoàn thành
mục tiêu cũng như định hướng phát triển của Tổ chức.
Mặt khác, nhà quản lý biết cách phát triển năng lực làm việc của nhân viên
cũng đồng nghĩa với việc mở rộng con đường thăng tiến của chính mình. Một mặt,
họ có khả năng thu hút xung quanh mình những người có năng lực làm việc. Mặt
khác, họ sẽ tự chuẩn bị trước một đội ngũ kế cận, sẵn sàng thay thế vai trò của
mình. Trong quá trình đào tạo, nhà quản lý cần phải khéo léo sắp đặt những nhân

viên giàu kinh nghiệm tiến hành tập huấn cho những nhân viên mới vào nghề, còn
có thể giúp cho đôi bên thiết lập được quan hệ thày trò trong quá trình tập huấn.
SV: Nguy n Th H ng Trangễ ị ươ L p: KTL 52Bớ Đ
7

Hoạt động đào tạo giúp người lao động gắn bó với doanh nghiệp và ngày càng
thực hiện hiệu quả hơn chức năng,nhiệm vụ của mình.Mỗi người lao động được cử
đi đào tạo sẽ phải cam kết làm việc cho công ty trong một khoảng thời gian nhất
định. Ngoài điều kiện ràng buộc đó ra thì khi được đào tạo người lao động thấy
được sự quan tâm của tổ chức đến việc nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật của
cá nhân, từ đó họ sẽ làm việc nỗ lực, cống hiến và gắn bó với công ty hơn.
Việc trao cho nhân viên những kỹ năng hoặc kiến thức mới không chỉ giúp họ
hoàn thành công việc nhanh chóng và hiệu quả hơn mà còn nâng cao mức độ thỏa
mãn của họ trong công việc và có động lực để tự gia tăng hiệu suất làm việc. Nhân
viên được chỉ bảo để làm tốt công việc, họ sẽ có thái độ tự tin, làm việc một cách
độc lập và chủ động hơn; ngược lại, họ trở nên chán nản mà rời bỏ công ty.
2.2 Sự cần thiết nghiên cứu công tác đào tạo tại PLC
Trong nền kinh tế hội nhập như hiện nay,việc nâng cao chất lượng NNL trong
doanh nghiệp thông qua công tác đào tạo phát triển đóng một vai trò quan trọng
trong thành công của Công ty. Đào tạo giúp người lao động tiếp thu và làm quen
với các công nghệ sản xuất mới, giúp công ty có thể áp dụng công nghệ khoa học
kỹ thuật vào sản xuất các dây truyền của nhà máy hóa dầu, dây truyền sản xuất các
sản phẩm dầu mỡ nhờn.
Tổng Công ty hóa dầu Petrolimex là một công ty lớn với nhiều chi nhánh trên
cả nước và đội ngũ công nhân viên đông đảo là lực lượng quan trọng trong sự phát
triển của Công ty vì vậy việc đào tạo những cán bộ quản lý, công nhân sản xuất là
vô cùng cần thiết.
Thêm vào đó, để tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh,
chiến thắng đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước nên công ty đã và đang ngày
càng cải tiến thiết bị trong dây truyền sản xuất các sản phẩm hóa dầu, thiết bị xăng

dầu; các hoạt động marketing, bán hàng …
Hiện nay, công tác đào tạo NNL tại Công ty vẫn còn nhiều bất cập: chưa phổ
biến rộng rãi cho toàn thể CB - CNV; chưa được chú trọng và quan tâm như đúng
với vai trò to lớn của nó; số lượng các khóa đào tạo ít; hình thức đào tạo chủ yếu là
chuyên môn nghiệp vụ, thiếu các khóa đào tao vè kỹ năng, đào tạo văn hóa doanh
SV: Nguy n Th H ng Trangễ ị ươ L p: KTL 52Bớ Đ
8

nghiệp Vì vậy với một thách thức cạnh tranh như ngày nay và tầm quan trọng của
hoạt động đào tạo thì Công tác đào tạo trong Tổng công ty hóa dầu Petrolimex cần
được quan tâm và cải thiện để NNL trong Công ty có thể đáp ứng được sự phát triển
trong tương lai của Công ty.
3. Đối tượng nghiên cứu
Công tác đào tạo tại Tổng công ty hóa dầu Petrolimex.
4. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu tại Tổng công ty hóa dầu Petrolimex theo thực trạng
công ty từ năm 2010 đến năm 2012.
5. Phương pháp nghiên cứu nghiên
Phương pháp thống kê
Số liệu trong bài được tập hợp, thống kế từ năm 2010 đến năm 2012 để phục
vụ mục đích phân tích thực trạng công tác đào tạo của Tổng công ty. Số liệu được
thống kê theo thời gian qua các năm bao gồm: số lượng chương trình đào tạo, số
lượng lao động được tham gia đào tạo, chi phí cho hoạt động đào tạo, số cán bộ thi
nâng bậc lương, tăng lương, số lượng CB-CNV, doanh thu, lợi nhuận của công ty…
Phương pháp phân tích
Từ số liệu tập hợp được theo phương pháp thống kế ta bắt đầu tiến hành phân
tích chúng theo không gian và thời gian. Phân tích theo thời gian tức là việc phân
tích số liệu qua các năm từ năm 2010 đến năm 2012. Phân tích theo không gian là
việc ta phân tích thông tin thu thập được theo các bước trong công tác đào tạo tại
Tổng công ty hóa dầu Petrolimex. Đó là việc phân tích từ khâu xác định nhu cầu

