Tiểu luận hệ thống thông tin quản trị Liệu hệ thống thông tin có thể cứu nguy cho công ty thép Hoa Kỳ hay không ( Can infomation systems save U.S steel )

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
BÁO CÁO BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN TRỊ
ĐỀ TÀI:
CAN INFORMATION SYSTEMS SAVE U.S STEEL?
(Liệu hệ thống thông tin có thể cứu nguy cho công ty
Thép Hoa Kỳ hay không?)
GVHD : NGUYỄN HOÀNG MINH
Lớp : ĐH25TD-T19
Nhóm sinh viên : 18
1. Nguyễn Duy Khánh 030125090365
2. Nguyễn Ngọc Phong 030125090617
3. Trần Đình Thi 030125090734
4. Vũ Ngọc Bích Vân 030125091080
[ĐH25TD_T19] – [Nhóm 18] – [Case study N.02]
TP.HCM – 2015
2
[ĐH25TD_T19] – [Nhóm 18] – [Case study N.02]
DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM
STT Mã SV Họ và tên Nhiệm vụ Ký tên
1
030125090365 Nguyễn Duy Khánh
- Dịch đoạn 1,2,3,4,5
- Thực hiện Phần 4
- Làm powerpoint
2
030125090617 Nguyễn Ngọc Phong
- Dịch đoạn
16,17,18,19
- Thực hiện Phần 1,2

- Kiểm tra, in bài Word
3
030125090734 Trần Đình Thi
- Dịch đoạn
11,12,13,14,15
- Thực hiện Phần 3
- Tóm tắt Case Study
4
030125091080 Vũ Ngọc Bích Vân
- Dịch đoạn 6,7,8,9,10
- Thực hiện Phần 3
- Tóm tắt Case Study
- Tổng hợp file Word
3
[ĐH25TD_T19] – [Nhóm 18] – [Case study N.02]
MỤC LỤC
BÀI DỊCH CASE STUDY 5
TÓM TẮT TÌNH HUỐNG 10
4
[ĐH25TD_T19] – [Nhóm 18] – [Case study N.02]
BÀI DỊCH CASE STUDY
Hệ thống thông tin có thể cứu nguy cho công ty U.S. Steel không?
U.S. Steel (USS) được xem là nhà sản xuất thép lớn nhất ở Bắc Mỹ và cũng là lớn
nhất tại Hoa Kỳ. Trụ sở chính ở Pittsburgh, Pennsylvania, nó có thể sản xuất khoảng 27
triệu tấn mỗi năm. Arcelor của Châu Âu là công ty sản xuất thép lớn nhất thế giới, sản xuất
hơn 40 triệu tấn mỗi năm; lớn thứ hai là công ty POSCO của Hàn Quốc, hàng năm công ty
này sản xuất khoảng 30 triệu tấn. Trong năm tài chính 2003, tổng doanh thu của U.S. Steel
đạt 9,3 tỷ USD. Khách hàng lớn thứ 3 của USS là Ford Motor – một công ty sản xuất ô tô
cần một lượng thép rất lớn.
Vào năm 1996, Ford cho rằng USS là nhà cung cấp thép tồi nhất trong số những nhà

cung cấp hàng đầu của công ty và mặc cho Ford và USS đã có mối quan hệ thân thiết được
70 năm nhưng Ford cũng đã cảnh báo cho USS về việc nó sẽ tìm kiếm những nhà cung cấp
thép khác. Gene Trudell – CEO của USS phát biểu: “Chúng tôi đang có nguy cơ mất đi đối
tác lớn là Ford, đó là vấn đề rất nghiêm trọng đối với công ty”. Ford đã có nhiều lời phàn
nàn về USS, trong số đó điều lớn nhất là công ty Ford không thể biết được chính xác khi
nào thì USS sẽ vận chuyển thép đến. Điều này làm cho công ty không thể nào hoạt động
một cách có hiệu quả. Đối với USS, lời cảnh báo của Ford như một tiếng gọi đánh thức,
buộc nó phải đánh giá, kiểm tra lại toàn bộ chu trình sản xuất của công ty.
