Liên hệ thực tiễn tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần hóa dầu petrorimex

Hà Nội – 2014
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

BÀI THẢO LUẬN
ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Tên đề tài: Tìm hiểu tiêu chuẩn và phương pháp
đánh giá thực hiện công việc tại một doanh nghiệp
Nhóm thực hiện: 4
Lớp HP: 1454HRMG0811
Giáo viên hướng dẫn:
MAI THANH LAN

BẢN ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN
Môn: Đánh giá thực hiện công việc Lớp HP: 1454HRMG0811
Nhóm 4 GV: Mai Thanh Lan
STT Họ và tên Mã sinh viên Đánh giá Ghi chú
1 Phạm Thị Nguyệt
2 Tạ Thị Hồng Nhung
3 Giáp Thị Quyên
4 Hoàng Văn Tài
5 Vũ Minh Thắng
6 Nguyễn Thu Thảo
7 Vũ Thị Thu
8 Đỗ Thị Phương Thùy
9 Nguyễn Thị Minh Thư

MỤC LỤC


Trang

LỜI MỞ ĐẦU 4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN 5
1.1 Khái luận chung về ĐGTHCV 5
1.1.1 Khái niệm ĐGTHCV 5
1.1.2 Vai trò của ĐGTHCV trong quản trị nguồn nhân lực 5
1.2 Tiêu chuẩn ĐGTHCV 6
1.2.1 Khái niệm và yêu cầu 6
1.2.2 Xây dựng tiêu chuẩn ĐGTHCV 6
1.3 Phương pháp ĐGTHCV 7
1.3.1 Phương pháp thang điểm 7
1.3.2 Phương pháp so sánh luân phiên 7
1.3.3 Phương pháp so sánh cặp 8
1.3.4 Phương pháp nhật ký ghi chép 8
1.3.5 Phương pháp đánh giá 360 9
1.3.6 Phương pháp quản lý bằng mục tiêu 9
CHƯƠNG 2. LIÊN HỆ THỰC TIỄN TIÊU CHUẨN VÀ PHƯƠNG PHÁP
ĐGTHCV TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA DẦU PETROLIMEX 10
2.1 Giới thiệu công ty 10
2.1.1 Lịch sử hình thành 10

2.1.2 Bộ máy tổ chức 11
2.1.3 Đặc điểm hoạt đông sản xuất kinh doanh 12
2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực trong công ty 13
2.2 Thực trạng tiêu chuẩn và phương pháp ĐGTHCV tại Petrolimex 14
2.2.1 Hệ thống ĐGTHCV tại công ty 14
2.2.2 Các tiêu chí ĐGTHCV đối với người lao động tại công ty 15
2.2.3 Phương pháp ĐGTHCV tại công ty 18
2.3 Đánh giá các tiêu chuẩn và phương pháp ĐGTHCV tại Petrolimex 19
2.3.1 Mặt tích cực 19
2.3.2 Những hạn chế 19

2.4 Một số giải pháp hoàn thiện tiêu chuẩn và phương pháp ĐGTHCV
tại Petrolimex 20
KẾT LUẬN 22

LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay, nguồn nhân lực được xem là một trong các yếu tố cốt lõi tạo dựng lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, các nhà quản trị cần nhận thức sâu sắc được lợi ích của
việc đánh giá thành tích nhân viên, cũng như việc thiết lập, triển khai quản trị công tác
đánh giá thành tích nhân viên một cách khoa học và có hiểu quả nhằm đạt được mục tiêu
chiến lược của tổ chức. Trong công tác đánh giá thực hiện công việc, việc xây dựng tiêu
chí đánh giá và lựa chọn phương pháp đánh giá là một trong những bước quan trọng để
đánh giá thành tích của nhân viên một cách hiệu quả. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp vẫn
gặp một số hạn chế trong công tác này. Để giải quyết các hạn chế còn tồn tại đó, nhóm 4
đã cùng nhau nghiên cứu đề tài thảo luận:
“Liên hệ thực tiễn tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá thực hiện công việc tại
Công ty Cổ phần hóa dầu Petrorimex”

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
 Khái luận chung về đánh giá thực hiện công việc
1.1.1 Khái niệm đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là quá trình thu nhận và xử lý thông tin về
quá trình và kết quả thực hiện công việc của nhân lực trong doanh nghiệp để đưa ra được
những nhận định chính xác về năng lực thực hiện công việc và mức độ hoàn thành công
việc của nhân lực đối với một tổ chức trong một khoảng thời gian nhất định. Việc đánh
giá thực hiện công việc có bản chất là sự so sánh giữa những đóng góp của từng cá nhân
đối với tổ chức với tiêu chuẩn tham chiếu phù hợp đối với chức danh mà người này đảm
nhận (thông thường người ta không sử dụng bộ tiêu chuẩn chung mà sẽ thiết kế tiêu
chuẩn tham chiếu phù hợp với chiến lược mục tiêu hoạt động của tổ chức).
• Đánh giá năng lực thực hiện công việc là những đánh giá nhằm xác định yếu tố
tiềm năng của nhân lực so với các yêu cầu vị trí công việc nhất định nào đó. Các

