Phân tích thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty xây dựng II Thanh hoá

Một số ý kiến nhằm hoàn thiện và củng cố bộ máy quản lý của Công ty xây
dựng II Thanh Hoá
Lời nói đầu
H
oàn thiện tổ chức bộ máy quản lý là một đòi hỏi khách quan đối với
nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là trong cơ chế thị trờng nh hiện nay. Đây là một
vấn đề khó khăn do lực lợng lao động làm công tác quản lý là lao động có
trình độ cao, mỗi hoạt động của họ đều gắn liền với quá trình sản xuất kinh
doanh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Trong một Công ty, bộ máy
quản lý đóng vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty
đó. Nếu một bộ máy đợc đảm bảo gọn nhẹ, linh hoạt, có trình độ thì chắc chắn
bộ máy đó sẽ làm cho Công ty phát triển nhanh chóng.
Xuất phát từ thực tế là bộ máy quản lý của công ty xây dựng II_Thanh
hoá mới đợc hình thành do sự sát nhập hai bộ máy của hai Công ty sau qúa
trình sát nhập giữa Công ty với Công ty Đờng C, nên còn có nhiều vấn đề tồn
tại cần phải khắc phục trong thời gian tới. Vì vậy, hoàn thiện bộ máy quản lý
là một điều cần thiết. Có nh vậy, bộ máy mới phát huy đợc vai trò của nó trong
hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, song để làm đợc công tác nay
hoàn toàn không phải là đơn giản bởi vì trong quá trình hoàn thiện tất yéu
khong tránh khỏi sự đụng chạm tới quyền lợi vị trí của nhiều cán bộ công
nhân viên trong Công ty.
Trong quá trình nghiên cứu thực tập tốt nghiệp tại Công ty, tôi đã nhận
thấy sự cần thiết phải thực hiện đề tài này. Lý do chính xuất phát từ thực té bộ
máy của Công ty còn có sự cồng kềnh, bố trí lao động cha hợp lý, thời gian
làm việc của các cán bộ công nhân viên cha đảm bảo Đây thực sự là những
lý do cơ bản làm cho bộ máy quản lý của Công ty hoạt động cha có hiệu quả
trong giai đoạn hiện nay.
Trên cơ sở tình hình thực tế về bộ máy quản lý của Công ty, bằng các
phơng pháp nghiên cứu nh khảo sát, thống kê, phân tích tổng hợp số liệu bài
viết của tôi đã đi sâu nghiên cứu thực trạng tổ chức bộ máy quản lý, nghiên
cứu các kinh nghiệm đã thành công trong công tác tổ chức bộ máy của một

công ty và kết hợp với lý thuyết đã đợc tích lũy trong quá trình học tập vận
dụng vào trong thực tế để đa ra những kiến nghị giải pháp nhằm hoàn thiện tổ
chức bộ máy quản lý của Công ty. Tôi hi vọng rằng với những hiểu biết,
những ý kiến của bản thân có thể đóng góp đợc cho Công ty những điều cần
thiết trong quá trình hoàn thiện công tác quản lý nhằm xây dựng đợc một bộ
1
máy quản lý năng động, sáng tạo và đạt hiệu quả cao trong hoạt động sản
xuất kinh doanh chung của Công ty, đa Công ty trở thành một công ty hàng
đầu trong ngành xây dựng.
Luận văn tốt nghiệp của tôi gồm các phần sau:
Chơng I - Cơ sở lý luận về tổ chức bộ máy quản lý trong công ty.
Chơng II - Phân tích thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của
công ty xây dựng II_Thanh hoá.
Chơng III - Một số ý kiến nhằm hoàn thiện và củng cố bộ máy quản lý của
Công ty.
.

Chơng i
cơ sở lý luận về bộ máy quản lý
trong một công ty
I Những khái niệm cơ bản và một số mô hình tổ chức
quản lý.
A. Những khái niệm cơ bản.
1. Khái niệm về tổ chức, quản lý tổ chức và vai trò của tổ chức quản lý.
Tổ chức: Để thực hiện một công việc, một mục tiêu xác định thì cần
phải có sự tổ chức các cá nhân trong tổ chức đó thành những thành viên có
chức năng nhiệm vụ nhất định để cùng thực hiện nhiệm vụ chung của tổ chức.
2
Việc tổ chức nh vậy sẽ biểu thi công việc mà mỗi ngời làm có một mục đích
hoặc có một mục tiêu nhất định song lại phải tạo ra sự ăn khớp với cả nhóm,

những thành viên khác để cùng kết hợp nhằm hoàn thành nhiệm vụ chính do
đó mà nảy sinh tổ chức.
Vậy, tổ chức đợc hiểu là sự liên kết những cá nhân, những quá trình,
những hoạt động trong hệ thống nhằm thực hiện những mục đích đề ra của hệ
thống dựa trên cơ sở các nguyên tắc và quy tắc quản trị.
Quản lý: Đó là sự tác độngcó hớng đích của chủ thể quản lý lên đối t-
ợng quản lý, nhằm duy trì hoạt động của hệ thống sử dụng một cách tốt nhất
mọi tiềm năng sẵn có, các cơ hội để đa hệ thống đến mục tiêu đã đề ra trong
điều kiện biến động của môi trờng.
Qua khái niệm trên ta thấy:
Quản lý đợc tiến hành trong một tổ chức hoặc một nhóm nhất định
trong xã hội. Tức là hoạt động quản lý chỉ tồn tại trong một nhóm ngời.
Quản lý gồm công việc chỉ huy tạo điều kiện cho những ngời khác thực
hiện công việc và đạt mục đích của cả nhóm.
Vai trò của bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp đều nhằm thực
hiện một số mục tiêu nhất định. Để thực hiện đợc những mục tiêu đó, mỗi
doanh nghiệp đòi hỏi phải có lực lợng điều hành toàn bộ quá trình tổ chức
thực hiện. Lực lợng này chính là lực lợng quản lý doanh nghiệp và hình thành
nên bộ máy quản lý của doanh nghiệp. Nhng để đảm bảo sự thống nhất, ăn
khớp trong điều hành sản xuất kinh doanh thì trong doah nghiệp phải có ngời
điều hành trực tiếp chỉ đạo lực lợng quản lý, thực hiện nhiệm vụ bố trí, sắp xếp
sao cho phù hợp với mỗi nhân viên quản lý vào từng nhiệm vụ có thể đảm bảo
sự phối kết hợp nhịp nhàng giữa các thành viên trong cơ cấu nhằm khai thác
tối u tiềm năng chuyên môn, trí sáng tạo của mỗi ngời trong việc thực hiện
những mục tiêu đã đề ra nh năng suất, chất lợng, doanh thu, lợi nhuận
Nh vậy, mỗi doanh nghiệp nếu nh không có một bộ máy quản lý thì
không một lực lợng nào có có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý đợc. Ngợc lại,
không một quá trình tổ chức nào lại có thể thực hiện đợc nếu nh không có bộ
máy quản lý.