USS nhận ra được rất nhiều thử thách vượt ngoài hệ thống truyền tin của họ. Công ty
biết rằng nó cần phải cắt giảm chi phí sản xuất, bao gồm chi phí sản xuất tính trên mỗi tấn
thép và thời gian để một người sản xuất ra một tấn thép, cũng như chi phí lưu trữ thép tồn
kho. Công ty cần phải đạt được lợi nhuận như trước đây, và để đạt được điều này công ty
cần phải gia tăng thị phần của mình trên thị trường thép cao cấp. Nội bộ công ty cũng cần
thiết phải tập trung kiểm soát, quản lý các doanh nghiệp, các nhà máy sản xuất của công ty
và cả cơ sở hạ tầng thông tin, thay vì chỉ kiểm soát cục bộ như vào năm 1996.
Vấn đề chính của USS được phản ánh trong quá trình nhận đơn đặt hàng của họ. Đơn
đặt hàng thường thực hiện thủ công thiếu chính xác, và đầy lỗi. Hơn nữa, mỗi khi có đơn đặt
hàng, USS không thể theo dõi nó trong suốt quá trình xử lý. Quá trình chế biến thép bắt đầu
khi một trong bốn nhà máy của họ chuyển đổi từ thép nguyên liệu sang dạng thép cuộn, sau
đó được gửi đến các máy chế biến của USS để cho ra sản phẩm hoàn chỉnh. USS có hơn
120 máy chế biến (35 tới 40 cái làm việc trên các sản phẩm của Ford). Để chế biến một
mảnh thép duy nhất có thể sử dụng đến năm máy chế biến khác để có thể chế tạo, định
dạng, và hoàn tất sản phẩm. Lý do của sự phức tạp này là do những đơn đặt hàng yêu cầu sự
pha trộn và tạo hình của các vật liệu, bao gồm các thao tác như đặc tính chịu nhiệt và độ bền
kéo. USS đã không thể theo dõi cho từng đơn hàng khi nó được xử lý và chuyển giao.
Một vấn đề nữa là mỗi máy chế biến có hệ thống giám sát và hệ thống đặt hàng
riêng, chúng còn được gán mã số kiểm kê riêng, điều này làm cho USS không có thể theo
dõi một cách tổng thể được. Ngoài ra, mỗi máy chế biến truyền tải dữ liệu đã xử lý của nó
đến USS thông qua “dial-up system
1

”. Khi dữ liệu đến, chúng sẽ được chuyển sang một
1
Dial-up system: Là hệ thống sử dụng mạng điện thoại có sẵn đễ thực hiện kết nối máy tính với nhau nhờ card module
data mở rộng. Tuy nhiên mạng điện thoại vốn là để thiết kế cho truyền giọng nói, âm thanh, nên tốc độ truyền rất thấp,
chỉ vài chục đến vài trăm kBps.
5
[ĐH25TD_T19] – [Nhóm 18] – [Case study N.02]
định dạng mà có thể được sử dụng bởi hệ thống riêng của USS trước khi thông tin có thể
được gởi đến khách hàng. Việc chuyển đổi này tốn khoảng 90 phút cho mỗi thông điệp. Nó
là một hệ thống rất tốn kém và không hiệu quả, và nó đã làm cho khách hàng của USS thiếu
thông tin về kế hoạch sản xuất. USS đã gửi các thông báo vận chuyển tiên tiến giúp thông
báo chi tiết về lô hàng (ASNs) đến khách hàng để thông báo cho họ về thời gian giao hàng,
nhưng thông báo này lại thường đến sau khi thép đã được giao, quá trễ để giúp ích cho
khách hàng. Việc chậm trễ đối với khách hàng chẳng hạn như Ford thì thật không hiệu quả.
Một số nhà máy Ford chỉ cách các nhà máy chế biến của USS khoảng 20 phút đường đi.
Nếu thép vận chuyển đến mà không có thông báo ASN, các nhân viên của Ford sẽ phải ghi
lại các thông tin giao hàng bằng tay, quá trình này đòi hỏi cần thêm nhiều lao động trong khi
lại làm gia tăng các sai sót. Những bất cập của hệ thống giám sát cũng tạo ra các vấn đề
trong dự báo vả kiểm kê, buộc công ty phải nắm giữ quá nhiều bản kiểm kê, từ đó làm gia
tăng chi phí của USS. Do đó, cần thiết phải hiện đại hóa cách thức giám sát cũng như các hệ
thống kiểm kê.
