Quản trị kinh doanh dịch vụ tại khách sạn Sài Gòn

Môn: Qu n tr Kinh doanh D ch v GVHD: Ts. Nguy n Công ả ị ị ụ ễ
D ngũ
A. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KHÁCH SẠN SÀI GÒN:
Địa chỉ: 41- 47 Đông Du, Q.1, Tp.Hồ Chí Minh
Điện thoại: (84-8) 38299734
Fax: (84-8) 38291466
Email: ,
Website: www.saigonhotel.com.vn
1. Lịch sử hình thành, phát triển:
- Thành lập năm 1968 với tên gọi ban đầu là Peninsula Hotel. Khách sạn
nằm tại khu trung tâm thương mại, du lịch của thành phố. Sau ngày giải phóng,
khách sạn tiếp tục hoạt động dưới sự quản lý của Nhà nước.
- Năm 1997 UBND TP đồng ý chuyển thể Khách sạn Sài Gòn từ doanh
nghiệp Nhà nước thành Công ty Cổ phần Khách sạn Sài Gòn.
- Năm 2001 Cổ phiếu của Công ty niêm yết và giao dịch trên sàn HOSE.
2. Vị thế của khách sạn:
Khách sạn Sài Gòn có lợi thế là nằm ở vị trí trung tâm, nơi tập trung các cửa
hiệu, bar, các điểm vụi chơi. Khách sạn thực sự là một nơi ở tuyệt vời cho du
khách lưu trú tại TP HCM. Từ khách sạn du khách chỉ mất:
- 25 phút để đi đến sân bay Tân Sơn Nhất
- 10 phút để đi đến chợ Bến Thành
- 06 phút để đi đến nhà thờ Đức Bà
- 07 phút để đi đến Dinh Thống Nhất
- 05 phút để đi đến Bưu điện Trung tâm Thành phố
3. Lĩnh vực kinh doanh:
Tuy không phải là một khách sạn nổi tiếng được nhiều người biết đến nhưng
Sài Gòn Hotel là một trong những khách sạn lâu đời tại thành phố, với hơn 43 năm
hoạt động, từ năm 1968 với tên gọi Penisula Hotel. Với bề dày thời gian hoạt
động, khách sạn có nhiều dịch vụ cung cấp cho khách hàng, rất đa dạng như :
 Dịch vụ phòng nghỉ, văn phòng cho thuê.
 Dịch vụ ăn uống và vũ trường, karaoke.

1
Môn: Qu n tr Kinh doanh D ch v GVHD: Ts. Nguy n Công ả ị ị ụ ễ
D ngũ
 Thu đổi ngoại tệ cho khách. (Theo giấy phép của cơ quan chức năng).
 Dịch vụ du lịch, lữ hành quốc tế và trong nước, vận chuyển khách du lịch.
 Dịch vụ vui chơi giải trí, bán hàng lưu niệm.
 Dịch vụ phòng họp cho khách tại khách sạn.
 Dịch vụ xoa bóp, dịch vụ xông hơi.
4. Sơ đồ tồ chức trong khách sạn:
2
Security
Tổ vệ
sinh
Room service
Bell-boy
Door man
Tổ kỹ thuật
Tổ lễ tân
Ban Quản lý
Bộ phận nhà
hàng
Tổ phòng
Banquet
Tổ bếp
Tổ phục
vụ
Tổ giặt
là
Giám đốc
Giám đốc

P. Giám đốc
Môn: Qu n tr Kinh doanh D ch v GVHD: Ts. Nguy n Công ả ị ị ụ ễ
D ngũ
B. QUẢN TRỊ KINH DOANH DỊCH VỤ TẠI KHÁCH SẠN SÀI GÒN
I. QUẢN TRỊ MARKETING DỊCH VỤ:
1. Xác định khách hàng mục tiêu:
Khách hàng mục tiêu mà khách sạn Sài Gòn nhắm đến hiện nay là khách du
lịch trong và ngoài nước, đặc biệt là các tổ chức, công ty du lịch, các đối tượng là
cựu chiến binh Mỹ, các tour hành hương.
2. Phân tích hiệu quả marketing mix trong việc thoả mãn nhu cầu khách
hàng:
P1 – PRODUCT
* Dịch vụ phòng nghỉ:
Nói tới kinh doanh khách sạn thì điều đầu tiên phải đề cập đến là kinh
doanh lưu trú. Nó chiếm tỷ trọng vốn đầu tư lớn hơn rất nhiều lần so với các loại
hình kinh doanh dịch vụ khác, cũng chính vì vậy mà hoạt động của khách sạn gần
như bị chi phối bởi hoạt động này.
Khách sạn Sài Gòn đã đầu tư xây dựng trang thiết bị cơ sở vật chất cho
khách sạn, với tổng số 100 phòng chất lượng du lịch đạt tiêu chuẩn 3 sao và được
chia làm 5 loại: Superior, Duluxe, Senior Deluxe, Executive, Saigon Suite.
Mỗi phòng đều được trang bị các tiện nghi đáp ứng nhu cầu của khách hàng
như: điều hoà nhiệt độ, tủ lạnh, minibar, ti vi màu, bắt được 8 kênh truyền hình
quốc tế, một bộ salon…và các đồ đắt tiền như tủ quần áo, bàn nước, bàn trang
điểm, bàn làm việc, điện thoại… khu vực vệ sinh được trang bị các tiện nghi sang
trọng như vòi hoa sen, buồng rửa mặt tự động, máy nước nóng lạnh, máy sấy
tóc…
Chất lượng phục vụ giữa 5 loại phòng hơn nhau không đáng kể. Tuy nhiên
trang thiết bị trong những loại phòng này lại có sự chênh lệch khá lớn, nhất là đối
với loại phòng đặc biệt với chất lượng dịch vụ cũng đặc biệt, chủ yếu là dành cho
khách VIP. Họ thường xuyên là nguyên thủ quốc gia hay những thương gia giàu