đào tạo, tổ chức đào tạo và đánh giá công tác đào tạo.
Phương pháp so sánh
SV: Nguy n Th H ng Trangễ ị ươ L p: KTL 52Bớ Đ
9

Từ những thông tin, số liệu phân tích được : chỉ tiêu lợi nhuận, doanh thu, số
lượng lao động được đào tạo ta đem so sánh với chi phí đào; so sánh chi phí đào
tạo, số lượng người lao động được đào, số lượng chương trình đào tạo, số lượng
người lao động được đào tạo thực tế so với kế hoạch, mức độ phong phú của các
chương trình đào tạo giữa các năm. So sánh chi phí, thời gian đào tạo so với kết quả
đạt được trong công tác đào tạo.
Phương pháp tổng hợp đánh giá
Để có thể thực hiện quá trình tổng hợp đánh giá chính xác ta phải thống kê các
thông tin từ việc phân tích và so sánh thông tin.Từ tất cả các thông tin về: số lượng
người lao động tham gia công tác đào tạo, số lượng chương trình đào tạo, chi phí
dành cho hoạt động đào tạo…Ta đánh giá mức độ hiệu quả chương trình đào tạo,
đánh giá kết quả đào tạo nhằm rút ra những mặt tích cực, hạn chế trong công tác
đào tạo và đề xuất giải pháp giúp hoàn thiện hơn Công tác đào tạo tại Tổng công ty.
Phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi
Khảo sát bằng bảng hỏi nhằm lấy ý kiến đánh giá của người lao động trong
công tác đào tạo tại Tổng công ty hóa dầu Petrolimex.Những người được đào tạo sẽ
đánh giá về mức độ phù hợp của các chương trình đào tạo, thời gian đào tạo, điểm
mạnh, điểm yếu của chương trình đào tạo.
SV: Nguy n Th H ng Trangễ ị ươ L p: KTL 52Bớ Đ
10

CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CÔNG TÁC
ÐÀO TẠO TẠI DOANH NGHIỆP
1.1 Một số khái niệm
Công tác đào tạo là việc thực hiện các hoạt động liên quan đến đào tạo nhằm

đạt tới các mục tiêu trong một giai đoạn nhất định. Các hoạt động này bao gồm: xác
định nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo, số lượng lao động tham gia đào tạo,thực
hiện đào tạo, xác định loai hình đào tạo, đánh giá hiệu quả đào tạo.
Đào tạo là hoạt động giảng dạy và học tập nhằm tạo điều kiện giúp người lao
động thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình hiệu quả và tốt hơn. Nói cách khác
đó chính là quá trình học tập giúp cho người lao động nắm vững công việc của bản
thân,là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ,kỹ năng của người lao động
để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
1.2 Nội dung của công tác đào tạo và các tiêu chí đánh giá
&"'#$%$
1.2.1.1. Nội dung
Hình 1. Căn cứ xác định nhu cầu đào tạo
SV: Nguy n Th H ng Trangễ ị ươ L p: KTL 52Bớ Đ
11
Xác định
nhu cầu
đào tạo
Phân tích
nhu cầu của
cá nhân
người lao
động
Phân tích yêu
cầu của công
việc
Phân tích nhu
cầu của tổ
chức

Phân tích nhu cầu đào tạo của tổ chức cho thấy nhu cầu đào tạo xuất hiện khi

có sự thay đổi về môi trường làm việc, thay đổi về thị trường, chiến lược quản lý,
thay đổi năng suất, chất lượng sản phẩm, thiết bị kỹ thuật sản xuất trong tổ chức.
Người quản lý nắm bắt tất cả những nhu cầu đó và xác định sự cần thiết phải áp
dụng các hình thức đào tạo nào. Điều này được thể hiện rõ nét qua việc tổ chức
chuẩn bị đội ngũ kế cận trong tổ chức, doanh nghiệp cần xác định những vị trí đang
và sẽ trống để áp dụng hình thực tuyển dụng nội bộ hoặc nguồn từ bên ngoài. Với
mỗi hình thức đề bạt nội bộ hoặc tuyển dụng bên ngoài ta sẽ có hình thức đào tạo
phù hợp.
Phân tích nhu cầu của cá nhân người lao động thông qua:
 Năng lực, phẩm chất cá nhân: kiến thức, trình độ chuyên môn, kỹ năng, thái
độ hành vi đối với công việc trong tổ chức.
 Kết quả thực hiện công việc được cấp trên, đồng nghiệp, bản thân đánh giá.
Động cơ làm việc:
Phân tích năng lực cá nhân: Năng lực cá nhân của người lao động bao gồm
năng lực, kỹ năng để làm công việc mà họ được đảm nhận. Nếu năng lực của mỗi
cá nhân phù hợp và đáp ứng được nhu cầu của công việc được giao thì họ sẽ không
nghĩ đến việc đào tạo kiến thức, kỹ năng cho công việc. Nhu cầu đào tạo của mỗi
người lao động xuất hiện khi:
 Không đáp ứng được yêu cầu công việc hiện tại.
 Nhận công việc mới với trách nhiệm cao hơn; được đề bạt công việc đòi hỏi
khả năng cao hơn.
 Nhận thấy mình sẽ được phân công công việc đòi hỏi năng lực cao hơn trong
tương lai.
Các chương trình đào tạo chỉ nên chú trọng vào đối tượng thực sự cần thiết
đào tạo. Không nên đào tạo theo kiểu phong trào, lôi kéo người lao động không có
nhu cầu sé gây lãng phí cho doanh nghiệp, ảnh hưởng đến thời gian, chất lượng
công việc của người lao động.
SV: Nguy n Th H ng Trangễ ị ươ L p: KTL 52Bớ Đ
12