USS đã nhanh chóng tiến hành giải quyết những vấn đề này. Mục tiêu là cho phép
khách hàng đặt hàng bằng điện tử để có sự chính xác. Bằng cách sử dụng trang web, khách
hàng có thể nêu rõ các sản phẩm, số lượng, giá, thành phần, kích thước, độ dày, và thậm chí
cả ngày giao hàng cho các đơn đặt hàng của họ. Để đạt được tất cả điều này, hệ thống đã
phải tính toán các thông tin về khả năng sản xuất như các quy tắc luyện kim, năng lực sản
xuất. Thậm chí đã phải tính toán chi phí và ngày giao hàng. Tất cả điều này được thực hiện
nhanh chóng để khách hàng biết chi phí và ngày giao hàng ngay lập tức sau khi nhập đơn
đặt hàng. Hệ thống của USS thậm chí còn được kết nối với phần mềm DecisionExpress từ
Live Capital để tăng tốc độ kiểm duyệt tín dụng, cho phép USS giảm các khoản nợ khó đòi

khi chấp thuận hầu hết đơn đặt hàng
Để theo dõi các đơn đặt hàng, USS phát triển một hệ thống điều khiển dựa trên
những sự kiện đã được ghi chép lại từng bước trong việc xử lý một đơn đặt hàng, tự động
kích hoạt các bước tiếp theo khi bước hiện tại đã được hoàn tất, bao gồm các bước được
thực hiện bởi các máy chế biến phụ. Hệ thống mới thậm chí đã kích hoạt ASNs và cung cấp
các đơn đặt hàng. Một lợi ích khác là USS đã có thể xử lý các thông điệp trong vòng 12
phút thay vì 90 phút. Cả USS và khách hàng đều biết chính xác các nguồn cung cấp từ đâu
và cách xử lý đã được tiến hành như thế nào. USS bây giờ thấy rằng khi các đơn đặt hàng
của khách hàng và ASNs làm việc chính xác, thì khách hàng của USS có nhiều khả năng đặt
thêm các đơn hàng mới với công ty hơn. “Bạn cần một cách để tạo nên sự khác biệt cho
doanh nghiệp của bạn”, Tom Zielinsky - Giám đốc cấp cao về chiến lược CNTT của đối thủ
cạnh tranh tại Weirton Steel đã nói, “và tôi nghĩ rằng bạn có thể làm được điều đó với các
đơn đặt hàng dài hạn của khách hàng. David Sherwin, giám đốc chuyên về việc thực hiện
các đơn đặt hàng của USS, đồng ý kiến cho rằng “ Mọi nhà sản xuất ai cũng có thể sản xuất
ra thép giống như nhau nhưng làm thế nào để thực hiện các đơn đặt hàng thì đó mới là sự
khác biệt”.
Tất cả điều này đòi hỏi một phần mềm rất phức tạp, hơn cả những gì mà USS đang
có. Ngoài thông tin về giá cả, số lượng và ngày giao hàng, một đơn đặt hàng phải nắm bắt
thông tin về các thành phần của mỗi sản phẩm thép, kích thước và độ dày. USS đã xử lý
những đơn đặt hàng này bằng phần mềm quản lý dữ liệu được cung cấp bởi Tổng công ty
Oracle, một hệ thống kiểm tra đặc tính sản phẩm từ Concentra , cộng với phần mềm riêng
của nó để lưu lại các quy tắc kinh doanh và cách thức để xử lý sự pha trộn phức tạp đúng
6
[ĐH25TD_T19] – [Nhóm 18] – [Case study N.02]
với đặc điểm kĩ thuật của mỗi sản phẩm và giá cả cho khách hàng. Các quy tắc kinh doanh “
đòi hỏi hàng ngàn giờ bàn bạc và sửa đổi sao cho khoa học “bởi vì” có quá nhiều kiến thức
đã được định sẵn trong tâm trí của các kỹ sư luyện kim của chúng tôi" Trudell giải thích.
Khi hệ thống được hoàn thành, những đơn hàng cần sửa lỗi của USS đã giảm 2/3 và làm
giảm đáng kể thời gian làm việc của nhân viên.
