tiểu luận môn quản trị kinh doanh quốc tế những quyết định về sản xuất quốc tế trong xu thế hội nhập hiện nay

BỘ CÔNG
THƯƠNG
Trường Đại học Công
Ngiệp TP HCM
o0o
KHOA THƯƠNG MẠI-DU LỊCH
Tiểu luận môn:
QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
Đề tài:
NHỮNG Quyết Định Về Sản Xuất Quốc Tế Trong Xu
Thế Hội Nhập Hiện Nay
GVHD: Ts.Mai Thanh Hùng
Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 6
PHẦN NỘI DUNG 7
PHẦN KẾT LUẬN 57
DANH SÁCH TÀI LIỆU THAM KHẢO 58
LỜI MỞ ĐẦU
Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như ngày nay, tất cả các quốc gia trên thế giới
đang dõi theo từng ngày những biến động trên thị trường thế giới. Đối với các doanh
nghiệp trong nền kinh tế thị trường với sự tồn tại và điều tiết của những quy luật khách
quan như: quy luật cạnh tranh, quy luật cung cầu, giá cả… đòi hỏi phải cung cấp những
thông tin một cách chính xác, kịp thời và toàn diện thì công tác này có ý nghĩa đặc biệt
quan trọng.
Người xây dựng chiến lược phải tính đến nhiều yếu tố khách quan bên ngoài và chủ
quan bên trong doanh nghiệp. Đồng thời phải phân tích những yếu tố đó một cách khoa
học và có hệ thống để làm cơ sở, căn cứ cho công tác xây dựng chiến lược hoạt động
kinh doanh cho doanh nghiệp trong dài hạn và ngắn hạn sao cho chiến lược lập ra mang
lại hiệu quả cao nhất cho xã hội nói chung và cho hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp nói riêng. Hơn nữa do ảnh hưởng của các yếu tố môi trường luôn thay đổi, cạnh

tranh và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, sự phát triển mạnh mẽ của các ngành kinh tế
nên công tác xây dựng chiến lược không ngừng đổi mới cho phù hợp với điều kiện kinh
Nhóm 9 Page 2
Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế
tế Thị trường. Vì đó mà việc xây dựng chiến lược, lập kế hoạch ngày càng phải được chú
trọng.
Hiện tại các công ty Việt Nam cũng đang đứng trước những khó khăn thử thách hết
sức to lớn. Được hình thành trong một nền kinh tế trẻ, các công ty Việt Nam chưa có
nhiều kinh nghiệm đối đầu với khủng hoảng và sự cạnh tranh ngày càng gây gắt từ các
đối thủ trên thế giới. Do đó, chúng ta cần phải quan sát thật kỹ những chiến lược của các
công ty lớn có nhiều kinh nghiệm để học hỏi và tìm phương án đối phó nhằm duy trì và
phát triển kinh doanh. Chính vì thế nên nhóm chúng em quyết định nghiên cứu về đề tài
“NHỮNG QUYẾT ĐỊNH VỀ SẢN XUẤT QUỐC TẾ TRONG XU THẾ HỘI NHẬP
HIỆN NAY.”
PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1.Khái niệm:
1.1.1Sản xuất
Hiện nay, theo quan niệm phổ biến trên thế giới thì sản xuất (Production) được
hieur là một quá trình (Process) tạo ra sản phảm (Goods) hoặc dịch vụ (Services).
Sản phẩm của quá trình sản xuất bao gồm hai loại chính: thứ nhất, sản phẩm hữu hình là
kết quả của quá trình sản xuất thõa mãn nhu cầu của con người dưới dạng vật thể. Thứ
hai, sản phảm vô hình là kết quả của quá trình sản xuất b thõa mãn nhu cầu của con
người nhưng không tồn tại dưới dạng vạt thể (thường gọi là dịch vụ).
Quan niệm cũ cho rằng chỉ có những doanh nghiệp chế tạo sản xuất các sản phẩm vật
chất có hình thái cụ thẻ như máy móc thiết bị , nới gọi là đơn vị sản xuất.những đơn vị
còn lại nếu không sản xuất các sản phẩm vạt chất thì dều bị xếp vào loại các đơn vị phi
Nhóm 9 Page 3
Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế
sản xuất. Ngày nay trong nền kinh tế thị trường, đặc biệt trong nền kinh tế hội nhập toàn

cầu , quan niệm như vậy không còn phù hợp nữa.
1.1.2.Quản trị sản xuất- Chiến lược sản xuất
“Quản trị sản xuất là một trong những chức năng cơ bản trong quản trị doanh
nghiệp, nó tác động trực tiếp đến việc sử dụng hiệu qủa nguồn lực, tài sản xuất doanh
nghiệp và đến việc cung cấp cho thị trường sản phẩm và dịch vụ chất lượng, đáp ứng nhu
cầu biến đổi và hiệu quả kinh tế”.( Quản trị sản xuất và tác nghiệp-NXB Giáo Dục 2002).
Thực chất của quản trị sản xuất là quá trình biến đổi, chế biến, chuyển hóa các yếu
tố đầu vào thành hàng hóa hoặc dịch vụ mong muốn, đáp ứng nhu cầu xã hội.
Để tạo ra sản phẩm và dịch vụ các doanh nghiệp đều phải thực hiện 3 chức năng
cơ bản: Marketing, sản xuất và tài chính. Các nhà quản trị Marketing chịu trách nhiệm
tạo ra nhu cầu cho sản phẩm và dịch vụ của tổ chức. Các nhà quản trị tài chính chịu trách
nhiệm về việc đạt được mục tiêu tài chính của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp không
thể thành công khi không thực hiện đồng bộ các chức năng tài chính, Marketing và sản
xuất. Không quản trị sản xuất tốt thì không có sản phẩm hoặc dịch vụ tốt; không có
Marketing thì sản phẩm hoặc dịch vụ cung ứng không nhiều; không có quản trị tài chính
thì các thất bại về tài chính sẽ diễn ra. Mỗi chức năng hoạt động một cách độc lập để đạt
được mục tiêu riêng của mình đồng thời cũng phải làm việc cùng nhau để đạt được mục
tiêu chung cho tổ chức về lợi ích, sự tồn tại và tăng trưởng trong một điều kiện kinh
doanh năng động. Do đó có thể nói rằng quản trị sản xuất và tác nghiệp có tầm quan
trọng đặc biệt trong hoạt động của doanh nghiệp. Nếu quản trị tốt, ứng dụng các phương
pháp quản trị khoa học thì sẽ tạo khả năng sinh lợi lớn cho doanh nghiệp. Ngược lại nếu
quản trị xấu sẽ làm cho doanh nghiệp thua lỗ, thậm chí có thể bị phá sản.
Nhóm 9 Page 4
Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế
1.2.Sự phát triển của quản trị sản xuất quốc tế
Quản trị sản xuất trong thực tế đã xuất hiện từ thời cổ đại nhưng chúng chỉ được coi
là “các dự án sản xuất công cộng” chứ chưa phải là quản trị sản xuất trong nền kinh tế thị
trường.
Quản trị sản xuất trong các doanh nghiệp với tư cách là đơn vị sản xuất hàng hóa
tham gia kinh doanh trên thị trường mới chỉ xuất hiện gần đây. Bắt đầu từ cuộc Cách