doanh nghiệp thường sử dụng mô hình ASK để xem xét năng lực của nhân lực so
với yêu cầy của vị trí công việc. Kết quả đánh giá được sử dụng chủ yếu trong
công tác phát triển cán bộ.
• Đánh giá mức độ hoàn thành công việc là những đánh giá nhằm xác định mức
độ hoàn thành công việc của nhân lực so với những tiêu chuẩn đã đề ra của tổ
chức. Kết quả đánh giá hoàn thành công việc được sử dụng chủ yếu trong đãi ngộ,
đào tạo và phát triển cán bộ.
Về thực chất, đánh giá năng lực thực hiện công việc và đánh giá mức độ hoàn
thành công việc không thể tách rời vì năng lực hoàn thành công việc được thể hiện thông
qua khả năng hoàn thành các công việc mà họ đảm nhận. Tuy nhiên, đánh giá năng lực
thực hiện công việc chú trọng tới khả năng đáp ứng các tiêu chuẩn công việc đề ra, đánh
giá mức độ hoàn thành công việc là đánh giá mức độ hoàn thành các nhiệm vụ đã đề ra.
1.1.2 Vai trò của đánh giá thực hiện công việc trong quản trị nguồn nhân lực

Đánh giá thực hiện công việc là một công việc quan trọng đối với doanh nghiệp
nói chung và đối với công tác quản lý nhân lực nói riêng trong doanh nghiệp. Trong quản
lý nguồn nhân lực, kết quả đánh giá thực hiện công việc giúp người lao động được nhìn
nhận một cách chính xách những cống hiến của họ đối với doanh nghiệp và giúp cho
doanh nghiệp xây dựng được chiến lược quản lý nguồn nhân lực phù hợp. Vai trò cơ bản
của đánh giá thực hiện công việc được trình bày dưới đây:
• Làm rõ năng lực làm việc, mức độ và những lý do hoàn thành hay không hoàn
thành nhiệm vụ nắm bắt tâm tư nguyện vọng của cán bộ. Từ đó, là cơ sở đề ra kế
hoạch công tác và kế hoạch phát triển cá nhân trong chu kỳ kinh doanh tiếp theo.
• Doanh nghiệp và người lao động trong doanh nghiệp đó có cơ hội xem xét lại kiến
thức, kỹ năng, thái độ và phẩm chất cần thiết đối với từng vị trí trong doanh
nghiệp đó.
• Đánh giá thực hiên công việc hỗ trợ các hoạt động khác trong quản trị nguồn nhân
lực, về cơ bản nhiều hoạt động trong doanh nghiệp sử dụng kết quả của việc đánh
giá thực hiện công việc. Đánh giá thực hiện công việc giúp cho doanh nghiệp có
cơ sở để hoạch định tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ, xây đựng chiến lược nguồn nhân

lực,…
1.2 Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc.
1.2.1 Khái niệm và yêu cầu khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc.
“Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc đó là một hệ thống chỉ tiêu/tiêu chí để
thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc về mặt số lượng, chất lượng, thời
gian, tiến trình; là các mức chuẩn cho việc đo lường, nhằm xác định các yêu cầu cần
thiết để hoàn thành công việc”.
Để có thể đánh giá một cách có hiệu quả, các tiêu chuẩn cần được xây dựng một
cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh được các kết quả và hành vi để hoàn
thành một công việc. Tiêu chuẩn thực hiện công việc chính là mốc chuẩn để đo lường
thực tế thực hiện công việc.

Yêu cầu: Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong công
việc và cần làm tốt đến mức nào; các tiêu chuẩn phải phản ánh một cách hợp lý yêu cầu
về số lượng, chất lượng, phù hợp với đặc điểm công việc.
Phải tương thích với chiến lược Định hướng thông qua chỉ tiêu đánh giá.
Phải bao quát và chi tiết Phản ánh đầy đủ sự cống hiến của từng cá nhân vào
mục tiêu của doanh nghiệp.
Phải xác thực Gắn với mô tả công việc và kế hoạch.
Phải có độ tin cậy cao Tiêu chuẩn phải định lượng, phải đo lường ổn định
trong suốt chu kỳ đánh giá.
1.2.2 Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc.
Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc dựa trên bản mô tả công việc của từng
chức danh cụ thể. Từ các công việc cần làm hay chức danh trên cơ sở bản mô tả công
việc hình thành lên các chỉ số đánh giá xem xét trên 4 kía cạnh số lượng, chất lượng, thời
gian, tiến trình.
1.3. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc
1.3.1. Phương pháp thang điểm
Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công việc.
Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất lượng, số

lượng công việc và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất
đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100). Mỗi nhân
viên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của