2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp.
3
a. Cơ cấu tổ chức.
Đó chính là hình thức tồn tại của tổ chức, nó nói lên sự sắp đặt theo trật
tự nào đó của bộ phận của tổ chức cùng các mối quan hệ giữa chúng.
Trong nội bộ tổ chức tồn tại hai mối liên hệ chủ yếu giữa các yếu tố cấu
thành nên tổ chức, đó là:
- Mối liên hệ dọc của tổ chức cấp trên và cấp dới.
- Mối liên hệ ngang của các yếu tố ngang cấp.
Cơ cấu tổ chức trực tiếp quyết định hệ thống chỉ huy và mạng lới thông
suốt trong tổ chức. Do đó, cơ cấu tổ chức thích hợp là hết sức quan trọng đối
với việc thực hiện có hiệu quả những mục tiêu của tổ chức.
Tóm lại, cơ cấu tổ chức là một kết cấu phân tầng lớp từ trên xuống dới
thể hiện hình thức lãnh đạo theo hình chóp, đứng đầu là ngời lãnh đạo cao
nhất sau đó đến các bộ phận lãnh đạo thấp hơn cho đến tầng cuối cùng.
Do có nhiều nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức nên việc tổ chức cơ
cấu của tổ chức phải hết sức hợp lý, xử lý xác đáng mối quan hệ giữa các cấp
của tổ chức và mức độ quản lý. Cần có sự phân định rõ ràng giữa quyền hạn
chức năng và nhiệm vụ của các cấp trong tổ chức nhằm phát huy hiệu suất của
các cá nhân từ đó làm lợi cho việc nâng cao hiệu quả công tác nói chung.
b. Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp.
Tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc
lẫn nhau, đợc chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định,
đợc bố trí theo những cấp, từng khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các
chức năng quản lý và thực hiện mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp
đợc gọi là cơ cấu tổ chức bộ máy tổ chức của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức
quản lý là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản trị, nó có tác
động đến quá trình hoạt động của tổ chức quản lý. Cơ cấu tổ chức quản lý một
mặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi ngời trong hoạt động sản xuất, mặt
khác nó có tác động tích cực trở lại đến việc phát triển sản xuất.

c. Bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Bao gồm tập hợp những ngời có trình độ có chức năng và nhiệm vụ rõ
ràng trong quá trình tiến hành hoạt động quản lý doanh nghiệp.
3. Những yêu cầu đối với tổ chức quản lý.
4
Quá trình xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo
những yêu cầu sau:
a. Tính tối u.
Giữa các khâu và các cấp quản lý ( khâu quản lý phản ánh cách phân
chia chức năng quản lý theo chiêù ngang, cấp quản lý lại thể hiện sự phân chia
chức năng quản lý theo chiều dọc) đều thiết lập những mối liên hệ hợp lý với
số lợng cấp quản lý ít nhất trong hệ thống cho nên cơ cấu quản lý mang tính
năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của doanh nghiệp.
b. Tính linh hoạt.
Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo khả năng thích ứng linh hoạt với
bất kỳ tình huống nào xảy ra trong hệ thống cũng nh ngoài môi trờng.
c. Tính tin cậy.
Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính chính xác của mọi thông tin
đợc xử lý trong hệ thống, nhờ đó đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các
hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp.
d. Tính kinh tế.
Cơ cấu bộ máy quản lý phải sử dụng với chi phí quản lý thấp nhất nhng
đạt hiệu quả cao nhất. Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tơng quan giữa
chi phí dự định bỏ ra và kết quả sẽ thu về.
e. Tính bí mật.
Trong giai đoạn hiện nay, sự khốc liệt trong cạnh tranh của cơ chế thị tr-
ờng đòi hỏi các doanh nghiệp phải kiểp soát chặt chẽ thông tin mang tính
chiến lợc. Điều đó đòi hỏi giữ gìn đợc nội dung hoạt động của mỗi bộ phận và
của cả bộ máy, chống sự rò rỉ mất cắp thông tin do các đối thủ cạnh tranh luôn
có sự kình địch và thờng xuyên theo dõi bám sát nhau trên thơng trờng.

4. Những nhân tố ảnh hởng tới tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Mục đích của việc phân tích các yếu tố ảnh hởng tới tổ chức bộ máy
quản lý doanh nghiệp là nhằm tìm ra một mô hình tổ chức quản lý góp phần
nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp. Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể
quyết định mô hình tổ chức bộ máy quản lý của công ty, mà tổ chức bộ máy
quản lý của công ty chịu ảnh hởng của nhiều yếu tố và các yếu tố này lại thay
đổi tùy theo từng trờng hợp.
5
a. Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Hiện nay, một điều đợc chấp nhận chung là nhiệm vụ sản xuất kinh
doanh và tổ chức bộ máy quản lý là hai mặt không thể tách rời nhau trong
công tác quản lý doanh nghiệp.
Chendler đã tiến hành nghiên cứu nhiều doanh nghiệp lớn ở Hoa Kỳ nh:
Dupond, Scars, Standart Oil, đã đi đến kết luận là khi có sự thay đổi nhiệm
vụ sản xuất kinh doanh cấp công ty thì bộ máy quản lý cũng phải thay đổi
theo. Lý do chính khiến các công ty phải thay đổi bộ máy quản lý là vì bộ
máy quản lý cũ gây ra sự kém hiệu quả trong việc phấn đấu đạt đợc những
nhiệm vụ của công ty khi có sự thay đổi trong sản xuất kinh doanh . Tuy
nhiên, không phải bao giờ cũng có sự thay đổi về nhiệm vụ sản xuất kinh
doanh cũng có sự thay đổi bắt buộc của bộ máy quản lý. Song, các kết quả
nghiên cứu đều ủng hộ ý tởng bộ máy quản lý cần đi kèm theo nhiệm vụ sản
xuất kinh doanh.
b. Quy mô và độ phức tạp của doanh nghiệp.
Ban lãnh đạo phải nghiên cứu tổ chức bộ máy quản lý sao cho có thể
quản lý đợc toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có quy
mô càng lớn và phức tạp thì các hoạt động của doanh nghiệp cũng càng nhiều
và phức tạp. Do đó bộ máy quản lý càng phải đợc tổ chức một cách hợp lý, sao
cho vẫn đảm bảo quản lý đợc toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp mà vẫn
đảm bảo bộ máy quản lý không bị cồng kềnh và quá phức tạp về cơ cấu.
c. Địa bàn hoạt động.

Việc mở rộng địa bàn hoạt động hoặc phân tán địa bàn hoạt động cũng
đòi hỏi có sự bố trí lại lao động nói chung và lao động quản lý nói riêng, do đó
sẽ dẫn đến sự xuất hiện của một cơ cấu tổ chức quản lý mới. Nh vậy, sự thay
đổi địa bàn hoạt động của doanh nghiệp cũng ảnh hởng đến bộ máy quản lý.
d. Công nghệ.
Đặc điểm chung và mức độ phức tạp của công nghệ mà doanh nghiệp
đang sử dụng có thể ảnh hởng đến việc tổ chức bộ máy quản lý. Cụ thể là các
doanh nghiệp chú trọng đến công nghệ cao thì thờng có định mức quản lý
thấp, bộ máy quản lý phải đợc bố trí sao cho tăng cờng khả năng của doanh
nghiệp và có thể thích ứng kịp thời trớc sự thay đổi nhanh chóng của công
nghệ. Các doanh nghiệp khai thác công nghệ mới thờng có xu hớng sử dụng
cán bộ có trình độ học vấn cao và có kinh nghiệm về kỹ thuật, các cán bộ
quản lý có chủ trơng đầu t cho các dự án hớng vào hậu thuẫn và việc duy trì
6
sức mạnh về công nghệ của doanh nghiệp, hệ thống cơ cấu tổ chức phù hợp
với hệ thống công nghệ và đảm bảo sự phối hợp một cách chặt chẽ trong việc
ra các quyết định liên quan đến kinh doanh và công nghệ.
e. Mức độ phức tạp của môi trờng kinh doanh.
Mức độ phức tạp của môi trờng kinh doanh cũng có ảnh hởng tới bộ
máy tổ chức quản lý. Trong điều kiện môi trờng kinh doanh ổn định thì các
doanh nghiệp cũng có một bộ máy quản lý ổn định, trong đó việc đa ra các
quyết định thờng mang tính tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc cứng rắn,
đều có thể quản lý tốt. Ngợc lại, những doanh nghiệp có đợc thành công trong
môi trờng kinh doanh thay đổi nhanh chóng thờng phải tổ chức bộ máy quản
lý có mối liên hệ gắn bó hữu cơ, trong đó việc ra quyết định có tính chất phân
tán với các thể lệ mềm mỏng linh hoạt, các phòng ban có sự liên kết chặt chẽ
với nhau và với các tổ đội đa chức năng.
f. Cơ sở kỹ thuật của hoạt động quản lý và trình độ của cán bộ quản lý.
Nhân tố này ảnh hởng rất lớn tới tổ chức bộ máy quản lý. Khi cơ sở kỹ
thuật của hoạt động quản lý (máy vi tính, điện thọai) đầy đủ hiện đại, trình