1.2.1.2 Tiêu chí đánh giá khâu xác định nhu cầu đào tạo
Tỷ lệ lao động có nhu cầu đào tạo được đáp ứng: Tiêu chí này được đánh giá
dựa trên việc tính toán số người có nhu cầu đào tạo được đáp ứng/ tổng số người có
nhu cầu đào tạo. Tỷ lệ này càng cao chứng tỏ công ty rất quan tâm đến nhu cầu đào
tạo nâng cao kiến thức, kỹ năng thực hiện công việc của người lao động.
&()*$%#+,'$!"#$%$
1.2.2.1 Xác định mục tiêu đào tạo
a, Nội dung khâu xác định mục tiêu đào tạo
Mục tiêu đào tạo là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo:
các kỹ năng cụ thể mà CB-NLĐ cần đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau mỗi
khóa đào tạo; xác định số lượng và cơ cấu học viên; thời gian cho mỗi khóa đào tạo.
Phân tích yêu cầu của công việc:
 Đánh giá bản mô tả công việc
 Xác định lại yêu cầu chuyên môn đối với người thực hiện công việc
 so sánh kiến thức, kỹ năng hiện có của người đảm nhận công việc với khung
năng lực của công việc.
b, Tiêu chí đánh giá khâu xác định mục tiêu đào tạo.
- Những mục tiêu công ty đặt ra cho mỗi khóa đào tạo có cụ thể hay không.
- Kiến thức, kỹ năng đặt ra cho người lao động sau khi tham dự các khóa đào
tạo.
- Mục tiêu đào tạo có đáp ứng nhu cầu của CB-NLĐ và định hướng phát triển
của doanh nghiệp không.
1.2.2.2 Lựa chọn người học và giảng viên tham gia đào tạo
a, Nội dung khâu lựa chọn người học và giảng viên tham gia đào tạo.
SV: Nguy n Th H ng Trangễ ị ươ L p: KTL 52Bớ Đ
13

Lựa chọn người học chính là lựa chọn CB-NLĐ cụ thể để đào tạo, dựa trên
những nghiên cứu, đánh giá xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao
động, tác dụng của đào tạo với khả năng công việc của từng người.

Tùy thuộc vào yêu cầu, mục đích của các chương trình đào tạo mà tổ chức có
thể lựa chọn là cá nhân, một nhóm người hay toàn bộ cán bộ công nhân viên trong
tổ chức.
b, Tiêu chí đánh giá
Sự phù hợp giữa các đối tượng được cử đi đào tạo với cơ cấu tổ chức sản xuất
kinh doanh của công ty. mỗi doanh nghiệp, tổ chức có một chiến lược kinh doanh
và cơ cấu tổ chức sản xuất riêng vì vậy cơ cấu học viên được đào tạo cũng khác
nhau. Có những tổ chức số lượng NLĐ được cử đi đào tạo trong lĩnh vực sản xuất
nhiều, có những tổ chức thì số lượng cán bộ quản lý nhiều.
Mức độ hài lòng của CB-NLĐ được cử đi đào tạo với giảng viên được chọn.
Mức độ hài lòng của CB-NLĐ với giảng viên thể hiện chất lượng giảng viên được
cử đi đào tạo.
1.2.2.3 Xác định chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo
a. Nội dung khâu các định chương trình và phương pháp đào tạo.
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được giảng dạy
cho NLĐ, thể hiện những kiến thức, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao
lâu.Trên cơ sở chương trình đào tạo, mục tiêu đào tạo, số lượng người lao động
tham gia đào tạo để có những phương pháp đào tạo phù hợp.
b. Tiêu chí đánh giá
Mức độ đa dạng của các chương trình đào tạo: Mức độ đa dạng này được thể
hiện qua số lượng , loại hình các chương trình đào tạo được tổ chức. Mức độ đa
dạng này phụ thuộc vào nguồn kinh phí đầu tư cho hoạt động đào tạo, quy mô
doanh nghiệp về vốn, lao động và tình hình sản xuất kinh doanh.
Sự phù hợp của chương trình đào tạo với năng lực của CB-NLĐ được cử đi
đào tạo. Các chương trình đào tạo có mức độ phân chia dễ, khó khác nhau bởi
lượng kiến thức và cấp độ kiến thức trong chương trình đào tạo khác nhau vì vậy
SV: Nguy n Th H ng Trangễ ị ươ L p: KTL 52Bớ Đ
14

