Tiểu luận NHỮNG yếu tố QUAN TRỌNG ẢNH HƯỞNG đến sự THÀNH CÔNG của hợp tác CÔNG tư

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

MÔN: TÀI CHÍNH CÔNG
ĐỀ TÀI:
NHỮNG YẾU TỐ QUAN TRỌNG
ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THÀNH CÔNG
CỦA CÁC DỰ ÁN HẠ TẦNG HỢP TÁC CÔNG-TƯ
Giáo viên hướng dẫn : TS. Nguyễn Hồng Thắng
Học viên thực hiện : Nhóm 4
1. Nguyễn Thị Thúy An
2. Trần Lê Xuân An
3. Lưu Vỹ Đào
4. Nguyễn Thùy Mỹ Hạnh
5. Nguyễn Trung Kiên
6. Bùi Thị Lệ Thủy
7. Huỳnh Thị Thu Trang
8. Nguyễn Thị Thanh Trúc

Tp.HCM, ngày 10 tháng 12 năm 2014
MỤC LỤC
Topic: CSFs of PPP GVHD: TS. Nguyễn Hồng Thắng
NHỮNG YẾU TỐ QUAN TRỌNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THÀNH CÔNG
CỦA CÁC DỰ ÁN HẠ TẦNG HỢP TÁC CÔNG-TƯ
Junxiao Liu, Peter E. D. Love, Jim Smith, Michael Regan and Peter R. Davis
TÓM TẮT:
Hợp tác công-tư đã được ứng dụng rộng rãi trong việc đầu tư xây dựng các dự án cơ sở
hạ tầng kinh tế và xã hội. Kể từ khi có nhiều dự án hợp tác công-tư được thực hiện, đã có
một số nghiên cứu về các yếu tố góp phần vào sự thành công của các dự án có hình thức
hợp tác này. Sự thành công của dự án được thể hiện bởi chất lượng của sản phẩm và

thành công trong việc quản lý dự án. Những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến thành công
của dự án hợp tác công-tư thì đã được định nghĩa và kiểm tra dưới góc độ quản trị. Hiểu
được ảnh hưởng của các yếu tố này sẽ giúp các bên liên quan thực hiện được những dự
án hợp tác công-tư thành công hơn.
1. GIỚI THIỆU:
Hợp tác công-tư đã trở thành một phương thức cung ứng ưa thích được các chính phủ áp
dụng để cung cấp các dịch vụ công cộng thiết yếu tốt hơn, bao gồm sức khỏe, giáo dục,
cấp nước, cấp điện, và giao thông vận tải (Pongsiri 2002; Chinyio và Gameson 2009;
Yong 2010). Đã có nhiều thành công và một số thất bại của các dự án hợp tác công-tư
được báo cáo trong các nghiên cứu của Hodge (2004); Duffield (2005); Bult-Spiering và
DEWULF (2006); Regan et al (2011a, b). Theo Yong (2010), người ta đã vượt qua được
các tranh luận về những ưu điểm và hạn chế của hình thức này để tập trung nghiên cứu
làm thế nào để nó có thể giúp đạt được các mục tiêu của chính sách công. Để đạt được
những lợi ích tiềm năng, các bên liên quan phải tập trung vào việc cải thiện hiệu suất
trong quá trình phát triển của các dự án hợp tác công-tư (Yong 2010).
Cải thiện hiệu suất là một trọng tâm của quá trình quản lý, đã được công nhận là một yếu
tố rất quan trọng để thành công trong kinh doanh (Lebas 1995; Bititchi et al 1997;.
Kagioglou et al 2001.). Quy trình quản lý thường được định nghĩa như là một ứng dụng
của kiến thức, kỹ năng, kỹ thuật, các hệ thống đo lường và cải tiến quy trình để đáp ứng
yêu cầu của khách hàng (Smith và Fingar 2003). Quy trình quản lý luôn luôn là tối quan
trọng ở cấp dự án vì dự án thành công được đo từ hai quan điểm : một là thành công của
sản phẩm (chất lượng và hiệu quả của sản phẩm cuối cùng), hai là quản lý dự án thành
công tập trung vào các chi tiết của quá trình dự án (Baccarini 1999). Trong hợp tác công-
tư, quy trình quản lý không hiệu quả có thể đóng góp cho sự thất bại của dự án
(Koppenjan 2005). Mặc dù là một yếu tố quan trọng, nhưng các nghiên cứu trước đây ít
đề cặp đến quy trình quản lý dự án (Yuan et al 2009, 2012;. Liu et al.2013, 2014).
Nhóm 4 Trang 3
Topic: CSFs of PPP GVHD: TS. Nguyễn Hồng Thắng
Việc xác định các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công là điều cần thiết cho sự
thành công của quá trình quản lý kinh doanh (Hong Kim và 2002; Trkman 2010). Mặc dù

các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến thành công của hợp tác công-tư đã được thảo luận
trong hai thập kỷ qua, nhưng đã có ít nghiên cứu được thực hiện để khám phá quy trình
quản lý của hợp tác công-tư. Trong bối cảnh đó, bài viết này nhằm mục đích xác định các
nhân tố quan trọng ảnh hương đến thành công của dự án hợp tác công-tư trên cơ sở các
quan điểm quản lý thành công dự án thông qua một các tài liệu nghiên cứu và sử dụng
các yếu gốc để phát triển một khuôn khổ khái niệm để chỉ ra các hoạt động chính của
quản lý mà phải được thực hiện tốt trong quá trình quản lý các dự án hợp tác công-tư.
Việc xác định các yếu tố thành công quan trọng của các dự án hợp tác công-tư là một
điều kiện tiên quyết trong việc phát triển một phương thức cung ứng khả thi và có hiệu
quả, vì nó giúp cho các dự án hợp tác công-tư có thể đạt được thành công và tạo điều kiện
phân bổ hiệu quả các nguồn lực hạn chế (Li et al 2005;. Zhang 2005; Kwak et al . 2009).
2. TỔNG QUAN CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY
Định nghĩa khác nhau của hợp tác công-tư có thể được tìm thấy trong nhiều tài liệu. Ví
dụ, Ngân hàng đầu tư châu Âu (EIB) (2004, p.2), định nghĩa hợp tác công-tư là "các quan
hệ hình thành giữa khu vực tư nhân và các cơ quan công thường với mục đích giới thiệu
các nguồn tài nguyên của khu vực tư nhân với chuyên môn và tài sản để cung cấp dịch vụ
công cộng." The Public Private Infrastructure Advisory Facility (PPIAF) thì định nghĩa
hợp tác công -tư "liên quan đến các khu vực tư nhân trong các khía cạnh của việc cung
cấp các tài sản sở hạ tầng hoặc các dịch vụ cơ sở hạ tầng mới hoặc hiện có truyền thống
được cung cấp bởi chính phủ" (PPIAF 2014). Không có một định nghĩa chung về hợp tác
công-tư cho các quốc gia khác nhau. Về bản chất, chính phủ muốn thực hiện hợp tác
công tư vì hình thức cung cấp những lợi ích sau đây (Ủy ban châu Âu 2003, p.15):
- Gia tăng việc cung cấp các cơ sở hạ tầng;
- Thực hiện dự án kịp thời thông qua việc phân bổ việc thiết kế và chịu trách nhiệm xây
dựng cho khu vực tư nhân;
- Giúp giảm thiểu chi phí và gia tăng hiệu quả quản lý;
- Giảm rủi ro bằng cách chia sẽ với khu vực tư;
- Cải thiện chất lượng dịch vụ và đổi mới thông qua việc sử dụng các biện pháp khuyến
khích chuyên môn và hiệu suất khu vực tư nhân;
- Tăng cường quản lý thận trọng của chi tiêu công và giảm tham nhũng bởi sự gia tăng