mạng công nghiệp lần thứ nhất vào những năm 1770 tại Anh. Thời kì đầu trình độ phát
triển còn thấp, công cụ sản xuất đơn giản, chủ yếu lao động thủ công và nửa cơ khí. Hàng
hóa được sản xuất trong những xưởng nhỏ. Các chi tiết bộ phận chưa tiêu chuẩn hóa,
không lắp dẫn được. Sản xuất diễn ra chậm, chu kì sản xuất kéo dài, năng suất rất thấp.
Khối lượng hàng hóa sản xuất được còn ít. Khả năng ung cấp hàng hóa nhỏ hơn nhu cầu
trên thị trường.
Từ sau những năm 70 của thế kỉ XVIII, những phát minh khoa học mới liên tiếp ra
đời, trong giai đoạn này đã tạo ra những thay đổi có tính cách mạng trong phương pháp
sản xuất và công cụ lao động tạo điều kiện chuyển từ lao động thủ công sang lao động cơ
khí. Những phát minh cơ bản là phát minh máy hơi nước của James Watt năm 1764; cuộc
cách mạng kỹ thuật trong ngành dệt năm 1885; sau đó là hàng loạt những phát hiện và
khai thác than, sắt cung cấp nguồn nguyên liệu, năng lượng, máy móc mới cho sản xuất
của các doanh nghiệp.
Cùng với những phát minh khoa học kĩ thuật là những khám phá mới trong khoa
học quản lí, tạo điều kiện hoàn thiện tổ chức sản xuất trong các doanh nghiệp, đẩy nhanh
quá trình ứng dụng, khai thác kĩ thuật mới một cách có hiệu quả hơn. Năm 1776, Adam
Smith trong cuốn “Của cải của các quốc gia” lần đầu tiên nhắc đến lợi ích của phân công
lao động. Quá trình chuyên môn hóa dần dần được tổ chức, ứng dụng trong hoạt động sản
xuất, đưa năng suất lao động tăng lên đáng kể. Quá trình sản xuất được phân chia thành
các khâu khác nhau do các bộ phận riêng lẻ đảm nhận.
Nhóm 9 Page 5
Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế
Lý thuyết về sự trao đổi lắp lẫn giữa các chi tiết bộ phận của Eli Whitney năm 1790
ra đời đã tạo điều kiện và khả năng lắp lẫn giữa các chi tiết bộ phận được làm ở những
nơi khác nhau góp phần to lớn trong nâng cao năng lực sản xuất của xã hội, hình thành sự
phân công hợp tác giữa các doanh nghiệp. Các hình thức tổ chức doanh nghiệp mới xuất
hiện. Những đặc điểm đó đã tác động đến hình thành quan niệm quản trị sản xuất chủ yếu
là tổ chức điều hành các hoạt động tác nghiệp trong doanh nghiệp. Nhiệm vụ cơ bản của
tổ chức sản xuất trong giai đoạn này là tổ chức, điều hành sản xuất sao cho sản xuất ra
càng nhiều sản phẩm càng tốt vì cung còn thấp hơn cầu rất nhiều. Vì vậy, trong giai đoạn

này, các doanh nghiệp có quy mô tăng lên nhanh chóng.
Tiếp đó, một bước ngoặt cơ bản trong tổ chức hoạt động sản xuất của các doanh
nghiệp là sự ra đời của học thuyết “Quản lý lao động khoa học” của Taylor công bố năm
1911. Quá trình lao động được hợp lí hóa thông qua việc quan sát, ghi chép, phân tích,
đánh giá và cải tiến các phương pháp làm việc. Công việc được phân chia nhỏ thành
những bước đơn giản giao cho một cá nhân thực hiện. Để tổ chức sản xuất không chỉ còn
đơn thuần là tổ chức điều hành công việc mà trước tiên phải hoạch định, hướng dẫn và
phân giao công việc một cách hợp lí nhất. Nhờ phân công chuyên môn hóa và quá trình
chuyển đổi trong quản trị sản xuất đã đưa năng suất lao động trong thời kì này tăng lên
nhanh chóng. Khối lượng sản phẩm do các doanh nghiệp sản xuất ngày càng lớn, thị
trường lúc này cung đã dần dần đến điểm cân bằng với cầu về nhiều loại sản phẩm, buộc
các doanh nghiệp phải tính toán thận trọng hơn trong quản trị sản xuất. Đặc trưng cơ bản
của quản trị sản xuất trong thời kì này là sản xuất tối đa, dự trữ hợp lí bán thành phẩm tại
nơi làm việc và quản lí thủ công.
Những năm đầu thế kỉ XX học thuyết khoa học của Taylor được áp dụng triệt để và
rộng rãi trong các doanh nghiệp. Con người và hoạt động của họ trong công việc được
xem xét dưới “kính hiển vi” nhằm loại bỏ những thao tác thừa, lãng phí thời gian và sức
lực. Người lao động được đào tạo, hướng dẫn công việc một cách cặn kẽ để thực hiện tốt
nhất các công việc của mình. Việc khai thác triệt để những mặt tích cực của lí
thuyếtTaylor làm cho năng suất tăng lên rất nhanh. Nhiều sản phẩm công nghiệp có xu
Nhóm 9 Page 6
Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế
hướng cung vượt cầu. Hàng hóa ngày càng nhiều trên thị trường. Tính chất cạnh tranh trở
nên gay gắt hơn. Các doanh nghiệp có khả năng sản xuất khối lượng lớn sản phẩm bắt
đầu phải quan tâm nhiều hơn đến hoạt động bán hàng.
Quản trị sản xuất lúc này có nội dung rộng hơn bao gồm các chức năng hoạch định,
lựa chọn và đào tạo hướng dẫn, tổ chức và kiểm tra toàn bộ quá trình sản xuất của donh
nghiệp với mục tiêu chủ yếu là tăng khối lượng sản phẩm sản xuất một cách hợp lí, đồng
thời nâng cao hiệu quả của quá trình sản xuất trong các doanh nghiệp.
Vào những năm 30 của thế kỉ XX, lí luận của Taylor đã bộc lộ những nhược điểm,

