Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Lắp máy Việt Nam.docx

Lớp K15 QTKD

Trường Đại học kinh tế

LỜI NÓI ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường với nhiều biến động và cạnh tranh gay
gắt đòi hỏi các tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì cần đào tạo cho mình
đội ngũ lao động có chất lượng làm việc cao, có khả năng sáng tạo tốt.
Nếu như đầu thế kỷ 20 người ta chỉ tập trung nghiên cứu và đề ra các
biện pháp nâng cao hiệu quả lao động chân tay của các thành viên trong tổ
chức sản xuất thì ngày nay chất lượng làm việc, khả năng sáng tạo của chủ
thể lao động lại đóng vai trị quan trọng hàng đầu. Do đó đào tạo nguồn nhân
lực ln là vấn đề nóng bỏng và là vấn đề sống cịn của mỗi tổ chức.
Tổng công ty lắp máy việt nam đã sớm nhận biết được điều này và
luôn coi công tác đào tạo nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu.
Để chất lượng lao động của Tổng công ty ngày càng được nâng cao đáp ứng
được yêu cầu của công việc hiện nay và trong những năm tiếp theo Tổng
công ty Lắp máy Việt Nam đã và đang cố gắng hồn thiện cơng tác đào tạo
nguồn nhân lực của Tổng cơng ty mình. Với mong muốn đánh giá đúng thực
trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam,
tìm ra những tồn tại và nguyên nhân của nó, đưa ra một số giải pháp chủ yếu
nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng cơng ty Lắp
máy Việt Nam. Vì thế em đã chọn đề tài nghiên cứu: “Hồn thiện cơng tác
đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Lắp máy Việt Nam”.
Nội dung khóa luận gồm 3 chương:
Chương 1: Một số lý luận về đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Chương 2: Tình hình đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty lắp
máy Việt Nam.
Chương 3: Một số giải pháp chủ yếu nhằm hồn thiện cơng tác đào
tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty lắp máy Việt Nam.
1

SV: Trịnh Thị Huyền

GVHD: Hoàng Văn Hải


Lớp K15 QTKD

Trường Đại học kinh tế
CHƯƠNG 1

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. QUAN NIỆM VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1. Quan niệm về đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là việc trang bị kiến thức
lý thuyết tổng hợp và kỹ năng thực hành về một nghề để người lao động có
thể thực hiện được cơng việc hoặc chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn
trong cơng tác của họ.
1.1.2. Vai trị của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Đào tạo nguồn nhân lực giữ vai trò quan trọng trong sự thành cơng và
phát triển của doanh nghiệp vì đào tạo nguồn nhân lực sẽ đảm bảo cho
nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát sự phát triển
của khoa học kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo cho doanh nghiệp có một lực
lượng lao động giỏi, hồn thành thắng lợi các mục tiêu của doanh nghiệp,
đặc biệt trong giai đoạn hiện nay khi thế giới đang dần chuyển sang một
phương thức sản xuất mới làm cho các doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải
thích ứng tốt đối với môi trường kinh doanh và phải đáp ứng được yêu cầu
của cạnh tranh.

Đào tạo nguồn nhân lực sẽ nâng cao tay nghề, nâng cao kỹ năng và
công tác này còn làm cải thiện được mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới
xoá được sự thiếu hiểu biết, sự tranh chấp, ngăn chặn sự căng thẳng mâu
thuẫn tạo ra bầu khơng khí đồn kết thân ái cùng phấn đấu để đạt được hiệu
quả cao hơn và khả năng công tác tốt hơn.

1.2. QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP

2


Lớp K15 QTKD

Trường Đại học kinh tế

1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực
1.2.1.1. Phân tích nhu cầu đào tạo
* Phân tích doanh nghiệp:
Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ
chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và mơi trường tổ
chức.
Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như
năng suất, chất lượng thực hiện cơng việc, chi phí lao động, tỷ lệ thuyên
chuyển, vắng mặt, kỷ luật lao động, tai nạn… sẽ giúp các nhà quản trị xác
định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng
các hình thức đào tạo. Mặc dù các chỉ số này chịu tác động của nhiều yếu tố
nhưng doanh nghiệp cần đánh giá được khả năng ảnh hưởng do các nhân
viên không được đào tạo đầy đủ.
Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, doanh nghiệp cần xác định
được những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức

vụ trống. Nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt nội bộ, doanh nghiệp
cần có dự kiến các chương trình đào tạo để giúp nhân viên có được các kỹ
năng theo u cầu cơng việc. Nếu doanh nghiệp có chính sách tuyển từ bên
ngoài, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường lao động và các
biện pháp có thể tuyển được nhân viên với các phẩm chất mong đợi.
Trong phân tích mơi trường tổ chức cần đánh giá đầy đủ quan điểm,
tình cảm niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp đối với tổ chức,
doanh nghiệp và tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điểm
khơng tốt trong mơi trường tổ chức.
*Phân tích tác nghiệp:
3