độ của cán bộ quản lý cao có thể đảm nhiệm đợc nhiều công việc thì nó sẽ
góp phần giảm đợc cán bộ quản lý trong bộ máy quản lý. Các cán bộ quản lý
theo phơng cách truyền thống thờng thích sử dụng những cơ cấu tổ chức bộ
máy quản lý theo kiểu truyền thống nh tổ chức bộ máy, quản lý theo bộ phận
chức năng và ít khi vận dụng các hình thức tổ chức mới khác nh tổ chức bộ
máy quản lý theo mô hình ma trận. Các cán bộ quản lý theo phong cách
truyền thống cũng thích sự kiểm soát tập trung, do đó họ thờng không thích
những mô hình tổ chức bộ máy quản lý mang tính phân tán, càng nhiều nhân
viên hơn.
g. Thái độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên.
Thái độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên cũng ảnh hởng đến tổ chức
bộ máy quản lý doanh nghiệp. Công nhân viên có trình độ học vấn cao và đã
qua đào tạo thờng rất có ý thức với công việc đợc giao và họ có thể hoàn thành
tốt khối lợng công việc của mình. Nh vậy, sẽ không cần nhiều lao động quản
lý để đôn đốc chỉ huy họ làm việc và số lợng lao động trong bộ máy quản lý
đợc tinh giảm. Tuy nhiên, cũng có những cán bộ công nhân viên có thái độ
làm việc thiếu tinh thần trách nhiệm, thờng không hoàn thành công việc đợc
giao, đối với các cán bộ công nhân viên nh vậy thì cần phải có đủ lao động
quản lý để đôn đốc, kiểm soát công việc của họ. Điều đó làm tăng số lợng cán
bộ quản lý trong doanh nghiêp.
7
B - Một số mô hình tổ chức bộ máy quản lý.
Cùng với sự phát triển của các hệ thống đã hình thành những cơ cấu tổ
chức quản lý khác nhau. Mỗi kiểu chứa đựng những đặc điểm, u điểm, nhợc
điểm và đợc áp dụng trong những điều kiện cụ thể nhất định.
1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến (đờng thẳng)
Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một số
cấp dới. Toàn bộ vấn đề đợc giải quyết theo một kênh liên hệ đờng thẳng. Cấp
lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về sự tồn tại của hệ thống. Cơ
cấu này đợc áp dụng phổ biến cuối thế kỷ 19 trong những doanh nghiệp nhỏ,

sản phẩm không phức tạp, tính chất sản xuất liên tục.
Cơ cấu này dựa trên nguyên tắc Thống nhất chỉ huy trong mọi hoạt
động" theo học giả H.FASOL, đờng trực tuyến cần phải thống nhất, một ngời,
một thủ trởng.
Đặc điểm cơ bản của cơ cấu tổ chức quản trị theo trực tuyến: Cấp trên
lãnh đạo trực tiếp cấp dới, cấp dới tiếp nhận, chấp hành chỉ thị, mệnh lệnh của
cấp trên. Các mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức đợc thực hiện theo
đờng thẳng (ngời thừa hành mệnh lệnh chỉ nhận lệnh qua một cấp trên trực
tiếp và chỉ thi hành theo lệnh của ngời đó thôi).
+ Ưu điểm:
- Đơn giản, rõ ràng do thống nhất chỉ huy.
- Khả năng tách biệt rõ ràng các ký hiệu.
- Có hiệu quả khi giải quyết các mâu thuẫn.
+ Nhợc điểm:
- Không có sự phân công hợp lý, không có sự điều hành theo chiều
ngang.
- Dễ đi đến độc đoán do cá nhân ra quyết định.
- Đòi hỏi ngời lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp đồng
thời không tận dụng đợc sự giúp đỡ của các chuyên gia có trình độ cao về
từng mặt quản trị và khi cần thiết liên hệ giữa hai thành viên của các tuyến
thì thông tin phải đi đờng vòng.
8
Cơ cấu tổ chức trực tuyến
2. Cơ cấu chức năng.
Cơ cấu chức năng đầu tiên đợc áp dụng với thủ lĩnh các mảng công việc
của các đảng phái chính trị và chế độ đốc công của các doanh nghiệp, sau đó
đợc ứng dụng rộng rãi và phù hợp với khối lợng công tác quản lý ngày càng
lớn. Những vụ quản lý đợc phân công cho các đơn vị riêng biệt theo các chức
năng quản lý và hình thành nên những ngời đứng đầu các phân hệ đợc chuyên
môn hoá chỉ đảm bảo chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các nhân viên

trong hệ thống rất phức tạp. những ngời thừa hành nhiệm vụ ở cấp dới nhận
mệnh lệnh chẳng những từ ngời lãnh đạo cao nhất của hệ thống mà còn cả từ
những ngời lãnh đạo ở các chức năng khác nhau. (nguyên tắc này do Taylor đề
xuất và áp dụng trong tổ chức lao động khoa học ở các xí nghiệp của mình)
+ Ưu điểm:
-Thu hút đợc các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn
đề chuyên môn một cách thành thạo hơn.
-Giảm bớt gánh nặng trách nhiệm quản lý cho ngời lãnh đạo cao nhất
của hệ thống.
+ Nhợc điểm:
Ngời lãnh đạo hệ thống phải phối hợp hoạt động của những ngời lãnh
đạo chức năng nhng do khối lợng công tác quản lý, ngời lãnh đạo cả hệ thống
khó có thể phối hợp đợc tất cả các mệnh lệnh của họ nên dễ dẫn tới tình trạng
cấp dới cùng lúc phải thi hành nhiều mệnh lệnh. Thêm vào đó là sự không duy
trì đợc tính kỷ luật, kiểm tra phối hợp.
Mô hình này phù hợp với xí nghiệp loại nhở hoặc đơn vị hành chính sự
nghiệp.
9
Thủ tr ởng cơ quan
Thủ tr ởng cơ quan
Ng ời điều hành
trực tuyến 1
Ng ời điều hành
trực tuyến 1
Ng ời điều hành trực
tuyến 2
Ng ời điều hành trực
tuyến 2
Ng ời điều hành
trực tuyến 3

Ng ời điều hành
trực tuyến 3
Cơ cấu chức năng :
3. Cơ cấu trực tuyến - tham mu.
Vẫn là cơ cấu trực tuyến, nhng lãnh đạo đã có bổ sung thêm một bộ
phận tham mu giúp việc. Đây là một hình thức quản lý kết hợp giữa sự chỉ
huy trực tiếp của các cấp lãnh đạo hành chính trong xí nghiệp và sự chỉ đạo
nghiệp vụ của các nhân viên chức năng các cấp.
+ Ưu điểm:
Cơ cấu này vẫn dễ dàng thực hiện chế độ một thủ trởng nhng bớc đầu
đã biết khai thác kiến thức của các chuyên gia giúp việc.
+ Nhợc điểm:
Tốc độ ra quyết định thờng chậm vì có thêm nhiều ngời để bàn khiến
lãnh đạo phải cân nhắc lâu hơn. cho nên kiểu cơ cấu này có phạm vi sử dụng
không lớn lắm, nó chỉ dùng cho hệ thống có phạm vi hẹp.
Cơ cấu trực tuyến tham mu
10
Lãnh đạo
doanh nghiệp
Chức năng 1
Chức năng 1
Chức năng 2
Chức năng 2
Chức năng 3
Chức năng 3
Cấp d ới
Cấp d ới
Cấp d ới
Cấp d ới
Cấp d ới