có.
3
Môn: Qu n tr Kinh doanh D ch v GVHD: Ts. Nguy n Công ả ị ị ụ ễ
D ngũ
Nhìn chung, dịch vụ phòng nghỉ mà khách sạn Sài Gòn cung cấp cũng
tương tự như các khách sạn cùng tiêu chuẩn khác, tuy nhiên một trong những yếu
tố ảnh hưởng lớn tới chất lượng dịch vụ lưu trú và đồng thời tạo nên sự khác biệt
cho Sài Gòn - đó chính là địa điểm khách sạn và cảnh quan xung quanh.
* Nhà hàng Sài Gòn Paris
Song song với việc đưa ra các loại sản phẩm dịch vụ lưu trú đã giới thiệu
trên đây, khách sạn Sài Gòn còn có khả năng cung cấp một số dịch vụ bổ sung
khác trong đó phải kể đến các sản phẩm ăn uống do bộ phận nhà hàng đảm nhiệm.
Nhà hàng Sài Gòn Paris với sức chứa 300 người, toạ lạc tại lầu 9 của khách sạn, là
một vị trí thuận tiện và lý tưởng cho việc tổ chức các party. Khi ánh đèn thành phố
đang lên, các trang trí bên trong bằng gỗ của nhà hàng Sài Gòn Paris sẽ làm cho
bạn cảm thấy thư giãn và ấm cúng.
Với danh mục các món ăn rất đa dạng của Việt Nam và quốc tế cùng với
trang thiết bị cơ sở vật chất sang trọng, cộng với sự nhiệt tình chu đáo của đội ngũ
nhân viên. Nhà hàng khách sạn Sài Gòn Paris có thể đem lại cho khách hàng
những món ăn ngon miệng hợp khẩu vị.
* Các dịch vụ bổ sung khác:
Bên cạnh những dịch vụ chính như dịch vụ phòng nghỉ, Nhà hàng Sài Gòn
Paris, khách sạn Sài Gòn còn có các dịch vụ bổ sung khác như : dịch vụ cho thuê
phòng họp, cho thuê văn phòng đại diện, massage…
Các dịch vụ bổ sung vô cùng đa dạng tại khách sạn Sài Gòn thật sự đáp ứng
đầy đủ mọi nhu cầu của khách hàng.
P2 - PRICE
Giá là một yếu tố vô cùng quan trọng của chiến lược marketing – mix. Nó
không chỉ ảnh hưởng tới hiệu quả marketing mà còn liên quan tới kết quả kinh
doanh và sự sống còn của doanh nghiệp. Trong thời buổi cạnh tranh mạnh mẽ như

hiện nay bắt buộc tất cả các doanh nghiệp khách sạn đều phải giảm giá sản phẩm
dịch vụ của mình theo xu thế chung của thị trường. Có nhiều khách sạn giảm giá
với mục đích "được ít còn hơn không", đồng thời để tăng sức cạnh tranh, nên đã
4
Môn: Qu n tr Kinh doanh D ch v GVHD: Ts. Nguy n Công ả ị ị ụ ễ
D ngũ
định cho doanh nghiệp một mức giá rất hấp dẫn, thấp hơn hẳn so với mức giá
chung tuy nhiên điều đó cũng không thay đổi được là bao so với trước kia. Nhưng
bên cạnh đó cũng có những doanh nghiệp có chất lượng dịch vụ tương đương song
lại đưa ra thị trường một mức giá cao hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh. Như vậy
điều muốn khẳng định ở đây là tuỳ thuộc vào từng điều kiện hoàn cảnh của mình,
mỗi doanh nghiệp có thể xây dựng một chiến lược giá tối ưu, đảm bảo phải bù
đắp được chi phí lại vừa có lãi, củng cố và tăng cường vị thế của doanh nghiệp
trên thị trường, nhất là thị trường mục tiêu.
Đứng trước tình hình cạnh tranh giảm giá, bắt buộc khách sạn Sài Gòn
cũng phải giảm giá các sản phẩm dịch vụ một cách tương ứng so với giá thị
trường. Hiện nay, khách sạn đang áp dụng mức giá đã giảm 10% cho dịch vụ
phòng nghỉ. Với phương châm giảm giá nhưng không giảm chất lượng, khách sạn
thật sự tạo được một ấn tượng đẹp trong lòng khách hàng.
Loại phòng Single (USD/đêm) Double/Twin
(USD/đêm)
Superior 99 119
Deluxe 119 139
Senior Deluxe 139 159
Saigon Suite 159 179
Extra bed 189 219
10% thuế và 5% phí dịch vụ sẽ được cộng vào
Sự mềm dẻo của chiến lược giá cả còn được thể hiện ở mức hoa hồng tính
trong giá phòng của khách sạn. Đối với những khách thường xuyên lui tới khách
sạn giảm giá 10 -> 15%. Đối với các Công ty du lịch, các hãng lữ hành quốc tế có

ký kết hợp đồng thì mức hoa hồng dành cho họ từ 10 -> 20%, trả cho hướng dẫn
viên đưa khách đến 3%. Đôi khi có đoàn khách lớn đến khách sạn, họ đòi hỏi cùng
một loại phòng, nhưng khách sạn không thể đáp ứng đủ. Trong trường hợp này
khách sạn phải chấp nhận để khách ở phòng có chất lượng cao hơn với giá cả có
thể chênh lệch đôi chút. Với chiến lược giảm giá phân biệt theo vụ năng này có thể
5
Môn: Qu n tr Kinh doanh D ch v GVHD: Ts. Nguy n Công ả ị ị ụ ễ
D ngũ
làm cho hiệu quả sử dụng buồng nói riêng và hiệu quả kinh doanh nói chung
không bị suy giảm nhiều.
P3 - PLACE
Song song với việc hoàn thiện, đổi mới về chủng loại sản phẩm dịch vụ,
xây dựng chính sách giá tối ưu thì trong chiến lược marketing - mix của mình
khách sạn còn phải lựa chọn và quyết định các phương pháp khác sao cho hiệu quả
nhất.
Do việc xác định thị trường mục tiêu và đối tượng là khách du lịch quốc tế,
nên việc bán trực tiếp các sản phẩm dịch vụ mà không qua khâu trung gian nào là
rất khó có thể thực hiện được. Chính vì vậy mà việc tạo lập các mối quan hệ với
các Công ty du lịch, các hãng lữ hành trong và ngoài nước được khách sạn hết sức
quan tâm, bởi đây là nguồn cung cấp khách chính cho khách sạn.
Qua nghiên cứu và phân tích chọn lựa khách sạn Sài Gòn đã ký kết các hợp
đồng với nhiều đối tác lớn có uy tín như: Vinatour, Vietnam tourist, Detetour FIDI
tour…
Đây là những kênh phân phối chủ yếu của khách sạn, trên 2/3 lượng khách
của khách sạn là do họ điều phối. Những nhân tố trung gian này có nghĩa vụ giới
thiệu và cung cấp cho khách hàng những thông tin về điều kiện ăn ở, sự phục vụ
của khách sạn, các dịch vụ bổ sung và điều kiện kèm theo… Bên cạnh những nỗ
lực mở rộng mạng lưới thông qua các Công ty du lịch, lữ hành thì khách sạn Sài
Gòn cũng tăng cường phát triển các mối quan hệ của mình với các văn phòng đại
diện, các Công ty nước ngoài như: Công ty Cocacola, Công ty ô tô Ford, hãng