SV: Trịnh Thị Huyền

GVHD: Hoàng Văn Hải


Lớp K15 QTKD

Trường Đại học kinh tế

Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết
cho nhân viên để thực hiện tốt công việc. Phân tích tác nghiệp hơi giống với
phân tích cơng việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hướng nhân viên
khơng phải là định hướng cơng việc. Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác
định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện cơng việc tốt. Loại phân tích
này thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc
các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên.
* Phân tích nhân viên:
Loại phân tích này chú trọng đến các năng lực và các đặc tính cá nhân

của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo
và những kiến thức, kỹ năng, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú
trọng trong quá trình đào tạo, phát triển. Các chương trình đào tạo chỉ nên
chú trọng vào đối tượng thực sự cần thiết đào tạo. Đào tạo kiểu phong trào,
lôi kéo cả những người không có nhu cầu đào tạo sẽ vừa làm lãng phí tài
chính, thời gian cho tổ chức, doanh nghiệp, vừa gây khó chịu cho nhân viên.
Phân tích nhân viên địi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng
nghề nghiệp của nhân viên.
1.2.1.2. Xác định nhu cầu đào tạo CNKT
Nhu cầu cơng nhân kỹ thuật được tính tốn theo các phương pháp sau:
* Phương pháp trực tiếp:
Căn cứ vào bản phân tích cơng việc, căn cứ vào tình hình thực hiện
cơng việc, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lượng
công nhân kỹ thuật của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận, phân xưởng,
sau đó tổng hợp lại thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp. Phương pháp này
tương đối phức tạp, lâu nhưng chính xác.
* Phương pháp tính tốn hao phí lao động kỹ thuật:

4


Lớp K15 QTKD

Trường Đại học kinh tế

Phương pháp tính tốn này căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động
kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của từng
loại công nhân kỹ thuật tương ứng, theo công thức:
Ti
Kti = --------------Qi x Hi

Trong đó:
Kti: Nhu cầu cơng nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chun mơn i.
Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i
cần thiết trong tương lai.
Qi: Quỹ thời gian lao động của công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chun
mơn i.
Hi: Khả năng hồn thành vượt mức công việc trong kỳ triển vọng của một
công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i.
* Phương pháp tính nhu cầu cơng nhân kỹ thuật theo mức phục vụ:
Phương pháp này căn cứ vào số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần
thiết cho q trình sản xuất, mức đảm nhận của một công nhân kỹ thuật và
hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị.
SM x Hca
Kti = ----------------N
Trong đó:
SM: Số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất ở kỳ
kế hoạch.
Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị chính.
N: Số lượng máy móc, thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách.
5

SV: Trịnh Thị Huyền

GVHD: Hoàng Văn Hải


Lớp K15 QTKD

Trường Đại học kinh tế

*Phương pháp năng suất lao động:
Qi
Kti = -----------Wi
Trong đó:
Kti: Nhu cầu lao động nghề i hoặc chuyên môn i.
Qi: Sản lượng (hoặc giá trị sản lượng) do công nhân nghề i làm ra ở kỳ kế
hoạch.
Wi: Năng suất lao động của công nhân nghề i trong kỳ kế hoạch.
*Phương pháp tính tốn theo chỉ số:
Dự đốn nhu cầu cơng nhân kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của khối
lượng sản phẩm, dịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số
nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch, theo công thức
sau:
Isp xIkt/cn
Ikt = -------------Iw
Trong đó:
Ikt : Chỉ số tăng cơng nhân kỹ thuật ở kỳ kế hoạch.
Isp: Chỉ số tăng khối lượng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch.
Ikt/cn: Chỉ số tăng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở kỳ kế
hoạch.
Iw: Chỉ số năng suất lao động ở kỳ kế hoạch.
1.2.1.3. Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân kỹ thuật
Sau khi xác định được nhu cầu cơng nhân kỹ thuật cần có ở kỳ kế
hoạch, nhu cầu đào tạo sẽ xác định theo công thức:
6


Lớp K15 QTKD

Trường Đại học kinh tế

Nbs = Nct – Nhc + Ntt
Nbs: Nhu cầu tăng bổ sung.
Nct : Nhu cầu cần thiết cho sản xuất kinh doanh.
Nhc: Nhu cầu hiện có.
Ntt: Nhu cầu thay thế.
Nhu cầu thay thế cho những người sẽ nghỉ hưu, mất sức lao động,
nghỉ việc, chuyển công tác, bị kỷ luật lao động… Nhu cầu thay thế thường
được xác định theo thống kê hàng năm và được tính bằng tỷ lệ phần trăm
trên tổng số cơng nhân kỹ thuật.
Trong q trình đào tạo, thường có một tỷ lệ nhất định học viên bị rớt
hoặc không đáp ứng được yêu cầu tuyển của doanh nghiệp. Do đó, nhu cầu
tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo, và
được xác định theo công thức:
Nhu cầu đào tạo
Nhu cầu tuyển sinh đào tạo =-------------------------------1- % rơi rớt trong đào tạo
1.2.1.4. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cán bộ quản lý, cán bộ kỹ
thuật
Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo chung đều có thể sử dụng
để xác định nhu cầu đào tạo, phát triển cho các quản trị gia. Tuy nhiên việc
xác định nhu cầu phát triển năng lực quản trị có một số điểm đặc thù do tính
chất của cơng việc quản trị. Nhu cầu đào tạo các nhà quản trị phụ thuộc trực
tiếp vào chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp,
đặc biệt là các chính sách tuyển dụng, đào tạo, kích thích nhân viên. Các
doanh nghiệp có chính sách đề bạt, thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu phát triển
quản trị cao và phải thường xuyên quan tâm đến việc đào tạo, bồi dưỡng
7