không phải lúc nào chương trình đào tạo cũng phù hợp với năng lực của người lao

động. Để tạo ra sự phù hợp này thì cần phải có sự nghiên cứu, đánh giá giữa năng
lực của nhân viên và nội dụng chương trình đào tạo của cán bộ tổ chức để mang lại
hiệu quả cao trong việc lựa chọn chương trình đào tạo cho người lao động. Tiêu chí
này được đánh giá thông qua mức độ cảm nhận của người lao động sau khi chính họ
đã tham gia các khóa đào tạo.
1.2.2.4 Dự tính chi phí đào tạo
a, Nội dung dự tính chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo quyêt định đến việc lựa chọn phương pháp đào tạo. Chí phí
đào tạo bao gồm các chi phí cho việc học,chi phí giảng dạy, chi phí quản lý, chi phí
cơ sở vật chất ngoài ra còn có các khoản chi phí cho việc đi lại, tiền ăn, tiền lương
cho CB-CNV đối với hình thức đào tạo bên ngoài. Văn phòng Tổng công ty chỉ cấp
kinh phí đào tạo cho nhân viên tai trụ sở chính và hỗ trợ kinh phí đào tạo cho các
đơn vị chủ chốt, mũi nhọn. Các chi nhánh, công ty con tự cấp kinh phí để chi trả chi
phí đào tạo cho người lao động ở đơn vị mình từ quỹ đầu tư phát triển của đơn vị.
Khâu dự tính chi phí cũng khá dễ dàng vì mọi chi phí cho công tác đào tạo đã được
tham khảo từ trước, dễ lượng hóa và ít có sự biến đổi.
b, Tiêu chí đánh giá
Mức chênh lệch giữa chi phí đào tạo theo kế hoạch năm và chi phí đào tạo
thực tế báo cáo năm. Dựa vào số liệu trong bảng kế hoạch đào tạo năm và bảng báo
cáo kêt quả đào tạo năm do phòng nhân sự tổng hợp sau đó tính toán mức chênh
lệch cho phí đào tạo thực tế so với kế hoạch. Mức chênh lệch này càng thấp chứng
tỏ khâu dự tính chi phí trong công tác đào tạo của công ty chính xác.
-./ *$%#$%$
1.2.3.1 Nội dung tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo
Kiểm soát tất cả nội dung liên quan đến hoạt động đào tạo, giúp hoạt động đào
tạo tiến hành thuận lợi và mang lại hiệu quả cao.
SV: Nguy n Th H ng Trangễ ị ươ L p: KTL 52Bớ Đ
15

1.2.3.2 Tiêu chí đánh giá tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo

Thời gian tổ chức thực hiện kế hoạch đào : Thời gian tổ chức thực hiện kế
hạch đào tạo cho mỗi khóa đào tạo cần phù hợp với nội dung, số lượng người tham
gia, chi phí và thời gian chung cho tất cả các chương trình đào tạo sẽ được tổ chức
trong năm. Với các hương trình đào tạo lâu, chi phí lớn và số lượng người lao động
tham gia đông thì thường sẽ cần thời gian chuẩn bị lâu hơn.
Số lượng khóa đào tạo đã thực hiện so với kế hoạch: Chỉ tiêu này được đánh
giá bằng việc so sánh giữa số lượng khóa đào tạo đã được thực hiện trong năm với
số lượng khóa được dự tính theo kế hoạch. Nếu sự chênh lệch này càng ít chứng tỏ
công tác đào tạo của tổ chức được đánh giá tốt, mang tính hiệu quả cao. Hầu hết
người lao động trong kế hoạch đều được tham gia đào tạo sẽ không ảnh hưởng đến
việc sắp xếp thời gian, công việc; mặt khác có thể tạo ra tâm lý thoải mái cho người
lao động để mang lại hiệu quả cao nhất.
Mức độ linh hoạt trong công tác tổ chức hoạt động đào tạo: Việc thực hiện so
với kế hoạch bao giờ cũng có tác động từ bên ngoài về chi phí, thời gian thực hiện,.
Vì vậy nếu công tác tổ chức đào taọ chu đáo sẽ mang lại mức độ linh hoạt cao trong
việc xử lý các trương hợp đột xuất.
Mức độ hài lòng của người lao động về thời gian và nội dung thông báo khóa
đào tạo cho CB-NLĐ. Chỉ tiêu về mức độ hài lòng được đo bằng số lượng người lao
động hài lòng về thời gian, tác phong, hình thức thông báo cũng như các khâu trong
việc tổ chức hoạt động đào tạo. Số lượng người lao động được hài lòng chiếm trên
80% trong tổng số người lao động được đào tạo thì khâu tổ chức hoạt động đào tạo
được đánh giá tốt.
01""23#$%$
1.2.4.1 Nội dung đánh giá hiệu quả đào tạo
Đào tạo nguồn nhân lực chính là một loại hình đầu tư trong mỗi tổ chức, nó
cũng giống như việc tổ chức đầu tư cho việc cải tiến, nâng cao trình độ trang thiết bị
kỹ thuật và mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. Theo như nghiên cứu của nhà
SV: Nguy n Th H ng Trangễ ị ươ L p: KTL 52Bớ Đ
16