Xây dựng các tiêu chuẩn
Chỉ đạo tập
trung
Thảo luận
dân chủ
Người lãnh đạo quyết định tiêu
chuẩn và phổ biến cho NLĐ
Lấy ý kiến của nhân viên để
đưa đến tiêu chuẩn thống nhất
công việc. Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc
của nhân viên.
1.3
.2 Phương pháp so sánh luân phiên
Một phương pháp đơn giản để đánh giá nhân viên là sắp xếp họ từ người giỏi nhất
đến người kém nhất, theo một số điểm chính như: Thái độ làm việc, kết quả công
việc Cách thực hiện: Liệt kê tất cả các nhân viên cần đánh giá; Trên biểu mẫu, đối với
từng điểm chính, xác định nhân viên được đánh giá cao nhất, lần lượt đến người kém
nhất.
1.3.3 Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên,
tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân viên lần lượt
được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ đựơc cho
4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm; người được đánh giá tốt
hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho 1 điểm; nếu hai người
được đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểm trong bảng so sánh. Khi tổng hợp, sẽ

lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất.
Theo kết quả so sánh trong bảng, các nhân viên sẽ được đánh giá theo thứ tự tăng
dần từ C→B→D→A. Nhân viên A được đánh giá tốt nhất, nhân viên C bị đánh giá kém
nhất.
1.3.4 Phương pháp nhật kí ghi chép
Phương pháp nhật kí ghi chép là phương pháp đánh giá thông qua quá trình quan
sát và ghi lại bằng cách mô tả hành vi xuất sắc hoặc yếu kém có liên quan đến việc thực
hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố công việc.
Đối với phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải theo dõi nhân viên được
đánh giá liên tục và ghi chép lại tất cả các hành vi quan trọng xuất sắc hoặc các sai sót
của nhân viên
• Ưu điểm:
- Thuận lợi cho việc phản hồi thông tin giữa người đánh giá và người được đánh giá.
Do biểu mẫu hay các Bảng ghi chép giống như nhật ký hằng ngày nên rất rõ ràng, chi
tiết.

- Làm cho người được đánh giá thấy rõ mặt mạnh, mặt yếu của mình, do nhân viên
có tâm lý rất nhớ các sự kiện quan trọng. Qua quá trình đánh giá họ sẽ thấy được mặt
mạnh, mặt yếu kém trong hành vi công việc của mình.
- Tránh được các lỗi chủ quan khi đánh giá: người đánh giá sẽ tiến hành ghi chép vào
• Nhược điểm:
- Tốn nhiều thời gian, chi phí, công sức: do người đánh giá phải ghi chép thường
xuyên,liên tục nên rất tốn thời gian và công sức
- Ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của nhân viên vì trong quá trình làm việc hằng
ngày nhân viên có cảm giác như đang bị theo dõi, tạo nên cảm giác dè chừng, không
tự nhiên trong làm việc góp phần ức chế tâm lý làm việc của nhân viên.
- Có khả năng bỏ sót thông tin trong quá trình theo dõi: để có đươc kết quả mong
đợi các nhà quản trị, người đánh giá phải theo dõi, ghi chép lại tất cả các hoạt động
trong thời gian khá lâu khó tránh khỏi những thiếu sót trong quá trình ghi chép thông
tin.

1.3.5. Phương pháp đánh giá 360 độ
Đây là phương pháp đánh giá dựa trên ý kiến phản hồi từ nhiều hướng khác nhau,
từ các nhân viên thuộc các nhóm khác, sếp trực tiếp, nhân viên thuộc cấp, thành viên
ban giám đốc đến khách hàng và nhà cung cấp
• Ưu điểm:
- Đánh giá đúng khả năng của nhân viên: phương pháp này cho phép đánh giá một
cách toàn diện nền văn hóa công ty, tính chính xác của các bản mô tả công việc, kết quả
làm việc của nhân viên, hiệu quả của các thực tiễn và quy trình kinh doanh thì doanh
nghiệp;
- Tránh được các lỗi do khách quan: bảng đánh giá tối ưu là các bảng đánh giá có
cùng chung kết quả, nhưng đây là một đều rất khó vì vậy trước khi đánh giá cần làm và
tuân thủ các yêu cầu bên trên;

- Tạo tâm lý tốt cho nhân viên được đánh giá: nếu các yêu cầu bên trên được bảo
đảm thì người được đánh giá sẽ hiểu rõ tính chất của cuộc đánh giá và có sự hợp tác tốt
hơn;
- Phương pháp linh động theo mục đích đánh giá.
• Nhược điểm:
- Tốn nhiều thời gian, chi phí và công sức.
1.3.6 Phương pháp quản lý bằng mục tiêu (M.B.O)
Phương pháp quản lý bằng mục tiêu là phương pháp đánh giá dựa.trên các mục
tiêu chung mà nhà quản trị cùng nhân viên đã đề ra.
Nhân viên và người lãnh đạo trực tiếp cùng xây dựng các mục tiêu thực hiện công
việc cho thời kỳ tương lai và trên cơ sở các mục tiêu nhà người lãnh đạo sẽ đánh giá năng
lực nhân viên qua từng thời kỳ.
Khác với các phương pháp trên, phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào các kết
quả thực hiện công việc mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh vào trách
nhiệm cá nhân đối với công việc.
• Ưu điểm
- Tính rõ ràng, mục tiêu và dễ kiểm soát hiệu quả công việc: căn cứ vào mục tiêu cụ

thể của từng đơn vị, nhân viên để đánh giá.
- Thúc đẩy tính tự giác trong lao động của toàn thể nhân viên: nhân viên sẽ cố gắng
hoàn thành mục tiêu của cá nhân và đơn vị.
- Tránh được sự chủ quan, thiên vị trong đánh giá vì kết quả được đo lường rõ ràng,
minh bạch.
- Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân viên
có điều kiện gần gũi hơn, phối hợp làm việc tốt hơn.
• Nhược điểm