trách nhiệm giải trình và tính minh bạch.
Nhóm 4 Trang 4
Topic: CSFs of PPP GVHD: TS. Nguyễn Hồng Thắng
Các đặc điểm nổi bật của hợp tác công-tư là sự kết hợp, chia sẻ rủi ro, hợp đồng dài hạn,
và thỏa thuận hợp tác (Akintoye et al 2003;. Zhang 2004). Kwak et al. (2009, p. 56) cho
rằng "sự phức tạp trong quan hệ hợp đồng giữa các bên tham gia và thời gian nhượng
quyền dài làm cho cách phát triển cơ sở hạ tầng theo hình thức hợp tác công-tư khác biệt
với cách phát triển cơ sở hạ tầng truyền thống." Đặc tính cố hữu này của hợp tác công-tư
đóng vai trò là một sự kích hoạt tạo các yếu tố có thể góp phần vào thành công của dự án
hợp tác công-tư (Zhang 2005).
Yếu tố thành công quan trọng được định nghĩa là "khu vực trọng điểm của các hoạt động
cần thiết được tập trung để đảm bảo hiệu suất cạnh tranh hướng tới mục tiêu chiến lược
của một tổ chức" (Rockart 1982, p. 4). Đó là những khía cạnh cốt lõi mà "mọi việc phải
đi theo để các doanh nghiệp phát triển" (Kwak et al. 2009, p. 56). Theo Boynton và Zmud
(1984), các yêu tố thành công quan trọng là một phương pháp tập trung vào việc xác định
các lĩnh vực quan trọng cần thiết để quản lý thành công. Phương pháp này đã được sử
dụng trong một loạt các ngành công nghiệp, chẳng hạn như dịch vụ tài chính, hệ thống
thông tin, sản xuất và xây dựng (Rockart 1982; Boynton và Zmud 1984; Yeo 1991;
Sanvido et al 1992;. Mohr và Spekman 1994). Từ những năm 1990, đã có một số nghiên
cứu đã tập trung vào các yếu tố thành công quan trọng của dự án hợp tác công-tư. Bảng 1
chỉ ra những phát hiện của các nghiên cứu trước đây về các yếu tố thành công quan trọng
cho dự án hợp tác công-tư, theo thứ tự thời gian.
Bảng 1. Các yếu tố thành công quan trọng cho hợp tác công-tư
Tác giả Các yếu tố thành công quan trọng cho hợp tác công-tư
Tiong et al.
(1992)
Entrepreneurship, chọn đúng dự án, các bên liên quan đủ mạnh, giải
pháp kỹ thuật giàu trí tưởng tượng, đề xuất tài chính cạnh tranh, và các
tính năng đặc biệt của nhà thầu
Tiong (1996) Entrepreneurship và lãnh đạo, xác định đúng dự án, sức mạnh của các

tập đoàn, lợi thế về giải pháp kỹ thuật, sự phân biệt gói tài chính, và sự
khác biệt trong bảo lãnh
Qiao et al.
(2001)
Xác định dự án phù hợp, tình hình chính trị và kinh tế ổn định, tài chính
trọn gói hấp dẫn, thu phí/mức thuế chấp nhận được, phân bổ rủi ro hợp
lý, lựa chọn nhà thầu phụ phù hợp, kiểm soát quản lý và chuyển giao
công nghệ
Jefferies et al.
(2002)
Môi trường tác đông, quá trình phê duyệt, đổi mới kỹ thuật, phát triển
khung pháp lý, kinh tế, chính trị ổn định, lựa chọn các dự án đúng, liên
minh chiến lược, quản lý tài nguyên, tin tưởng, hỗ trợ cộng đồng hiện
có, nghiên cứu khả thi, chuyển giao công nghệ, năng lực tài chính, khả
năng tương thích, kỹ năng bổ sung, và cơ cấu tập đoàn
Jamali (2004) Minh bạch và tuân thủ khung pháp lý, lập kế hoạch, lựa chọn nhượng
quyền thích hợp, tài nguyên phụ thuộc, cam kết phù hợp, phù hợp mục
Nhóm 4 Trang 5
Topic: CSFs of PPP GVHD: TS. Nguyễn Hồng Thắng
tiêu chung, giao tiếp chuyên sâu, liên kết các khả năng học tập hợp tác,
hội tụ văn hóa làm việc, khả năng tương thích, khả năng, sự cam kết,
điều khiển, hỗ trợ kỹ thuật, tin tưởng vào mối quan hệ giữa các bên, và
đàm phán hiệu quả
Dixon et al.
(2005)
Doanh nghiệp mạnh mẽ, đặc điểm kỹ thuật đầu ra cũng được soạn thảo,
tư vấn hiệu quả với người dùng cuối, hệ thống đo lường hiệu suất cân
bằng, sự cam kết và nguồn lực đầy đủ của dự án, đàm phán hiệu quả với
các tổ chức tài chính ở giai đoạn đầu, giao tiếp tốt giữa khách hàng và
công chúng các mục đích đặc biệt (SPV), và quản lý dự án tốt và thành

phần thích hợp của các nhóm dự án
Li et al. (2005) Quy trình đấu thầu minh bạch/cạnh tranh, quản trị tốt, tổ chức tốt và
cam kết cơ quan công cộng, hỗ trợ xã hội, quyền được chia sẻ giữa khu
vực công và tư nhân, tính khả thi dự án, phân bổ rủi ro thích hợp, cam
kết/ trách nhiệm của ku vực công/tư, tập đoàn tư nhân mạnh và tốt,
khuôn khổ pháp lý thuận lợi, sự tham gia của chính phủ bằng cách cung
cấp bảo lãnh, mục tiêu đa lợi ích, hỗ trợ chính trị, điều kiện kinh tế vĩ
mô ổn định, và thị trường tài chính hiện có
Zhang (2005) Môi trường đầu tư thuận lợi, khả năng kinh tế, tập đoàn nhượng quyền
với sức mạnh kỹ thuật đáng tin cậy, gói tài chính lành mạnh, và phân bổ
rủi ro thích hợp thông qua thỏa thuận hợp đồng đáng tin cậy
Jefferies
(2006)
Quá trình phê duyệt, đàm phán nhanh chóng, tính năng dự thầu, đa dạng
hóa kinh doanh, khả năng kinh doanh, cạnh tranh, tác động môi trường,
đổi mới/phức tạp, chính trị ổn định, liên minh hiện có, nguồn lực tổ
chức, sự tin tưởng, hỗ trợ cộng đồng, tính khả thi, xếp hạng tín dụng của
các nhà đầu tư , làm việc theo nhóm, cấu trúc tập đoàn, cơ sở hạ tầng
hiện có, tài trợ công cộng, giao tài sản, tăng trưởng đầu tư, và xác định
dự án
Abdel Azziz
(2007)
Sẵn có của một khuôn khổ pháp lý và khuôn khổ thực hiện hợp tác
công-tư, nhận thức các mục tiêu tài chính tư nhân, nhận thức về hậu quả
phân bổ rủi ro, nhận thức về mục tiêu của giá trị đồng tiền, quá trình
hợp tác công tư minh bạch, chuẩn hóa các thủ tục, và sử dụng các đặc
điểm kỹ thuật biểu diễn
Jacobson and
Choi (2008)
Thống nhất quan niệm cụ thể, cam kết, giao tiếp cởi mở và tin tưởng,