Cấp d ới
Lãnh đạo
Lãnh đạo
Tham m u
Tham m u
Cấp d ới
Cấp d ới
4. Cơ cấu trực tuyến - chức năng.
Mô hình này kết hợp giữa chỉ huy trực tiếp của các cấp lãnh đạo hành
chính trong xí nghiệp và sự chỉ đạo nghiệp vụ của các bộ phận chức năng do
đó vừa giữ đợc u điểm của các cơ cáu trực tuyến và chức năng đồng thời khắc
phục đợc nhợc điểm của từng cơ cấu riêng lẻ.
Theo cơ cấu này ngời lãnh đạo đợc sự giúp đỡ của các phòng ban chức
năng trong việc ra quyết định và hớng dẫn kiểm tra. Mệnh lệnh đợc truyền
theo hớng quy định. Ngời lãnh đạo các phòng ban không trực tiếp ra quyết
định cho ngời thừa hành ở các tuyến.
+ Ưu điểm:
Phát huy đợc năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng, đồng
thời vẫn đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tiếp.
+ Nhợc điểm:
Do có quá nhiều bộ phận chức năng nên lãnh đạo phải tổ chức họp hành
nhiều, gây căng thẳng và lãng phí thời gian. Thêm vào đó là sự mâu thuẫn
trong nội bộ có thể xảy ra do không thống nhất quyền hạn và quan điểm.
Cơ cấu trực tuyến chức năng:
11
Lãnh đạo doanh nghiệp
Lãnh đạo doanh nghiệp
Tham m u
Tham m u
Lãnh

đạo
tuyến
1
Lãnh
đạo
tuyến
1
Lãnh
đạo
chức
năng
Lãnh
đạo
chức
năng
Lãnh
đạo
chức
năng
Lãnh
đạo
chức
năng
Lãnh
đạo
tuyến
2
Lãnh
đạo
tuyến

2
Cấp
d ới
Cấp
d ới
Cấp
d ới
Cấp
d ới
Cấp
d ới
Cấp
d ới
Cấp
d ới
Cấp
d ới
Cấp
d ới
Cấp
d ới
Cấp
d ới
Cấp
d ới
Ngoài những cơ cấu đã trình bày ở trên, hiện nay còn tồn tại một số mô
hình tổ chức quản lý khác nh cơ cấu ma trận, cơ cấu chính thức và cơ cấu phi
chính thức
Xã hội ngày càng phát triển dẫn tới sự thay đổi mạnh mẽ trong các đơn
vị. Sự phát triển này gắn liền với sự chuyên môn hoá cao đòi hỏi pgải có sự

phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận trong quá trình tổ chức hoạt động. Vì
vậy, hoàn thiện bộ máy quản lý nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ
chức là một điều tất yếu.
II - Lao động quản lý
1. Lao động quản lý, sự phân loại lao động quản lý.
a. Lao động quản lý
Khái niệm:lao động quản lý đợc hiểu là tất cả những ngời lao động hoạt
động trong bộ máy quản lý và tham gia vào thực hiện các chác năngquản lý.
Theo C. Mac lao động quản lý là một dạng lao động đặc biệt của ngời
lao động sản xuất, để hoàn thành những chức năng sản xuất khác nhau cần
phải có quá trình đó
Doanh nghiệp là một hệ thống đợc tạo bởi hệ thống bộ phận là hệ thống
quản lý và hệ thống bị quản lý. Hệ thống quản lý bao gồm hệ thống các chức
năng quản lý, hệ thống các bộ phận quản lý (phòng, ban) và những cán bộ
nhân viên làm việc trong đó. Hệ thống bị quản lý là hệ thống sản xuất bao
gồm các phân xởng, bộ phận sản xuất và toàn bộ lc lợng lao động, vật t máy
móc và phơng tiện sản xuất và phơng pháp công nghệ đợc bố trí và sử dụng
trong đó. Sự tác động của hệ thống quản lý lên hệ thống bị quản lý trong quá
trình sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp đợc thông qua quá trình hoạt
động lao động của cán bộ công nhân viên làm việc trong bộ máy quản lý và
những ngời thực hiện các chức năng quản lý.
Trong doanh nghiệp, lao động quản lý bao gồm những ngời lao động
hoạt động trong bộ máy quản lý và những ngời thực hiện các chức năng quản
lý, đó là: Ban giám đốc, lãnh đạo phòng ban các nhân viên làm việc trong
trong các phòng ban chức năng và một số ngời phục vụ khác.
Lao động quản lý đóng vai trò quan trọng bởi vì nó ảnh hởng rất lớn
đến quá trình hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp.
b. Sự phân loại quản lý.
12
+ Theo chức năng, vai trò của họ đối với quản lý toàn bộ quá trình sản

xuất.
Theo cách phân loại này lao động quản lý đợc phân chia thành nhân
viên quản lý kỹ thuật, nhân viên quản lý kinh tế và nhân viên quản lý hành
chính.
-Nhân viên quản lý kỹ thuật: là ngời đợc đào tạo tại các trờng kỹ thuật
hoặc đã qua thực tế có trình độ kỹ thuật tơng đơng, đợc cấp trên có thẩm
quyền thừa nhận bằng văn bản đồng thời là ngời trực tiếp chỉ đạo hoặc trực
tiếp làm công tác kỹ thuật. Đó là giám độc, phó giám đốc, quản đốc phụ trách
kỹ thuật, kỹ s, kỹ thuật viên, nhân viên ở các phòng ban.
-Nhân viên quản lý kinh tế: Là những ngời làm công tác lãnh đạo, tổ
chức, quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh nh giám đốc, phó giám đốc
phụ trách kinh doanh, kế toán trởng, cán bộ công nhân viên công tác tại các
phòng ban kế hoạch, tài chính, kế toán, cung tiêu
-Nhân viên quản lý hành chính: Là những ngời làm công tác tổ chức
nhân sự, thi đua khen thởng, quản trị kinh doanh, văn th lu trữ, bảo vệ
+ Theo vai trò đối với việc thực hiện chức năng quản lý. Lao động quản
lý đợc chia thành:
- Cán bộ lãnh đạo: Là những ngời lao động quản lý trực tiếp thực hiện
các chức năng lãnh đạo bao gồm: Giám đốc, phó giám đốc, các trởng phó
phòng ban trong bộ máy quản lý. Đây là những ngời chịu trách nhiệm trực
tiếp đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Các chuyên gia: là những ngời lao động quản lý trực tiếp thực hiện
những công việc chuyên môn bao gồm các cán bộ kinh tế, kỹ thuật viên,
những nhà khoa học Đây là lực lợng tham mu cho lãnh đạo trong việc điều
hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Nhân viên thực hành kỹ thuật: đây là các cán bộ quản lý thực hiện các
công việc giản đơn bao gồm các nhân viên làm công tác hạch toán kiểm tra
nh nhân viên kiểm định, kế toán, thủ quỹ, thủ kho, các nhân viên làm công tác
văn th, bảo vệ, lái xenhiệm vụ của họ là tiếp nhận và xử lý thông tin ban
đầu, truyền tới nơi nhận cũng nh nơi chuẩn bị và giải quyết các thủ tục hành