USS đã thay thế hệ thống thực hiện đơn hàng của mình bằng phần mềm dự báo

Factory Planner của i2Technologies, phần mềm này được các lập trình viên kết nối với hệ
thống đặt hàng của họ bao gồm iTrac, theo dõi các đơn đặt hàng khi chúng đi đến các máy
chế biến hoặc đến các khách hàng và hệ thống tạo đơn đặt hàng tự động cho những khách
hàng thân thiết, gọi là MIGS (Mechanical Item Generation). MIGS đã làm giảm lượng hàng
tồn kho bằng cách cải thiện việc dự báo về nhu cầu đối với hàng hóa thành phẩm tại địa
điểm của khách hàng. Khi hệ thống MIGS lần đầu tiên được sử dụng, lượng hàng tồn kho
đã giảm từ 33.500 đến 24.000 tấn. Hệ thống này đã được nâng cấp và bây giờ được gọi là
MOGS (Mechanical Order Generation System). Hiện nay U.S.Steel chỉ cần 20 ngày nắm
giữ hàng tồn kho để đáp ứng nhu cầu, trong khi vào 5 năm trước đây con số này là 33 ngày.
Nhìn chung, toàn bộ hệ thống sản xuất này như một dòng chảy liên tục, làm cho
công ty trở thành người dẫn đầu công nghệ trong lĩnh vực công nghiệp. Theo lời của
Michael Shanahan một nhà tư vấn của USS đến từ Boston Consulting Group, có một hệ
thống quét các đơn hàng và kiểm kê hàng hóa vật tư ở một doanh nghiệp có dòng chảy sản
xuất liên tục như thép thật là “đáng kinh ngạc”. Các hệ thống này có thể đi từ những cửa
hàng, thông qua các cơ sở sản xuất thép của Mỹ và trung tâm dịch vụ của bên thứ ba để đến
với khách hàng, để quản lý toàn bộ chuỗi cung cấp thông qua một hệ thống tích hợp duy
nhất.
USS thành lập một công ty con được gọi là công ty kỹ thuật và tư vấn USS (nay gọi
là UEC Technologies) vào năm 1969 để tạo thêm doanh thu từ công nghệ và dịch vụ đã
được nội bộ USS phát triển. Sản phẩm chính của UEC là một hệ thống hoàn chỉnh đơn đặt
hàng cho các doanh nghiệp về kim loại, thủy tinh, bột giấy và giấy công nghiệp, nó là một
bộ công cụ bao gồm các phần mềm sản xuất dây chuyền bán trên thị trường cùng với i2
Technologies, nó có thể giúp các công ty thép khác quản lý các nhà cung cấp của họ, và nó
cũng là một công cụ giúp các công ty thiết lập một mạng nội bộ mở rộng cho khách hàng
đặt hàng, kiểm tra tình trạng, trao đổi hợp đồng điện tử, và cung cấp vận chuyển thông tin.
Để duy trì lợi thế với những đối thủ cạnh tranh của USS, UEC đã bán công nghệ có phiên
bản cũ hơn phiên bản mà USS đang sử dụng. Theo giám đốc của UEC, Chris Navetta, dự án
này đã đạt được siêu lợi nhuận.
USS vẫn tiếp tục nâng cấp hệ thống thông tin của mình. Có thể lấy một ví dụ như
công trình Mon Valley, một trong bốn nhà máy của nó, nằm trên thung lũng sông

Monongahela, 10 dặm về phía nam Pittsburgh. Nó được xây dựng vào năm 1875 và đã được
nâng cấp vài lần kể từ đó, cuộc nâng cấp mới nhất xảy ra trong khoảng từ 1998-2000. Dự án
náy lên tới 36 triệu USD với việc thay thế các máy tính điều khiển và các thiết bị cơ khí,
chẳng hạn như bộ cảm biến laser chính là trung tâm của việc sản xuất thép hiện nay. Sản
lượng của nhà máy đã tăng từ 270 tấn / giờ đến 335 tấn / giờ. Nó đã từng cần 9.300 nhân
công ngành thép để xử lý các vụ nổ lò và máy ép, nhưng con số đó đã được giảm xuống chỉ
còn 2.100 trong nhà xưởng dài nửa dặm này. Trong năm 2001, Cơ quan công nghệ sản xuất
của Bộ Năng Lượng Hoa Kì đã phong tặng cho Mon Valley danh hiệu "nhà máy của năm."