sẵn sàng thỏa hiệp/cộng tác, tôn trọng, tiếp cận cộng đồng, hỗ trợ chính
trị, chuyên gia tư vấn và xem xét, nhận thức về nguy cơ, và các vai trò
và trách nhiệm rõ ràng
Chan et al.
(2010)
Môi trường kinh tế vĩ mô ổn định, chia sẻ trách nhiệm giữa khu vực
công và tư nhân, quá trình mua sắm minh bạch và hiệu quả, môi trường
chính trị và xã hội ổn định, và chính phủ kiểm soát đúng đắn
Meng et al.
(2011)
Lợi nhuận dự án, chất lượng tài sản, phân bổ rủi ro công bằng, đấu thầu
cạnh tranh, phối hợp trong nội bộ chính phủ, việc làm của các cố vấn
chuyên nghiệp, quản trị doanh nghiệp, chính phủ và giám sát
Nhóm 4 Trang 6
Topic: CSFs of PPP GVHD: TS. Nguyễn Hồng Thắng
Ng et al.
(2012)
Hỗ trợ và đổi mới kỹ thuật, môi trường kinh tế ổn định và thuận lợi, gói
tài chính lành mạnh, môi trường xã hội thuận lợi, khuôn khổ chính trị và
pháp lý, và đội ngũ quản lý dự án và hành động hỗ trợ
Hwang et al.
(2013)
Khu vực công được tổ chức tốt, phân bổ rủi ro thích hợp, tập đoàn tư
nhân mạnh, minh bạch trong quá trình mua sắm, rõ ràng xác định trách
nhiệm và vai trò, làm rõ các văn bản hợp đồng, khuôn khổ pháp lý
thuận lợi, và chia sẻ thẩm quyền giữa khu vực công và tư nhân
Các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến thành công của dự án hợp tác công-tư có thể được
chia thành 7 nhóm: (1) phân bổ công bằng các rủi ro, (2) khả năng khu vực tư nhân, (3)
sự kiểm soát đúng đắn của chính phủ, (4) quy trình đấu thầu minh bạch và hiệu quả, (5)
dự án khả thi về kinh tế, (6) khuôn khổ pháp lý đầy đủ và môi trường chính trị ổn định,

(7) tính sẵn có của thị trường tài chính (Chan et al. 2010, p. 485). Xác định các yếu tố
quan trọng ảnh hưởng đến thành công của dự án hợp tác công tư như thế cung cấp một
cái nhìn sâu sắc vào các khía cạnh quan trọng đối với thành công của hợp tác công-tư.
Tuy nhiên, việc xem xét các yếu tố thành công quan trọng của các nghiên cứu trước đó
cho thấy rằng: phần lớn các nghiên cứu trước đây về các yếu tố thành công quan trọng
cho dự án hợp tác công-tư đã tập trung vào thành công của sản phẩm hơn là thành công
của việc quản lý dự án (ví dụ, Tiong et al 1992;. Tiong 1996;. Qiao et al 2001 ; Jefferies
et al 2002;. Jamali 2004; Dixon et al 2005;. Li et al 2005;. Zhang 2005; Jefferies 2006;
Abdel Azziz 2007; Jacobson và Choi 2008;. Chan et al 2010; Meng et al 2011;. Hwang .
et al 2012; Ng et al 2012). Nghiên cứu sự thành công của một dự án mà không xem xét
các quan điểm quản lý dự án thành công có thể dẫn đến mức độ hài lòng thấp của bên
liên quan (Baccarini 1999). Hợp tác công-tư là một hình thức hợp tác lâu dài của nhiều
bên liên quan và là một quá trình phát triển ổn định và năng động (Grimsey và Lewis
2005; Chinyio và Gameson 2009; Raisbeck et al 2010;. Yong 2010). Quy trình quản lý
hiệu quả đã được công nhận là một yếu tố cần thiết cho sự hài lòng của các bên liên quan
và cho dự án thành công trong mô hình hợp tác công-tư (Koppenjan 2005). Tuy nhiên,
nếu cứ chăm chăm vào việc tạo ra sản phẩm tốt thì không thể giúp các nhà quản lý dự án
có được những thiết kế, thực hiện và quản lý một quá trình có hiệu quả và các hiệu quả
liên quan đến việc cung cấp một tài sản để đáp ứng mong đợi của các bên liên quan.
Quan điểm này cho thấy rằng, các yếu tố thành công quan trọng liên quan đến quy trình
quản lý cần phải được nghiên cứu. Haponava và Al-Jibouri (2012) lập luận rằng nghiên
cứu trong quản lý dự án xây dựng theo quan điểm dựa trên quá trình có thể làm tăng sự
hiểu biết toàn diện về nhiều vấn đề (ví dụ, quy trình quản lý).
Nhóm 4 Trang 7
Topic: CSFs of PPP GVHD: TS. Nguyễn Hồng Thắng
3. NHỮNG YẾU TỐ QUAN TRONG CƠ BẢN ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THÀNH
CÔNG TRONG VÒNG ĐỜI CỦA DỰ ÁN HỢP TÁC CÔNG-TƯ
Khái niệm dự án thành công bao gồm hai thành phần chính: (1) sự thành công của sản
phẩm, (2) sự thành công của quản lý dự án. Khái niệm này được giải thích tốt theo lập
luận về khuôn khổ của dự án thành công do Baccarini phát triển vào năm 1999 (hình 1),

trong đó “thành công trong sản phẩm” liên quan đến sản phẩm cuối cùng và "quản lý
thành công dự án" nhấn mạnh việc quản lý quá trình phát triển của dự án. Dưới góc nhìn
của quản lý dự án thành công, "Làm thế nào để áp dụng kiến thức, kỹ năng, công cụ và
kỹ thuật để quản lý các quy trình của dự án để đạt được sự thành công của dự án?" Là
một câu hỏi quan trọng cần phải được trả lời (Baccarini 1999).
Như đã trình bày bên trên, hợp tác công-tư là một thể thống nhất với nhiều bên liên quan
(Grimsey và Lewis 2005; Raisbeck et al.2010). Làm hài lòng các bên liên quan trong các
dự án hợp tác công tư là một công việc khó khăn hơn so với trong các dự án truyền thống
(Pongsiri 2002, Zheng et al.2008; Henjewele et al.2011). Trong phạm vi bài này, khuôn
khổ của một dự án thành công là cơ sở lý tưởng để nghiên cứu những yếu tố thành công
quan trọng cho hợp tác công-tư từ quan điểm quản lý thành công dự án (Viết tắt:
PM
CSFs), bởi vì nó không chỉ xác định rõ ràng tầm quan trọng của quy trình quản lý
trong sự thành công của dự án, mà còn đóng vai trò như một công cụ liên lạc để nâng cao
sự hài lòng cho các bên liên quan (Baccarini 1999).
Quy trình truyền thống của một dự án xây dựng cơ sở hạ tầng theo hợp tác công-tư bao
gồm 8 giai đoạn (ví dụ: xác định và lựa chọn dự án, đánh giá việc lựa chọn, tổ chức, tiền
đấu thầu, quy trình đấu thầu, soạn thảo hợp đồng và phân tích tài chính, quản lý hợp
đồng, và đánh giá sau cùng), chúng có thể được hợp nhất thành 3 giai đoạn chính có
tương quan với nhau: (1) khởi xướng và lên kế hoạch, (2) mời thầu và (3) hợp tác (chẳng
hạn như, xây dựng, vận hành và bảo trì) (EIB 2012). Ba giai đoạn này được xem như
vòng đời của 1 dự án hợp tác công tư (DoFA 2006).
Theo Baccarini (1999), chi phí xây dựng, thời gian và chất lượng là những tiêu chuẩn của
quản lý dự án thành công. Tương tự, hiệu quả trong xây dựng (chẳng hạn như chi phí,
thời gian, chất lượng) cũng thường được coi như là thước đo chính để đo lường sự thành
công của dự án hợp tác công-tư như trong các nghiên cứu trước đó (Anthur Anderson
Enterprise LSE 2000; Haskin et al 2002; Mott MacDonald 2002; NAO 2003; Fitzgerald
2004; Blanc-Brude et al 2006; Raisbeck et al 2010). Tuy nhiên, vòng đời dự án, đặc biệt
là các dự án hợp tác công-tư, biểu lộ tính phức tạp, cái mà không chỉ liên quan đến xây
dựng , mà còn liên quan đến sự khởi xướng, lên kế hoạch, thiết kế, vận hành và bảo trì.