điện tử Panasonic… Đây là kênh phân phối chuyên điều phối thị trường khách
công vụ và thương gia. Tuy khối lượng khách không nhiều và cũng không phải là
thị trường mục tiêu của khách sạn, nhưng họ lại mang đến cho khách sạn nguồn
thu nhập tương đối lớn.
Ngoài ra, khách sạn còn có chiến lược phát triển là ký các hợp đồng hợp tác
với cả công ty du lịch trong nước và ngoài nước để có thể tiến tới tổ chức các tour
6
Môn: Qu n tr Kinh doanh D ch v GVHD: Ts. Nguy n Công ả ị ị ụ ễ
D ngũ
đi nước ngoài, liên kết với các nước khác, liên kết với hệ thống khách sạn có tên
tuổi (branded) để tạo ra một mạng du lịch trọn gói.
P4 – PROMOTION
Để xúc tiến và đẩy mạnh tốc độ bán các sản phẩm dịch vụ đồng thời khắc
sâu hình ảnh của khách sạn trong tâm trí khách hàng, trong chiến lược quảng cáo
khuếch trương, khách sạn có thể sử dụng, phối hợp các chính sách như: quảng cáo,
Marketing trực tiếp, quan hệ công chúng, khuyến mại. Tuy nhiên do nhiều yếu tố
khác nhau nhất là vấn đề chi phí cho hoạt động quảng cáo, khuyếch trương còn
tương đối eo hẹp, cho nên tên tuổi và danh tiếng của khách sạn Sài Gòn vẫn chưa
được quảng bá rộng rãi trong và ngoài nước.
Ngoài các hình thức quảng cáo thô sơ như in tên khách sạn lên xà bông
tắm, khăn mặt, giấy bút, phong bì hay các tờ gấp hoá đơn, menu… thì trong thời
gian gần đây khách sạn đã cho quảng cáo một vài lần trên các tạp chí nước ngoài,
trên internet. Nhìn chung, công tác quảng cáo của khách sạn Sài Gòn chưa đem lại
hiệu quả cao, chưa thu hút được sự chú ý của công chúng, của khách hàng và đặc
biệt là khách du lịch quốc tế.
Nhận thấy được vai trò quan trọng của công tác quảng cáo trong việc chiếm
lĩnh thị trường cũng như cạnh tranh. Trong thời gian tới, khách sạn đang thiết lập
cho mình một chiến lược quảng cáo có quy mô khá lớn trên các tạp chí trong và
ngoài nước nhằm giới thiệu tên tuổi của khách sạn, cung cấp những thông tin về
điều kiện ăn ở, từ đó khuyến khích việc tiêu dùng sản phẩm dịch vụ khách sạn.

Đi đôi với công tác quảng cáo, khách sạn Sài Gòn rất chú ý tới vấn đề quan
hệ công chúng. Thông qua việc tổ chức hội nghị khách hàng định kỳ hàng năm,
khách sạn tăng cường mối quan hệ mật thiết với những đối tác kinh doanh, lắng
nghe ý kiến nhận xét và nguyện vọng của họ, từ đó định hướng cho việc thiết lập
chiến lược marketing - mix trong thời gian tới. Bên cạnh đó khách sạn còn cổ vũ
tích cực cho việc thành lập hiệp hội các khách sạn ở Thành phố, tham gia vào câu
lạc bộ doanh nghiệp kinh doanh khách sạn du lịch do Tổng cục du lịch tổ chức.
P5 - PEOPLE
7
Môn: Qu n tr Kinh doanh D ch v GVHD: Ts. Nguy n Công ả ị ị ụ ễ
D ngũ
Để tạo ra sự đồng bộ trong chất lượng dịch vụ thì nhân tố con người luôn
được khách sạn quan tâm và ưu tiên hàng đầu. Ra đời từ rất lâu, phong cách làm
việc của nhiều nhân viên khách sạn còn bị ảnh hưởng từ thời bao cấp, trình độ
nghiệp vụ mới chỉ được đào tạo sơ cấp tại khách sạn. Nhưng cho tới nay đội ngũ
nhân viên tiếp xúc đang dần được trẻ hoá, được trau dồi về trình độ tay nghề.
Khách sạn đã thuê các chuyên gia nước ngoài về đào tạo cho các nhân viên, tạo
điều kiện cho các nhân viên có năng lực đi học ở những khách sạn lớn trong và
ngoài nước hoặc tạo điều kiện thuận lợi để họ tham gia các khoá học tại các
trường đại học và trung học chuyên nghiệp. Đây là một hướng đi rất đúng đắn của
khách sạn quốc tế Sài Gòn. Nâng cao tay nghề chuyên môn cho từng nhân viên để
đáp ứng đúng nhu cầu khách hàng, tạo niềm tin nơi khách hàng.
P6 - PHYSICAL EVIDENCE
Khách sạn với 100 phòng ngủ rộng rãi, tiện nghi, tiêu chuẩn 3 sao, 80%
phòng ngủ có cửa sổ và balcon, 60% phòng có mặt hướng ra sông Sài Gòn hoặc
đường lớn.
Nhà hàng Saigon-Paris 300 chỗ, tọa lạc tại lầu 9 của khách sạn Sài Gòn. Tại
đây,bạn có thể ngắm nhìn khung cảnh tuyệt đẹp của trung tâm thành phố - Bến
Bạch Đằng từ trên cao.
Phòng họp 250 chỗ ngồi, rất thuận tiện cho các hội thảo, hội nghị khách

hàng, …
05 phòng Karaoke trang bị hiện đại, nội thất trang nhã, âm thanh tuyệt hảo.
Phòng Massage – Sauna phục hồi sức khoẻ, đem lại sự thư giãn sau giờ làm
việc.
Ở mỗi một dịch vụ mà khách sạn kinh doanh, khách sạn đều cố gắng trang bị
thật đầy đủ các cơ sở vật chất, kỹ thuật:
+ Cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ bộ phận buồng.
+ Cơ sở vật chất tại bộ phận Lễ Tân.
+ Cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh ăn uống.
+ Cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ kinh doanh dịch vụ bổ sung.
8
Môn: Qu n tr Kinh doanh D ch v GVHD: Ts. Nguy n Công ả ị ị ụ ễ
D ngũ
+ Cơ sở vật chất cho khâu quản lý.
 Đánh giá chung:
Nhìn tổng quát ta thấy cơ sở vật chất kỹ thuật các bộ phận trong Khách sạn
được trang bị khá đồng bộ, phù hợp với tiêu chuẩn của một khách sạn 3 sao, thoả
mãn được nhu cầu của khách hàng.
P7 – PROCESS
Khách sạn kinh doanh với phương châm luôn xem khách hàng là thượng
đế, vì vậy mọi quy trình cung cấp các dịch vụ cho khách hàng đều được khách sạn
lập kế hoạch, tổ chức thực hiện thật tốt. Khách sạn không ngừng kiểm tra, đánh
giá quy trình cung cấp của mình, từ đó có những điều chỉnh hợp lý, kịp thời nhằm
đem đến cho khách hàng một quy trình chuyên nghiệp, những dịch vụ tốt nhất.
II. QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH:
1. Quản trị nguồn vốn:
1.1. Trích Bảng Báo cáo Tài chính PHẦN NGUỒN VỐN qua 2 năm 2009-
2010:
ĐVT: Triệu Đồng
9