- Phương pháp này có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế về một mục tiêu có thể
hoặc không thể hoàn thành một cách hợp lý.
- Có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trong công việc do nhân
viên chạy theo mục tiêu đặt ra.
- Khó thay đổi mục tiêu, nhân viên thích mục tiêu dễ hoàn thành.
CHƯƠNG 2. LIÊN HỆ THỰC TIỄN TIÊU CHUẨN VÀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH
GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA DẦU
PETROLIMEX
2.1 Giới thiệu công ty
2.1.1. Lịch sử hình thành
Tổng Công ty Hóa dầu Petrolimex , tiền thân là Công ty Dầu nhờn được thành lập
ngày 09/06/1994 theo Quyết định số 745/TM/TCCB của Bộ Thương Mại.
Năm 1998, Công ty Dầu nhờn được đổi tên thành Công ty Hóa dầu trực thuộc
Tổng Công ty XD Việt Nam theo Quyết định số 1191/1998/QĐ-BTM, ngày 13/10/1998
của Bộ Thương Mại.
Để đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời kỳ mới, năm 2003
Công ty Hóa dầu được cổ phần hóa theo Quyết định số 1801/2003/QĐ/BTM ngày
23/12/2003 của Bộ Thương mại là công ty thành viên của Tổng Công ty Xăng dầu Việt
Nam. Ngày 31/12/2003 Công ty đã tổ chức Đại hội đồng cổ đông thành lập Công ty CP
Hóa dầu Petrolimex và ngày 01/03/2004 Công ty chính thức đi vào hoạt động theo mô
hình công ty cổ phần, với số Vốn Điều lệ ban đầu là 150 tỷ đồng, trong đó Tổng công ty

xăng dầu Việt Nam nắm giữ cổ phần chi phối với tỷ lệ 85%.
Ngày 31/05/2011, Thủ Tướng Chính phủ đã có quyết định số 828/QĐ-TTg về việc
phê duyệt Phương án cổ phẩn hóa và cơ cấu lại Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam thành
Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam, trong đó có nội dung tái cấu trúc Công ty CP Hóa dầu
Petrolimex thành Tổng Công ty Hóa dầu Petrolimex.

 !"#$%&'()*+,* -(./#
)*+,* 01&234
0)5.067$0""*0. "8$0"#$
!" !91&"*!" !91&):!" !91&;!" !91&1<+!=01&4/#.>+!=01&4,? 01&4);@
Tổng giám đốcC.Ty
Các Phó Tổng giám đốc
Hội đồng quản trị Công Ty
Ban kiểm soátC.Ty
Đại hội đồng cổ đông C.Ty CP Hóa dầuPetrolimex
Ngày 10/07/2012, Đại hội đồng cổ đông Công ty CP Hóa dầu Petrolimex đã thống
nhất, ban hành Nghị Quyết số 02/NQ-PLC-ĐHĐCĐ trong đó có nội dung về việc đổi tên
Công ty CP Hóa dầu Petrolimex thành Tổng Công ty Hóa dầu Petrolimex
Thực hiện chỉ đạo, ủy quyền của Thủ tướng Chính phủ, ngày 27/11/2012 Bộ Công
thương đã ban hành văn bản 11490/BCT-TCCB, thông báo ý kiến về đề án tái cơ cấu Tập
đoàn Xăng dầu Việt Nam, theo đó Bộ Công thương đồng ý “thực hiện cơ cấu lại các đơn
vị thành viên của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam để hình thành các Tổng Công ty cổ phần
chuyên ngành Hóa dầu, Gas, Bảo hiểm theo Luật doanh nghiệp, trong đó Tổng Công ty
Hóa dầu Petrolimex là Doanh nghiệp do Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam nắm giữ trên 75%
Vốn điều lệ, hoạt động trong lĩnh vực chuyên doanh Hóa dầu”.
Ngày 05/02/2013, Hội đồng quản trị Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam đã ban hành
Nghị quyết số 047/2013/PLX-NQ-HĐQT về việc phê duyệt “Đề án cơ cấu lại để hình
thành Tổng Công ty cổ phần Hóa dầu Petrolimex”, chính thức đổi tên thành Tổng
Công ty Hóa dầu Petrolimex.
Tên Tiếng Việt: TỔNG CÔNG TY HÓA DẦU PETROLIMEX

Tên Tiếng Anh: PETROLIMEX PETROCHEMICAL CORPORATION
Tên viết tắt: PLC.
2.1.2. Bộ máy tổ chức