SV: Trịnh Thị Huyền

GVHD: Hoàng Văn Hải


Lớp K15 QTKD

Trường Đại học kinh tế

nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ nhân viên hiện tại. Khi đó trong doanh
nghiệp cần xây dựng biểu đồ thay thế nhân viên và phiếu thăng chức. Doanh
nghiệp sẽ xác định những cán bộ, nhân viên có tiềm năng, ghi lại những
điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công việc hiện tại và dự đốn khả
năng thăng tiến, mức độ hồn thành công việc khi được đề bạt lên các chức
vụ cao hơn. Những quản trị gia và nhân viên đã có đầy đủ những phẩm chất,
kỹ năng cần thiết để thực hiện các trọng trách mới sẽ không cần phải đào
tạo, phát triển thêm. Những quản trị gia đang “có vấn đề” trong thực hiện
công việc hiện tại sẽ không hoặc chưa có khả năng thăng tiến sẽ cần được
bồi dưỡng thêm để hồn thành tốt cơng việc hiện tại. Riêng đội ngũ các nhà
quản trị đang thực hiện tốt cơng việc hiện tại, có khả năng tiềm tàng phát
triển nhưng cần được bồi dưỡng, chuẩn bị thêm mới có thể đảm đương
cương vị, trách nhiệm mới là những người cần được chú trọng đặc biệt trong
các kế hoạch đào tạo, phát triển quản trị cuả doanh nghiệp.
Sau khi nhu cầu đào tạo đã được xác định, doanh nghiệp chuyển các
nhu cầu đào tạo này sang mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của doanh
nghiệp đối với kết quả đảo tạo. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực phải nhằm vào mục tiêu tổ chức trong từng giai đoạn phát
triển, cần xác định mức độ cần đạt đến của đối tượng đào tạo:
- Có hiểu biết: Ở trình độ này nhân viên có một sự tổng hợp kiến thức
lý thuyết và khả năng làm chủ về ngơn ngữ của một khoa học, kỹ thuật nào
đó (ví dụ: Nhân viên bán hàng hiểu biết được các kỹ thuật bán hàng).
- Có hiểu biết và biết làm: Ở mức độ này người nhân viên đã biết áp

dụng các kiến thức của mình vào thực tế sản xuất. Anh ta đã biết làm chủ
công cụ, trang bị và các điều kiện kỹ thuật cụ thể, đã có kinh nghiệm để giải
quyết cơng việc của chính bản thân mình (ví dụ: Nhân viên bán hàng ở mức

8


Lớp K15 QTKD

Trường Đại học kinh tế

này có khả năng thoả thuận các hợp đồng bán hàng bằng cách áp dụng các lý
thuyết về bán hàng).
- Biết ứng xử: Ở mức độ này người nhân viên đã thể hiện được các tài
năng của mình qua thái độ và hành vi làm việc rất khéo léo, hợp lý và có
hiệu quả (biết làm, biết ứng xử, biết tổ chức, biết quyết định..), (ví dụ: Nhân
viên bán hàng đã có được các kỹ thuật cao về nghiệp vụ thương lượng hợp
đồng và có các cách giải quyết hợp lý).
- Biết tiến hố: Ở mức độ này người nhân viên có khả năng tiến bộ
trong nghề nghiệp, biết thích ứng hoặc biết chuyển hướng hợp lý mỗi khi có
sự biến động và tiến hố của mơi trường bên ngồi.
Từ các mục tiêu đã xác định của tổ chức, những cán bộ phụ trách đào
tạo sẽ bàn bạc, cân nhắc và xây dựng các chương trình đào tạo cũng như lựa
chọn các phương pháp đào tạo thích hợp với từng loại nhân viên của tổ
chức.
1.2.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực
Việc lập kế hoạch đào tạo của một doanh nghiệp có liên quan đến rất
nhiều đối tác liên quan như sau:
- Phòng quản lý nguồn nhân lực (đào tạo cho phép giải quyết một phần
của một vấn đề đặt ra bởi sự tiến bộ của khoa học cơng nghệ).

- Cơng đồn (một trong những mục tiêu quan trọng của cơng đồn là bảo
vệ quyền lợi của những người lao động, do đó rất quan tâm đến những nhu
cầu phát triển của các cơng đồn viên và được đảm bảo thơng qua kế hoạch
đào tạo thường xuyên của doanh nghiệp).
- Các cấp và các bộ phận quản lý của doanh nghiệp (để đạt được các
mục tiêu của mình các bộ phận đều mong muốn có một lực lượng có trình
độ tay nghề cao và điều đó chỉ có thể thơng qua đào tạo).
9

SV: Trịnh Thị Huyền

GVHD: Hoàng Văn Hải


Lớp K15 QTKD

Trường Đại học kinh tế

- Người lao động (họ đều có nhu cầu được đào tạo để duy trì và phát
triển tiềm năng của mình để thích ứng với sự tiến hoá của xã hội và sự tiến
bộ của khoa học kỹ thuật).
- Các cơ sở đào tạo (vì đó là những nhiệm vụ sống cịn của các cơ sở này
là phải bám sát các doanh nghiệp để nắm bắt các nhu cầu, thoả thuận và ký
kết hợp đồng đào tạo cũng như lập kế hoạch đào tạo cho các năm tới).
Việc soạn thảo một kế hoạch đào tạo được tiến hành từ các bộ phận
quản lý thấp nhất trong tổ chức. Mỗi bộ phận cần thiết lập một kế hoạch đào
tạo thông qua sự nắm bắt nhu cầu đào tạo và tranh luận với các nhân viên
sau đó các bộ phận sẽ lập một bảng tổng hợp về nhu cầu đào tạo của các đơn
vị và gửi cho phòng tổ chức và đào tạo lao động theo sự hướng dẫn của
phịng. Tiếp theo đó, phịng sẽ lập một kế hoạch đào tạo cho toàn doanh