mức phát huy tác dụng đã ở giới hạn tối đa. Để nâng cao năng suất lao động, tăng sản
lượng sản xuất, chất lượng sản phẩm, giảm chi phí, bắt đầu xuất hiện những lí luận mới
được áp dụng trong quản trị sản xuất. Con người lúc này không còn chỉ được xem xét ở
khía cạnh kĩ thuật đơn thuần như một bộ phận kéo dài của máy móc thiết bị như trong
học thuyết quản lí lao động khoa học của Taylor đã đề cập mà bắt đầu nhận thấy con
người là một thực thể sáng tạo có nhu cầu tâm lí, tình cảm và cần phải thỏa mãn những
nhu cầu đó. Những khía cạnh xã hội, tâm sinh lí, hành vi của người lao động được đề cập
nghiên cứu và đáp ứng ngày càng nhiều nhằm khai thác khả năng vô tận của con người
trong nâng cao năng suất. Lý luận của Maslow về các bậc thang nhu cầu của con người,
học thuyết của Elton Mayo 1930 về động viên khuyến khích người lao động cùng với
hàng loạt các lí thuyết về hành vi và các mô hình toán học xuất hiện đưa quản trị sản xuất
chuyển sang một giai đoạn cao hơn, với những nội dung cần quan tâm rộng lớn hơn.
Sự phát triển nhanh chóng của khoa học, công nghệ, tính cạnh tranh ngày càng tăng
buộc các doanh nghiệp tăng cường hoàn thiện quản trị sản xuất. Quản trị sản xuất tập
trung vào phấn đấu giảm chi phí về tài chính, vật chất và thời gian, tăng chất lượng, tạo
điều kiện thuận lợi cho người tiêu dùng,… Nhiệm vụ, chức năng của quản trị sản xuất
được mở rộng ra bao trùm nhiều lĩnh vực khác nhau từ nghiên cứu nhu cầu thị trường,
thiết kế sản phẩm, thiết kế hệ thống sản xuất tới hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra
kiểm soát toàn bộ quá trình sản xuất của doanh nghiệp.
Nhóm 9 Page 7
Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế
1.3.Các yếu tố tạo nên quản trị sản xuất quốc tế:
1.3.1.Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm
- Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm là nội dung quan trọng đầu tiên, là xuất phát
điểm của quản trị sản xuất. Để đáp ứng nhu cầu thị trường mọi hoạt động thiết kế, hoạch
định và tổ chức điều hành hệ thống sản xuất đều phải căn cứ và kết quả dự báo nhu cầu
sản xuất.
- Nghiên cứu tình hình thị trường, dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm nhằm trả lời
câu hỏi cần sản xuất sản phẩm gì? Số lượng bao nhiêu? Vào thời gian nào? Những đặc
điểm kinh tế kỹ thuật cần có của sản phẩm là gì?

- Kết quả dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm chính là cơ sở để xây dựng kế hoạch
sản xuất kinh doanh và kế hoạch các nguồn lực sản xuất cần có. Đây là căn cứ để xác
định có nên sản xuất hay không nên sản xuất? Nếu tiến hành sản xuất thì cần thiết kế hệ
thống sản xuất như thế nào để đảm bảo thoả mãn được nhu cầu đã dự báo một cách tốt
nhất.
1.3.2.Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ
- Thiết kế và đưa sản phẩm mới ra thị trường 1 cách nhanh chóng là một thách thức
đối với mọi doanh nghiệp, đặc biệt trong điều kiện cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt.
- Thiết kế sản phẩm nhằm đưa ra thị trường những sản phẩm đáp ứng yêu cầu của
thị trường và phù hợp với khả năng sản xuất của doanh nghiệp.
- Mỗi loại sản phẩm đòi hỏi phương pháp và quy trình công nghệ sản xuất tương
ứng. Thiết kế quy trình công nghệ là việc xác định những yếu tố đầu vào cần thiết như
máy móc, thiết bị, trình tự các bước công việc và những yêu cầu kỹ thuật để có khả năng
tạo ra những đặc điểm sản phẩm đã thiết kế.
- Tổ chức hoạt động nghiên cứu thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ
Hoạt động nghiên cứu thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ được thực hiện bởi
bộ phận chuyên trách làm nhiệm vụ nghiên cứu thiết kế sản phẩm và công nghệ, với sự
tham gia phối hợp của các cán bộ quản lý, chuyên viên trong nhiều lĩnh vực khác nhau
(nhằm loại bỏ tính không tưởng, tính phi thực tế của sản phẩm, công nghệ mới đồng thời
đưa ra được các giải pháp mang tính đồng bộ).
Nhóm 9 Page 8
Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế
Đồng thời doanh nghiệp cần thiết lập mối quan hệ chặt chẽ, thường xuyên với các
tổ chức nghiên cứu bên ngoài, cung cấp điều kiện cho các hoạt động nghiên cứu và sử
dụng kết quả nghiên cứu của họ.
1.3.3.Quản trị năng lực sản xuất của doanh nghiệp
Quản trị năng lực sản xuất của doanh nghiệp nhằm xác định quy mô công suất dây
chuyền sản xuất của doanh nghiệp. Hoạt động này có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng
phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.
- Xác định đúng năng lực sản xuất làm cho doanh nghiệp vừa có khả năng đáp ứng

được những nhu cầu hiện tại, vừa có khả năng nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới trên
thị trường để phát triển sản xuất.
- Xác định năng lực sản xuất không hợp lý sẽ gây lãng phí rất lớn, tốn kém vốn đầu
tư hoặc có thể cản trở quá trình sản xuất sau này.
- Quy mô sản xuất phụ thuộc vào nhu cầu, đồng thời là nhân tố tác động trực tiếp
đến loại hình sản xuất, cơ cấu tổ chức quản lý và sản xuất của các doanh nghiệp.
1.3.4.Xác định vị trí đặt doanh nghiệp (Định vị doanh nghiệp)
- Định vị doanh nghiệp là quá trình lựa chọn vùng và địa điểm bố trí doanh nghiệp,
nhằm đảm bảo thực hiện những mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đã lựa
chọn.
- Định vị doanh nghiệp được đặt ra đối với những doanh nghiệp mới xây dựng hoặc
trong những trường hợp mở rộng quy mô sản xuất hiện có, cần mở thêm những chi
nhánh, bộ phận sản xuất mới (điểm giao dịch, phát triển các nút mạng mới )
- Định vị doanh nghiệp là một hoạt động có ý nghĩa chiến lược trong phát triển sản
xuất kinh doanh, có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn cả về những yếu tố vô hình
và hữu hình. Để xác đinh vị trí đặt doanh nghiệp cần tiến hành hàng loạt các phân tích
đánh giá những nhân tố của môi trường xung quanh có ảnh hưởng đến hoạt động của
doanh nghiệp sau này. Đây là một quá trình phức tạp đòi hỏi kết hợp chặt chẽ cả những
phương pháp định tính và định lượng. Trong đó các phương pháp định tính xác định chủ
yếu những yếu tố về mặt xã hội rất khó hoặc không lượng hoá một cách chính xác được,
Nhóm 9 Page 9
Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế
còn các phương pháp định lượng nhằm xác định địa điểm có chi phí sản xuất và tiêu thụ
là nhỏ nhất, đặc biệt là chi phí vận chuyển.
1.3.5.Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp (Bố trí mặt bằng sản xuất)
Bố trí sản xuất là xác định phương án bố trí nhà xưởng, dây chuyền công nghệ, máy
móc thiết bị một cách hợp lý, nhằm đảm bảo chất lượng, hiệu quả, đồng thời phải tính
đến các yếu tố tâm sinh lý và các yếu tố xã hội.
Những phương pháp thiết kế, lựa chọn phương án bố trí sản xuất áp dụng rộng rãi
hiện nay vẫn là phương pháp trực quan kinh nghiệm. Gần đây người ta đã thiết kế những