Do vậy, chỉ tập trung vào chi phí và thời gian xây dựng thì không thể cung cấp một cái
nhìn toàn diện cho sự quản lý quy trình dự án. Xem xét một loạt các thuộc tính của quá
Nhóm 4 Trang 8
Topic: CSFs of PPP GVHD: TS. Nguyễn Hồng Thắng
trình của dự án, các vấn đề liên quan đến vòng đời cần phải được giải quyết trong khuôn
khổ dự án thành công và được sử dụng để xác định các
PM
CSFs cho dự án hợp tác công
tư (Hình 1).
Hình 1. Sự thành công trong vòng đời của dự án (Baccarini 1999)
3.1. Giai đoạn khởi xướng và lên kế hoạch:
Giai đoạn khởi xướng và lên kế hoạch trong dự án hợp tác công-tư (P1) bao gồm một
chuỗi các nhiệm vụ nối tiếp nhau từ đánh giá đầu tư cho đến chuẩn bị hợp đồng dự thảo
(Chinyio và Gameson 2009; Yong 2010). EIB (2012) phát biểu rằng những công việc cụ
thể trong giai đoạn khởi xướng và lên kế hoạch có thể chia làm 6 mục chính sau đây: (1)
nghiên cứu tiền dự án (phân tích đầu tư và dự đoán đầu ra); (2) nghiên cứu tính khả thi
(phân tích chính trị, kinh tế, xã hội, kỹ thuật, tài chính; đánh giá khả năng chi trả và khả
năng vay vốn ngân hang); (3) quản trị rủi ro ( xác định, đánh giá, phân chia, giảm thiểu,
định lượng và xem xét lại rủi ro); (4) phân tích giá trị đồng tiền (VfM); (5) tổ chức đội
ngũ thực hiện dự án và đội tư vấn; và (6) thiết kế sắp xếp dự án hợp tác công-tư và chuẩn
bị trước đấu thầu (đưa ra những nghiên cứu them về chính trị và pháp lý; lựa chọn thủ
tục, xác định tiêu chuẩn đánh giá đấu thầu và chuẩn bị hợp đồng dự thảo).
Trong các nghiên cứu trước về các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến thành công của hợp
tác công-tư (bảng 1) các vấn đề liên quan đến việc phân tích giá trị đồng tiền (VfM)
hiếm khi được đề cập. Các dự án hợp tác công-tư có một mục tiêu chiến lược chung: đạt
được các giá trị tốt nhất, mà nhấn mạnh hiệu quả, phân tích giá trị đồng tiền (VfM) và
tiêu chuẩn thực hiện (Akintoye et al. 2003; Zhang 2006). Phân tích giá trị đồng tiền
(VfM) là một thành phần quan trọng của “giá trị tốt nhất” và đã được xem như là một
điểm chuẩn chính của mô hình chiến lược mục tiêu hợp tác công-tư. (Akintoye et al.
2003; Merna and Lamb 2009; Henjewele et al. 2011). The Treasury Taskforce (TTF) ở

Nhóm 4 Trang 9
Topic: CSFs of PPP GVHD: TS. Nguyễn Hồng Thắng
Anh cho rằng hợp tác công tư chỉ nên được sử dụng nếu qua phân tích giá trị đồng tiền
(VfM) cho kết quản tốt hơn truyền thống. Có sự nhất trí rộng rãi rằng việc phân tích giá
trị đồng tiền là một phần thiết yếu của việc bắt đầu và lập kế họach dự án hợp tác công-
tư. Vì vậy, một đánh giá minh bạch và hiệu quả cho việc phân tích giá trị đồng tiền có thể
ảnh hưởng đến hiệu suất của việc quản lý mô hình hợp tác công tư (Singh and Tiong
2005; Renda and Schrefler 2006).
Căn cứ theo các cuộc thảo luận trên, việc bắt đầu phân tích giá trị đồng tiền và giai đoạn
lập kế họach trong hợp tác công tư có thể được quyết định như sau (Yong 2010; EIB
2012):
• Đánh giá toàn diện trước dự án (
PM
CSF
P1-1
);
• Phân tích tính khả thi (
PM
CSF
P1-2
);
• Quản lý rủi ro hiệu quả (xác định, phân tích và phân bổ) (
PM
CSF
P1-3
);
• Đánh giá phân tích giá trị đồng tiền (VfM) minh bạch và hiệu quả (
PM
CSF
P1-4

);
• Thủ tục hiệu quả cho việc tổ chức các đội dự án và tư vấn (
PM
CSF
P1-5
);và
• Sắp xếp dự án một cách phù hợp và chuẩn bị đấu thầu (
PM
CSF
P1-6
)
3.2. Giai đoạn đấu thầu
Một quá trình đấu thầu minh bạch và cạnh tranh là rất quan trọng để có được các thành
công của mô hình hợp tác công-tư theo quan điểm sản phẩm thành công (Jefferies et al.
2002; Li et al. 2005). Thông thường, trong hợp tác công-tư giai đoạn đấu thầu (P2) bao
gồm hai giai đoạn (ví dụ, quá trình đấu thầu, hợp đồng, sẵn sàng tài chính), trong đó kết
hợp một tập hợp các hoạt động chi tiết (Bảng 2) (EIB 2012).
Một quá trình đấu thầu minh bạch, cạnh tranh, và tiêu chuẩn hóa là quan trọng cho sự
thành công của quản lý đấu thầu dự án hợp tác công-tư, một quá trình đấu thầu không
hiệu quả có thể dẫn đến thời gian và chi phí vượt trội của các dự án và lựa chọn không
phù hợp cho nhượng quyền (Yuan et al. năm 2009; Meng et al. 2011). Hơn nữa, trong
hợp đồng và sẵn sàng tài chính, hợp đồng hợp tác công-tư sẽ được hoàn thành và dự án
đạt gần mức tài chính cho phép của các quỹ (ví dụ, vốn chủ sở hữu, vốn vay và các khoản
nợ) để bắt đầu chảy vào hỗ trợ thực hiện dự án (Yong 2010). Các cấp chính quyền cần
thiết kế, thực hiện và duy trì một " khuôn khổ đàm phán chính thức có hiệu lực" và hiệu
quả "sẵn sàng tài chính " cho dự án hợp tác công-tư của họ; nếu không, tiến độ dự án sẽ
bị chậm trễ (EIB 2012; Liu et al. Năm 2014). Do đó, một " khuôn khổ đàm phán chính
Nhóm 4 Trang 10
Topic: CSFs of PPP GVHD: TS. Nguyễn Hồng Thắng
thức có hiệu lực" và "sẵn sàng tài chính" là những yếu tố cần thiết để quản lý quá trình

đấu thầu trong dự án hợp tác công-tư. Tóm lại,
PM
CSFs của giai đọan đấu thầu bao gồm:
• Suốt quá trình đấu thầu phải cạnh tranh, và tiêu chuẩn hóa (
PM
CSF
P2-1
);
• Khuôn khổ đàm phán chính thức có hiệu lực (
PM
CSF
P2-2
);và
• Tài chính hiệu quả (
PM
CSF
P2-3
);
Bảng 2. Nhiệm vụ chi tiết trong giai đoạn đấu thầu dự án hợp tác công-tư (Theo EIB
2012)
Các giai đọan Nhiệm vụ chi tiết
Quá trình đấu thầu
Thông báo đấu thầu, sơ tuyển và danh sách rút gọn
Mời thầu
Tương tác với các nhà thầu
Đánh giá thầu và lựa chọn nhà thầu
Hợp đồng và sẵn
sàng tài chính
Hoàn thiện hợp đồng
Xác nhận thỏa thuận tài chính