chính đối với các loại văn bản khác nhau của lãnh đạo doanh nghiệp.
Nh vậy, một doanh nghiệp muốn thực hiện tốt chức năng quản lý đòi
hỏi phải có sự phối hợp nhịp nhàng của cả ba loại hoạt động trên. Mặt khác,
13
sự phân loại này giúp cho doanh nghiệp tổ chức đợc bộ máy quản lý có hiệu
quả hơn.
2. Nội dung của hoạt động quản lý.
Các loại lao động quản lý khác nhau có nhiệm vụ lao động khác nhau
do đó có nội dung lao động rất khác nhau. Nguyên nhân dẫn đến sự khác nhau
này là do tính chất chức năng quản lý quy định. Tuy nhiên, nội dung lao động
của tất cả các loại lao động đều đợc hợp thành từ các yếu tố thành phần sau:
- Yếu tố kỹ thuật: thể hiện ở sự thực hiệncác công việc mang tính chất
thiết kế và mang tính chất chuyên môn nh thiết kế, ứng dụng sản phẩm mới
phân tích thiết kế và áp dụng các phơng pháp mới nhằm cải tiến công nghệ
sản xuất, tổ chức lao động
- Yếu tố tổ chức hành chính:thể hiện ở các công việc nhằm tổ chức thực
hiện các phơng án thiết kế, các quyết định nh lập kế hoạch, hớng dẫn công
việc, điều chỉnh kiểm tra việc thực hiện và đánh giá công việc.
- Yếu tố sáng tạo: thể hiện ở việc thực hiện công việc nh t duy, suy nghĩ,
tìm tòi, phát minh vấn đề mới, cách thức mới để nâng cao hiệu quả công việc.
- Yếu tố thực hành đơn giản: thể hiện ở việc thực hiện các công việc
đơn giản đợc thực hiện theo các quy định, hớng dẫn có sẵn nh công việc có
liên quan đến thu thập xử lý thông tin, truyền tin và các công việc phục vụ
- Yếu tố hội họp và sự vụ: thể hiện ở sự tham giavề các cuộc họp về
chuyên môn hoặc ra quyết định giải quyết công việc mang tính thủ tục.
Những yếu tố trên đều có mặt trong nôi dung của các lao động quản lý
song tỷ trọng khác nhauvà làm cho nội dung lao động của họ cũng khác nhau.
3. Đặc điểm của lao động quản lý.
a. Hoạt động lao động quản lý là hoạt động lao động trí óc mang nhiều
đặc tính sáng tạo.

Lao động trí óc là lao động cơ bản nhất trong hoạt động lao động quản
lý nói chung. Đặc trng này tạo ra tính phức tạp trong công tác xây dựng định
mức lao động trong lĩnh vực quản lývà nó đặt ra những nhu cầu cần đợc lu ý
trong quá trình tổ chức lao động quản lý các loại.
Lao động trí óc đợc định nghĩa:đó là sự tiêu hao sức lao động dới tác
động chủ yếu về khả năng trí tuệ và thần kinh tâm lý đối với con ngời trong
14
quá trình lao động. Do đó hoạt động quản lý mang tính sáng tạo nhiều hơn so
với hoạt động chân tay. Nó thể hiện:
- Sáng tạo độc lập:tạo ra những kiến thức, tri thức mới.
- Sáng tạo trong phạm vi nhiệm vụ đã đợc quy định trớc,sáng tạo về
cách thức thực hiện công việc.
b. Hoạt động lao động quản lý là hoạt động mang tính tâm lý xã hội
cao.
Do là loại lao động trí óc nên hoạt động lao động quản lý đặt ra các yêu
cầu cao về yếu tố tinh thần và tâm lý đối với ngời lao động. Đó là khả năng
nhận biết khả năng thu nhận thông tin và các phẩm chất tâm lý cần thiết khác.
Đồng thời trong quá trình giải quyết nhiệm vụ lao động quản lý các cán bộ
công nhân viên phải thực hiện nhiều mối quan hệ giao tiếp qua lại với nhau.
Do đó yếu tố tâm lý xã hội đóng vai trò quan trọng trong hoạt động lao động
ảnh hởng tới quá trình chất lợng công việc, nhiệt tình hay tiến trình làm việc
thêm vào đó là do đối tợng quản lý là ngời lao động và tập thể lao động nên
đòi hỏi hoạt động lao động quản lý phải mang tính tâm lý xã hội giữa những
ngời lao động với nhau.
c. Thông tin kinh tế vừa là đối tợng lao động kết quả lao động vừa là
phơng tiện lao động của lao động quản lý.
Trong quá trình lao động quản lý, đối tợng lao động quản lý không phải
là các yếu tố vật chất thông thờng mà là các thông tin kinh tế. Khi các thông
tin kinh tế cha đợc xử lý là đối tợng của lao động quản lý còn những thông tin
đã đợc xử lý chính là kết quả của hoạt động lao động của họ. Mặt khác, thông

tin kinh tế là phơng tiện để hoàn thành nhiệm vụ của tất cả các loại lao động
quản lý.
d. Hoạt động lao động quản lý có nội dung đa dạng, khó xác định và
kết quả lao động không biểu hiện dới dạng hiện vật một cách trực tiếp.
Đây là một đặc điểm nổi bật của hoạt động lao động quản lý và là một
khó khăn cho công tác tổ chức lao động.
Do nội dung công việc đa dạng, khó xác định và kết quả lao động
không biểu hiện dới dạng vật chất trực tiếp nên hoạt động lao động quản lý là
hoạt động lao động khó theo dõi, khó đánh giá và khó định mức nên tiến hành
tổ chức lao động cần có những phơng pháp nghiên cứu, phơng án tổ chức phù
hợp, các dạng mức lao động phù hợp.
15
e. Hoạt động lao động quản lý là các thông tin các t liệu phục vụ cho
việc hình thành và thực hiện các quyết định quản lý.
Do vậy, đòi hỏi tinh thần trách nhiệm của các cán bộ công nhân viên
phải cao. Tính chất công việc của lao động quản lý là phức tạp và đa dạng nên
cán bộ công nhân viên cũng cần năng động, sáng tạo trong quá trình giải
quyết nhiệm vụ. Đặc điểm này dẫn tới yêu cầu đặc biệt khi tuyển chọn và bồi
dỡng cán bộ công nhân viên, lu ý khi định mức lao động và yêu cầu xác định
rõ trách nhiệm, quyền hạn trong phân công lao động.
4. Yêu cầu đối với lao động quản lý.
Do đặc trng của hoạt động quản lýlà lao động trí óc mang tính chất
phức tạp, đa dạng cho nên lao động quản lý cần có những phẩm chất tơng ứng.
Đó là:
- Lao động quản lý là loại lao động có trình độ cao, kiến thức chuyên
môn vững vàng. Có nh vậy mới giúp cho lao động quản lý thực hiện công việc
một cách tốt đợc, đáp ứng đợc các yêu cầu công việc.
- Lao động quản lý là những ngời có đầu óc quan sát và nắm đợc cả cái
tổng quát và các chi tiết để tổ chức cho hệ thống mà mình hoạt động. Cần phải
xác định đợc mình phải làm gì và làm nh thế nào.

- Đối với năng lực tổ chức cần phải biết tiếp cận với con ngời, chan hoà,
cởi mở, chân thành và trung thực. Đồng thời cần phải tháo vát, có sáng kiến và
không chịu bó tay trớc mọi khó khăn.
- Dám chịu trách nhiệm đối với công việc mình làm.
- Có ý trí và quyết tâm trong quá trình công tác, lờng trớc đợc các tình
huống có thể xảy ra và tìm ra giải pháp giải quyết vấn đề một cách đungs đắn,
tận dụng tốt thời cơ.
- Có phơng pháp t duy khoa học để quan sát, phân tích và giải quyết vấn
đề:
+ Nhạy cảm với cái mới
+ Có t duy hệ thống.
+ Biết dùng đúng ngời đúng việc
+ Cần phải dũng cảm nhận sai lầm, rút kinh nghiệm trong công tác khi
mắc phải.
16
+ Có cách làm việc khoa học, hợp lý và hiệu quả trong quá trình làm
việc
- Trong công tác cần thể hiện sự quan tâm giúp đỡ mọi ngời để tạo nên
bầu không khí tâm lý thoải mái nhằm đạt hiệu quả cao trong công tác chung
của đơn vị.
- Cuối cùng, tuyệt đối phục tùng quyết định của cấp trên. cố gắng trong
công việc đợc giao. Nghiên cứu tham khảo đề nghị cấp trên giải quyết những
khâu những bộ phận cha hợp lý và cha hiệu quả.
Tóm lại, trong tổ chức bộ máy quản lý, ngời lãnh đạo cần xem xét tỉ mỉ
công việc cũng nh những phẩm chất và khả năng của cán bộ sẽ đợc giao công
việc đó để tránh tình trạng không đúng ngời, đúng việc gây thiệt hại do không
đảm bảo hiệu quả công việc.
III- Hoàn thiện bộ máy quản lý- một biện pháp quan trọng
để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh
doanh.