khoa hoc tại Nhật thì việc đầu tư đào tạo nguồn nhân lực sẽ mang lại hiệu quả cao
hơn so với việc đầu tư vào trang thiết bị máy móc, kỹ thuật.
Tổ chức cần tính đến hiệu quả của việc đầu tư. Vì vậy, khi thực hiện công tác
đào tạo, các tổ chức nên có dự tính đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng
thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại.
Chi phí đào tạo ở đây bao gồm: chi phí tổ chức lớp học, học phí của người lao động,
chi phí đi lại, chi phí cơ hội của người lao động cũng như của tổ chức.
Việc xác định chi phí đào tạo chính xác là khó tuy nhiên việc đánh giá lợi ích
mà nó đem lại khó định lượng hơn nhiều. Lợi ích mà việc đào tạo mang lại được thể
hiện qua số lượng CB-CNV được nâng bậc lương; mức độ hài lòng của CB-NLĐ
được đào tạo về khóa học…
1.2.4.2 Tiêu chí đánh giá hiệu quả đào tạo
Tiêu chí đánh giá hiệu quả đào tạo dựa trên mức độ hoàn thành công việc của
người lao động sau khi được đào tạo như:
Thứ nhất, Kết quả thi nâng bậc lương: Hàng năm các cơ quan, tổ chức thường
đánh giá người lao động bằng cách tổ chức thi nâng bậc lương nhằm mục đích tăng
lương theo chu kỳ đối với tổ chức thuộc cơ quan nhà nước và tăng lương theo trình
độ chuyên môn đối với tổ chức cá nhân. Những người được đào tạo xong cũng sẽ
được đánh giá thông qua bài thi nâng bậc lương. Nếu kết quả qua trên 90% thì các
khóa đào tạo đã mang lại hiệu quả cao trong việc nâng cao năng lực, trình độ
chuyên môn của người lao động.
Thứ hai, hiệu quả đào tạo được thể hiện trong mối quan hệ giữa chi phí đào
tạo và kết quả thi nâng bậc của người lao động trong tổ chức. Chi phí đào tạo lớn
tức là việc đầu tư cho công tác đào tạo rất được cọi trọng và thường là hiệu quả đạt
được cao. Ngược lại, chi phí đào tạo thấp thì thường hiệu quả mang lại cũng không
cao.
Thứ ba, Đánh giá của bản thân người lao động về mức độ hiệu quả của khóa
đào tạo. Người lao động sẽ tự đánh giá thông qua phiếu khảo sát ý kiến CB-CBV về
công tác đào tạo. Họ sẽ tự đánh giá xem kiến thức kỹ năng thu nhận được đã đủ để
SV: Nguy n Th H ng Trangễ ị ươ L p: KTL 52Bớ Đ

17

thực hiện công việc chưa. Tiêu chí này được xem là quan trọng trong việc đánh giá
hiệu quả đào tạo bởi nó được thể hiện qua chính đối tượng được đào tạo.
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo
-"4/ 
1.3.1.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty
Cơ cấu bộ máy tổ chức quyết định quy trình và cách thức tổ chức công tác đào
tạo của cơ quan, doanh nghiệp. Với mỗi mô hình tổ chức khác nhau thì hình thức xử
lý thông tin, cách thức tiến hành hoạt động đào tạo khác nhau.
1.3.1.2 Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty
Đây là nhân tố khá quan trọng tác động trực tiếp tới công tác đào tạo. Doanh
nghiệp muốn đạt kết quả kinh doanh của mình thì cần quan tâm và chú trọng đến
yếu tố con người. Đào tạo nguồn nhân lực để đáp ứng kịp thời những kế hoạch kinh
doanh trong tương lai. Giúp doanh nghiệp hoàn thành mục tiêu phát triển trong
ngắn hạn cũng như dài hạn.
1.3.1.3 Quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực của công ty
Quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực chính là số lượng và chất lượng nguồn nhân
lực của doanh nghiệp. Số lượng lao động lớn thì việc tổ chức đào tạo sẽ thường
xuyên, tốn kém và mất nhiều thời gian hơn so với những doanh nghiệp quy mô nhỏ.
Cơ cấu nguồn nhân lực được thể hiện qua cơ cấu về độ tuổi, giới tính, trình độ học
vấn…Với những độ tuổi khác nhau thì nhu cầu đào tạo, chương trình đào tạo cũng
khác nhau. Ở độ tuổi từ 30-35 nhu cầu đâò tạo thường sẽ là lớn hơn so với độ tuổi
trên 40. Chương trình đào tạo cho độ tuổi này thường là đào tạo kiến thức chuyên
môn nghiệp vụ, đào tạo đại học, cao học, đào tạo nâng bậc đối với công nhân. Còn
ở mức tuổi cao hơn thường có các khóa đào tạo lý luận chính trị để đảm nhận chức
vụ quản lý cao hơn.
SV: Nguy n Th H ng Trangễ ị ươ L p: KTL 52Bớ Đ
18