7
[ĐH25TD_T19] – [Nhóm 18] – [Case study N.02]
Có phải việc sử dụng hệ thống thông tin đã giải quyết được những vấn đề của USS?
Một hệ thống đầu tư chắc chắn đã giúp công ty có quá trình hoạt động hiệu quả, thống nhất
việc mua và tìm nguồn nguyên liệu thô, và khuyến khích khách hàng với nhiều điều kiện
thuận lợi khác. Công ty hoạt động ngày càng hiệu quả, điều này thể hiện rõ qua thời gian
cần để sản xuất một tấn thép. Ở USS, trung bình 1 công nhân chỉ mất khoảng ba giờ là sản
xuất đươc một tấn thép, trong khi tại Đức là 4 giờ (cao hơn 33%), Nhật Bản 4,5 giờ, và
POSCO 4,8 giờ (cao hơn 63%). Tuy nhiên, ở một số nước như Ấn Độ 1 người mất 34 giờ,
nhưng tỷ lệ lao động theo giờ của họ lại thấp hơn nhiều(so với USS). Bên cạnh đó, chi phí
lao động của USS vẫn cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh như POSCO.
Nhiều nhà quan sát cho rằng một lý do khiến cho chi phí lao động của USS cao hơn
so với đối thủ là do công ty đã chi 40 USD mỗi tấn cho các chi phí chăm sóc y tế và nghỉ
hưu. Một thỏa thuận mới về lao động với Liên Minh Công Nhân Thép Hoa Kỳ đã giúp US
Steel cắt giảm được cấu trúc chi phí của doanh nghiệp trong nước và giảm bớt số lượng
nhân viên từ 28, 000 đến 22,000 vào ngày 31 tháng 12, 2003. Theo ông Daniel Ikenson, nhà
phân tích thương mại cao cấp tại Viện Cato, một thành viên Đảng bảo thủ Washington, DC,
đã nhấn mạnh rằng, "Vấn đề lớn nhất của US Steel là nó không có được hiệu quả kinh tế
nhờ quy mô sản xuất như các đối thủ cạnh tranh nước ngoài." Ông Ikenson còn khẳng định
US Steel hoạt động khá hiệu quả nhưng chỉ đơn giản là không đủ lớn mạnh để ngang bằng
với các đối thủ cạnh tranh nước ngoài.
Một vấn đề khác đối với USS là Nucor và các nhà sản xuất thép khác của Mỹ sử

dụng thép phế liệu để giảm chi phí nguyên vật liệu thô buộc USS phải sản xuất thép cao cấp
từ than đá và sắt, những loại thép được sử dụng trong xe ô tô và các tòa nhà chọc trời. USS
đã tuyên bố họ muốn kết hợp với Bethlehem Steel, Hãng Thép Quốc gia, và cũng có thể với
Weirton Steel, nhưng chỉ khi chính phủ Hoa Kỳ chịu khoảng hơn 10 tỷ USD cho các chi phí
về phúc lợi. Những "nhà máy mini" phản đối điều này bởi vì họ là những công ty nhỏ và
không có các chi phí y tế và lương hưu như các công ty lớn hơn. Dan Dimiccod, CEOcủa
Nucor, nói rằng U.S. Steel đề nghị là "không có gì hơn là một sự cố gắng để được chính phủ
giúp đỡ phần chi phí còn lại cho một số công ty của ngành công nghiệp thép của Mỹ và
những người đóng thuế."
Nếu tiếp tục so sánh USS với POSCO của Hàn Quốc có thể giúp giải thích các vấn
đề của USS. Trong thế kỷ XIX và đầu thế kỷ XX, các công ty thép của Mỹ nằm gần các
nguồn quặng sắt và than đá. Ngày nay một nửa chi phí để sản xuất một tấn thép giá $210 là
để mua và vận chuyển nguyên liệu thô, trong khi năng lượng là 6%, lao động 6%, và các chi
phí còn lại là 38 % gồm các yếu tố như bảo trì, công nghệ thông tin, và hành chính. Xu
hướng hiện giờ, các công ty chọn lựa vị trí gần Đại Tây Dương, Thái Bình Dương và bờ
biển Địa Trung Hải, để giảm thiểu chi phí một cách tối đa.