1. Hoàn thiện bộ máy quản lý theo hớng chuyên tinh gọn nhẹ và có hiệu
lực.
Để đáp ứng đợc những yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh
trong cơ chế thị trờng khắc nghiệt nh hiện nay cũng nh để phát huy đựơc hết
vai trò, năng lực lãnh đạo và quản lý của bộ máy quản lý đối với mọi hoạt
động sản xuất kinh doanh của hệ thống thì việc hoàn thiện bộ máy quản lý
theo hớng chuyên tinh, gọn nhẹ mà vẫn đảm bảo hiệu quả cao là một đòi hỏi
tất yếu.
Hoàn thiện bộ máy quản lý trên có thể giải thích chuyên tinh là thờng
xuyên, chuyên sâu và có chọn lọc. Gọn nhẹ thể hiện sự vừa đủ, chi tiết thành
phần không rờm rà, không thừa không thiếu và có tỷ trọng nhỏ. Có hiệu lực
thể hiện khả năng đi đến kết quả, đợc mọi ngời chấp nhận một cách nghiêm
chỉnh. ý nghĩa của việc hoàn thiện bộ máy đối với việc nâng cao hiệu quả
hoạt động của hệ thống.
Bộ máy quản lý là lực lợng duy nhất có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý
đợc. Nó chỉ phát huy đợc sức mạnh khi nó phù hợp với yêu cầu của thực tiễn,
còn không thì nó lại trở thành lực lợng kìm hãm. hoàn thiện bộ máy quản lý
làm cho bộ máy quản lý có hiệu lực hơn, hoàn thành nhiệm vụ quản lý, phù
hợp với quy mô sản xuất kinh doanh, thích ứng với mọi đặc điểm kinh tế - kỹ
thuật của doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
17
Ngày nay, trong nền kinh tế thị trờng một doanh nghiệp có thể tồn tại và phát
triển thì cần có bộ máy quản lý của nó phải có hiệu quả trong hoạt động.
Mặt khác, hoàn thiện bộ máy quản lý sẽ làm cho bộ máy quản lý tinh
giảm, gọn nhẹ mà vẫn có hiệu lực cao.
Nh vậy, sẽ làm cho chi phí quản lý đợc giảm bớt, giảm giá thành tăng
lợi nhuận cho doanh nghiệp. Đây là điểm rõ nét nhất của việc nâng cao hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp.
2. Hoàn thiện sự phân công, phân cấp trong bộ máy điều hành của hệ
thống.

a. Phân công trong bộ máy quản trị điều hành doanh nghiệp
Doanh nghiệp hiện đại đòi hỏi một sự chỉ huy sản xuất và quá trình
kinh doanh theo một ý trí thống nhất tuyệt đối, đòi hỏi sự phục tùng kỷ luật
hết sức nghiêm ngặt, sự điều khiển cả bộ máy quản trị theo những nguyên tắc
thống nhất từ trên xuống dới:
Giám đốc là ngời đợc giao trách nhiệm quản trị doanh nghiệp, là ngời
chỉ huy cao nhất, có nhiệm vụ quản lý toàn diện, chịu trách nhiệm về mọi mặt,
hoạt động sản xuất, kỹ thuật kinh doanh và đời sống của doanh nghiệp. Để có
thời gian tập trung vào vấn đề lớn giám đốc nên giao quyền chỉ huy sản xuất
và kỹ thuật cho một phó giám đốc. Ngời này có trách nhiệm tổ chức và chỉ
huy quá trình sản xuất hàng ngày từ khâu chuẩn bị sản xuất kinh doanh đến
bố trí lao động, tổ chức cấp phát vật t.
Trong tình hình hiện nay nền kinh tế chuyển từ cơ chế kế hoạch hoá tập
trung sang cơ chế thị trờng có sự quản lý của nhà nớc, hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp ngày càng có ý nghĩa quan trọng, quyết định sự tồn tại của
doanh nghiệp do vậy cần một phó giám đốc kinh doanh. Phó giám đốc này
phụ trách chủ yếu mảng đối ngoại của doanh nghiệp từ việc hiệp tác sản xuất,
liên doanh liên kết đến công tác mua vật t tổ chức tiêu thụ sản phẩmnói rộng
là tổ chức hoạt động marketing của doanh nghiệp.
Hoạt động tài chính kế toán theo quyết định hiện nay đợc giao cho kế
toán trởng có vị trí nh một phó giám đốc.
Một vấn đề có ý nghĩa cả về lý luận lẫn thực tiễn là trong việc phân
công phụ trách, cần quy định giới hạn tối đa số lợng các phòng ban chức năng,
bộ phận sản xuất trực thuộc một chức danh quản lý. Vì nh chúng ta đều biết
giữa những ngời tham gia quá trình quản lý có vô vàn mối quan hệ qua lại
18
chằng chịt, tác động lẫn nhau, quy định lẫn nhau. Khi số lợng bộ phận hoặc
nhân viên trực thuộc một cán bộ quản lý nào đó tăng lên thì những mối quan
hệ cũng tăng lên không phải theo cấp số cộng mà theo cấp số nhân.VA.Gray
Quynaxe đa ra công thức sau:

P: tổng số mối liên hệ.
n: số lợng bộ phận trực thuộc cán bộ quản trị.
b. Tổ chức các phòng chức năng.
Các phòng chức năng là các tổ chức bao gồm cán bộ, nhân viên kinh tế,
kỹ thuật hành chính đợc phân công chuyên môn hoá theo các chức năng quản
trị có nhiệm vụ giúp đỡ giám đốc và phó giám đốc chuẩn bị các quyết định,
theo dõi hớng dẫn các phân xởng, các bộ phận sản xuất kinh doanh cũng nh
cán bộ nhân viên cấp dới, thực hiện đúng đắn kịp thời các quyết định quản lý.
Trách nhiệm chung của các phòng chức năng là vừa phải hoàn thành
nhiệm vụ đợc giao vừa phải phôí hợp chặt chẽ với các phòng khác nhằm bảo
đảm cho tất cả các lĩnh vực công tác của doanh nghiệp đợc tiến hành ăn khớp,
đồng bộ, nhịp nhàng.
Các phòng chức năng không có quyền trực tiếp chỉ huy các phân xởng,
các bộ phạn sản xuất.
Trong tình hình hiện nay khi mà quyền tự chủ sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp đã đợc mở rộng, cơ chế quản lý nói chung, cơ chế quản trị
doanh nghiệp nói riêng đã đổi mới doanh nghiệp có toàn quyền quyết định
việc tổ chức các phòng ban chức năng theo hớng chuyên tinh gọn nhẹ. Đồng
thời phải hết sức coi trọng những bộ phận có quan hệ trực tiếp đến hoạt động
sản xuất kinh doanh, đến công tác nghiên cứu cải tiến kỹ thuật công nghệ,
nghiên cứu thị trờng
Việc tổ chức các phòng ban chức năng cần tiến hành theo các bớc sau:
Một là, phân tích sự phù hợp giữa các chức năng và bộ phận quản trị.
Trờng hợp tốt nhất là mỗi chức năng quản trị nên do một phòng phụ
trách trọn vẹn. Song, do số lợng các phòng chức năng phụ thuộc vào quy mô,
19
2
n
P = n ì + (n-1)
2

đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của từng doanh nghiệp nên có trờng hợp phải ghép
vào ba chức năng có liên quan mật thiết với nhau thuộc cùng lĩnh vực vào một
phòng, do đó sẽ thuận lợi cho việc bố trí cán bộ phụ trách.
Hai là, tiến hành lập sơ đồ tổ chức nhằm mô hình hoá mối quan hệ giữa
các phòng chức năng với giám đốc và các phó giám đốc. Đồng thời, phải ghi
rõ những chức năng mỗi phòng phụ trách, nhằm khắc phục tình trạng dẫm
đạp, chồng chéo lên nhau hoặc ngợc lại, có chức năng không có bộ phận nào
chịu trách nhiệm. Căn cứ vào sơ đồ nói trên, từng phòng chức năng xây dựng
nội quy công tác của phòng mình nhằm xác định tỉ mỉ trách nhiệm quyền hạn
chung của cả phòng cũng nh riêng cho từng thành viên trong phòng.
Ba là, tính toán số lợng cán bộ công nhân viên mỗi phòng chức năng
một cách chính xác có căn cứ khoa học nhằm vừa đảm bảo hoàn thành nhiệm
vụ, vừa giảm bớt tỷ lệ nhân viên quản trị, giảm chi phí quản lý.
Đây là công việc khá phức tạp, đặc biệt là trong hoàn cảnh cán bộ cha
đợc tiêu chuẩn hoá, việc sắp xếp bố trí cán bộ, nhân viên quản trị trong nhiều
năm qua có nhiều bất hợp lý để lại những hậu quả không thể giải quyết một
sớm, một chiều.
3. Hoàn thiện công tác đào tạo cán bộ.
Thờng xuyên đề ra đợc nội dung chơng trình học tập, hình thức tổ chức
đào tạo và đối tợng đào tạo phù hợp. Không ngừng nâng cao cán bộ trong hệ
thống đồng thời tiến hành đào tạo cán bộ công nhân viên trẻ để đội ngũ lao
động quản lý trong tơng lai có năng lực chuyên môn vững vàng đảm bảo cho
việc thực hiện một cách tốt nhất công tác quản lý nói riêng và sự phát triển
của tổ chức nói chung.
4. Hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc.
Quá trình hoạt động quản lý có hiệu quả hay không phụ thuộc rất nhiều
vào việc tổ chức phục vụ nơi làm việc. Nếu nh nơi làm việc đợc trang bị đầy
đủ, đáp ứng nhu cầu công việc của hoạt động quản lý sẽ góp phần tăng hiệu
quả của công việc, đồng thời cũng là cơ sở để tinh giảm bộ máy, chuyên môn
hoá hoạt động của bộ máy quản lý.

Mặt khác, đây cũng là một biện pháp nhằm tạo bầu không khí tâm lý
thoải mái tại nơi làm việc.
5. Hoàn thiện công tác khuyến khích ngời lao động.
20
Một thực tế là trong cơ chế thị trờng, công tác khuyến khích ngời lao
động đang đợc quan tâm một cách đúng đắn trong các doanh nghiệp. Công tác
này bao gồm khuyến khích vật chất và khuyến khích phi vật chất. Nếu nh đợc
quan tâm đúng mức sẽ là động cơ giúp cho ngời lao động nói chung và lao
động quản lý nói riêng hăng say làm việc, tìm tòi sáng tạo nâng cao hiệu quả
hoạt động của mình. Công việc này đòi hỏi đánh giá chính xác nỗ lực của cá
nhân cũng nh tập thể (phòng ban, tổ đội ) và tính công bằng. Có nh vậy mới
phát huy đợc mục đích của công tác.
Tóm lại, công tác quản lý là một trong những nhân tố quyết định sự
phát triển của một hệ thống. Để thực hiện công tác quản lý thì phải xuất phát
từ bộ máy quản lý ổn định, thích hợp và có năng lực. Do đó, việc hoàn thiện tổ
chức bộ máy quản lý ở công ty xây dựng II-Thanh Hoá là một sự cần thiết.
Đây là công việc nhằm hoàn thiện lao động quản lý, hợp lý hoá lao động, tiết
kiệm thời gian, kinh phí và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực
trong công ty. Đảm bảo một bộ máy quản lý gọn nhẹ, năng động, hoạt động
nhịp nhàng và đạt hiệu quả cao, phát huy năng lực của mỗi cá nhân cũng nh
tập thể lao động trong bộ máy của công ty đa công ty phát triển lên ngang với
tầm cao mới.
ch ơng ii
phân tích thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý của Công ty xây dựng II
thanh hoá
I - Những đặc điểm cơ bản ảnh hởng tới tổ chức bộ máy
quản lý của Công ty.
1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty.
Công ty xây dựng II _Thanh hoá là một trong những công ty có quá

trình hình thành và phát triển lâu dài tại tỉnh Thanh hoá. Quá trình hình thành
và phát triển của Công ty có thể chia thành các giai đoạn sau:
21
+ Giai đoạn 1971 - 1986.
Tiền thân của Công ty xây dựng II ngày nay là Công ty xây lắp công
nghiệp thuộc ty Công nghiệp ( nay là Sở công nghiệp ), đợc thành lập theo
quyết định 1268/ TC - UBTH của Uỷ ban hành chính tỉnh Thanh hoá ngày
08/12/1971. Sau đó đợc chuyển sang ty Kiến trúc quản lý.
Đến ngày 09/09/1977, Công ty chính thức đợc đổi tên thành công ty
xây dựng II_Thanh hoá nh ngày nay.
Trong suốt thời kỳ này, Công ty hoạt động chủ yếu theo chỉ tiêu kế
hoạch của nhà nớc nh nhiều doanh nghiệp Nhà nớc khác. Lực lợng lao động
trong Công ty có khoảng trên 800 ngời với mục tiêu hoạt động sản xuất kinh
doanh chủ yếu là xây dựng các công trình công nghiệp do Nhà nớc giao phó
trong địa bàn tỉnh Thanh hoá. Công ty không phải cạnh tranh hay tìm kiếm
các công trình xây dựng mà tất cả phụ thuộc vào nhà nớc cho nên hoạt động
thực sự cha có hiệu quả.
+ Giai đoạn 1986- 4/1992.
Trong giai đoạn này Công ty có những đặc điểm nổi bật sau:
Nằm trong xu thế chung của công cuộc chuyển đổi nền kinh tế của đất
nớc từ cơ chế kế hoạch hoá tập chung bao cấp sang cơ chế thị trờng có sự điều
tiết của nhà nớc, Công ty cũng nh nhiều Công ty khác đều gặp không ít khó
khăn.
Đó là sự phải tự hạch toán kinh doanh trên cơ sở cạnh tranh không còn
sự bao cấp của Nhà nớc. Để thích nghi trong môi trờng mới, Công ty tiến hành
chỉnh đốn lại bộ máy quản lý và lực lợng lao động sản xuất trong toàn bộ
Công ty. Vì vậy mà trong thời gian này tổng số lao động của Công ty chỉ còn
hơn 300 ngời. Ban lãnh đạo Công ty ra sức tìm tòi các phơng án phát triển sản
xuất kinh doanh nhằm tạo việc làm cho cán bộ công nhân viên và tăng lợi
nhuận cho Công ty. Số lao động dôi d đợc Công ty cho phép nghỉ hu theo