Bộ phận lãnh đạo quản lý của công ty bao gồm: Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng
quản trị, Ban kiểm soát và Ban Giám đốc công ty.
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất, có quyền bầu ra HĐQT và
BKS. Các vấn đề không thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ đều do HĐQT quyết định.
HĐQT bầu ra Tổng giám đốc. Tổng giám đốc có nhiệm vụ điều hành mọi hoạt động
thường ngày của công ty; là người đại diện hợp pháp của PLC trước pháp luật và chịu
trách nhiệm trước HĐQT công ty. Tổng giám đốc công ty được các Phó Tổng giám đốc
giúp đỡ trong công việc.
Ban Kiểm soát của công ty do ĐHĐCĐ bầu ra đề kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp
trong hoạt động quản lý của HĐQT, hoạt động điều hành kinh doanh của TGĐ; kiểm
soát, giám sát HĐQT và TGĐ đốc công ty trong việc chấp hành Điều lệ và nghị quyết
của ĐHĐCĐ.
Công ty có 12 phòng nghiệp trực tiếp tham gia vào công tác tổ chức, quản lý và
thực hiện các hoạt động về kinh doanh, nhân sự, marketing, đầu tư…. của công ty.

Nhận xét: Công ty PLC được tổ chức theo cơ cấu tổ chức trực tuyến - tham mưu:
Tổng giám đốc công ty là người lãnh đạo, điều hành mọi hoạt động thường xuyên của
công ty PLC. Các phòng nghiệp vụ của PLC có vai trò tham mưu cho Ban lãnh đạo công
ty (Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc) trong việc tổ chức, chỉ đạo
và thực hiện các hoạt động của công ty PLC trong phạm vi chuyên môn nghiệp vụ được
phân công.
2.1.3. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh
• Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh chính:
- Kinh doanh, xuất nhập khẩu Dầu mỡ nhờn, Nhựa đường, Hóa chất (trừ Hóa chất
Nhà Nước cấm) và các mặt hàng khác thuộc lĩnh vực sản phẩm dầu mỏ và khí đốt.
- Kinh doanh, xuất nhập khẩu: vật tư, thiết bị chuyên ngành Hóa dầu.

- Kinh doanh dịch vụ: vận tải, cho thuê kho bãi, pha chế, phân tích thử nghiệm, tư
vấn và dịch vụ kỹ thuật Hóa dầu.
- Kinh doanh bất động sản.
- Kinh doanh dịch vụ cung ứng tàu biển.
Sản phẩm chính của công ty là các loại dầu mỡ nhờn được pha chế từ các loại dầu
gốc và phụ gia; được dùng để bôi trơn, tẩy rửa, làm mát, bảo quản, truyền nhiệt….Hiện
nay, công ty đã pha chế được trên 400 sản phẩm dầu mỡ nhờn khác nhau thuộc cỏc
nhúm: Dầu động cơ, Dầu hàng hải, Dầu công nghiệp, Dầu thuỷ lực, Mỡ bôi trơn; Dầu
hộp số - Truyền động.
Thông qua mạng lưới kênh phân phối rộng khắp và vững chắc (trong và ngoài hệ
thống của Petrolimex), các sản phẩm hoá dầu của công ty được tiêu thụ trên toàn quốc:
Kênh tổng đại ký của Petrolimex với gần 2000 cửa hàng bán lẻ trên toàn quốc; Kênh
ngoài hệ thống Petrolimex; Kênh bán hàng trực tiếp cho những khách quen thuộc(ngành
than, điện, xi măng, đường sắt…) và xuất khẩu sang các nước trong khu vực như Trung
Quốc, Đài Loan, Hồng Kụng, Lào, Campuchia…
• Về kết quả kinh doanh theo báo cáo thường niên của PLC năm 2013:

Năm 2013, PLC hoàn thành tốt các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu và tăng trưởng mạnh
cả về doanh thu cũng như sản lượng. Lợi nhuận trước thuế có sự bứt phá mạnh so với
giai đoạn trước. Tổng lợi nhuận thu được cao hơn 4 lần so với nhiệm kỳ trước. Đây là
một thành tích mà rất ít doanh nghiệp đạt được trong giai đoạn khó khăn vừa qua.
Trong ba mảng kinh doanh chính của PLC, sản xuất và kinh doanh dầu mỡ nhờn
là ngành hàng chủ lực, đóng góp chính về lợi nhuận cho PLC. Đây là ngành hàng hoạt
động tốt nhất của PLC trong nhiệm kỳ vừa qua. Ngành hàng hóa chất và nhựa đường đã
ghi nhận được những kết quả nhất định và đang dần phát triển ổn định. Duy trì chiến lược
phát triển đồng bộ cả ba ngành hàng chính là cơ sở để PLC phát triển ổn định trong thời
gian qua và trong giai đoạn tiếp theo, ngay cả trong điều kiện kinh tế biến động, các lợi
thế cạnh tranh của từng ngành hang không còn nữa.
Năm 2014 được dự báo là năm khó khăn của PLC, vì ngoài khó khăn chung về tốc
độ tăng trưởng kinh tế thấp còn do các lợi thế cạnh tranh của PLC đang mất dần khi các

đối tác kinh doanh trước đây đã trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên thi trường.
Chính vì thế, mục tiêu kế hoạch năm 2014 là cố gắng giữ vững hiệu quả kinh doanh,