NGUỒN VỐN
NĂM
2009
NĂM
2010
Tuyệt Đối
Tương Đối
(%)
NỢ PHẢI TRẢ
3.474 3.656 182 5
Nợ ngắn hạn
2.833 2.941 108 3
Nợ dài hạn
642 714 72 11
NGUỒN VỐN
CHỦ SỞ HỮU
33.396 33.905 509 1
Vốn chủ sở hữu
33.396 33.905 509 1
Nguồn kinh phí và
quỹ khác
0 0 0 0
TỔNG CỘNG
NGUỒN VỐN
36.870 37.561 691 1
Môn: Qu n tr Kinh doanh D ch v GVHD: Ts. Nguy n Công ả ị ị ụ ễ
D ngũ
* Qua bảng số liệu ta thấy:
+ Nợ phải trả năm 2010 tăng lên 182 triệu đồng, với mức tăng 5% so với năm
2009, trong đó:

- Nợ ngắn hạn tăng 108 triệu đồng , với tốc độ tăng 3% so với năm 2009.
- Nợ dài hạn tăng 72 triệu đồng, với mức tăng 11% so với năm 2009.
+Nguồn vốn chủ sở hữu khá cao và duy trì ở mức đều đặng , năm 2010 chỉ
tăng 1% so với năm 2009.
 Nhìn chung, khoản mục nợ phải trả có chiều hướng tăng nhanh, Công ty
Khách sạn Sài Gòn cần có chính sách quản lý các khoản nợ phải trả tốt
hơn, chặt chẽ hơn trong việc sử dụng nguồn vốn này và đảm bảo khả năng
thanh toán. Sau đây là một số phân tích của nhóm về khả năng thanh toán
của Khách sạn Sài gòn:
10
Môn: Qu n tr Kinh doanh D ch v GVHD: Ts. Nguy n Công ả ị ị ụ ễ
D ngũ
1.2. Khả năng thanh toán:
Khả năng thanh toán ĐVT Năm 2009 Năm 2010
Khả năng thanh toán tổng quát lần 10,61 15,60
Khả năng thanh toán nợ ngắn
hạn lần 7,61 10,18
Khả năng thanh toán nhanh lần 6,38 7,60
Khả năng thanh toán nợ dài hạn lần 20,87 24,20
Có thể nói khả năng thanh toán năm 2010 đã tăng lên rõ rệt so với năm 2009, đã
được thể hiện rõ qua số lần so sánh khả năng thanh toán qua hai năm ở bảng trên.
2. Quản trị tài sản:
2.1. Tài sản cố định và khấu hao tài sản cố định hữu hình:
Tài sản cố định được phản ánh theo nguyên giá và hao mòn lũy kế. Nguyên giá tài
sản hữu hình mua sắm bao gồm giá mua và toàn bộ các chi phí liên quan trực tiếp
đến việc đưa tài sản vào trạng thái sẵn sàng sử dụng.
Thời gian sử dụng của tài sản ước tính như sau:
Loại tài sản Thời gian sử dụng( năm)
Nhà cửa, vật kiến trúc 5-25
Máy móc thiết bị 5-10

Phượng tiện vận tải truyền dẫn 6-10
Thiết bị, dụng cụ quản lý 5-10

2.2. Tài sản cố định và khấu hao tài sản cố định vô hình:
Tài sản cố định vô hình được trình bày theo nguyên giá. Trong đó, quyền sử dụng
đất, các chi phí thực tế khách sạn đã chi ra có liên quan trực tiếp tới đất sử dụng,
bao gồm: tiền để có quyền sử dụng đất, chi phí cho đền bù, giải phóng mặt bằng,
san lấp mặt bằng, phí trước bạ.

1. Bố trí cơ cấu tài sản và cơ cấu nguồn vốn ĐVT Năm2009 Năm 2010
1.1. Bố trí cơ cấu tài sản
Tài sản dài hạn/Tổng tài sản % 44,50 59,98
11
Môn: Qu n tr Kinh doanh D ch v GVHD: Ts. Nguy n Công ả ị ị ụ ễ
D ngũ
Tài sản ngắn hạn/Tổng tài sản % 55,48 40,02
1.2. Bố trí cơ cấu nguồn vốn
Nợ phải trả/Tổng nguồn vốn % 9,42 6,41
Nguồn vốn chủ sở hữu/Tổng nguồn vốn % 90,58 93,59
2.3. Trích Bảng Báo Cáo Tài Chính PHẦN TÀI SẢN qua 2 năm 2009-2010:
ĐVT: triệu đồng
TÀI SẢN NĂM 2009 NĂM 2010 Tuyệt Đối Tương Đối(%)
Tài sản ngắn hạn
20.456 24.608 4.152 20
Tài sản dài hạn
16.415 14.330 -2.085 -13
TỔNG CỘNG TÀI SẢN 36.871 38.938 2.067 5
Qua bảng trích ta thấy:
+ Tài sản ngắn hạn của khách sạn tăng lên rất nhanh, tăng 4.152 triệu đồng
với tốc độ tăng 20% so với năm 2009.

+ Tài sản dài hạn lại giảm đi đáng kể, giảm tới 2.085 triệu đồng, giảm tương
đương 13% so với tài sản dài hạn năm 2009.
* Có thể thấy có sự chuyển dịch rõ ràng về cơ cấu Tài sản ngắn hạn và dài
hạn, khách sạn chú trọng đến Tài sản ngắn hạn. Tổng Tài sản của khách sạn vẫn
tiếp tục tăng với mức tăng 2.067 triệu đồng, tăng 5% so với năm 2009.
3. Quản trị doanh số bán:
3.1. Trích Bảng Báo cáo kết quả kinh doanh qua hai năm 2009-2010:
12
Môn: Qu n tr Kinh doanh D ch v GVHD: Ts. Nguy n Công ả ị ị ụ ễ
D ngũ