nghiệp bao gồm:
- Các định hướng chiến lược hay các chính sách và các dự án đầu tư.
- Nhu cầu đào tạo của từng bộ phận và của toàn doanh nghiệp dự kiến
trong năm tới trong đó cụ thể cho các loại đào tạo (đào tạo nhân viên mới,
đào tạo theo luận định đối với các cơng nhân có trình độ thấp, đào tạo để
thích ứng với cơng việc mới vị trí mới, đào tạo để thăng tiến, đào tạo dự
phòng, đào tạo để thoả mãn các nhu cầu của nhan viên).
- Cơ sở đào tạo dự kiến và thời gian sẽ tiến hành đào tạo.
- Dự kiến ngân sách cho đào tạo từng loại và toàn doanh nghiệp.
1.2.3. Triển khai đào tạo nguồn nhân lực
Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định được
nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần đi đến bước tiếp theo là xác định nội
dung chương trình và phương pháp đào tạo. Đây là vấn đề địi hỏi doanh
nghiệp cần thận trọng vì tất cả các chi phí trong đào tạo đều phải được hoàn
vốn. Sau đây là các phương pháp đào tạo được áp dụng trong doanh nghiệp:
10


Lớp K15 QTKD

Trường Đại học kinh tế

1.2.3.1. Các hình thức đào tạo cán bộ quản lý, chuyên viên
* Đào tạo trong cơng việc:
Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện cơng việc ngay
trong q trình làm việc. Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các
chức vụ khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều
rút ra được những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện cơng việc tốt
hơn. Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạch đào tạo giữa người
hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với các nhân viên

có trình độ lành nghề thấp. Các nghiên cứu cho thấy có khoảng 90% các
chương trình đào tạo được thực hiện tại nơi làm việc.
Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có:
a- Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ:
Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong q trình thực hiện cơng việc
học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách
người hướng dẫn đã chỉ dẫn. Phương pháp này dược áp dụng để đào tạo cả
công nhân kỹ thuật lẫn các nhà quản trị gia, học viên sẽ làm việc trực tiếp
với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm
hướng dẫn cho học viên cách thức giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm
vi trách nhiệm. Các nhà quản trị sẽ yên tâm khi cần đi công tác, hội họp
vắng mặt hoặc khi được thăng chức, về hưu sẽ có người thay thế cương vị
mình. Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo các quản tri gia cao
cấp trong doanh nghiệp.
- Ưu điểm:
11

SV: Trịnh Thị Huyền

GVHD: Hoàng Văn Hải


Lớp K15 QTKD

Trường Đại học kinh tế

+ Đơn giản, dễ tổ chức, lại có thể đào tạo được nhiều người một lúc.
+ ít tốn kém.
+ Học viên nắm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và
mau chóng có thơng tin phản hồi về kết quả đào tạo.

- Nhược điểm:
+ Người hướng dẫn thường khơng có kinh nghiệm về sư phạm, có thể
hướng dẫn học viên khơng theo trình tự từ dễ đến khó. Trong một số trường
hợp, học viên cịn được học cả những thói quen xấu của người hướng dẫn,
sau này sẽ khó sửa lại.
+ Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối
với cơng việc của mình nên khơng nhiệt tình hướng dẫn.
b - Ln phiên thay đổi cơng việc
Học viên được luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác,
từ phân xưởng này sang phân xưởng khác, được học cách thực hiện những
cơng việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp. Khi đó
học viên sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau,
hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác
nhau trong doanh nghiệp. Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả
quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và các cán bộ chuyên môn:
- Ưu điểm của phương pháp luân phiên thay đổi công việc:
+ Giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng
trì trệ, dễ dàng thích ứng với các cơng việc khác nhau. Doanh nghiệp có thể
phân cơng bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phịng
ban có hiệu quả cao hơn cịn nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn.
+ Giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của
mình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp cho phù hợp.
* Đào tạo ngồi cơng việc:
12


Lớp K15 QTKD

Trường Đại học kinh tế

Ngoài nơi làm việc thường áp dụng các phương pháp đào tạo sau đây:
a - Phương pháp nghiên cứu tình huống
Phương pháp này thường được sử dụng để đào tạo và nâng cao năng
lực quản trị. Học viên được trao bản mô tả các tình huống về các vấn đề tổ
chức, quản lý đã xảy ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh
nghiệp khác tương tự. Mỗi học viên sẽ tự phân tích các tình huống, trình bày
suy nghĩ và cách thức giải quyết các vấn đề với các học viên khác trong
nhóm hoặc trong lớp. Thơng qua thảo luận, học viên tìm hiểu được nhiều
cách tiếp cận, quan điểm và cách giải quyết các vấn đề phức tạp trong công
ty.
- Ưu điểm của phương pháp nghiên cứu tình huống:
+ Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi người tham gia, phát biểu các
quan điểm khác nhau và đề ra quyết định.
+ Giúp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn
đề thực tiễn.
- Để nâng cao hiệu quả của phương pháp này cần chú ý:
+ Đưa ra các tình huống thật từ trong hoạt động của công ty. Điều này
làm cho học viên say mê với tình huống, giúp cho học viên hiểu thêm về
cơng việc trong kinh doannh và dễ dàng chuyển các kiến thức đã được học
thành kinh nghiệm cho công tác.
+ Chuẩn bị tình huống kỹ lưỡng trước khi thảo luận trên lớp.
b- Trò chơi quản trị
Phương pháp này thường áp dụng các chương trình lập sẵn trên máy
vi tính để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị của các học viên. Các học
viên thường được chia thành một số nhóm, mỗi nhóm đóng vai các thành
viên trong ban giám đốc của một doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt với
13