1.3.1.4 Nguồn chi phí dành cho hoạt động đào tạo.
Ở bất kỳ một lĩnh vực nào muốn hoạt động được thì cũng cần có chi phí để
thực hiện, vận hành nó. Hoạt động đào tạo cũng không phải là ngoại lệ. Ngược lại
nếu kinh phí không được cấp đầy đủ, kịp thời thì công tác đào tạo sẽ khó thực hiện
và hiệu quả thấp.
-"4$%4235'(
Các hoạt động của quản trị nhân lực có tác động qua lại với nhau, ảnh hưởng
tới nhau, chúng bổ sung cho nhau và đều nhằm mục đích phát huy tối đa nguồn lực
trong tổ chức, thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả. Nguồn chi phí lớn, đáp
ứng kịp thời sẽ giúp cho doanh nghiệp thực hiện công tác đào tạo và mang lại hiệu
quả cao.
Hình 2. Sơ đồ ảnh hưởng qua lại giữa đào tạo và các chức năng khác của quản
trị nhân lực
Đào tạo làm giảm nhu cầu tuyển dụng, cho người lao động có
chất lượng cao.
Tuyển chọn cẩn thận làm giảm nhu cầu đào tạo, tuyển dụng
nhiều lần làm tăng nhu cầu đào tạo.
Đào tạo giúp người lao động làm việc tốt hơn
Đánh giá tình hình thực hiện công việc thì cung cấp thông tin
cho việc xác định nhu cầu đào tạo
Đào tạo nâng cao tình hình thực hiện công việc, tăng sự đóng
góp của người lao động và làm tăng thu nhập của họ
Sự khuyến khích tài chính làm người lao động hăng say học
hỏi và tích cực đóng góp cho doanh nghiệp hơn
NLĐ có kỹ năng sẽ thực hiện công việc tốt hơn và giảm được
nguy cơ nảy sinh các mối bất bình và vi phạm kỷ luật
a, Hoạt động tuyển dụng
SV: Nguy n Th H ng Trangễ ị ươ L p: KTL 52Bớ Đ
19
Đánh giá

tình hình
thực hiện
công việc
Sự đền
đáp của
Công ty
và người
lao động
Đào tạo

Hoạt động tuyển dụng là khâu quan trọng trong việc thu hút,duy trì và nâng
cao chất lượng NNL trong công ty vì vậy hoạt động tuyển dụng có mối quan hệ với
công tác đào tạo. Việc tuyển dụng cẩn thận, tuyển được NNL chất lượng cao thì sẽ
giảm công tác đào tạo. Ngược lại nếu công tác đào tạo tốt sẽ giúp làm giảm nhu cầu
tuyển dụng.
b, Hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Dựa trên cơ sở chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, KHHNNL
có nhiệm vụ dự báo nhu cầu nhân lực đáp ứng mục tiêu sản xuất, kinh doanh. Đồng
thời đánh giá khả năng sẵn có về số lượng, chất lượng lao động trong hiện tại. Để
công tác đào tạo đạt hiệu quả cao thì công tác KHHNNL cần cung cấp thông tin
chính xác về hiện trạng NNL.
c, Hoạt động đánh giá thực hiện công việc
Xuất phát từ nhu cầu nâng cao chất lượng thực hiện công việc của các cá nhân
mà doanh nghiệp tiến hành các chương trình đào tạo NNL. Các tiêu chuẩn cần đạt
được theo yêu cầu của công việc chính là nằm trong mục tiêu của quá trình đào tạo,
ngược lại sau khi tiến hành đào tạo doanh nghiệp có thể đặt yêu cầu cao hơn cho
công việc.
d, Thù lao lao động
Khi thực hiện chế độ lương, thưởng doanh nghiệp phải chú trọng vào kết quả
trực tiếp từ thành tích của nhân viên. Việc đào tạo phải có quan hệ gián tiếp với thù

lao lao động bởi nhờ có đào tạo thì mới tăng năng suất lao động. Kết quả sản xuât
kinh doanh ảnh hưởng đến tiền lương của doanh nghiệp. Tiền lương là yếu tố trung
gian phản ánh sự ảnh hưởng của tình trạng sử dụng lao động đến công tác đào tạo.
SV: Nguy n Th H ng Trangễ ị ươ L p: KTL 52Bớ Đ
20