♦ Tổng Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2010/2009 tăng gần 64
triệu đồng (tăng 0,24%), trong đó:
+ Doanh thu nhà hàng, khách sạn năm 2010/2009 tăng 58 triệu đồng (tăng
0,23%)
+ Doanh thu cung cấp dịch vụ khác năm 2010/2009 tăng 6 triệu đồng (tăng
0,78%)
- Doanh thu tăng lên của năm 2010 so với năm 2009 chủ yếu từ sự tăng lên
doanh thu của bộ phận nhà hàng và khách sạn.
- Xét mức độ tăng của Doanh thu hàng hóa và cung ứng dịch vụ cho thấy
mức độ tăng của Doanh thu cung cấp các dịch vụ khác có nhưng chuyển biến nhất
định, đặc biệt có mức tăng trưởng cao hơn mức tăng trưởng của Doanh thu nhà
hàng , khách sạn.
♦ Giá vốn hàng bán:
- Mức tăng khoản mục này năm 2010/2009 tăng hơn 3.139 triệu đồng (đạt
28,75%).
13
BẢNG BÁO CÁO KẾT QUẢ KINH DOANH NĂM 2009-2010
ĐVT: Triệu đồng
Chỉ tiêu

Năm
2009
Năm
2010
So sánh

Giá trị Giá trị
Tương
đối(%)
A 1 2 3=(2-1)/1
1.Tổng Doanh Thu Bán hàng và
cung cấp dịch vụ 26.300 26.364 0,24
1.1. Doanh thu nhà hàng khách
sạn 25.526 25.584 0,23
1.2. Doanh thu cung cấp các dịch
vụ khác 774 780 0,78
2. Các khoản giảm trừ 518 406 -21,62
3. Doanh thu thuần 25.782 25.958 0,68
4. Giá vốn hàng bán 10.920 14.059 28,75
Môn: Qu n tr Kinh doanh D ch v GVHD: Ts. Nguy n Công ả ị ị ụ ễ
D ngũ
- Mức tăng này cao hơn mức tăng của Doanh thu. Vấn đề này góp phần vào
việc làm giảm tốc độ tăng lợi nhuận.
♦ Các khoản giảm trừ:
- Qua bảng số liệu cho thấy có sự giảm đi rõ rệt: 2010/2009 giảm 112 triệu
đồng (giảm 22%). Điều này cho thấy khâu quản lý đã mang lại những hiểu qủa
đáng kể, góp phần tăng lợi nhuận.
♦ Doanh thu thuần:
- Mức tăng doanh thu thuần 2010/2009 là 176 triệu đồng (tăng 0,68%).
3.2. Dựa trên bảng phân tích tỷ suất lợi nhuận:

BẢNG TỶ SUẤT LỢI NHUẬN TRÊN DOANH THU
ĐVT: Triệu đồng
Chỉ tiêu Năm2009 Năm2010 Chênh lệch
Số
tiền
Tỷ
lệ
Lợi nhuận ròng 8.201 8.457 256 3,12
Doanh thu thuần 25.782 25.958 176 0,68
Tỷ suất lợi nhuận trên Doanh thu (%) 31,81 32,58 0,77 2,42
♦ Theo số liệu trên, tỷ suất lợi nhuận trên Doanh thu năm 2009 là 31,81% và
đến năm 2010 tăng lên là 32,58%. Điều này có ý nghĩa là trong năn 2010 cứ 100
đồng doanh thu thì lợi nhuận tạo ra là 32,58 đồng. Tỷ suất này tăng lên là do ảnh
hưởng của hai nhân tố sau:
+ Lợi nhuận ròng năm 2010 so với năm 2009 tăng lên 256 triệu đồng làm
cho tỷ suất lợi nhuận trên Doanh thu tăng lên 0,77%.
+ Do doanh thu thuần năm 2010 so với năm 2009 tăng 176 triệu đồng
làm cho tỷ suất này tăng 0,68%.
- Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu năm 2010 tăng so với năm 2009 đạt mức
tăng 2,42%.
- Mức tăng này không cao, cho thấy tình hình kinh doanh dịch vụ của năm
2010 không tốt hơn nhiều so với năm 2009.
►Tóm lại: Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu năm 2010 tăng thể hiện
hoạt động kinh doanh của khách sạn có chiều hướng tốt. Qua phân tích hai nhân tố
14
Môn: Qu n tr Kinh doanh D ch v GVHD: Ts. Nguy n Công ả ị ị ụ ễ
D ngũ
trên ta thấy nguyên nhân chính của sự tăng tỷ suất này là do lợi nhuận ròng tăng.
Đây là điều đáng mừng cho khách sạn, khách sạn cần phát huy và phấn đấu hơn
nữa.

4. Quản trị Chi phí:
4.1. Trích bảng Kết quả hoạt động kinh doanh PHẦN CHI PHÍ qua 2 năm
2009-2010:
ĐVT: triệu đồng
CHỈ TIÊU
NĂM
2009
NĂM
2010
SO SÁNH
TUYỆT
ĐỐI
TƯƠNG
ĐỐI %
1. CP tài chính 0,110

37

36,89 33.536,36
2. Chi phí bán hàng

4.185

4.185 0 0
3. CP quản lý doanh
nghiệp

2.735

2.931

196 7,17
4. Chi phí khác 649

231

-418 -64,41
TỔNG CHI PHÍ 7.569,11

7.384 -185,11 -2,45
Dựa vào bảng số liệu trên ta thấy tình hình sử dụng chi phí của Khách sạn Sài Gòn
như sau:
- Tổng chi phí năm 2010/2009 giảm 185,11 triệu đồng (2,45%). Trong đó:
• Chi phí từ hoạt động tài chính năm 2010/2009 tăng 36,89 triệu
đồng. Đây là mức tăng quá cao, cần xem xét lại mức tăng này và vấn
để sử dụng hiệu quả tài chính để có những điều chỉnh hợp lý, kịp
thời.
• Chi phí bán hàng năm 2010 giữ mức ổn định so với năm 2009 là
4.185 triệu đồng. Điều này cho thấy khả năng quản lý về chi phí bán
hàng là tương đối tốt -> cần tiếp tục phát huy hơn nữa. Bên cạnh đó
15
Môn: Qu n tr Kinh doanh D ch v GVHD: Ts. Nguy n Công ả ị ị ụ ễ
D ngũ
khách sạn cũng cần có những biện pháp thích hợp để có thể giảm chi
phí bán hàng xuống một cách hợp lý, nâng cao doanh thu, nâng cao
lợi nhuận.
• Trong năm 2010, phần chi phí khác cũng giảm 418 triệu đồng so
với năm 2009 (giảm 64,41%) -> điều này cần tiếp tục phát huy.
• Chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2010/2009 tăng 196 triệu đồng
tương đương mức tăng 7.17%.