SV: Trịnh Thị Huyền

GVHD: Hoàng Văn Hải


Lớp K15 QTKD

Trường Đại học kinh tế

các doanh nghiệp khác trên thị trường địa phương. Mỗi doanh nghiệp cần
xác định các mục tiêu chủ yếu của mình và đề ra các quyết định tương ứng
nhằm đạt được các mục tiêu đó.
Ví dụ: Để sản xuất được Z sản phẩm, doanh nghiệp cần đầu tư thêm
bao nhiêu, chi phí dự tính cho quảng cáo, giá cả cạnh tranh như thế nào?
Thông thường các dự kiến thực tế trong một vài năm được cô đọng lại trong
độ vài giờ hoặc một vài ngày của trò chơi. Giống như trong thực tế, các
doanh nghiệp khơng được biết gì về quyết định của doanh nghiệp khác mặc
dầu các quyết định của doanh nghiệp khác ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả
hoạt động của doanh nghiệp mình.
- Ưu điểm của trị chơi quản trị:
+ Trị chơi rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó.
+ Học viên sẽ học được cách phán đốn những gì của mơi trường kinh
doanh sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.
+ Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra
chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp.
+ Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả
năng hợp tác, làm việc tập thể.
- Nhược điểm chủ yếu:
+ Trò chơi quản trị đòi hỏi chi phí rất cao.
+ Học viên chỉ được quyền lựa chọn một trong số phương án lập sẵn,
trong khi đó, thực tiễn thường địi hỏi có rất nhiều phương án thực hiện sáng
tạo.

c - Phương pháp hội thảo:
Các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng thủ
lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng kích thích, động viên nhân viên, khả năng
ra quyết định…
14


Lớp K15 QTKD

Trường Đại học kinh tế

Đề tài của hội thảo có thể là:
- Quản trị học
- Quản trị nguồn nhân lực
- Tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo
- Quản trị marketing
- Quản trị dự án
- Quản trị kinh doanh quốc tế
- Quản trị tài chính
- Quản trị sản xuất
- Nghiên cứu và phát triển cơng nghệ
d - Chương trình liên hệ với các trường đại học
Các trường đại học có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng
lực quản trị như sau:
- Các chương trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả
năng thủ lĩnh… Các chương trình này có thể kéo dài từ vài ngày đến vài
tháng.
- Các chương trình, các khố đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm
các kiến thức cơ bản về từng lĩnh vực như tài chính, kế tốn…
- Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp như cao học quản trị

kinh doanh hoặc sau đại học… Các khoá này thường được tổ chức theo kiểu
tại chức, học viên học ngoài giờ vào buổi tối hoặc mỗi quý tập trung một đợt
học khoảng một hai tuần.
f - Phương pháp huấn luyện theo mơ hình mẫu:
Phương pháp này được sử dụng để:
- Huấn luyện cho các quản trị gia cấp dưới cách thức điều khiển, quản
lý nhân viên.
15

SV: Trịnh Thị Huyền

GVHD: Hoàng Văn Hải


Lớp K15 QTKD

Trường Đại học kinh tế

- Huấn luyện cho các quản trị gia cấp trung về cách thức thực hiện các
giao tiếp, sửa đổi các thói quen xấu trong công việc.
- Huấn luyện cho nhân viên và các “sếp” trực tiếp của họ cách thức
trình bày các khó khăn, thiết lập mối quan hệ tin tưởng song phương…

Trình tự thực hiện như sau:
- Học viên được xem mơ hình mẫu. Học viên được xem phim, video
trong đó có trình bày mẫu cách thức thực hiện một vấn đề nhất định được
nghiên cứu.
- Học viên làm theo cách chỉ dẫn mẫu.
- Người hướng dẫn cung cấp các thông tin phản hồi về cách thức thực
hiện của họ.

- Học viên được kích thích, động viên để áp dụng bài học vào trong
thực tiễn giải quyết và xử lý công việc hàng ngày.
1.2.3.2. Các hình thức đào tạo cơng nhân kỹ thuật
Việc đào tạo công nhân sản xuất hay nhân viên nghiệp vụ văn phòng
thường đơn giản hơn. Trong cơ chế thị trường thì đội ngũ cơng nhân sản
xuất có một vai trị hết sức quan trọng nó quyết định chất lượng và giá thành
sản phẩm, dịch vụ. Cho nên việc đào tạo và phát triển đội ngũ cơng nhân có
vai trị rất quan trọng chúng ta có thể tiến hành đào tạo ở doanh nghiệp hoặc
ở ngoài doanh nghiệp.
* Đào tạo tại chỗ ngay trong lúc làm việc:
Là phương pháp đào tạo mà người cơng nhân được giao cho người thợ
có kinh nghiệm hơn dạy kèm. Người công nhân vừa được làm bằng cách
quan sát nghe các lời chỉ dẫn và làm theo cho đến khi tự làm được. Phương
pháp này thường chỉ áp dụng vào nghề giản đơn số lượng học viên ít.
16