chương trình phần mềm máy tính riêng biệt dùng để xác định và lựa chọn phương án bố
trí tối ưu. Tuy nhiên, do phải tính đến những đòi hỏi về công nghệ và yếu tố tâm lý xã hội
đặt ra nên để đi đến kết quả cuối cùng phải dựa vào cả các chỉ tiêu định tính.
1.3.6.Lập kế hoạch các nguồn lực
Lập kế hoạch các nguồn lực bao gồm việc xác định kế hoạch tổng hợp về nhu cầu
sản xuất, trên cơ sở đó lập kế hoạch về nguồn lực sản xuất nói chung và kế hoạch về bố
trí lao động, sử dụng máy móc thiết bị, kế hoạch chi tiết về mua sắm nguyên vật liệu
nhằm đảm bảo sản xuất diễn ra liên tục, với chi phí thấp nhất.
Nhu cầu về các nguồn lực cần thiết để có thể sản xuất đủ số lượng sản phẩm đã dự
báo hoặc đơn hàng trong từng giai đoạn được xác định thông qua xây dựng kế hoạch tổng
hợp. Đây là kế hoạch trung hạn về khối lượng sản phẩm cùng sản xuất đồng thời với quy
đổi chúng thành nhu cầu về nguyên vật liệu, lao động thông qua chi phí trên một giờ
công lao động. Nó cho phép doanh nghiệp dự tính trước khả năng sản xuất dư thừa hoặc
thiếu hụt để xây dựng các phương án kế hoạch huy động tốt nhất các nguồn lực vào sản
xuất, đặc biệt là các chiến lược huy động sử dụng lao động và máy móc thiết bị. Thông
qua các phương pháp khác nhau như trực quan, đồ thị, toán học hoặc các kỹ thuật phân
tích khác cho phép lựa chọn kế hoạch tổng hợp hợp lý nhất, vừa thực hiện hoàn thành
những nhiệm vụ sản xuất sản phẩm trong kế hoạch dài hạn đề ra, vừa khai thác tận dụng
Nhóm 9 Page 10
Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế
được khả năng sản xuất hiện có và nâng cao hiệu quả của quá trình sản xuất của doanh
nghiệp.
Lượng nguyên vật liệu cần mua trong từng thời điểm được xác định bằng phương
pháp hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP - Material Requirement Planning). Đây
là một trong những phương pháp xác định lượng nhu cầu vật tư, chi tiết, bán thành phẩm
cần mua hoặc sản xuất trong từng thời điểm. Nó là một phương pháp mới xuất hiện vào
những năm 1970. Nội dung chủ yếu là sử dụng máy tính để xác định lượng nhu cầu độc
lập cần đáp ứng đúng thời điểm, nhằm giảm thiểu dự trữ những chi tiết, bộ phận hoặc
nguyên liệu. Với phương pháp MRP những loại vật tư này chỉ được mua hoặc cung cấp
khi cần thiết, đúng số lượng. Phương pháp này đem lại lợi ích rất lớn cho các doanh

nghiệp, do đó nó được sử dụng khác rộng rãi hiện nay.
1.3.7.Điều độ sản xuất
Điều độ sản xuất là bước tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất đã đặt ra, là toàn
bộ các hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất, điều phối phân giao các công việc cho
từng người, nhóm người, từng máy và sắp xếp thứ tự các công việc ở từng nơi làm việc
nhằm đảm bảo hoàn thành đúng tiến độ đã xác định trong lịch trình sản xuất trên cơ sở sử
dụng có hiệu quả khả năng sản xuất hiện có của doanh nghiệp.
Hoạt động điều độ có quan hệ chặtt chẽ với loại hình bố trí sản xuất. Mỗi loại hình
bố trí sản xuất đòi hỏi phải có phương pháp điều độ thích hợp. Điều độ quá trình sản xuất
gián đoạn, bố trí theo công nghệ khá phức tạp do tính chất đa dạng và thường xuyên thay
đổi về khối lượng công việc và luồng di chuyển sản phẩm đưa lại. Điều độ sản xuất là
quá trình xác định rõ trách nhiệm, chức năng của từng người, từng công đoạn sản xuất,
nhằm đảm bảo sản xuất theo đúng kế hoạch đã vạch ra.
Đối với loại hình sản xuất dự án do những đặc điểm đặc thù đòi hỏi phải có những
kỹ thuật riêng biệt có hiệu quả để lập lịch trình và điều hành quá trình thực hiện một cách
Nhóm 9 Page 11
Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế
linh hoạt nhằm đảm bảo tiết kiệm nhất về thời gian và chi phí thực hiện dự án. Các kỹ
thuật được sử dụng rộng rãi nhất là sơ đồ Gant và sơ đồ mạng lưới.
1.3.8.Kiểm soát hệ thống sản xuất
Trong chức năng kiểm soát hệ thống sản xuất có hai nội dung quan trọng nhất là
kiểm tra kiểm soát chất lượng và quản trị hàng tồn kho.
Hàng dự trữ tồn kho luôn là một trong những yếu tố chiếm tỷ trọng chi phí khá lớn
trong giá thành sản phẩm. Ngoài ra dự trữ không hợp lý sẽ dẫn đến ứ đọng vốn, giảm hệ
số sử dụng và vòng quay của vốn hoặc gây ra ách tắc cho quá trình sản xuất do không đủ
dự trữ nguyên liệu cho quá trình sản xuất hoặc sản phẩm hoàn chỉnh không bán được.
Hoạt động quản trị hàng dự trữ được đề cập đến với những mô hình cụ thể ứng dụng cho
từng trường hợp sao cho tìm được điểm cân bằng tối ưu giữa chi phí tồn kho và lợi ích
của dự trữ tồn kho đem lại. Quản trị hàng dự trữ, tồn kho phải đảm bảo cả về mặt hiện vật
và giá trị nhằm đảm bảo tối ưu, không tách rời nhau hai luồng chuyển động giá trị và hiện

vật. Những phương pháp quản trị giá trị và hiện vật sẽ cho phép kiểm soát chặt chẽ lượng
dự trữ tồn kho trong từng thời kỳ.
1.4.Hoạt động nghiên cứu, phát triển sản phẩm
Chiến lược sản xuất không chỉ bắt đầu với việc tiến hành các hoạt động sản xuất.
Trong những năm trước đây, nhiều MNC đặt nặng vào hoạt động sản xuất mà không
nhận thức được rằng chiến lược sản xuất phải bắt đầu với việc nghiên cứu và đưa sản
phẩm ra thị trường. Thật vậy nếu chúng ta nhìn vào những sản phẩm được bán chạy nhất
trên thị trường hiện nay đều là những sản phẩm chưa hề xuất hiện trước đây 10 năm về
trước, tiêu biểu cho các loại sản phẩm nầy chính là các loại máy tính xách tay, các loại
điện thoại di động, các thiết bị vệ tinh, đĩa compact…. Mặt khác, nhiều loại sản phẩm
khác đã và đang được cải tiến liên tục ví dụ như: các loại thuốc chống suy nhược, xe hơi,
máy fax, các thiết bị xử lý chất thải nguy hiểm, các dịch vụ cung ứng thực phẩm gia đình,
các thiết bị chẩn đoán y khoa, máy điều hòa nhịp tim, máy vi tính cá nhân, máy
photocopy, điện thoại, và tivi. Nhiều MNC đã nhận thấy rằng nếu họ không phát triển và
Nhóm 9 Page 12
Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế
đưa các sản phẩm hay dịch vụ mới ra thị trường thì họ phải tiến hành cải tiến các sản
phẩm hiện có.
1.4.1.Phát triển các sản phẩm hay dịch vụ mới
Hàng năm các số liệu thống kê đã cho thấy, nhiếu công ty đã hoặc đang tiến hành
đưa các sản phẩm mới ra thị trường hoặc là liên tục cải tiến các sản phẩm cũ. Ví dụ sau
đây đã cho thấy hoạt động cải tiến và đưa sản phẩm mới ra thị trường của các MNC của
Hoa Kỳ.
Biểu 1: Các sản phẩm mới hoặc cải tiến của các công ty của Hoa Kỳ
Sản phẩm / Dịch vụ Nhà sản xuất
Các công viên văn hóa
Walt Disney
Các loại thuốc chống cholesterol Merck
Van tim nhân tạo St.Jude Medical
Các loại xe ủi đất Caterpillar