Nhìn chung, chi phí năm 2010 thấp hơn so với năm 2009 là một trong
những nhân tố quan trọng làm tăng lợi nhuận cho Khách sạn Sài Gòn, cho nên
bằng chứng cụ thể là Chi phí thuế TNDN hiện hành cũng tăng 900 triệu đồng do
lợi nhuận trước thuế tăng.
4.2. Tỷ suất chi phí trên Doanh thu:
BẢNG TỶ SUẤT CHI PHÍ TRÊN DOANH THU
ĐVT: triệu đồng
CHỈ TIÊU NĂM 2009 NĂM 2010
CHỆNH LỆCH
Tuyệt đối
Tương
đối (%)
Tồng chi phí
7.569,11
7.3
84 -185,11 -2,45
Doanh thu thuần 25.782
25
.959 177 0,69
Doanh thu tài chính 1.749
2
.196 447 25,56
Doanh thu khác 129

262 133 103,10
Tổng Doanh thu 26.300
26
.364 64 0,24
Tỷ suất chi phí (%) 28,78 2 -2,68
16

Môn: Qu n tr Kinh doanh D ch v GVHD: Ts. Nguy n Công ả ị ị ụ ễ
D ngũ
8,01 -0,77
Xét theo chỉ tiêu này ta thấy rằng Tỷ suất chi phí trên doanh thu năm 2010
giảm so với năm 2009 là 2,68%, cho thấy doanh nghiệp sử dụng hiệu quả chi phí.
Tuy nhiên trong điều kiện kinh doanh không có biến động lớn hoặc trong ngắn
hạn nếu hạ thấp được tỷ suất phí thì hiệu quả kinh doanh sẽ tăng lên.
17
Môn: Qu n tr Kinh doanh D ch v GVHD: Ts. Nguy n Công ả ị ị ụ ễ
D ngũ
4.3. Bảng tỷ trọng chi phí:
ĐVT: triệu đồng
CHỈ TIÊU NĂM 2009
TỶ
TRỌNG
(%)
NĂM 2010
TỲ
TRỌNG
(%)
1. CP tài chính 0,110 0,0015

37 0,5
2. Chi phí bán hàng
4.1
85 55,29

4.185 56,68
3. CP quản lý doanh nghiệp
2.7

35 36,13
2.9
31 39,69
4. Chi phí khác 649 8,5785
2
31 3,13
TỔNG CHI PHÍ 7.569,11 100 7384 100
Ta thấy rằng tỷ trọng chi phí bán hàng năm 2010/2009 tăng. Xét riêng, tỷ
trọng chi phí bán hàng lại chiếm % lớn nhất so với tổng chi phí. Tuy doanh nghiệp
cũng đã cố gắng ổn định chi phí bán hàng nhưng cũng phải tìm cách giảm chi phí
này đến mức hợp lý nhất. Tuy mức tăng của Chi phí quản lý doanh nghiệp không
nhiều nhưng khoản này cũng chiếm tỷ trọng cao thứ hai. Do đó doanh nghiệp nên
xem xét và có biện pháp điều chỉnh các loại phí trên để có hiệu quả cao hơn.
Tóm lại, Ban giám đốc cần phải tìm ra nguyên nhân chính gây ra những
biến động trên để có thể đề ra những giải pháp tiết kiệm chi phí đến mức hợp lý
nhất và tiếp tục duy trì, phát triển hoạt động kinh doanh một cách hiệu quả.
18
Môn: Qu n tr Kinh doanh D ch v GVHD: Ts. Nguy n Công ả ị ị ụ ễ
D ngũ
5. Hạch toán kết quả kinh doanh:
5.1. Trích Bảng Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2009-2010:
ĐVT: Triệu đồng
5.2. Nhận xét:
Qua bảng số liệu về lợi nhuận qua hai năm 2009 và 2010, ta thấy:
Lợi nhận sau thuế của Doanh nghiệp đã tăng lên 878 triệu đồng, tương đương
với mức tăng 12,27%. Lợi nhuận có tăng nhưng vẫn ở mức thấp, chưa đáng kể.
Qua phân tích phần QTTC, nhóm cho thấy các nguyên nhân sau:
+ Thấy rõ trong vấn đề chưa sử dụng chi phí hiệu quả, lợi nhuận trên chi phí năm
2009 là: 94,52%; lợi nhận trên chi phí năm 2010 là:108,78%. Như vậy, lợi nhuận
trên tổng chi phí qua hai năm có chiều hướng tăng lên.Điều này cho thấy sự tiến

triển khá tốt trong quản lý chị phí để giúp tăng lợi nhuận. Nhưng sự quản lý này
cần được thực hiện tốt hơn nữa vì mức tăng không cao.
+ Cũng cần xem xét lại khâu đầu vào, cần có chính sách quan hệ tốt với nguồn
cung ứng
đầu vào
cho Khách
sạn.
+ Doanh
thu tăng,
19
Chỉ tiêu
Năm
2009
Năm
2010
Số
tuyệt
đối
Số
tương
đối
(%)
1. Tổng LN kế toán trước
thuế 9.937 11.157 1,220 12,27
2. Lợi nhuận sau thuế 7.155 8.033 878 12,27
Môn: Qu n tr Kinh doanh D ch v GVHD: Ts. Nguy n Công ả ị ị ụ ễ
D ngũ
kéo theo lợi nhuận sau thuế tăng >12%., lợi nhuận chủ yếu là từ hoạt động bán
hàng và cung cấp dịch vụ, nguồn thu nhập khác và đầu tư tài chính chiếm tỷ lệ ít,
nên cần xem lại.

Nhìn chung, Doanh nghiệp cần phát huy, tiếp tục duy trì và gắn kết tình hình kinh
doanh với tình hình thị trường để đạt hiệu quả kinh doanh tốt nhất.
Doanh nghiệp cần chú ý hơn đến các biện pháp tăng Doanh thu , giảm chi phí, sử
dụng tốt tài sản và nguồn vốn có hiệu quả và hợp lý.
6. Các giải pháp Quản trị tài chính:
6.1. Biện Pháp tăng Doanh số bán:
 Chủ yếu tập trung đến dịch vụ nhà hàng , khách sạn:
+ Doanh thu từ dịch vụ có tăng nhưng mức tăng còn thấp, chưa đáng kể nên
Công ty cần tập trung đẩy mạnh hơn nữa các biện pháp Marketing dịch vụ để
nhằm thu hút khách hàng mà chủ yếu là Khách du lịch đến TP.Hồ Chí Minh.
+ Huấn luyện và đào tạo , nâng cao khả năng phục vụ chuyên nghiệp cho các
nhân viên phục vụ, cũng như nhân viên trong công ty, đảm bảo mang đến dịch vụ
tốt nhất cho khách hàng với cung cách lịch sự.
+ Đa dạng hình thức thanh toán : Thực hiện dịch vụ thanh toán tiền qua nhiều
loại thẻ để đảm bảo tiện lợi hơn cho khách hàng trong thanh toán (đặc biệt chú
trọng đến hình thức thanh toán cho khách du lịch nước ngoài).
+ Xây dựng các chương trình quảng cáo, khuyến mại nhằm quảng bá củng cố
thương hiệu góp phần thu hút những khách hàng mới và giữ chân những khác
hàng thân quen.
+ Lập kế hoạch nghiên cứu thị trường nhằm đưa ra mức giá phù hợp nhất,
nhận ra được khách hàng tiềm năng, và tìm hiểu đánh giá đối thủ cạnh tranh, từ đó
đưa ra những chính sách phù hợp và mang lại hiệu quả kinh doanh cao hơn.
+ Phải có đội ngũ dự báo và phân tích thị trường du lịch để cung cấp linh
hoạt và phù hợp với từng biến động của thị trường du lịch, từ đó hạn chế những
rủi ro trong kinh doanh.
20
Môn: Qu n tr Kinh doanh D ch v GVHD: Ts. Nguy n Công ả ị ị ụ ễ
D ngũ
+Chú trọng xây dựng Website mang nét riêng biệt và độc đáo nhưng đảm bảo
luôn cập nhật và cung cấp đầy đủ các thông tin về khách sạn, nhưng chương trình