quyết định QĐ 176/ TTg của chính phủ.
Nhờ đó mà Công ty tạm thời ổn định sản xuất kinh doanh và bớc đầu
thu đợc những kết quả khả quan.
Theo yêu cầu chung của Chính phủ, các Công ty nhà nớc phải thành lập
lại thành các doanh nghiệp nhà nớc. Nằm trong xu thế chung đó, công ty xây
dựng II_Thanh hoá chính thức đợc thành lập lại là doanh nghiệp nhà nớc vào
năm 1992 theo tinh thần chỉ thị số 388/ HĐBT.
22
+ Giai đoạn 4/1999 đến nay.
Nhằm tăng khả năng cạnh tranh và hợp lý hoá lao động, đáp ứng yêu
cầu thực tiễn của thị trờng xây dựng trong giai đoạn hiện nay, Uỷ ban nhân
dân tỉnh Thanh hoá đã quyết định sát nhập Công ty Đờng C vào với Công ty
xây dựng II thành một Công ty mới vẫn lấy phiên hiệu là công ty xây dựng
II_Thanh hoá theo quyết định số 34/UBND.
Với sự sát nhập này Công ty đã mở rộng đợc phạm vi lĩnh vực hoạt
động sản xuất kinh doanh tạo thêm việc làm cho cán bộ công nhân viên đòng
thời tăng thêm lực lợng lao động trong toàn Công ty. Việc sát nhập cũng tạo ra
nhiều thách thức mới cho lãnh đạo Công ty về các lĩnh vực nh: giải quyêt công
ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên, hợp lí hoá các quá trình sản xuất, tổ
chức bộ máy quản lý gọn nhẹ hoạt động có hiệu quả
Sau quá trình sát nhập cho đến nay, Công ty đã dần dần ổn định các
hoạt động sản xuất kinh doanh. Tạo nên đợc thế và lực mới trong quá trình
phát triển.
Lực lợng lao động sản suất kinh doanh trong Công ty ổn định ở mức
429 ngời, các kết quả kinh doanh có chiều hớng tăng trởng khá. Tuy nhiên,
hiện tại vẫn còn nhiều vấn đề sau khi sát nhập cần tiếp tục hoàn thiện và cải
tiến.
Tóm lại, ta thấy Công ty xây dựng II có một quá trình hình thành,
phát triển lâu dài trải qua nhiều biến động của đất nớc. Trong quá trình đó
Công ty có những bớc thăng trầm nhất định song luôn đảm bảo đợc mục tiêu

hoạt động của mình và đóng góp hữu ích cho xã hội.
2 .Đặc điểm hoạt động sản suất kinh doanh của Công ty.
Qua phân tích biểu 1 ta thấy rằng trong 2 năm 1995,1996 giá trị tổng
sản lợng của Công ty đạt khá cao. Nhng đến năm 1997, chỉ tiêu này lại giảm
xuống chỉ còn có 8.600 triệu đồng. Nguyên nhân chủ yếu của tình trạng này là
do có sự cạnh tranh trên thị trờng găy gắt giữa Công ty với một số công ty
khác và Công ty không có những công trình bổ xung kịp thời khi không trúng
thầu các công trình lớn có giá trị kinh tế cao. Ban lãnh đạo công ty đã cố gắng
tìm kiếm giải pháp tối u cho vấn đề này.
Sang cuối năm 1997, Công ty chủ trơng thực hiện đa dạng hoá ngành
nghề, mở rộng phạm vi lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm tạo
thêm nhiều công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên , nâng cao giá trị tổng
sản lợng nhờ đó mà bớc đầu hoạt động sản suất kinh doanh dần dần ổn định
23
và phát triển. Mức thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên ngày một
tăng, cho đến nay đã xấp xỉ 650.000đ/ngời/tháng, với tốc độ tăng thu nhập
trung bình mỗi năm khoảng 8-10%.Đây là bớc tiến đang khích lệ, phần nào
nói lên sự đúng đắn trong chiến lợc phát triển mới của Công ty trong giai đoạn
hiện nay.
Chuyển sang năm 1999, tổng doanh thu của Công ty đã có sự tăng tr-
ởng mạnh mẽ. Nguyên nhân chủ yếu là do có sự sát nhập giữa Công ty với
Công ty đờng C (4/1999) và sự thực hiện tốt chủ trơng mà Công ty đã đề ra,
nhờ đó mà các chỉ tiêu kinh tế tăng lên. Trên phơng diện số lợng đây là một
kết quả tơng đối có ý nghĩa. Nhng để thực sự nắm rõ đợc vấn đề ta còn cần
phải đi sâu nghiên cứu một cách tỉ mỉ và sâu sắc hơn.
3. Đặc điểm về kỹ thuật, công nghệ.
Là một công ty của nhà nớc hoạt động trên lĩnh vực xây dựng, công ty
xây dựng II_Thanh hoá chuyên thực hiện việc xây lắp và thi công các công
trình dân dụng & công nghiệp cho nên viêc trang bị thiết bị cho công ty là vấn
đề thiết yếu. Cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty là trang thiết bị đa dạng,

nhiều chủng loại, khác nhau về trình độ kỹ thuật, đặc biệt để đáp ứng nhu cầu
cao về thi công xây dựng đòi hỏi máy móc thiết bị phải hiện đại đủ khả năng
để thi công đợc công trình, do đó cần phải có kinh phí đầu t cho lĩnh vực này.
Nhng do đặc điểm của ngành xây dựng là công việc không ổn định, địa bàn
hoạt động rộng lớn và có tính chất mùa vụ nên máy móc thờng không đợc sử
dụng tối u lúc nhàn rỗi lúc lại hoạt động quá công suất.
Một đặc điểm chung nhất của về kỹ thuật công nghệ của Công ty đó là
máy móc thiết bị nghèo nàn lạc hậu, nhiều loại có tuổi thọ đã lâu nên khó có
khả năng đảm bảo hiệu suất cũng nh chất lợng thi công công trình. Mấy năm
gần đây, Công ty cha có điều kiện mua sắm thêm mà chủ yếu thuê mợn của
các đơn vị khác khi công trình thi công đòi hỏi, một số khác đợc đầu t từ
những năm trớc tuy hiện đại song không phù hợp với hoàn cảnh thực tế nên
không phát huy đợc hiệu quả và tác dụng. Một số máy móc cần thiết trong xây
dựng nh máy ủi, cần cẩu bánh lốp, hệ thống đà - chống Công ty cha có hoặc
có nhng không đảm bảo thi công nên cha chủ động trong thi công dẫn tới tình
trạng chậm trễ trong thi công công trình.
Biểu 2: Máy móc thiết bị của Công ty.
SST Tên máy móc thiết bị Đơn vị tính Số lợng Chất lợng(%)
1 Máy ép cọc 90T Bộ 01 90
24
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

12
13
14
15
16
17
18
19
Máy vận thăng 1 trụ 0,9T
Máy vận thăng p=0,5p
Máy trộn bê tông 250 lít
Máy trộn bê tông 150 lít
Giàn giáo ống thép
Máy đầm bàn các loại
Máy đầm dùi các loại
Cần cẩu thiếu nhi
Máy hàn điện các loại
Máy bơm các loại
Máy kinh vĩ, thuỷ bình
Súng bật nảy kiểm tra chất
lợng bê tông
Xe vận tải Zin 130
Xe Uóat Liên xô(cũ)
Xe Vonga 4 chỗ
Máy vi tính Compaq
Máy vi tính Acex
Máy điện thoại các loại
Bộ
Bộ
Cái

Cái
M
2
Cái
Cái
Cái
Cái
Cái
Bộ
Cái
Cái
Cái
Cái
Cái
Cái
Cái
01
04
05
04
400
14
25
03
06
18
01
01
01
01

01
01
01
04
75
65
60
80
75
60
60
40
50
60
40
50
40
50
65
80
80
70
Nguồn: Phòng Khoa học kỹ thuật.
4. Đặc điểm về lao động.
Công ty xây dựng II_Thanh hoá đợc thành lập vào năm 1971, trong
những năm đầu lực lợng lao động ở Công ty là tơng đối đông (khoảng 800 ng-
ời), song chất lợng lại thấp, chủ yếu là lao động phổ thông. Sau khi chuyển
sang cơ chế thị trờng từ cơ chế kế hoạch hoá tập chung bao cấp, Công ty đã
gặp khó khăn lớn trong vấn đề giại quyết công ăn việc làm cho đội ngũ cán bộ
công nhân viên trong Công ty. Điều này khiến Công ty phải sắp xếp lại lao

động, số lao động dôi d không bố trí đợc việc làm Công ty giải quyết theo chế
độ 176, một số chuyển sang đơn vị kháchoặc bỏ ra ngoài tự túc việc làm, một
25