Lớp K15 QTKD

Trường Đại học kinh tế

+ Ưu điểm: Tiết kiệm được chi phí đào tạo và khơng địi hỏi trường
lớp, các giáo viên chun mơn, người học có thể vừa học vừa tham gia vào
quá trình sản xuất.
+ Nhược điểm: Phần học hỏi lý thuyết khơng có hệ thống, thiếu
phương pháp sư phạm và đơi khi cịn bắt chước có phương pháp cịn chưa
khoa học của người dạy kèm.
* Các lớp cạnh doanh nghiệp:
Đối với những nghề tương đối phức tạp, việc đào tạo tại nơi làm việc
không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng. Vì vậy các doanh

nghiệp phải tổ chức các lớp đào tạo riêng cho mình hoặc cho các doanh
nghiệp cùng ngành. Chương trình đào tạo gồm hai phần: Lý thuyết và thực
hành sản xuất.
- Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư cán bộ kỹ thuật
phụ trách.
- Phần thực hành được tiến hành ở các phân xưởng do các kỹ sư hoặc
công nhân lành nghề hướng dẫn.
+ Ưu điểm:


Hình thức này thích hợp với việc đào tạo những cơng nhân địi hỏi
trình độ lành nghề tương đối cao.



Học viên được học lý thuyết tương đối có hệ thống và được trực tiếp
tham gia lao động sản xuất ở các phân xưởng tạo điều kiện cho họ
nắm vững nghề.



Bộ máy quản lý gọn chi phí đào tạo khơng lớn.
+ Nhược điểm:

17

SV: Trịnh Thị Huyền

GVHD: Hoàng Văn Hải

Lớp K15 QTKD

Trường Đại học kinh tế

Tuy nhiên hình thức đào tạo này chỉ áp dụng được ở những doanh
nghiệp tương đối lớn và chỉ đào tạo được cho những doanh nghiệp cùng
ngành có tính chất tương đối giống nhau.
* Đào tạo tại trường chính quy:
Các bộ, ngành tổ chức các trung tâm dạy nghề, các trường dạy nghề
tập trung. Hình thức đào tạo tại trường chính quy thời gian đào tạo dài hơn,
số lượng học viên lớn hơn, đội ngũ giáo viên chuyên trách và cơ sở vật chất
cho đào tạo thường là tốt hơn.
- Ưu điểm: Học viên được nghiên cứu một cách có hệ thống kể cả mặt
lý thuyết và thực hành, các giờ lý thuyết và thực hành được xen kẽ một cách
hợp lý.
- Nhược điểm: Chỉ đào tạo một số nghề cơ bản và chi phí đào tạo
thường cao hơn chi phí đào tạo tại doanh nghiệp nhiều lần.
1.2.4. Đánh giá kết quả đào tạo nguồn nhân lực
Hiệu quả chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai
đoạn:
* Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khố học đào
tạo?
* Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi
được vào trong thực tế để thực hịên công việc như thế nào?
Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn 1 khơng khó nhưng để đánh
giá được hiểu quả của tồn khố học lại là vấn đề phức tạp và đòi hỏi thời
gian. Trong thực tế, có thể học viên đã lĩnh hội rất tốt các kiến thức, kỹ năng
mới trong khố học, hồn thành xuất sắc chương trình đào tạo nhưng khơng
áp dụng được những gì đã học vào trong thực hiện cơng việc. Để tránh các

lãng phí trong đào tạo, sau một phần hoặc tồn bộ chương trình đào tạo cần
thiết có sự đánh giá về kết quả đào tạo giai đoạn 1, xem xét lại mức độ thoả
18


Lớp K15 QTKD

Trường Đại học kinh tế

mãn các mục tiêu của đào tạo và đưa ra những điều chỉnh thích hợp nhằm
nâng cao hiệu quả cho các chương trình đào tạo sau. Có thể áp dụng một
hoặc phối hợp nhiều cách đánh giá hiệu quả đào tạo sau đây:
1.2.4.1. Phân tích thực nghiệm
Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện cơng việc của
mỗi nhóm lúc trước khi áp dụng các chương trình đào tạo. Chọn một nhóm
được tham gia vào q trình đào tạo cịn nhóm kia vẫn thực hiện cơng việc
bình thường. Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện công việc về số
lượng và chất lượng cơng việc giữa hai nhóm: nhóm được đào tạo và nhóm
khơng được đào tạo. Phân tích so sánh kết quả thực hiện cơng việc giữa hai
nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ hiệu quả của chương
trình đào tạo.
1.2.4.2. Đánh giá những thay đổi của học viên
Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức: Phản ứng,
học thuộc, hành vi và mục tiêu.
Phản ứng: Trước hết cần đánh giá phản ứng của học viên đối với các
chương trình đào tạo. Họ có thích chương trình khơng? Nội dung chương
trình có phù hợp với cơng việc thực tế của họ khơng? Có xứng đáng với
những chi phí về tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp và cá nhân họ hay
khơng?
Học thuộc: Các nhân viên tham dự các khố học nên được kiểm tra để

xác định liệu họ đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề theo yêu
cầu của khoá đào tạo chưa.
Hành vi thay đổi: Nghiên cứu hành vi của nhân viên có thay đổi gì do
kết quả tham dự khố học.
19