Dịch vụ cho thuê xe Avis, Hertz
Vệ tinh viễn thông General Electric, Hughes
Aircraft
CT scanner General Electric
Thức ăn nhanh Burger King, McDonald,
PizzaHut
Thiết bị và dịch vụ địa vật lý Halliburton, Western
Geophysical
Hệ thống kiểm soát trong công
nghiệp
Honeywell
Các loại xe kéo J.I.Case, Deere
Máy bay vận tải Boeing
Dịch vụ tư vấn về quản trị Boston Consulting Group
Hệ thiống mạng Computer Intel, Thinking Machines
Dao cạo Gillette
Nhóm 9 Page 13
Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế
Nước giải khát Coca-Cola, Pepsi Co
Đàn Piano Steinway & Sons
Bên cạnh các công ty của Hoa Kỳ, nhiều công ty của các nước khác cũng đặt nặng
hoạt động cải tiến và đưa sản phẩm mới ra thị trường. Các công ty nầy bao gồm: Toyota,
Sony, và Matsushita của Nhật bản; Samsung, Daewo, và LG của Hàn quốc; BP, Imperial
Chemical Industries, và BAT của Anh; Volkswagen, Siemens, và Bayer của Đức, Elf
Aquitaine, Renaul, và peugeot của Pháp; Volvo, Electrolux, và L.M. Ericsson của Thụy
Điển; và Nsestle, Ciba-Geygy, Sandoz của Thụy sĩ. Phần lớn các công ty nầy phát triển
sản phẩm mới dựa vào năng lực của riêng mình, nhưng có một số phải dựa vào đơn vị
khác trong việc đưa ra các sản phải mới hay cải tiến. Một ví dụ tốt nhất cho trường hợp
nầy đó là tình huống của một công ty không nổi tiếng lắm của Nhật Bản: Công ty
Kyocera. Công ty nầy chỉ sản xuất một vài loại sản phẩm dưới tên tuổi của mình còn

phần lớn các sản phẩm của nó là sản xuất cho các công ty khác ví dụ như nó sản xuất một
số loại máy tính xách tay cho nhiều công ty khác, sản xuất radio Shack dưới nhãn hiệu
của Tandy. Công ty nầy cũng sản xuất đầu video cho Hitachi. Một tình huống tương tự
cho Nintendo: rất nhiều video trò chơi của Nintendo được thiết kế bởi các nhà sản xuất
khác và Nintendo đã sử dụng nó và chỉ trả tiền bản quyền cho các nhà sản xuất nầy. Thực
trạng nầy là một điều khá phổ biến trong kỷ nguyên hiện nay. Thật vậy, ngày nay có rất
nhiều công ty nhỏ theo định hướng nghiên cứu và phát triển không ngừng đã xuất hiện
khắp Nhật bản, Châu Au, và Hoa Kỳ và những công ty nầy đã cung ứng cho các công ty
lớn nhiều loại sản phẩm mới để tung ra thị trường.
Trong một số trường hợp khác, nhiều công ty đã thiết lập những liên minh để tạo và
đưa sản phẩm mới ra thị trường trong khi vẫn tiếp tục sản xuất những sản phẩm mới
khác của riêng mình. Ví dụ: AT & T và Zenith hiện đang hợp tác về lĩnh vực kỹ thuật số
để phát triển loại tivi mới có độ phân giải cao; IBM và Siemens đã thành lập nhóm
nghiên cứu nhằm cho ra đời một thế hệ bộ nhớ điện tử mới; Fujitsu và Siemen hợp tác
với nhau để phát triển hệ thống máy chủ trong lĩnh vực máy tính.
Nhóm 9 Page 14
Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế
1.4.2.Phát triển sản phẩm.
Một trong những thách thức chủ yếu của các MNC hiện nay chính là việc làm sao
đưa các sản phẩm mới ra thị trường với một tốc độ thật nhanh. Trong những năm gần
đây, nhiều công ty đã nhận thấy rằng việc phát triển và đưa sản phẩm ra thị trường thật
nhanh sẽ giúp nó có cơ hội tạo thêm nhiều lợi nhuận thật lớn.
Để đưa nhanh sản phẩm ra thị trường, các công ty khác nhau cũng có những cách
tiếp cận khác nhau. Ví dụ, Sun Microsystem đã giảm bớt quy mô nhóm phát triển sản
phẩm mới, mà trước đây tập trung điều hành việc phát triển sản phẩm tại tổng công ty, để
đưa về các bộ phận phát triển sản phẩm tại các đơn vị sản xuất. Cả hai nhóm nầy (tại
công ty và đơn vị sản xuất) giờ đây phối hợp hoạt động với nhau trong việc thiết kế và
sản xuất sản phẩm mới. BMW đã phối hợp các hoạt động thiết kế kỹ thuật, phát triển sản
phẩm, và hoạch định sản xuất nhằm đưa loại ô tô mới ra đời với một thời gian nhanh
nhất.