Tài chính
3.3. Giai đoạn hợp tác
Sau khi có quyết định về hợp đồng và sẵn sàng về tài chính, các dự án hợp tác công-tư
bắt đầu tiến hành giai đoạn hợp tác (P3), trong đó bao gồm xây dựng dự án, hoạt động và
bảo trì. Các giai đoạn hợp tác là một phần quan trọng của vòng đời dự án vì việc thực
hiện một dự án hợp tác công-tư khởi đầu từ giai đoạn này. Để đáp ứng mong đợi của các
bên liên quan, dựa án hợp tác công-tư phải được thực hiện phù hợp với các điều khoản
của hợp đồng và quản lý hợp đồng (tức là, trách nhiệm quản lý phân bổ, giám sát đầu ra,
quản lý thay đổi, và giải quyết tranh chấp), đó là một quá trình quan trọng trong giai đoạn
hợp tác của một dự án (Yuan et al 2009;. EIB 2012). Với ý niệm này, "Quản lý hợp đồng
có hiệu lực" là rất quan trọng cho quá trình dự án quản lý thành công của dự án hợp tác
công-tư.
Việc xây dựng các tài sản được thực hiện bằng hợp tác công-tư có thể kéo dài trong nhiều
năm, trong đó các quản lý và kiểm soát chi phí xây dựng, thời gian, an toàn, vật chất, kỹ
thuật và kỹ năng, xung đột, và sức khỏe nhân viên tuyến đầu là những hoạt động quan
trọng (Chinyio và Gameson 2009; Yuan et al 2009, 2012;. Yong 2010). Nói cách khác,
việc quản lý hiệu quả liên quan đến chi phí, thời gian, chất lượng, an toàn, sức khỏe, sử
dụng nguồn lực, xung đột, và các kỹ thuật nổi bật / kỹ năng trong xây dựng có thể được
xác định là
PM
CSFs cho giai đoạn hợp tác công-tư. Ngoài ra, quản lý hiệu quả cơ sở vật
chất là một
PM
CSFs cho dự án hợp tác công-tư. Theo báo cáo của CEPAL (Chính sách
Kinh tế Cambridge Associates Ltd 2005), quản lý cơ sở vật chất đóng một vai trò quan
Nhóm 4 Trang 11
Topic: CSFs of PPP GVHD: TS. Nguyễn Hồng Thắng
trọng trong mô hình hợp tác công -tư, mặc dù nó đã không được đề cập đến như là một
vấn đề cốt lõi trong quá trình nhiều dự án hợp tác công -tư. Yuan et al. (2009) khẳng định
rằng nó là cần thiết để thực hiện quản lý cơ sở định kỳ khi dự án hợp tác công -tư bước

vào giai đoạn hoạt động vì quản lý cơ sở hiệu quả có hiệu quả có thể đóng góp vào sự
hiệu quả quá trình và hiệu quả của các hoạt động và dịch vụ.
Dựa trên các cuộc thảo luận đã trình bày trước đây, các
PM
CSFs gắn liền với giai đoạn
hợp tác của một dự án hợp tác công -tư bao gồm hiệu quả (Yuan et al 2009;. Yong 2010;
EIB 2012)
• Quản lý hợp đồng (
PM
CSF
P3-1
);
• Quản lý chi phí xây dựng, thời gian và chất lượng (
PM
CSF
P3-2
);
• Quản lý an toàn và kiểm soát sức khỏe (
PM
CSF
P3-3
);
• Sử dụng vật liệu / tài nguyên (
PM
CSF
P3-4
);
• Quản lý kỹ thuật và kỹ năng (
PM
CSF

P3-5
) nổi bật;
• Quản lý xung đột (
PM
CSF
P3-6
);
• Quản lý cơ sở vật chất (
PM
CSF
P3-7
).
Đánh giá là một bước cần thiết trong giai đoạn hợp tác của một dự án hợp tác công -tư vì
nó giúp đảm bảo chất lượng của các kết quả đầu ra của dự án (Thomson et al. 2005). Về
cơ bản, dự án hợp tác công -tư có thể đánh giá sau khi hoàn thành dự án (Chinyio và
Gameson 2009; Yong 2010; EIB 2012). Kiểu đánh giá này được coi là một "đo lường sản
phẩm theo định hướng", trong đó đánh giá cho hoạt động dự án chỉ đơn giản là một đánh
giá về các sản phẩm đã hoàn thành (Haponava và Al-Jibouri 2012).
Các dự án cơ sở hạ tầng hợp tác công -tư là năng động và là quá trình không ngừng phát
triển (Dofa 2006); do đó, việc đánh giá các "sản phẩm theo định hướng" không thể hỗ trợ
các nhà quản lý dự án một cách hiệu quả để kiểm soát và cải thiện quy trình thiết kế cho
việc cung cấp một tài sản. Theo đó, quan điểm vòng đời cần phải được sử dụng để đánh
giá hoạt động dự án trong xây dựng (Haponava và Al-Jibouri 2012;. Liu et al 2014).
Sự thiếu sót của quan điểm vòng đời trong đánh giá dự án hợp tác công -tư có thể như là
một hành động kích hoạt cho việc sản xuất dưới chất lượng dịch vụ tối ưu của cơ sở hạ
tầng (Yuan et al. 2009). Do đó, một sự đánh giá " dựa trên giai đoạn" nhằm mục đích theo
dõi và đánh giá hiệu suất của mỗi giai đoạn của dự án hợp tác công-tư nên được đưa ra để
thay thế sự đánh giá thông thường sau đó (Hình. 2). Theo cách nghĩ này, một sự đánh giá
Nhóm 4 Trang 12
Topic: CSFs of PPP GVHD: TS. Nguyễn Hồng Thắng

"giai đoạn dựa trên" hiệu quả có thể được bắt nguồn như là một yếu tố thành công quản
lý dự án quan trọng mà thâm nhập vào toàn bộ vòng đời của dự án hợp tác công-tư.
Hình 2. Các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến thành công của dự án hợp tác công tư dưới
góc độ quản lý thành công (theo Liu et al. 2014)
Ngoài việc đánh giá " dựa trên giai đoạn", sự quản lý chung hiệu quả (IM) cũng được coi
là một
PM
CSF cho dự án hợp tác công-tư (Yuan et al.2009, 2012; Liu et al 2013, 2014.).
Theo Chan et al. (2005, p. 646), sự quản lý chung hiệu quả được định nghĩa là "việc quản
lý các thông tin liên lạc, phối hợp và trách nhiệm qua một ranh giới chung giữa hai tổ
chức, giai đoạn, hoặc các thực thể phụ thuộc lẫn nhau." Một dự án hợp tác công-tư sở
hữu một sự tích hợp lâu dài của nhiều bên và một chu kỳ sống mà kết hợp một loạt các
giai đoạn phụ thuộc lẫn nhau. Vì vậy, thông tin liên lạc, phối hợp và trách nhiệm được
chia sẻ giữa các bên khác nhau, giai đoạn vòng đời và thực thể vật lý được coi là quan
trọng đối với việc quản lý toàn bộ quá trình hợp tác công-tư (Chan et al. 2005). Ngoài sự
quản lý chung hiệu quả, "quản trị tốt" đã được đề xuất như một
PM
CSF cho các giai đoạn
đấu thầu và hợp tác của dự án hợp tác công-tư. Quản trị trong bối cảnh này đặt ra các ưu
tiên và các tiêu chuẩn cho các dự án hợp tác công-tư, công nhận và củng cố các nhà lãnh
đạo trong quá trình này và mô tả tất cả các trách nhiệm tham gia tập trung vào việc cải
thiện các chiến lược hợp tác công-tư.
Badshah (1998) và NAO (2001) phát hiện ra rằng quản trị hiệu quả duy trì một vai trò
quyết định trong việc thực hiện dự án hợp tác công-tư, đặc biệt là trong việc đấu thầu của
dự án, xây dựng, vận hành và bảo trì. Regan et al. (2011b) tiếp tục xây dựng rằng "quản
trị tốt" trong các tổ chức và các các cơ quan có liên quan đến dự án là rất quan trọng cho
sự thành công của quá trình hợp tác công-tư.
Nhóm 4 Trang 13
Topic: CSFs of PPP GVHD: TS. Nguyễn Hồng Thắng
3.4. Các yếu tố quan trọng đối với hợp tác công-tư:

Việc xác định các
PM
CSF là phụ thuộc vào việc thực hiện quản lý quy trình kinh doanh cụ
thể và chiến lược cải tiến liên tục trong suốt quá trình phát triển (vòng đời) của sản phẩm,
dự án. "Sự học tập của của tổ chức" đã được xác định là "phương tiện" để cung cấp các
cải tiến liên tục và đổi mới từng bước trong quy trình kinh doanh (Pedler et al 1991;.
Buckler 1996;. Scarbrough et al 1998). Để xây dựng một tổ chức học tập, đặc biệt là cho
các công ty xây dựng, việc nắm lấy những cơ chế kích thích văn hóa "học tập và sáng
tạo" là cần thiết (Kululanga et al. 2001). Tuy nhiên, rất ít các tổ chức xây dựng có hệ
thống hoặc các cơ chế để nắm bắt và tiếp thu bài học của họ được biết đến hoặc thể hiện
sự quan tâm của họ trong việc này (Love et al. 2003). Do đó, một khuôn khổ vòng đời
gồm các
PM
CSFs xác định (bảng 3) và "cơ chế quá trình học tập" đã được thành lập như
hình 2 trên cơ sở khuôn khổ đánh giá vòng đời đề xuất và phát triển bởi Liu et al. (2013,
2014).
Bảng 3.
PM
CSFs xác định cho giai đoạn khác nhau của Dự án cơ sở hạ tầng hợp tác công-
tư
Phases Các yêu tố thành công quan trọng
Khởi xướng và
lên kế hoạch (P1)
• Đánh giá toàn diện trước dự án (
PM
CSF
P1-1
);
• Phân tích tính khả thi (
PM

CSF
P1-2
);
• Quản lý rủi ro hiệu quả (xác định, phân tích và phân bổ) (
PM
CSF
P1-3
);
• Đánh giá phân tích giá trị đồng tiền (VfM) minh bạch và hiệu quả
(
PM
CSF
P1-4
);
• Quy trình hiệu quả cho việc tổ chức các đội dự án và tư vấn
(
PM
CSF
P1-5
);và Sắp xếp dự án hợp tác công-tư một cách phù hợp và
chuẩn bị đấu thầu (
PM
CSF
P1-6
)
• Đánh giá hiệu quả cho việc bắt đầu và lập kế hoạch dự án
(PMCSFP1-7)
• Quản lý sự liên kết hiệu quả trong bước khởi xướng & lập kế hoạch
dự án (PMCSFP1-8)
Đấu thầu (P2)

•Suốt quá trình đấu thầu, cạnh tranh, và tiêu chuẩn hóa (
PM
CSF
P2-1
);
•Khuôn khổ đàm phán chính thức có hiệu lực (
PM
CSF
P2-2
);và
•Thủ tục tài chính hiệu quả (
PM
CSF
P2-3
);
• Đánh giá hiệu quả cho việc đấu thầu dự án (
PM
CSF
P2-4
)
• Quản lý sự liên kết hiệu quả trong việc đấu thầu dự án (
PM
CSF
P2-5
)
• Chỉ đạo tốt (
PM
CSF
P2-6
)

Hợp tác (P3) • Quản lý hợp đồng (
PM
CSF
P3-1
);
• Quản lý chi phí xây dựng, thời gian và chất lượng (
PM
CSF
P3-2
);
• Quản lý an toàn và kiểm soát sức khỏe (
PM
CSF
P3-3
);
Nhóm 4 Trang 14
Topic: CSFs of PPP GVHD: TS. Nguyễn Hồng Thắng
• Sử dụng vật liệu / tài nguyên (
PM
CSF
P3-4
);
• Quản lý kỹ thuật và kỹ năng nổi bật (
PM
CSF
P3-5
);
• Quản lý xung đột (
PM
CSF

P3-6
);
• Quản lý cơ sở vật chất (
PM
CSF
P3-7
).
• Đánh giá hiệu quả thực hiện dự án (
PM
CSF
P3-8
)
• Quản lý sự liên kết hiệu quả trong hợp tác công-tư (
PM
CSF
P3-9
)
• Quản lý tốt (
PM
CSF
P3-10
)
Như đã nói ở trên, các "cơ chế học tập" phục vụ như là chất kích thích có thể giúp các tổ
chức có được những bài học họ đã học một cách có hệ thống (Love et al. 2004). Do đó,
khung
PM
CSF phát triển có thể cung cấp các nhà quản lý dự án với thông tin phản hồi tại
mỗi điểm đánh giá quá trình (hình 2) và giúp họ hiểu hiệu suất của quá trình quản lý
trong các giai đoạn trước và xác định các khu vực cải tiến trong tương lai. "Cơ chế học
tập" cũng có thể đóng góp để phát triển "khả năng học tập" của một tổ chức; đây được coi

là động lực chính cho tăng trưởng kinh doanh và thành công (Buckler 1996; Irani et al
2001;. Wang và Ahmed 2003).
4. KẾT LUẬN
Hợp tác công-tư đã nhận được một số lượng đáng kể sức ép tiêu cực vì không cung cấp
được hiệu quả đồng tiền. Nó đã được gợi ý rằng có một sự thiếu sót của các khuôn khổ
vòng đời dự án được phát triển để đảm bảo rằng quá trình VfM có thể được theo dõi và
quản lý liên tục. Như vậy, các nghiên cứu được trình bày trong bài báo này xem xét các
văn bản quy phạm để lấy được một tập hợp các
PM
CSF cho vòng đời các dự án cơ sở hạ
tầng hợp tác công-tư.
Các
PM
CSFs thể hiện một thuộc tính " dựa trên giai đoạn", từ đó một khuôn khổ các yếu
tố thành công quan trọng trong vòng đời được đề xuất. Khung phát triển có thể thực hiện
như một phương châm biểu thị có thể xác định các lĩnh vực chính của hoạt động quản lý
quá trình trong giai đoạn vòng đời khác nhau của một dự án hợp tác công-tư. Báo cáo này
cũng cung cấp hướng dẫn và hỗ trợ trong việc phát triển các giao thức cải tiến quy trình
liên quan và toàn diện cho hợp tác công-tư. Nghiên cứu trong tương lai sẽ tập trung vào
thực nghiệm kiểm tra và xác nhận các CSF đề xuất liên quan đến sự thành công quản lý
dự án để đảm bảo việc thực hành tốt nhất cho việc phân phối các dự án cơ sở hạ tầng hợp
tác công-tư.
Nhóm 4 Trang 15
Topic: CSFs of PPP GVHD: TS. Nguyễn Hồng Thắng
Tài liệu tham khảo:
Abdel Azziz, A. M. (2007).“Successful delivery of public-private partner-ships for
infrastructure development.” J. Constr. Eng. Manage.,10 .1061/(ASCE)0733-
9364(2007)133:12(918), 918–931.
Akintoye, A., Hardcastle, C., Beck, M., Chinyio, E., and Asenova, D.(2003). “Achieving
best value in private finance initiative project procurement.”Constr. Manage. Econ.,