SV: Trịnh Thị Huyền

GVHD: Hồng Văn Hải


Lớp K15 QTKD

Trường Đại học kinh tế

Mục tiêu: Cuối cùng và là vấn đề quan trọng nhất, học viên có đạt
được mục tiêu của đào tạo không? Dầu cho học viên có ưa thích khố học và
nắm vững hơn các vấn đề về lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, có thay đổi
hành vi trong thực hiện cơng việc nhưng nếu cuối cùng học viên vẫn không
đạt được mục tiêu của đào tạo, năng suất chất lượng tại nơi làm việc khơng
tăng thì đào tạo vẫn khơng đạt được hiệu quả.
1.2.4.3. Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo
Đào tạo cũng là một hình thức đầu tư, giống như việc đầu tư cải tiến,
nâng cao trình độ trang bị kỹ thuật và mở rộng sản xuất kinh doanh. Doanh
nghiệp cần tính tốn đến hiệu quả của đầu tư. Do đó, khi thực hiện các
chương trình đào tạo, các doanh nghiệp nên có dự tính đánh giá hiệu quả của
đào tạo về mặt định lượng thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và
tổng lợi ích do đào tạo mang lại.
Chi phí vật chất trong đào tạo bao gồm các khoản:
* Chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản như xây dựng

trường sở, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu, tài liệu sử dụng trong q trình
giảng dạy.
* Chi phí cho đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ giảng viên.
* Học bổng hoặc tiền lương trả cho nhân viên trong thời gian đi học
(nếu có).
* Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự các khố đào tạo, khơng thực
hiện được các cơng việc thường ngày của họ.
Khi quá trình đào tạo kéo dài nhiều năm, tổng chi phí đào tạo cần
được quy về giá trị hiện thời. Lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại được xác
định bằng khoảng chênh lệch giữa lợi ích hằng năm do nhân viên mang lại
cho doanh nghiệp lúc trước và lúc sau đào tạo. Thông thường, có thể sử
dụng hai cách tính chi phí, hiệu quả của đào tạo và giáo dục.
20


Lớp K15 QTKD

Trường Đại học kinh tế

* Theo tổng giá trị hiện thời ( NPV): Với lãi suất (r) cụ thể, doanh
nghiệp cần xác định giá trị của tổng lợi ích gia tăng do kết quả của hoạt động
đào tạo lớn hơn hay bằng tổng chi phí bỏ ra trong q trình đào tạo theo
cơng thức:
1

( Bt – Ct )

NPV = ∑ ---------------------t

( 1+ r )t

Trong đó:
Bt: Lợi ích gia tăng do kết quả đào tạo năm t
Ct: Chi phí tăng thêm do đào tạo năm t
Nếu NPV > 0 doanh nghiệp nên áp dụng các chương trình đào tạo.
Khi đó, đào tạo khơng những mang lại các giá trị tâm lý, xã hội nâng cao mà
cịn là một hình thức đầu tư có lời nhiều hơn khi đầu tư vào các hoạt động
kinh doanh khác.
* Theo hệ số hoàn vốn nội tại (IRR)
NPV1
IRR = r1 ( r2-r1)---------------------NPV1 - NPV2
Trong đó:
NPV1: tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r1
NPV2: tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r2
r1: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV1 có giá trị dương gần bằng không
r2: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV2 có giá trị âm gần bằng khơng
So sánh chỉ số hoàn vốn nội tại trong đào tạo với chỉ số hoàn vốn nội
tại chung trong doanh nghiệp sẽ có câu trả lời chính xác nhất cho câu hỏi
đầu tư vào trong đào tạo có hiệu quả cao hay khơng. Thơng thường, doanh
21

SV: Trịnh Thị Huyền

GVHD: Hồng Văn Hải


Lớp K15 QTKD

Trường Đại học kinh tế

nghiệp chỉ nên đào tạo khi giá trị biên và chỉ số hoàn vốn nội tại trong đào
tạo cao hơn trong các hình thức đầu tư khác.
Việc xác định chi phí đào tạo phát triển nguồn nhân lực đã khó, nhưng
việc xác định lợi ích do nó đem lại cịn khó hơn nhiều, bỏ ra một khoản tiền
lớn cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhưng khó xác định lợi ích do nó
đem lại, đây chính là điều làm cho các doanh nghiệp phải đắn đo suy nghĩ,
tính tốn kỹ lưỡng.
Tuy nhiên, thực tế đã chứng minh rằng đầu tư vào nguồn nhân lực có
thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so việc đầu tư đổi mới máy móc trang bị
kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Đó chính là lý
do tại sao các nhà lãnh đạo doanh nghiệp giàu kinh nghiệm của Mỹ và Nhật
đều chú trọng hàng đầu công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
DOANH NGHIỆP

1.3.1. Các nhân tố chủ quan
1.3.1.1. Những chiến lược nguồn nhân lực của công ty
Các chiến lược này ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực qua các chỉ tiêu như: Nhu cầu nguồn nhân lực trong tương
lai, những yêu cầu đặt ra khi tuyển mới nhân viên…Những kế hoạch nguồn
nhân lực này địi hỏi cơng tác đào tạo và phát triển phải như thế nào nhằm
đáp ứng được yêu cầu cơng việc, u cầu về khả năng thích hợp với cơng
việc của nhân viên. Mặt khác nó hướng cho nhà quản trị tới một cái đích nào
đó cần phải đạt được.
1.3.1.2. Kế hoạch phát triển kinh doanh của công ty
Có ảnh hưởng đến cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Những nhân tố này là yếu tố khá quyết định. Các doanh nghiệp muốn đạt kết
quả kinh doanh của mình thì cần phải quan tâm, chú trọng đến yếu tố con
22