Điểm tập trung có tính chất chiến lược trong hoạt động sản xuất đó là việc gia tăng
tốc độ đưa sản phẩm mới ra thị trường được thực hiện thông qua việc khai thác các nhân
tố tăng tốc thời gian hoàn thành sản phẩm mới. Bằng cách nầy, các MNC có thể giảm bớt
các khâu yếu và các lỗi lầm trong hoạt động thiết kế và sản xuất sản phẩm. Các nhân tố
tăng tốc nầy sẽ khác biệt giữa các công ty nhưng việc khai thác chúng sẽ cho phép các
công ty nầy hướng tới một mục tiêu chung.
CHƯƠNG 2: CÁC QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
QUỐC TẾ
Bản chất của hoạt động quản trị sản xuất trong các công ty đa quốc gia hay một
công ty nội địa cũng đều có điểm tương đồng. Cả hai đều quan tâm đến kết quả của hoạt
động nghiên cứu và phát triển… những hoạt động của tổ chức nhằm chế tạo thành công
những sản phẩm mới, gia tăng hiệu qủa sản xuất và dịch vụ.
Quản trị sản xuất quốc tế thực chất là hoạt động chiến lược sản xuất để hoạt động
kinh doanh trở nên hiệu quả hơn. Một chiến lược tốt là chiến lược trong đó công ty có thể
Nhóm 9 Page 15
Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế
chiếm được lợi thế chắc chắn so với các đối thủ cạnh tranh với chi phí có thể chấp nhận
được. Vì vậy hoạch định chiến lược là một công việc không thể thiếu của người quản trị
nói chung và người quản trị sản xuất nói riêng. Công tác xây dựng chiến lược trong
doanh nghiệp là một hoạt động có ý nghĩa hết sức quan trọng và chiếm vị trí quan trọng
hàng đầu. Bởi nếu không có chiến lược thì doanh nghiệp không thể thực hiện bất kì việc
gì có hiệu quả cao được. Để có một chiến lược sản xuất thành công hay thất bại, chủ yếu
dựa vào những quyết định trong sản xuất. Những quyết định này được chia ra 3 loại
chính như sau:
2.1.Quyết định về hoạt động sản xuất
Như giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến việc hoạch định sản xuất để đáp ứng
nhu cầu của khách hàng. Trách nhiệm chính của tác nghiệp và tìm kiếm đơn đặt hàng từ
phía khách hàng, được thu hút bởi chiến lược marketing của tổ chức và phân phối sản
phẩm hay dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Ví dụ như:
−Quyết định xem cần có bao nhiêu dự trữ dùng cho sản xuất.

−Quyết định sốlượng và loại sản phẩm sẽ được sản xuất trong thời gian tới.
−Quyết định là có nên gia tăng năng lực sản xuất vào thời gian tới hay không?
Bằng cách nào? cho công nhân làm ngoài giờ hoặc là cho các nhà cung ứng thực
hiện
một phần khối lượng sản phẩm của công ty?
−Quyết định chi tiết về việc mua nguyên vật liệu để đáp ứng nhu cầu cho sản xuất
trong thời gian tới.
2.1.1.Quyết định tự sản xuất hay mua ngoài
Vấn đề khá phổ biến mà các nhà quản trị ở các doanh nghiệp sản xuất thường gặp là
nên tự sản xuất hay mua ngoài một chi tiết nào đó. Có hai giải pháp để giải quyết vấn đề
Nhóm 9 Page 16
Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế
trên: tự sản xuất (Làm) hoặc mua ngoài (Mua). Để chứng minh nên "Làm" hay "Mua",
chúng ta sẽ sử dụng công cụ phân tích tiền lời.
Thông tin thích hợp trong trường hợp này bao gồm:
Thông tin không thích hợp trong trường hợp này bao gồm: chi phí khâu hao và các định
phí sản xuất chung khác.
Bằng việc so sánh thông tin thích hợp giữa hai phương án, chúng ta sẽ đi đến quyết định
"Làm" hay "Mua".
 Những ưu điểm và nhược điểm của “tự sản xuất” hay “mua ngoài” như sau:
- Về “ tự sản xuất”:
o Ưu điểm:
Nhóm 9 Page 17
Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế
 Chi phí thấp, có thể kiểm soát được hoạt động cũng như hàng hóa.
Có thể vận dụng được tối đa ưu thế bản thân.
 Kiểm soát và đảm bảo được chất lượng hàng hóa
 Tránh được sự phụ thuộc vào bên sản xuất khi có biến động kinh tế
 Chuyên môn hóa cao trongquá trình sản xuất
 Tránh bị tiết lộ công nghệ sản xuất với đối thủ cạnh tranh. Quy trình

kép kín giúp bảo mật được kỹ thuật cũng như thông tin sản phẩm.
o Khuyết điểm
 Đầu tư chi phí lớn về công nghệ và đào tạo chuyên môn
 Quy mô sản xuất lớn, khó kiểm soát và điều hành.
- Về “mua ngoài”:
o Ưu điểm:
 Chi phí thấp hơn do hợp tác với các nước có nhân công sản xuất rẻ
 Đơn giản hóa quy mô tổ chức, đở rườm rà, phức tạp
 Có sự linh hoạt trong việc thay đổi nhà cung cấp nếu nhà cung cấp
không đủ yêu cầu về chất lượng cũng như giá cả
o Khuyết điểm:
 Khó kiểm soát trong việc bảo mật công nghệ và kỹ thuật
 Đôi khi khó tìm được nhà cung cấp đạt chuẩn yêu cầu về sản phẩm
Nhóm 9 Page 18
Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế
Ví dụ:
- Ở thời điểm 1997, Apple hầu như tự sản xuất phần lớn các thiết bị, linh kiện sử
dụng trong sản phẩm của mình. Từ những bo mạch điện tử, bóng hình CRT cho tới cả các
thiết bị nhỏ nhặt hơn như băng cassete, đĩa từ Và việc lắp ráp các linh kiện để trở thành
sản phẩm cuối cùng hoàn toàn do Apple đảm nhiệm. Kết quả của kiểu sản xuất này là
hàng trăm nhà máy của Apple rải rác trên khắp thế giới, đi kèm với nó là hàng chục ngàn
nhân công chờ được trả lương, hàng trăm triệu USD mỗi năm tiền vận hành, duy trì và
bảo dưỡng các dây chuyền sản xuất và còn hàng trăm ngàn thứ chi phí không tên khác
dồn lên đôi vai vốn đã quá yếu ớt của công ty.
Tim Cook quyết định vứt bỏ hoàn toàn khâu sản xuất này của Apple, đóng cửa các
nhà máy và quay ra thuê các nhà thầu gia công linh kiện cho Apple theo thiết kế của
Apple đặt hàng.
Nhờ vào quyết định này mà Apple đã giảm đi được một khoản chi phí dành cho
các dây chuyền sản xuất và đầu tư nhiều hơn về vấn đề phát triển sản xuất, trở thành một
tập đoàn lớn mạnh như hiện nay.