hấp dẫn để thu hút khách du lịch.
 Công ty cần chú tâm hơn nữa trong việc cung cấp các dịch vụ khác song
song với dịch vụ nhà hàng , khách sạn để giúp tăng doanh thu hơn nữa
như:
+Dịch vụ đưa rước khách du lịch ở Khách sạn đi tham quan.
+Dịch vụ vui chơi , giải trí, các tour du lịch….
6.2. Biện pháp quản lý các khoản chi phí:
Cần chú trọng các biện pháp tiết kiệm chi phí:
• Trả lương một cách hợp lý, tồ chức lao động một cách khoa học, nâng cao
trình độ chuyên môn và ý thức tiết kiệm cho nhân viên.
• Khách sạn cũng có thể khoán chi phí cho các bộ phận, các cá nhân khi thực
hành nhiệm vụ
• Sau mỗi kỳ kinh doanh phải tiến hành phân tích chi phí tìm ra các mặt ưu
điểm để tiếp tục phát huy và tìm ra nhược điểm để khắc phục.
• Trong khâu Marketing cần phải tiết kiệm cho phí bằng cách quảng cáo trên
website công ty các chương trình ưu đãi dành cho khách hàng để tạo điều kiện cho
những ai quan tâm đến khách sạn có thể cập nhật thông tin nhanh chóng và thuận
tiện. Đây cũng là một trong nhưng biện pháp hữu hiệu để tiết kiệm chi phí.
Sử dung có hiệu quả phần tài sản và nguồn vốn của công ty.
III. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:
1. Tuyển chọn nguồn nhân lực :
Với phương châm đặt chất lượng lên hàng đầu nên công tác tuyển chọn
nhân sự của Khách sạn Sài Gòn khá chặt chẽ và trải qua các bước sau:
(1) Khách sạn thông báo tuyển nhân viên trên báo, đài và tại khách sạn.
(2) Thu thập và phân loại hồ sơ.
(3) Quản lý khách sạn trực tiếp phỏng vấn.
21
Môn: Qu n tr Kinh doanh D ch v GVHD: Ts. Nguy n Công ả ị ị ụ ễ
D ngũ
(4) Thông báo nhận người, ưu tiên cho những người có chuyên môn. Bên

cạnh đó vẫn còn một số trường hợp các nhân viên trong khách sạn được tuyển
dụng thông qua sự quen biết hay giới thiệu từ chính những nhân viên trong khách
sạn.
2. Huấn luyện nguồn nhân lực:
 Đào tạo lại nguồn nhân lực cho phù hợp với môi trường làm việc tại
khách sạn, khách sạn tổ chức các khóa trainning, hay orientation cho các nhân
viên mới….
 Song song đó, khách sạn còn tổ chức những khóa huấn luyện riêng từng
bộ phận, từng cấp bậc nhân viên ( nhân viên, giám sát, quản lý), những chương
trình đào tạo liên kết nước ngoài….
3. Phát triển nghề nghiệp:
Khách sạn luôn mong muốn ngày một phát triển, nên không ngừng nâng
cao trình độ của nhân viên, thường xuyên nâng cấp trình độ của nhân viên về
nhiều mặt như nghiệp vụ, ngoại ngữ …và khách sạn thường chọn phương pháp
gửi nhân viên đi tu nghiệp ngắn hạn ở nước ngoài.
4. Chính sách lương, thưởng, phúc lợi:
4.1 Chính sách lương:
Khách sạn Sài Gòn trả lương cho nhân viên theo hình thức: mỗi tháng trả tiền
lương cho nhân viên một lần và được chuyển khoản qua ngân hàng.
Lương của nhân viên được bảo mật tuyệt đối và đảm bảo nhu cầu cuộc sống
cho toàn thể nhân viên.
4.2 Chính sách thưởng:
Hàng năm, Khách sạn Sài Gòn tổ chức tổng kết vào cuối năm và sẽ có những
phần thưởng cho cá nhân, tập thể nào có thành tích trong năm qua. Khách sạn Sài
Gòn áp dụng hình thức khen thưởng về mặt tinh thần như: biểu dương, tặng bằng
khen cho các cá nhân, tập thể có thành tích.
Bên cạnh đó, Khách sạn cũng khích lệ về mặt vật chất cho nhân viên vào
cuối năm bằng tiền mặt và không những thưởng cho nhân viên tháng lương thứ 13
22
Môn: Qu n tr Kinh doanh D ch v GVHD: Ts. Nguy n Công ả ị ị ụ ễ