Lớp K15 QTKD

Trường Đại học kinh tế

người. Đào tạo và phát triển nguồn lao động cho những kế hoạch kinh doanh
trong tương lai của nội dung là công tác đầu tư có lãi.
1.3.1.3. u cầu, địi hỏi của nhân viên trong doanh nghiệp
Yêu cầu, đòi hỏi của nhân viên ảnh hưởng trực tiếp tới cơng tác tổ
chức, q trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nhà quản trị cần phải
quan tâm đến vấn đề này. Hiểu được nguyện vọng, yêu cầu, tâm tư của công
nhân viên trong công ty sẽ giúp nhà quản trị ra các quyết định đúng. Đào tạo
và phát triển phải có phương hướng cụ thể phù hợp với yêu cầu của học viên
nhân viên thì mới phát huy tối đa khả năng tiếp thu và ứng dụng thực tiễn
công việc của người học.
1.3.1.4. Các quyết định của nhà quản trị
Quyết định của nhà quản trị đóng vai trị quan trọng trong việc có đào
tạo và phát triển hay là không đào tạo và phát triển nguồn nguồn nhân lực.
Nhà quản trị cần phải biết nhận xét, đánh giá và nhận định được tình hình
thực tế trong doanh nghiệp hiện tại và trong tương lai. Từ đó họ có những
quyết định, kế hoạch đào tạo và phát triển làm sao cho phù hợp với yêu cầu
của cơng việc với mục đích cuối cùng là giành được kết quả cao trong kinh
doanh.
1.3.1.5. Nguồn chi phí dành cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Cũng như mọi công tác khác, công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp cũng cần phải có chi phí để thực hiện cơng
việc. Nguồn chi phí dồi dào sẽ giúp cho công việc đào tạo và phát triển được
thực hiện suôn sẻ và đạt kết quả cao. Ngược lại nếu khơng có chi phí thì sẽ
khơng thể thực hiện được cơng việc cũng như nếu có thực hiện được thì kết
quả sẽ rất thấp khơng như mong muốn.

23

SV: Trịnh Thị Huyền

GVHD: Hoàng Văn Hải


Lớp K15 QTKD

Trường Đại học kinh tế

1.3.2. Các nhân tố khách quan
Sự thay đổi của mơi trường bên ngồi doanh nghiệp. Đây là yếu tố có
ảnh hưởng gián tiếp đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
doanh nghiệp. Những thay đổi về xã hội, sự phát triển mạnh mẽ của các
doanh nghiệp khác, nhất là của các đối thủ cạnh tranh, sự đòi hỏi ngày càng
cao của người lao động luôn là nhân tố thúc đẩy doanh nghiệp phải có cơng
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả.
Do vậy các doanh nghiệp, các tổ chức luôn phải quan tâm đến việc
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì những nguyên nhân sau:
Để chuẩn bị bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống trong doanh
nghiệp nhằm đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh được liên tục, bình
thường.
Để hồn thiện khả năng của người lao động, thực hiện tốt nhiệm vụ
trước mắt cũng như tương lai có hiệu quả.
Để thực hiện cho người lao động có những nhiệm vụ mới do sự thay
đổi về mục tiêu, về cơ cấu khoa học kỹ thuật công nghệ mới tạo ra.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sự đầu tư sinh lợi đáng kể
nhất cho doanh nghiệp vì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là phương
tiện đạt được sự phát triển của tổ chức có hiệu quả nhất.

24


Lớp K15 QTKD

Trường Đại học kinh tế
CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG
TY LẮP MÁY VIỆT NAM
2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY LẮP MÁY VIỆT NAM

2.1.1. Qúa trình hình thành và phát triển
Tổng công ty Lắp máy Việt Nam (tên gọi tắt là LILAMA, có trụ sở ở
124 Minh khai - Hai bà trưng - Hà Nội. Tel: (84-4) 8.633.067; 8.632.059;
8.637.747. Fax: (84-4) 8.638.104; 8.633.068) là một doanh nghiệp nhà nước,
hoạt động trong lĩnh vực xây lắp, chế tạo thiết bị cho các cơng trình cơng
nghiệp và dân dụng cơng ty có đội ngũ cán bộ, kỹ sư, cơng nhân lành nghề,
trình độ khoa học kỹ thuật cao, với những kỹ thuật dụng cụ thi cơng chun
nghành tiên tiến.
Qúa trình hình thành và phát triển của Tổng cơng ty Lắp máy Việt
Nam có thể chia thành những giai đoạn sau:
Giai đoạn 1960-1975: Ngày 1-12-1960 công ty lắp máy được ra đời
với tên gọi là Cơng ty Lắp máy Hà Nội được hình thành từ 3 đơn vị lắp máy
lớn nhất ở Miền Bắc lúc đó là cơng ty Lắp máy Hà Nội (Tiền thân là cục cơ
khí điện nước), cơng trường Lắp máy Hải Phịng, cơng trường Lắp máy Việt
Trì. Được hợp nhất thành với 591 cán bộ cơng nhân viên (CBCNV), trong
đó 2 kỹ sư cơ khí và 8 kỹ thuật viên lắp máy với phương tiện thô sơ, thiết bị
lạc hậu đã thực hiện lắp đặt thành cơng nhiều cơng trình cơng nghiệp, dân

dụng và quốc phịng quan trọng như nhà máy nhiệt điện: Vinh, Hàm Rồng
(Thanh Hố), Việt Trì (Phú Thọ), nhà máy Phân Đạm Hà Bắc, xi măng Hải
Phòng, khu cơng nghiệp điện, đường, giấy, hố chất Việt Trì.
Đến 1975: Cơng ty Lắp máy đã có gần 10000 CBCNV với tay nghề
cao, tham gia lắp đặt hầu hết các cơng trình trọng điểm lớn nhỏ ở Miền Bắc
25

SV: Trịnh Thị Huyền

GVHD: Hoàng Văn Hải