-Apple có thể “mắc kẹt” khi Mỹ mua linh kiện Trung Quốc
Quốc hội Mỹ vừa thông qua một dự thảo luật bắt buộc các cơ quan Bộ tư pháp, Bộ
thương mại và NASA phải kết hợp cùng FBI để tiến hành thẩm định nguy cơ bị do thám
điện tử trước khi mua các hệ thống được sản xuất chế tạo hoặc lắp ráp bởi một hay nhiều
cá thể thuộc quyền sở hữu, chịu sự chỉ đạo hoặc trợ cấp bởi chính phủ Trung Quốc, nhằm
tìm hiểu xem liệu thương vụ mua bán có nằm trong “quyền lợi quốc gia của Mỹ” hay
không.
Tờ tin tài chính Quartz (Mỹ) nhận định rằng Washington từ lâu đã lo ngại việc sử
dụng các linh kiện điện tử do các tập đoàn công nghệ hàng đầu Trung Quốc, như Huawei
Nhóm 9 Page 19
Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế
và ZTE sản xuất vì sẽ khiến hệ thống máy tính của Mỹ ngày càng dễ bị tin tặc tấn công
hơn.
Đặc biệt là ngày càng có nhiều bằng chứng cho thấy Trung Quốc có liên quan đến
các cuộc tấn công điện tử vào các cơ quan chính phủ và doanh nghiệp phương Tây.
Giới phân tích nhận định đạo luật mới không chỉ ảnh hưởng đến các thương vụ mua
bán linh kiện, mà còn khiến cho các hãng sản xuất hàng điện tử như Lenovo (Trung
Quốc) gặp khó khăn trong việc bán máy tính xách tay cho chính phủ Mỹ, đồng thời ảnh
hưởng lớn đến các dòng sản phẩm công nghệ được lắp ráp ở Trung Quốc.
Chẳng hạn như trong trường hợp của Foxconn (Đài Loan), nhà sản xuất linh kiện và
lắp ráp các sản phẩm cho Apple, nhiều khả năng sẽ bị “soi” gắt gao vì tập đoàn này đang
được hưởng các chính sách ưu đãi kinh doanh từ chính phủ Trung Quốc.
Một trong những nhà máy sản xuất iPhone 5 lớn nhất của tập đoàn này tọa lạc tại
Trịnh Châu, thành phố lớn nhất tỉnh Hà Nam (Trung Quốc).
2.1.2.Quyết định địa điểm sản xuất:
Khi thành lập doanh nghiệp mới cũng như trong quá trình sản xuất kinh doanh ta
thường phải giải quyết vấn đề chọn địa điểm xây dựng sao cho hợp lý, kinh tế. Địa điểm
nói ở đây có thể là vị trí các nhà máy, xí nghiệp, các kho hàng, đại lý… Địa điểm của
doanh nghiệp có tác động lâu dài đến hoạt động và lợi ích của doanh nghiệp. Đồng thời
nó cũng có ảnh hưởng lâu dài đến cư dân quanh vùng.

Xác định địa điểm của doanh nghiệp hợp lý tạo điều kiện cho doanh nghiệp tiếp xúc
với khách hàng, nâng cao khả năng thu hút khách hàng, thâm nhập và chiếm lĩnh thị
trường mới, thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển, tăng doanh thu và lợi nhuận.
Xác định địa điểm doanh nghiệp hợp lý còn tạo ra một trong những nguồn lực mũi
nhọn của doanh nghiệp. Nó cho phép doanh nghiệp xác định, lựa chọn những khu vực có
điều kiện tài nguyên và môi trường kinh doanh thuận lợi, khai thác các lợi thế của môi
trường nhằm tận dụng, phát huy tốt nhất tiềm năng bên trong.
Nhóm 9 Page 20
Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế
Quyết định về địa điểm của doanh nghiệp là một loại quyết định có tính chiến lược.
Nó ảnh hưởng lớn nhất đến định phí và biến phí của sản phẩm cũng như các hoạt động,
giao dịch khác của doanh nghiệp. Xác định địa điểm doanh nghiệp là biện pháp quan
trọng giảm giá thành sản phẩm. Quyết định xác định địa điểm doanh nghiệp ảnh hưởng
mạnh mẽ đến chi phí tác nghiệp, đặc biệt là chi phí vận chuyển nguyên liệu và sản phẩm.
Vì vậy khi chọn địa điểm của doanh nghiệp ta cần tiến hành cẩn thận, có tầm nhìn
xa, xem xét một cách toàn diện có kể đến khả năng phát triển, mở rộng doanh nghiệp
trong tương lai. Cần nêu lên ít nhất hai phương án để tính toán so sánh về mặt kinh tế, kỹ
thuật…
Trong mọi trường hợp, địa điểm được chọn cần có sự nhất trí của các cơ quan quy
hoạch và chính quyền địa phương.
• Các bước tiến hành chọn địa điểm
Việc quyết định địa điểm doanh nghiệp thường gắn bó chặt chẽ với bản chất của các
lĩnh vực kinh doanh và qui mô doanh nghiệp. Chẳng hạn, các doanh nghiệp qui mô nhỏ
thường phân bố tự do hơn, nhưng các doanh nghiệp lớn cần phải xác định vùng nguyên
liệu, năng lượng và bố trí thành nhiều địa điểm khác nhau. Việc lựa chọn địa điểm doanh
nghiệp, nhất là đối với doanh nghiệp lớn thường tiến hành theo 2 bước:
- Xác định khu vực địa điểm.
- Xác định địa điểm cụ thể.
Tuy nhiên, để có thể quyết định địa điểm đúng đắn, hợp lý cần thực hiện các bước
chủ yếu sau

Bước 1: Xác định mục tiêu, tiêu chuẩn sẽ sử dụng để đánh giá các phương án xác
định địa điểm doanh nghiệp. Vấn đề quan trọng là cùng với việc xác định chỉ tiêu cần
phải xác định rõ các tiêu chuẩn được dùng làm cơ sở đánh giá các phương án xác định
địa điểm. Sau đây là một số chỉ tiêu dùng làm cơ sở để đánh giá, tuy nhiên các chỉ tiêu
này có thể thay đổi tùy thuộc vào mục tiêu của doanh nghiệp:
Nhóm 9 Page 21
Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế
- Đối với doanh nghiệp công nghiệp: giảm tối thiểu các chi phí.
- Đối với doanh nghiệp dịch vụ: tối đa hoá thu nhập.
- Kho hàng, kho phân phối: giảm thiểu chi phí và tối đa tốc độ giao hàng.
Đạt được các mục tiêu cụ thể nói trên sẽ dẫn đến kết quả cuối cùng là tối đa hoá lợi
nhuận cho doanh nghiệp.
Bước 2: Xác định và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến địa điểm doanh nghiệp.
Việc bố trí doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của rất nhiều nhân tố khác nhau như điều kiện
tự nhiên, vị trí địa lý của vùng, các yếu tố kinh tế, xã hội và văn hoá…
Bước 3: Xây dựng những phương án định vị khác nhau, đây là một trong những yêu
cầu chung của quản lý kinh tế, đối với địa điểm doanh nghiệp lại càng quan trọng hơn.
Trong thực tế có rất nhiều phương án để xác định địa điểm doanh nghiệp, mỗi phương án
chính sách đều có mặt tích cực và hạn chế khác nhau. Vì vậy việc xây dựng nhiều
phương án là cơ sở cho việc đánh giá, lựa chọn phương án hợp lý nhất với những mục
tiêu và tiêu chuẩn đã đề ra.
Bước 4: Sau khi xây dựng các phương án xác định địa điểm doanh nghiệp, bước
tiếp theo là tính toán các chỉ tiêu về mặt kinh tế. Lượng hoá các yếu tố có thể, trên cơ sở
đó so sánh hệ thống các chỉ tiêu của từng phương án, tìm ra những phương án có lợi nhất
tính theo các chỉ tiêu đó. Ngoài ra, cần phải đánh giá đầy đủ về mặt định tính các yếu tố
khác dựa trên những chuẩn mực đã đề ra. Trong nhiều trường hợp phương án được lựa
chọn không phải là phương án có chỉ tiêu kinh tế đã lượng hoá cao nhất, mà là những
phương án khả thi và hợp lý có thể thoả mãn được những mục tiêu chính của doanh
nghiệp đề ra.
• Các nhân tố ảnh hưởng đến việc chọn địa điểm