đồng thời tiếp tục thực hiện mục tiêu trung hạn là hoàn thiện hạ tầng cơ sở vật chất kỹ
thuật của cả 3 ngành hàng để đón đầu làn song tăng trưởng kinh tế trong thời gian tới.
2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực trong công ty
Số lượng lao động tại công ty tính đến ngày 31/12/2013 là 685 người, trong đó số
lao động gián tiếp là khoảng 230 người ở văn phòng công ty và các chi nhánh, số lao
động trực tiếp là khoảng 455 người làm việc tại các cửa hàng bán lẻ xăng dầu.
Tổng công ty chủ trương sử dụng lao động tiết kiệm hiệu quả; phát triển nguồn
nhân lực có tính kế thừa và đảm bảo cơ cấu lao động hợp lý, nâng cao trình độ chuyên
môn và kỹ năng làm việc theo hướng chuyên nghiệp.
Điều kiện làm việc ở PLC luôn được cải thiện, đời sống vật chất và tinh than
người lao động được nâng cao góp phần xây dựng và củng cố văn hóa doanh nghiệp, tạo
động lực cho người lao động làm việc nhiệt huyết, ổn định, gắn bó lâu dài với Tổng công
ty. Năm 2013, Tổng công ty cũng đảm bảo an toàn tuyệt đối, không để xảy ra tai nạn lao
động.
Mục tiêu trả lương theo thị trường, lấy tiền lương làm động lực cơ bản khuyến
khích người lao động làm việc hiệu quả, tiết kiệm chi phí, đảm bảo mục tiêu lợi nhuận.
Thực hiện đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, bảo
hiểm thân thể, an toàn vệ sinh lao động và các chế độ chính sách cho người lao động theo
Thỏa ước lao động tập thể của Tổng công ty. Thu nhập bình quân năm 2013 là
11.614.000 đ/người/tháng.
2.2. Thực trạng tiêu chuẩn đánh giá và phương pháp đánh giá thực hiện công việc
tại công ty cổ phần hóa dầu Petrolimex
2.2.1. Hệ thống ĐGTHCV tại công ty
Hệ thống ĐGTHCV tại công ty cổ phần hóa dầu Petrolimex với mục đích:
A Đánh giá và ghi nhận thành tích của người lao động trong công việc.
A Kết quả đánh giá là cơ sở xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; tuyển
dụng lao động, bố trí lao động, trả lương cho người lao động trong công ty.

A Tạo động lực làm việc cho người lao động.

6(=.
/4B@ C8
D!CE+FGH&I7+JF$* (
D=9!GH&&K(76J79@(LH!GH&C!!
M&!(LN(76J7O@/4B@ C8)!!P(76J7O@/4B@ C8
(Q&*C!!
(Q&*C!!
A Góp phần hoàn thiện và nâng cao khả năng thực hiện công việc của người lao động.
Công tác ĐGTHCV tại công ty được mô hình hóa qua sơ đồ:
2.2.2 Các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc đối với người lao động tại công ty
Các tiêu chí được dùng để đánh giá tình hình thực hiện công việc tại công ty PLC
bao gồm:
+ Kết quả thực hiện công việc của người lao động: các mức sản lượng, doanh thu,
thời gian….đối với lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh và hiệu quả quản lý đối với lao
động gián tiếp quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh PLC.
+ Mức độ thực hiện công việc: được đánh giá theo các mức độ tốt, chưa hoàn
thành, hoàn thành bao nhiêu % công việc được giao….
+ Thái độ làm việc: tiêu chí này do người đánh giá nhận xét dựa trên sự quan sát
và cảm nhận chủ quan của mỗi người.
Tuỳ thuộc vào đặc trưng của mỗi loại lao động mà các tiêu chí đánh giá sẽ khác
nhau.

2.2.2.1 Đối với nhân viên tiếp thị, bán hàng
Hiện tại công ty đang thực hiện khoán về sản lượng, doanh số trực tiếp thông qua
các chỉ tiêu về mức sản lượng, mức doanh số thu tiền cho từng cá nhân người lao động
thuộc chức danh “nhân viên tiếp thị bán hàng Dầu mỡ nhờn”.
Công ty đánh giá loại lao động này dựa trên các chỉ tiêu định lượng (kết quả công
việc) và chỉ tiêu định tính (thái độ làm việc)

a) Chỉ tiêu định lượng:
Chỉ tiêu định lượng được sử dụng ở đây là định mức sản lượng (doanh số đã thu
tiền, lãi gộp, công nợ).
+ Cơ sở xác định:: - Sản lượng (doanh số, lãi gộp…) thực tế thực hiện của cá nhân
người lao động ở những kỳ trước;
- Sản lượng (doanh số, lãi gộp…) của toàn công ty trong kỳ kế
hoạch;
- Đặc điểm của từng nhóm khách hàng và điều kiện thị trường
của từng địa bàn kinh doanh được phân công.
+ Phương pháp:: sử dụng phương pháp thống kê - kinh nghiệm. Đây là phương
pháp xây dựng mức dựa vào các tài liệu thống kê kết quả đạt được về sản lượng của các
kỳ trước kết hợp với kinh nghiệm chủ quan của người cán bộ quản lý trực tiếp, bao gồm
các bước sau:
Bước 1: Dựa trên số liệu thống kê về sản lượng (doanh thu) của mỗi nhân viên tiếp thị
bán hàng trong giai đoạn trước (khoảng 2 đến 3 năm trở lại).
Bước 2: Tính bình quân sản lượng (doanh thu) của giai đoạn được lựa chọn:
Q1 + Q2 +…+ Qn
SL
bq
= (1) (n=1,2,3…,n)
n -1