21(5), 461–470.
Arthur Anderson Enterprise LSE. (2000).Value for money drivers in the private finance
initiative, Treasury Taskforce, London, U.K.
Baccarini, D. (1999).“The logical framework method for defining project success.”Proj.
Manage. J., 30(4), 26–32.
Badshah, A. (1998).“Good governance for environmental sustainability.” Pubic private
partnerships for the urban environment program, United Nations Development, New
York.
Bititchi, U. M., Carrie, A. S., and McDevitt, L. (1997).“Integrated perfor-mance
measurement systems: An audit and development guide.”TQM Mag., 9(1), 46–53.
Blanc-Brude, F., Goldsmith, H., and Valila, T. (2006).“Ex ante construc-tion cost in the
European road sector: A comparison of public-private partnerships and traditional public
procurement.”Economic and Finan-cial Rep. 2006/07, European Investment Bank,
Luxembourg.
Boynton, A. C., and Zmud, R. W. (1984).“An assessment of critical success
factors.”Sloan Manage. Rev., 25(4), 17–27.
Buckler, B. (1996).“A learning process model to achieve continuous improvement and
innovation.”Learn. Organ., 3(3), 31–39.
Bult-Spiering, M., and Dewulf, G. (2006).Strategic issues in public-private partnerships:
An international perspective, Blackwell Publishing, Oxford, U.K.
Cambridge Economic Policy Associates (CEPAL). (2005).“Public private partnerships in
Scotland: Evaluation of performance.” 〈
14, 2012).
Nhóm 4 Trang 16
Topic: CSFs of PPP GVHD: TS. Nguyễn Hồng Thắng
Chan, A. P. C., Lam, P. T. I., Chan, D. W. M., Cheung, E., and Ke, Y. (2010). “Critical
success factors for PPPs in infrastructure develop-ments: Chinese perspective.” J. Constr.
Eng. Manage., 10.1061/(ASCE)CO.1943-7862.0000152, 484–494.
Chan, W. T., Chen, C., Messner, J. I., and Chua, D. K. H. (2005). “Interface management
for China’s build-operate-transfer projects.” J. Constr. Eng. Manage., 10.1061/

(ASCE)0733-9364(2005)131: 6(645), 645–655.
Chinyio, E., and Gameson, R. (2009).“Private finance initiative in use.” Policy, finance
and management for public-private partnerships, A. Akintoye and M. Beck, eds., Wiley-
Blackwell, Oxford, U.K., 3–23.
Department of Finance, and Administration (DoFA). (2006).“Public private partnerships:
Business case development.”〈ance .gove.au/publication〉(Aug. 02, 2012).
Dixon, T., Pottinger, G., and Jordan, A. (2005).“Lessons from the private finance
initiative projects in the UK: Benefits, problems and critical success factors.”J. Property
Invest. Finance, 23(5), 412–423.
Duffield, C. F. (2005).“PPP in Australia.” Public private partnership: Opportunities and
challenges, T. S. Ng, ed., Centre for Infrastructure and Construction Industry
Development, Univ. of Hong Kong, Hong Kong, 5–14.
EIB. (2004).The EIB’s role public-private partnerships (PPPs), European Investment
Bank, Luxembourg.
EIB. (2012).The guide to guidance: How to prepare, procure and deliver PPP projects,
European Investment Bank, Luxembourg.
European Commission. (2003).Guidelines for successful public-private partnerships,
European Commission, Brussels.
Fitzgerald, P. (2004).“Review of partnerships Victoria provided infrastruc-ture.” Final
Rep. to the Treasurer, Growth Solutions Group, Melbourne, Australia.
Grimsey, D., and Lewis, M. K. (2005).“Are public private partnership value for
money?”Account. Forum, 29(4), 345–378.
Haponava, T., and Al-Jibouri, S. (2012).“Proposed system for measuring project
performance using process-based key performance indicators.” J. Manage. Eng., 10.1061/
(ASCE)ME.1943-5479.0000078, 140–149.
Nhóm 4 Trang 17
Topic: CSFs of PPP GVHD: TS. Nguyễn Hồng Thắng
Haskins, S., Gale, D., and Kelly, L. (2002).“Creating and optimizing new forms of
public-private partnerships in Seattle.”Water Sci. Technol.: Water Supply, 2(4), 211–218.
Henjewele, C., Sun, M., and Fewings, P. (2011).“Critical parameters influencing value

for money variations in PFI projects in the healthcare and transport sectors.”Constr.
Manage. Econ., 29(8), 825–839.
Hodge, G. A. (2004).“The risky business of public-private partnerships.” Aust. J. Publ.
Administration, 63(4), 37–49.
Hong, K. K., and Kim, Y. G. (2002).“The critical success factors of ERP implementation:
An organizational fit perspective.”Inform. Manage., 40(1), 25–40.
Hwang, B. G., Zhao, X., and Gay, M. J. S. (2013).“Public private partner-ship projects in
Singapore: Factors, critical risks and preferred risk allocation from the perspective of
contractors.”Int. J. Proj. Manage., 31(3), 424–433.
Irani, Z., Sharif, A. M., and Love, P. E. D. (2001). “Transforming failure into success
through organisational learning: An analysis of a manufac-turing information
system.”Eur. J. Inform. Syst., 10(1), 55–66.
Jacobson, C., and Choi, S. O. (2008). “Success factors: Public works and public-private
partnerships.” Int. J. Publ. Sect. Manage., 21(6), 637–657.
Jamali, D. (2004).“Success and failure mechanisms of pubic private part-nerships (PPPs)
in developing countries: Insights from Lebanese context.”Int. J. Publ. Sect. Manage.,
17(5), 414–430.
Jefferies, M. (2006).“Critical success factors of public private sector part-nerships: A case
study on the Sydney SuperDome.”Eng. Constr. Archit. Manage., 13(5), 451–462.
Jefferies, M., Gameson, R., and Rowlinson, S. (2002). “Critical success factors of the
BOOT procurement system: Reflections from the Stadium Australia case study.”Eng.
Constr. Archit. Manage., 9(4), 352–361.
Kagioglou, M., Cooper, R., and Aouad, G. (2001).“Performance manage-ment in
construction: A conceptual model.”Constr. Manage. Econ., 19(1), 85–95.
Koppenjan, J. F. M. (2005).“The formation of public-private partnerships:Lessons from
nine transport infrastructure projects in the Netherlands.” Publ. Admin., 83(1), 135–157.
Nhóm 4 Trang 18
Topic: CSFs of PPP GVHD: TS. Nguyễn Hồng Thắng
Kululanga, G. K., Edum-Fotwe, F., and McCaffer, R. (2001).“Measuring construction
contractors organisational learning.”Build. Res. Inf., 29(1), 21–29.