o Các điều kiện tự nhiên
Nhóm 9 Page 22
Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế
- Địa hình, địa chất, thuỷ văn, khí tượng, tài nguyên, sinh thái.
- Đảm bảo yêu cầu xây dựng công trình bền vững, ổn định, đảm bảo doanh nghiệp hoạt
động bình thường quanh năm.
o Các điều kiện xã hội
- Tình hình dân số, phong tục tập quán, các chính sách phát triển kinh tế, khả năng cung
cấp lao động và năng suất lao động.
- Các hoạt động kinh tế của địa phương về nông nghiệp, công nghiệp, dịch vụ.
- Cấu trúc hạ tầng kỹ thuật của địa phương: điện, nước, giao thông vận tải, thông tin liên
lạc, giáo dục…
o Các nhân tố kinh tế
+Gần thị trường tiêu thụ
- Doanh nghiệp dịch vụ: cửa hàng, khách sạn, bệnh viện, trung tâm thông tin.
- Doanh nghiệp sản xuất các mặt hàng khó vận chuyển như dễ vỡ, đông lạnh, hoa tươi…
+Gần nguồn nguyên liệu :Nguyên liệu có ảnh hưởng lớn đến quyết định địa điểm
doanh
+Nhân tố vận chuyển: Chi phí vận chuyển có thể chiếm 25% giá bán.
+Gần nguồn nhân công: Thường doanh nghiệp đặt ở đâu thì sử dụng nguồn lao
động tại đó là chủ yếu. đặc điểm của nguồn lao động như khả năng đáp ứng về số lượng,
chất lượng lao động, trình độ chuyên môn, tay nghề ảnh hưởng trực tiếp tới năng suất lao
động và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sau này. Nguồn lao
động dồi dào, được đào tạo, có trình độ chuyên môn, kỹ năng tay nghề cao là một trong
những yếu tố thu hút sự chú ý của các doanh nghiệp. Có nhiều ngành cần lao động phổ
thông phải được phân bố gần nguồn lao động như những khu dân cư; nhưng cũng có
ngành cần lao động có tay nghề cao, đòi hỏi gần thành phố lớn, gần trung tâm đào tạo
nghiên cứu khoa học. Chi phí lao động có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với quyết định
Nhóm 9 Page 23
Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế

địa điểm doanh nghiệp. Chi phí lao động rẻ rất hấp dẫn các doanh nghiệp, các doanh
nghiệp thường muốn đặt doanh nghiệp mình ở những nơi có chi phí lao động thấp.
+Yếu tố công nghệ: Sự phát triển của công nghệ kỹ thuật khoa học là một trong
những yếu tố sẽ quyết định có nên đặt nơi sản xuất ở nơi đó hay không, do lien quan đến
chi phí đầu tư công nghệ, và chất lượng sản phẩm sản xuất.
• Chiến lược xác định vị trí sản xuất bao gồm 2 hình thức cơ bản là: Tập trung tại
một địa điểm thuận lợi nhất và phục vụ thị trường thế giới từ đây (a) hoặc phân tán
chúng trên những vùng hoặc quốc gia khác nhau gần với các thị trường chính (b)
Lý do quyết định vị trí sản xuất của 2 hình thức này:
(a) (b)
- Sự chênh lệch về trình độ của các quốc
gia ảnh hưởng lớn đến chi phí sản xuất
- Tránh rào cản thương mại khác biệt của
các nước
- Giảm chi phí đầu tư vào các nước khác
nhau
- Tập trung quản lý tại một nơi nhất định
- Nơi sản xuất là nơi có điều kiện lý
tường nhất-> đạt hiệu quả tối đa
- Sự chênh lệch về trình độ của các quốc
gia không ảnh hưởng nhiều đến chi phí
sản xuất
- Chi phí đầu tư vào các nước khác nhau
thấp hơn chi phí đầu tư tại 1 nơi cố
định
- Phân phối quản lý nhiều khu vực đồng
thời phân phối sản phẩm tại nơi sản
xuất thuận lợi hơn
- Chi phí vẩn chuyển hàng hóa thấp
VD:

-Mỗi một sản phẩm của Apple chứa hàng trăm chi tiết, trong đó ước tính khoảng
90% linh kiện được sản xuất tại nước ngoài. Các linh kiện bán dẫn cao cấp thì đến từ Đức
và Đài Loan, bộ nhớ từ Nhật và Hàn Quốc, tấm nền màn hình và bảng mạch từ Hàn Quốc
và Đài Loan, chipset từ Châu Âu, kim loại hiếm từ Châu Phi và Châu Á. Và tất cả các thứ
này được lắp ráp tại công ty Foxconn, Pegatron của Trung Quốc.
Nhóm 9 Page 24
Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế
Như vậy tùy vào yêu cầu kỹ thuật khác nhau của từng khâu sản xuất mà Apple sẽ
đặt hàng ở các công ty trên các quốc gia khác nhau. Khi dùng phương thức đặt hàng,
Apple sẽ tránh được các chi phí về dây chuyền thiết bị, nhà xưởng và tận dụng được
nguồn nhân công giá rẻ của các công ty châu Á cũng như các nguồn nguyên nhiên liệu tại
nơi cung cấp.
-Để theo đuổi chiến lược chi phí thấp, ở giai đoạn đầu của quy trình sản xuất (thời
kỳ 1930-1970), Panasonic đã chọn: chiến lược sản xuất tập trung.Công ty nhắm đến đạt
hiệu quả cao nhất về quy mô nhưng vẫn muốn quản lý theo mô hình tập trung, vì vậy
theo đó, chiến lược sản xuất cũng được thực hiện trên các công ty ở phạm vị địa lý chỉ
trên mỗi nước Nhật. Trong thời điểm này, đây được coi là chiến lược rất “thời thế” vì các
công ty đối thủ cũng theo đuổi nó và đây lại là những năm đầu phát triển của một công ty
đa quốc gia.
=> Chi phí thấp có được nhờ mở rộng quy mô và tăng hiệu quả sản xuất.
Giai đoạn từ 1970 đến nay, Panasonic vẫn khẳng định luôn theo đuổi chiến lược chi
phí thấp nhưng chuyển hướng sang: chiến lược sản xuất phân tán. Biểu hiện ở một số đặc
điểm sau
Tập trung mạnh mẽ vào khâu R&D trong bất cứ dây chuyền sản xuất sản phẩm cụ
thể nào.
Liên minh chiến lược ở nhiều châu lục để tận dụng nguồn lực địa phương.
Tự sản xuất tất cả các linh kiện nguyên liệu chính, tỷ lệ thuê ngoài rất ít.
Hoàn thiện, tiết chế tối đa, thu gọn quy trình chuỗi cung ứng.
Ngành sản phẩm mà Panasonic theo đuổi đó là điện tử gia dụng. Chúng có rất nhiều
đặc trưng của ngành gây ảnh hưởng trực tiếp đến việc chọn một chiến lược sản xuất hợp

lý.
Nhóm 9 Page 25