D ngũ
như những doanh nghiệp khác mà Khách sạn còn khích lệ nhân viên bằng hình
thức thưởng thêm cho nhân viên dựa vào thâm niên công tác tại khách sạn.
Chẳng hạn như: Đối với nhân viên công tác từ 1-2 năm sẽ được thưởng thêm
50% của tháng lương hiện tại. Và nếu công tác từ 3-4 năm sẽ được hưởng thêm
70% của mức lương hiện tại. Riêng đối với nhân viên có thâm niên công tác từ 5
năm trở lên sẽ được hưởng thêm 1 tháng lương hiện tại.
Và chính hình thức khen thưởng này đã góp phần khích lệ rất nhiều tinh thần
làm việc cũng như đóng góp của nhân viên đối với sự phồn thịnh của khách sạn
cho đến hôm nay.
4.3. Chế độ phúc lợi:
Hiện nay Khách sạn Sài Gòn đã và đang áp dụng chính sách trợ cấp phúc lợi như
sau:
- Phụ cấp thai sản: Đối với phụ nữ có thai, sinh con được nghỉ 4 tháng và
được hưởng mức lương cơ bản do tổ chức BHXH chi trả.
- Đối với những nhân viên trực ca đêm thì được hưởng thêm tiền tính theo
thời gian trực là bao lâu. Và thường nếu nhân viên trực từ 10h đêm đến 6h sáng
hôm sau thì được phụ cấp thêm mỗi giờ là 15.000đ.
- Nghỉ việc do ốm đau được hưởng 70% mức tiền lương.
- Ngoài ra khách sạn còn áp dụng chính sách trợ cấp theo chế độ quy định
của bộ luật lao động: nghỉ lễ, nghỉ phép năm, nghỉ việc riêng…. Mà vẫn được
hưởng lương bình thường như ngày đi làm.
- Mỗi tháng khách sạn phụ cấp cho mỗi nhân viên tiền ăn là 600.000 đồng và
được nhận vào đầu tháng đối vơi nhân viên không ăn trưa tại khách sạn và đối với
những nhân viên ăn trưa tại khách sạn thì không được nhận khoản phụ cấp này.
Chính sách phúc lợi của công ty đã phần nào ổn định được đời sống của nhân
viên, đặc biệt là đảm bảo được nhu cầu an toàn cho nhân viên khi về hưu và nhân
viên khi sinh con. Và việc công ty đóng BHYT cho nhân viên đã phần nào thỏa
mãn được nhu cầu an toàn về sức khỏe của nhân viên khi đau ốm. BHXH là
28.5% thì khách sạn đóng 20% còn nhân viên đóng 8.5%.

23
Môn: Qu n tr Kinh doanh D ch v GVHD: Ts. Nguy n Công ả ị ị ụ ễ
D ngũ
5. Giao nhiệm vụ:
Song song với trách nhiệm, nhân viên cũng cần được trao quyền xứng đáng
để họ dễ dàng thực hiện những việc được giao.
Hơn thế, đôi khi, sự phân chia không phù hợp lại khiến người này bất bình,
người kia phật ý, tạo thành những làn sóng bất hợp tác, dù âm ỉ thôi nhưng cũng
đủ ảnh hưởng tới hiệu quả công việc
Hiểu rõ vấn đề này, nên ban lãnh đạo luôn cân bằng trong việc phân chia
công việc cho cấp dưới mình và có những cách riêng, cụ thể là :
- Đưa ra mục tiêu rõ ràng để các thành viên tham gia vào quá trình thực hiện
mục tiêu có thể định hình cho mình những ý tưởng riêng, xem công việc nào phù
hợp với năng lực của mình. Mỗi người sẽ tham gia cùng trưởng phòng và giúp
trưởng phòng có sự phân công hợp lý để đi đến mục tiêu nhanh hơn và không sợ
gây nên tình trạng "bằng mặt mà không bằng lòng".
- Chia sẻ cơ hội quản lý, cho những người khác có điều kiện thực hành năng
lực lãnh đạo của mình. Điều này giúp nhân viên thoải mái, tự tin hơn khi giải
quyết công việc.
- Chú trọng vào giải pháp: Ban lãnh đạo khách sạn luôn khuyến khích nhân
viên đề xuất quan điểm cụ thể để có thể giải quyết vấn đề nhanh nhất. Đây cũng là
cơ hội để ban lãnh đạo khám phá thêm những nhân tài "tiềm ẩn" và mọi người đều
cảm thấy họ được tôn trọng.
6. Hỗ trợ quá trình chuyển giao dịch vụ:
Dịch vụ là một loại hàng hoá đặc biệt được sản xuất và chuyển giao cho
khách hàng một cách đồng thời, không thể sản xuất hàng loạt để cất trữ giống như
hàng hoá thông thường nên sản phẩm dịch vụ trong lần cung cấp trước không thể
hoàn toàn giống với lần cung cấp sau. Như vậy để đảm bảo được chất lượng dịch
vụ trong mỗi lần chuyển giao cho khách hàng, khách sạn Sài Gòn luôn chú trọng
tới việc huấn luyện đội ngũ nhân viên một cách bài bản và chuyên nghiệp về

phong cách phục vụ ở tất cả các bộ phận nhằm mục tiêu đạt được sự thoả mãn tối
đa cho khách hàng và xây dựng hình ảnh của khách sạn. Trên tinh thần đó:
24
Môn: Qu n tr Kinh doanh D ch v GVHD: Ts. Nguy n Công ả ị ị ụ ễ
D ngũ
- Tất cả nhân sự ở các bộ phận đều hướng tới mục tiêu chung là cung cấp cho
khách hàng dịch vụ tốt nhất, tạo cho họ thật sự thoải mái, hài lòng để hứa hẹn sự
trở lại.
- Từ bộ phận bảo vệ, tiếp tân, dịch vụ phòng …đến ban quản lý các bộ phận,
mọi người đều phải hỗ trợ tối đa cho nhau nhằm góp phần tạo nên thành công cho
khách sạn.
- Khi mọi người cùng hoàn thành tốt công việc theo một quy trình được đào
tạo bài bản với chất lượng dịch vụ mỗi lần chuyển giao cho khách hàng tương đối
đồng đều và tốt nhất có thể của mình, điều đó đã hỗ trợ cho quá trình chuyển giao
dịch vụ được diễn ra trôi chảy và luôn tạo được sự hài lòng từ phía khách hàng .
7. Giám sát, kiểm tra và điều chỉnh:
- Ban quản lý, cũng như từng bộ phận cần tự kiểm tra, giám sát để kịp thời
phát hiện từng lỗi nhỏ trong công việc để khắc phục ngay trong quá trình cung cấp
dịch vụ tới khách hàng.
- Đồng thời, bản thân những người quản lý cũng tự điều chỉnh nếu quá trình
quản lý có thiếu sót. Điều đó đã góp phần thúc đẩy quản lý nhân sự tại khách sạn
Sài Gòn hiệu quả hơn.
- Song song với việc giám sát, kiểm tra và khắc phục lỗi của nhân viên, ban
quản lý luôn kịp thời động viên và biểu dương những nhân viên tận tụy với công
việc, có sáng tạo và đạt hiệu quả cao trong công việc.
8. Thương thảo :
- Thương thảo về các hợp đồng có liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của
nhân viên: Ban quản lý luôn công khai, minh bạch, sòng phẳng, hai bên đều có lợi.
- Thương thảo về chức vụ quyền hạn với các nhân viên có tham vọng về
thăng tiến hoặc quyền hạn rõ ràng trong công việc.

- Thương thảo thời gian làm việc và các kỳ nghỉ với các nhân viên cần có
thời gian cho các công việc riêng và nghỉ ngơi.
- Thương thảo về lương và thưởng với các nhân viên đòi hỏi một mức lương
và thưởng tương xứng với công việc và các nỗ lực bỏ ra.
25