Kwak, Y. H., Chih, Y. Y., and Ibbs, C. W. (2009).“Towards a comprehen-sive
understanding of public private partnerships for infrastructure development.”California
Manage. Rev., 51(2), 51–78.
Lebas, M. J. (1995).“Performance measurement and performance manage-ment.”Int. J.
Prod. Econ., 41(1–3), 23–35.
Li, B., Akintoye, A., Edwards, P. J., and Hardcastle, C. (2005).“Critical success factors
for PPP/PFI projects in the UK construction industry.” Constr. Manage. Econ., 23(5),
459–471.
Liu, J., Love, P. E. D., Davis, P. R., Smith, J., and Regan, M. (2013). “Performance
measurement framework in PPP projects.” P3BooK: Int. Conf. on PPP Body of
Knowledge (CIB TG72), A. Akintoye, C. Liyanage, and J. Goulding, eds., Univ. of
Central Lancashire, Preston, U.K., 55–64.
Liu, J., Love, P. E. D., Smith, J., Regan, M., and Davis, P. R. (2014). “Conceptual
framework for the performance measurement of public-private partnerships.” J.
Infrastruct. Syst., 10.1061/(ASCE)IS.1943-555X.0000210, 04014023.
Love, P. E. D., Huang, J. C., Edwards, D. J., and Irani, Z. (2004).“Nurtur-ing a learning
organization in construction: A focus on strategic shift, organizational transformation,
customer orientation and quality centered learning.”Constr. Innovation, 4(2), 113–126.
Love, P. E. D., Irani, Z., and Edwards, D. (2003).“Learning to reduce re-work in projects:
analysis of firms learning and quality practices.”Proj. Manage. J., 34(3), 13–25
Meng, X., Zhao, Q., and Shen, Q. (2011).“Critical success factors for transfer-operate-
transfer urban water supply project in China.”J. Man-age. Eng., 10.1061/
(ASCE)ME.1943-5479.0000058, 243–251.
Merna, T., and Lamb, D. (2009).“Application of risk analysis in privately financed
projects: The value for money assessment through the public sector comparator and
private finance alternative.” Policy, finance and management for Public-Private
Partnerships, A. Akintoye and M. Beck, eds., Wiley-Blackwell, Oxford, U.K., 379–397.
Mohr, J., and Spekman, R. (1994).“Characteristics of partnership success: Partnership
attributes, communication behaviour, and conflict resolu-tion techniques.”Strategic
Manage. J., 15(2), 135–152.

Nhóm 4 Trang 19
Topic: CSFs of PPP GVHD: TS. Nguyễn Hồng Thắng
Mott MacDonald. (2002).“Review of large public procurement in the UK.” Rep. to HM
Treasury, London, U.K
National Audit Office (NAO). (2001).Managing the relationship to secure a successful
partnership in PFI projects, The Stationary Office, London, U.K.
National Audit Office (NAO). (2003).“PFI: Construction performance.” Rep. by the
Comptroller and Auditor General, HC 371, Session 2002-03, London, U.K.
Ng, S. T., Wong, Y. M. W., and Wong, J. M. W. (2012).“Factors influenc-ing the success
of PPP at feasibility stage—A tripartite comparison study in Hong Kong.”Habitat Int.,
36(4), 423–432
Pedler, M., Burgoyne, J., and Boydell, T. (1991).The learning company, McGraw-Hill,
London, U.K.
Pongsiri, N. (2002).“Regulations and public-private partnerships.”Int. J. Publ. Sect.
Manage., 15(6), 487–495.
Public-Private Infastructure Advisory Facility (PPIAF) (2014).“What are public-private
partnerships.”〈 25, 2014).
Qiao, L., Wang, S. Q., Tiong, R. L. K., and Chan, T. S. (2001).“Framework for critical
success factors of BOT projects in China.”J. Struct. Finance, 7(1), 53–61
Raisbeck, P., Duffield, C., and Xu, M. (2010).“Comparative performance of PPPs and
traditional procurement in Australia.”Constr. Manage. Econ., 28(4), 345–359.
Regan, M., Smith, J., and Love, P. E. D. (2011a).“Impact of the capital market collapse
on public-private partnership infrastructure projects.” J. Constr. Eng. Manage., 10.1061/
(ASCE)CO.1943-7862.0000245, 6–16
Regan, M., Smith, J., and Love, P. E. D. (2011b).“Infrastructure procure-ment: Learning
from private-public experiences‘down under’.” Environ. Plann. C Govern. Policy, 29(2),
363–378.
Renda, A., and Schrefler, L. (2006).Public-private partnerships: Models and trends in the
European Union, European Parliament, Brussels.
Rockart, J. F. (1982).“The changing role of the information system executive: A critical

success factors perspective.” Sloan Manage. Rev., 24(1), 3–13
Nhóm 4 Trang 20
Topic: CSFs of PPP GVHD: TS. Nguyễn Hồng Thắng
Sanvido, V., Grobler, F., Parfitt, K., Guvenis, M., and Goyle, M. (1992). “Critical success
factors for construction projects.” J. Constr. Eng. Manage., 10.1061/(ASCE)0733-
9364(1992)118:1(94), 94–111.
Scarbrough, H., Swan, J., and Preston, J. (1998).Knowledge management: A literature
review, Institute of Personnel and Development, London, U.K.
Shaoul, J. (2009).“Using the private sector to finance capital expenditure: The financial
realities.”Policy, finance and management for public-private partnerships, A. Akintoye
andM. Beck, eds., Wiley-Blackwell, Oxford, U.K., 27–46.
Singh, D., and Tiong, R. L. K. (2005).“Development of life cycle costing framework for
highway bridges in Myanmar.”Int. J. Proj. Manage., 23(1), 37–44.
Smith, H., and Fingar, P. (2003).Business process management: The third wave, Meghan-
Kiffer Press, Tampa
Thomson, C., Goodwin, J., and Yescombe, E. R. (2005).“Evaluation of PPP projects
financed by the EIB.”Evaluation Rep.: Operations Evalu-ation, European Investment
Bank, Luxembourg.
Tiong, R. L. K. (1996).“CSFs in competitive tendering and negotiation model for BOT
projects.”J. Constr. Eng. Manage., 10.1061/(ASCE) 0733-9364(1996)122:3(205), 205–
211.
Tiong, R. L. K., Yeo, K. T., and McCarthy, S. C. (1992).“Critical success factors in
winning BOT contracts.”J. Constr. Eng. Manage., 10.1061/ (ASCE)0733-
9364(1992)118:2(217), 217–228.
Treasury Taskforce. (1997).Treasury Taskforce guidance, partnerships for prosperity,
HMSO, London, U.K.
Trkman, P. (2010). “The critical success factors of business process management.”Int. J.
Inf. Manage., 30(2), 125–134.
Wang, C. L., and Ahmed, P. K. (2003).“Organisational learning: A critical review.”Learn.
Organ., 10(1), 8–17.

Yeo, K. T. (1991).“Forging new project value chains—A paradigm shift.” J. Manage.
Eng., 10.1061/(ASCE)9742-597X(1991)7:2(203), 203–212.
Nhóm 4 Trang 21
Topic: CSFs of PPP GVHD: TS. Nguyễn Hồng Thắng
Yong, H. K. (2010).Public-private partnerships policy and practice, Commonwealth
Secretariat, London, U.K.
Yuan, J., Wang, C., Skibniewski, M. J., and Li, Q. (2012).“Developing key performance
indicators for public-private partnership projects: Questionnaire survey and analysis.” J.
Manage. Eng., 10.1061/ (ASCE)ME.1943-5479.0000113, 252–264
Yuan, J., Zeng, A. Y., Skibniewski, M. J., and Li, Q. (2009).“Selection of performance
objectives and key performance indicators in public-private partnership projects to
achieve value for money.” Constr.Manage. Econ., 27(3), 253–270.
Zhang, X. Q. (2004).“Improving concessionaire selection protocols in public/private
partnered infrastructure projects.” J. Constr. Eng. Manage., 10.1061/(ASCE)0733-
9364(2004)130:5(670), 670–679.
Zhang, X. Q. (2005).“Critical success factors for public-private partner-ships in
infrastructure development.” J. Constr. Eng. Manage., 10.1061/(ASCE)0733-
9364(2005)131:1(3), 3–14.
Zhang, X. Q. (2006).“Public clients’ best value perspectives of public private partnerships
in infrastructure development.” J. Constr. Eng. Manage., 10.1061/(ASCE)0733-
9364(2006)132:2(107), 107–114.
Zheng, J., Roehrich, J. K., and Lewis, M. A. (2008).“The dynamics of contractual and
relational governance: Evidence from long-term public public-private procurement
arrangement.” J. Purchasing Supply Manage., 14(1), 43–54.
Nhóm 4 Trang 22