CHƯƠNG II. ÐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC
ÐÀO TẠO TẠI TỔNG CÔNG TY HÓA DẦU
PETROLIMEX
2.1 Tổng quan về Tổng công ty hóa dầu Petrolimex
6'789#"5:#;</ /!=)
>?5$?@
2.1.1.1 Lịch sử hình thành
Tổng công ty cổ phần Hóa dầu Petrolimex (PLC) ngày nay, tiền thân là Công
ty Dầu nhờn được thành lập theo Quyết định 745/TM/TCCB ngày 09/6/1994 của
Bộ Thương mại, chính thức hoạt động vào tháng 09/1994, trực thuộc Tổng công ty
Xăng dầu Việt Nam – PETROLIMEX.
Ngày 05/02/2013, Hội đồng quản trị Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam đã ban
hành Nghị quyết số 047/2013/PLX-NQ-HĐQT về việc phê duyệt “Đề án cơ cấu lại
để hình thành Tổng Công ty cổ phần Hóa dầu Petrolimex”.
Ngày 03/04/2013, Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex đã chính thức được
chấp thuận Đổi tên thành Tông Công ty Hóa Dầu Petrolimex – CTCP.
Lĩnh vực ngành nghề kinh doanh chính:
Kinh doanh, xuất nhập khẩu Dầu mỡ nhờn, Nhựa đường, Hóa chất (trừ Hóa
chất Nhà Nước cấm) và các mặt hàng khác thuộc lĩnh vực sản phẩm dầu mỏ và khí
đốt.
Kinh doanh, xuất nhập khẩu: vật tư, thiết bị chuyên ngành Hóa ở trong nước
cũng như trên thị trường quốc tế.
Kinh doanh dịch vụ: vận tải, cho thuê kho bãi, pha chế, phân tích thử nghiệm,
tư vấn và dịch vụ kỹ thuật Hóa dầu.

Kinh doanh bất động sản.
Kinh doanh dịch vụ cung ứng tàu biển.
SV: Nguy n Th H ng Trangễ ị ươ L p: KTL 52Bớ Đ
21

Tổng công ty hóa dầu Petrolimex hoạt động đa ngành, nghề kinh doanh vì vậy
số lượng người lao động cần đào tạo tăng qua mỗi năm để phù hợp với xu hướng
phát triển cuả công ty trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế. Cùng với đó loại
hình đào tạo, chương trình đào tạo đa dạng bao gồm các chương trình đâò tạo về
kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng cho công việc, các chính sách, đường lối
của Đảng và Nhà nước. Với quy mô và hoạt đông của công ty hiện tại thì các
chương trình đào tạo cần thiết là: chương trình đào tạo về kinh doanh dầu mỡ nhờn,
nhựa đường, dịch vụ vận tải; chương trình đào tạo cho công nhân sản xuất; các
chương trình đào tạo nghiệp vụ xuất nhập khẩu; đào tạo kỹ năng tin học, tiếng anh
thương mại, tiếng anh giao tiếp. Ngoài ra với quy mô lớn cả về vốn và nhân lực thì
việc đào tạo cán bộ quản lý cao cấp tại công ty là vô cùng cần thiết.
2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức
Bộ máy tổ chức của Tổng công ty bao gồm: Đại hội đồng cổ đông, Hội
đồng quản trị, Ban điều hành, Ban kiểm soát; Các phòng ban đơn vị: Phòng tài
chính kế toán, Phòng tổ chức hành chính, Phòng công nghệ thông tin, Phòng quản
lý chất lượng, Các chi nhánh, công ty con thuộc các tỉnh – thành phố: Hải Phòng,
Hải Dương, Vĩnh Phúc, Đà Nẵng, Cần Thơ, TP. Hồ Chí Minh Bộ máy của Tổng
công ty hóa dầu Petrolimex hoạt động theo mô hình trực tuyến - chức năng. Thông
tin giữa các đơn vị phòng ban, công ty con, chi nhánh được truyền tải theo cả chiều
dọc và chiều ngang. Đây là một yếu tố quan trọng trong dự phát triển công tác đào
tạo nguồn nhân lực nói riêng hay sự phát triển chung trong toàn Công ty nói chung.
SV: Nguy n Th H ng Trangễ ị ươ L p: KTL 52Bớ Đ
22

Hình 3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Tổng công ty hóa dầu Petrolimex

Nguồn :Phòng tổ chức hành chính Tổng công ty hóa dầu Petrolimex.
Đại hội đồng cổ đông: Gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết trong
Tổng công ty, là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty. Đại hội đồng Cổ đông có
quyền bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên Hội đồng quản trị, thành viên Ban
kiểm soát; xem xét và xử lí các vi phạm của HĐQT và Ban kiểm soát gây thiệt hại
cho Công ty và cổ đông của Công ty.
SV: Nguy n Th H ng Trangễ ị ươ L p: KTL 52Bớ Đ
23

Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý của công ty, có toàn quyền
nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của
Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông HĐQT là cơ
quan thực hiện các quyết định của ĐHĐCĐ.
Phê duyệt hoặc thông qua nhu cầu đào tạo và quyết định cử đi đào tạo đối với
những Cán bộ thuộc diện HĐQT Công ty quản lý theo Quy chế quản lý công tác Tổ
chức - Cán bộ hiện hành.
Tổng giám đốc: Là người điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc
Tổng công ty xăng dầu Việt Nam về việc quản lí, điều hành các lĩnh vực hoạt động
của công ty, bảo toàn và phát triển vốn, thực hiện các nghĩa vụ của Công ty hóa dầu
đối với Nhà nước, Tổng công ty và đối với người lao động trong công ty.
Ban kiểm soát: có nhiệm kỳ hoạt động là 3 năm do ĐHĐCĐ bầu ra.Ban kiểm
soát của Công ty phải có một người chuyên môn về kế toán, 1 thành viên do cổ
đông chi phối đề cử và giữu chức Trưởng ban kiểm soát.
Các phòng ban:
Phòng tổ chức hành chính: Phục vụ cho những hoạt động hàng ngày của công
ty, làm lao động tiền lương, tuyển dụng, đào tạo và
tổng hợp các hoạt động phục vụ cho việc điều hành trực tiếp của giám đốc. Có
nhiệm vụ sắp xếp và quản lý lao động nhằm sử dụng hợp lý và có hiệu quả lực
lượng lao động cuả công ty. Nghiên cứu và xây dựng các phương án nhằm thực

hiện việc trả lương, phân phối tiền lương, tiền thưởng, lên kế hoạch đào tạo lao
động hợp lý trình giám đốc.
Phòng tài chính kế toán: Giúp ban giám đốc trong việc tổ chức hệ thống quản
lí kinh tế từ công ty đến các xí nghiệp, chi nhánh; hướng dẫn kiểm tra chế độ hạch
toán, kế toán của Công ty; quản lí, theo dõi tình hình biến động vốn, tài sản của
Công ty; thực hiện ghi sổ kế toán đúng pháp lệnh kế toán thống kê mà Nhà nước đã
ban hành.
Phòng kỹ thut xây dựng cơ bản: Xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật của công
ty và làm các dịch vụ hóa nghiệm, dịch vụ kĩ thuật phục vụ cho việc bán hàng, đảm
SV: Nguy n Th H ng Trangễ ị ươ L p: KTL 52Bớ Đ
24

bảo đáp ứng các yêu cầu của khách hàng, đồng thời phối hợp với phòng kế toán và
các phòng ban khác trong công ty .
Đối với 3 phòng kinh doanh là nhựa đường, hóa chất và dầu nhờn:
Nhiệm vụ không chỉ trực tiếp hoạt động kinh doanh theo từng mặt hàng cụ thể, mà
còn điều hành kinh doanh các chi nhánh, xí nghiệp. Ngoài ra còn tổ chức quan hệ
giao dịch với các bạn hàng trong và ngoài nước, đàm phán kí kết các hợp đồng xuất
nhập khẩu, xây dựng kế hoạch kinh doanh hàng tháng, quý, năm cho các đơn vị trực
thuộc, Văn phòng công ty, trên cơ sở đó điều động hàng hóa cho các cửa hàng.
Ta có thấy cơ cấu tổ chức của công ty lớn, với rất nhiều cấp cán bộ quản lý.
Cán bộ quản lý đóng vai trò quan trọng trong quá trình điều hành sản xuất kinh
doanh, vì vậy công tác đào tạo cán bộ quản lý ở công ty cần được xem trọng.
Với cơ cấu tổ chức của công ty ta nhận thấy công tác tổ chức đào tạo do trên
tổng công ty chịu trách nhiệm, phòng tổ chức hành chính làm nhiệm vụ chủ yếu.
Cơ cấu tổ chức của công ty mang đặc điểm của mô hình trực tuyến-chức năng
vì vậy với mỗi công tác khác trong công ty nói chung , công tác đào tạo nói riêng
mỗi bộ phận giữa các phòng ban đều có mối quan hệ trực tiếp với nhau. Thông tin
về công tác đào tạo được phản hồi theo chiều ngang giữa các phòng ban, chi nhánh
và công ty con; phản hồi theo chiều dọc từ dưới lên trên và từ trên xuống dưới. Vì

vậy thông tin về công tác đào tạo cũng như việc tổ chức hoạt động đào tạo được
thông báo rõ ràng, chính xác, theo đúng quy trình và đảm bảo tính hiệu quả cao.
Tổng giám đốc, trưởng phòng nhân sự là người nắm bắt rõ toàn bộ hoạt động đào
tạo. Các phòng ban, các chi nhánh, công ty con thi hành mệnh lệnh và có phản hồi
ngược lại trong quá trình thực hiện công tác đào tạo.
Dựa trên cơ cấu tổ chức và “Qui chế đào tạo công ty cổ phần hóa dầu
Petrolimex” ban hành theo Quyết định số 069/QĐ-PLC-HĐQT ngày 07 tháng 11
năm 2007 thì:
Vào thời điểm tháng 11 hàng năm, các phòng nghiệp vụ Công ty; Chi nhánh,
VPĐD, Nhà máy, Kho, Cửa hàng trực thuộc Công ty lập kế hoạch đào tạo trên cơ
sở tổng hợp đề xuất nhu cầu đào tạo cá nhân của CB - NLĐ theo biểu mẫu số
01/PĐTCN-PLC và nhu cầu đào tạo phục vụ hoạt động SXKD của đơn vị trong
năm kế hoạch theo biểu mẫu số 02/KHĐT-PLC và gửi về phòng TCHC Công ty để
tổng hợp;
SV: Nguy n Th H ng Trangễ ị ươ L p: KTL 52Bớ Đ
25