Bước 3: Tính sản lượng trung bình tiên tiến
m
SL
bq
+ ∑Qi (m=1,2,3…)
i=1
SL
bqtt

= (2) (với Qi≥ SL
bq
)
m + 1
Bước 4: Kết hợp SL
bqtt
với kinh nghiệm của người lãnh đạo để đưa ra một định mức phù
hợp nhất với mỗi người lao động trong đơn vị. Vì đây là định mức sản lượng của một
năm, nên khi giao cho người lao động phải chia theo tháng:
SLđm
SLđm
tháng
= (đơn vị sản lượng/tháng)
12
Trong đó:
+ Q1,Q2,….Qn là sản lượng (doanh thu) của người lao động đạt được trong các kỳ trước
đó.
+ SLbq là số lượng sản phẩm tính bình quân.
+ SLbqtt là số lượng sản phẩm bình quân tiên tiến.
+ ∑Qi là tổng các mức sản lượng cao hơn SLbq đã được tính ở (1)
b) Các chỉ tiêu định tính:
- Phát triển khách hàng mới.
- Ý thức bán hang.
- Khả năng thu hồi công nợ.
- Việc thực hiện quy trình, quy định của công ty về việc bán hàng thanh toán sau.
2.2.2.2 Đối với công nhân lái xe vận tải
Hiện nay PLC sử dụng hai mức chủ yếu sau để đánh giá kết quả thực hiện công
việc của công nhân lái xe vận tải.

• Mức vận chuyển:

Phương pháp được sử dụng để tính định mức cho công nhân lái xe là phương pháp
phân tích tính toán. Đây là phương pháp xây dựng mức dựa vào tài liệu chuẩn được xây
dựng sẵn (tiêu chuẩn thời gian, tiêu chuẩn số lượng ), vận dụng các phương pháp toán,
sử dụng các công thức để tính toán các thời gian chính và thời gian khác trong mức.
Để tính mức cho công nhân lái xe, công ty phải dựa vào các bảng thống kê vận tải
cho từng tải trọng xe. Trong đó bao gồm các mục chính: tên khách hang, lượng vận
chuyển và cự ly vận chuyển.
Các bước xác định mức vận chuyển cho từng tải trọng xe tại các đơn vị trực thuộc
công ty PLC.
Bước 1: Xác định thời gian xe chạy và thời gian giao nhận Dầu mỡ nhờn
+ Thời gian xe chạy (TGxc) là thời gian xe chạy trên đường vận chuyển Dầu mỡ
nhờn cả đi và về.
Cự ly vận chuyển trung bình
TGxc = (phút/chuyến)
Vận tốc trung bình
+ Cự ly vận chuyển là cự ly đang tính quyết toán nhiên liệu.
+ Vận tốc bình quân tính theo cự ly vận chuyển như sau:
Cự ly vận chuyển Vận tốc trung bình
(km/h)
≤ 20km 30
> 20km đến ≤ 100km 35
> 100km 40
+ Thời gian giao nhận (TGgn) là thời gian bình quân thực hiện việc giao nhận
hàng hoá.
Thời gian giao nhận trung bình (phút/chuyến)

Bước 2: Xác định định mức vận chuyển của xe
TGlv
ĐM
vận chuyển

= (chuyến/tháng)
TGgn + TGxc
+ TGlv: Thời gian làm việc theo chế độ 8h/ngày (phút/tháng).
• Mức bảo dưỡng phương tiện vận tải.
Ngoài chỉ tiêu về mức vận chuyển, công nhân lái xe vận tải cũng phải đảm nhiệm
các mức khoán về bảo dưỡng, bảo trì phương tiện vận tải do công ty giao cho. Công việc
bảo trì xe mà công ty giao cho công nhân lái xe thực hiện là những công việc đơn giản
như rửa xe, bơm lốp, bơm dầu….
* Cơ sở tính mức: trọng tải của xe và quóng đường vận chuyển Dầu mỡ nhờn. Xe
có trọng tải càng lớn, khối lượng hàng hoá vận chuyển càng lớn, quãng đường vận
chuyển càng dài thì mức bảo dưỡng càng cao
Ví dụ : Đối với xe có trọng tải từ 3,5 - 7,5 tấn, cự ly vận chuyển trung bình từ 30
đến dưới 100 km/h, khối lượng vận chuyển trung bình là
+ Bơm lốp : 3 lần/tháng
+ Rửa xe : 3 lần /tháng
+ Bơm dầu : 2 lần/tháng
2.2.2.3 Đối với các lao động trực tiếp khác
Các lao động trực tiếp khác là: công nhân sửa chữa, công nhân đóng rót, pha chế
Dầu mỡ nhờn, công nhân giao nhận Dầu mỡ nhờn. Đặc điểm chung của các lao động này
là họ làm việc theo nhóm, được chia thành các tổ, đội và do một người đội trưởng trực
tiếp quản lý. Do vậy, kết quả thực hiện công việc của họ được xác định thông qua kết quả
thực hiện công việc của cả tổ. Cụ thể:

+ Đối với công nhân giao nhận Dầu mỡ nhờn: thực hiện giao nhận Dầu mỡ nhờn
đúng thời gian quy định theo trọng tải xe.
+ Đối với công nhân pha chế, đúng rút Dầu mỡ nhờn: Dầu mỡ nhờn được pha
chế, đóng rót theo một quy trình tự động hoá hoàn toàn, người lao động không có vai trò
quyết định đến việc sản xuất ra sản phẩm.
Kết quả lao động của công nhân pha chế, đóng rót Dầu mỡ nhờn được xác định
thông qua chỉ tiêu năng suất lao động bình quân một công nhân. Hàng năm, công ty sẽ

đưa ra mức sản lượng kế hoạch cần phải thực hiện trong năm kế hoạch trên cơ sở công
suất của máy móc thiết bị và nhu cầu của thị trường.
2.2.2.4 Đối với lao động gián tiếp
Lao động gián tiếp của Petrolimex được chia thành:
+ Cán bộ lãnh đạo: bao gồm Tổng giám đốc công ty, các giám đốc chi nhánh, nhà
máy hoá dầu; phó tổng giám đốc; phó giám đốc; Trưởng các phòng ban nghiệp vụ công
ty và chi nhánh dầu nhờn.
+ Chuyên viên, cán bộ chuyên môn: bao gồm các chuyên viên làm việc tại các
phòng nghiệp vụ của công ty, chi nhánh, kỹ sư hoá nghiệm…
+ Nhân viên thừa hành kỹ thuật, quản lý kinh tế, quản lý hành chính: bao gồm
nhân viên văn thư, cán sự kế toán, thủ quỹ, nhân viên thống kê,…
Tại công ty cổ phần hoá dầu Petrolimex, lao động gián tiếp đóng vai trò vô cùng
quan trọng trong bộ máy sản xuất kinh doanh Dầu mỡ nhờn của PLC. Công việc của lao
động gián tiếp liên kết mọi bộ phận, mọi hoạt động của PLC thành một thể thống nhất,
đồng bộ; góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.
Do vậy, thực hiện công việc của lao động gián tiếp tại PLC được đánh giá dựa trên
các tiêu chí:
+ Mức độ hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch chung của toàn đơn vị, công ty trong kỳ
đánh giá.
+ Kết quả thực hiện công việc của bộ phận lao động trực tiếp.

+ Hiệu quả và trách nhiệm quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như các
hoạt động khác của công ty trong kỳ đánh giá.
2.2.3 Phương pháp đánh giá thực hiện công việc tại công ty
Phương pháp đánh giá hiện đang được áp dụng tại công ty là phương pháp MBO
- Quản lý theo mục tiêu.
Hàng tháng, người lãnh đạo giao nhiệm vụ cho từng người lao động dưới quyền
của mình dựa trên các nội dung chính trong công việc của người lao động. Nội dung
chính của mỗi chức danh công việc đã được quy định sẵn trong Bản phân công nhiệm vụ,
chức năng của mỗi chức danh trong công ty.

Sau đó, người quản lý trực tiếp sẽ đưa ra các mục tiêu cần thực hiện và hoàn thành
trong tháng, năm dựa trên mục tiêu, nhiệm vụ kế hoạch của toàn công ty.
Ví dụ: Đối với chuyên viên Quản trị nhân sự thứ nhất thuộc phòng Tổ chức hành
chính. Các nội dung chính trong công việc là:
+ Đào tạo: tổng hợp các nhu cầu đào tạo trong năm, đối tượng cần đào tạo; lựa
chọn chương trình đào tạo
+ Nhân sự: thông báo tuyển dụng; liên hệ với các đối tượng dự tuyển về thời gian,
địa điểm thi và phỏng vấn
+ Tổ chức cán bộ
+ Thi đua khen thưởng: xây dựng kế hoạch thi đua khen thưởng trong tháng,
năm ; tổng hợp, báo cáo danh sách khen thưởng, kỷ luật
Trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ được phân công, người lao động luôn
nhận được sự chỉ đạo thường xuyên của cấp trên. Nếu có gì mà người lao động chưa hiểu
rõ trong nhiệm vụ của mình thì họ có thể trực tiếp hỏi ý kiến của người lãnh đạo. Người
trưởng bộ phận sẽ chỉnh sửa kịp thời cho người nhân viên. Trong quá trình thực hiện
công việc, người lao động phải tham khảo nhiều văn bản, quy định của công ty cũng như
của Nhà nước liên quan đến các vấn đề thuộc phạm vi chuyên môn của mình. Quá trình
này giúp cho người lao động tự nâng cao trình độ bản thân và hoàn thiện kỹ năng thực
hiện công việc.