Trong năm 1966, khi Hàn Quốc đang nỗ lực để hiện đại hóa và vượt ra khỏi các nước
thuộc thế giới thứ ba, chính phủ Hàn Quốc đã quyết định thành lập một ngành công nghiệp
thép, mặc dù nước này hầu như không có sắt hoặc than đá trong nước. Hàn Quốc đã đầu tư
296 triệu USD để thành lập công ty POSCO, và đã đặt nhà máy tại Pohang trên bờ biển
Thái Bình Dương để hạn chế chi phí. Pohang có cảng sâu để đón các tàu chở hàng lớn nhất.
Hàn Quốc sau đó đã xây dựng một cơ sở sản xuất thép thứ hai gần đó. Cơ sở vật chất này
rất hiện đại, và 18 năm sau đó nó lại được nâng cấp. Năm 1999, theo Sang-Boo Yoo, Chủ
tịch của POSCO, công ty đã thực hiện một dự án 247 triệu USD, được đặt tên là Process
Innovation. Mục đích của nó là cho phép công ty sử dụng Internet vào mọi mặt hoạt động
của công ty, bao gồm cả việc đăng kí và giám sát đội tàu gồm 44 chiếc. Năm 2000, POSCO
8
[ĐH25TD_T19] – [Nhóm 18] – [Case study N.02]
đã trở thành nhà sản xuất thép lớn nhất thế giới, mặc dù nó đã bị vượt qua vào năm 2001 khi
Arcelor đã được thành lập bằng cách kết hợp ba công ty lớn của châu Âu.

Chi phí của POSCO là khoảng $ 175 - $ 180 USD / tấn so với 240$ một tấn ở USS
và khoảng $210 một tấn ở Arcelor. Ưu điểm của nó là vị trí gần biển và được thành lập trễ
hơn so với các công ty khác, cho phép nó xây dựng trang thiết bị hiện đại và công nghệ
thông tin ngay từ khi bắt đầu. Frank Voelker, Giám đốc điều hành của AlstomPower cho
biết: những người đã làm việc cho cả POSCO và USS, nói rằng hệ thống USS thì tốt như
POSCO và tốt hơn so với hầu hết các đối thủ cạnh tranh. Nhưng USS không thể làm bất cứ
điều gì khi thiếu một vị trí ven biển vì tốn nhiều chi phí cho việc vận chuyển các nguyên
liệu. "Tôi rất muốn có một cảng biển được tài trợ từ chính phủ, cũng giống như POSCO"
nhưng nó sẽ tốn quá nhiều chi phí, Usher nói. Trong vài năm qua, US Steel được hưởng lợi
từ điều kiện kinh tế toàn cầu phát triển mạnh mẽ, sự tăng vọt nhu cầu tại Hoa Kỳ, Trung
Quốc và các nước khác. Tuy nhiên, ngành công nghiệp thép rất có tính chu kỳ. Điều gì sẽ
xảy ra khi nhu cầu lắng xuống, và điều đó chắc chắn sẽ xảy ra? Liệu hệ thống và quy trình
của U.S. Steel có đủ để duy trì sức cạnh tranh của nó trên thị trường toàn cầu không?
Câu hỏi
1. Tổng kết tình hình cạnh tranh của USS hiện nay ?
2. Hệ thống thông tin liên quan đến cách điều hành hoạt động kinh doanh của USS
như thế nào ? Hệ thống quản lý chuỗi cung ứng có vai trò gì?
3. Việc quản lý, tổ chức và các yếu tố công nghệ có vai trò gì với sự thiếu khả năng
của USS trong cuộc cạnh tranh với những nhà máy thép khác?
4. Mô tả việc USS đã đáp ứng cuộc canh tranh ở nước Mỹ và toàn cầu như thế nào?
5. Sự hữu ích của hệ thống thông tin trong việc giải quyết những vấn đề của USS?
9
[ĐH25TD_T19] – [Nhóm 18] – [Case study N.02]
TÓM TẮT TÌNH HUỐNG
Tổng công ty thép Hoa Kì U.S.Steel (U.S Steel) được thành lập vào năm 1901 và
nhanh chóng trở thành công ty thép lớn nhất tại Hoa Kì. U.S Steel có trụ sở chính tại
Pittsburgh, Pennsylvania, tính đến cuối năm 2010, công ty là nhà sản xuất thép lớn thứ 8
trên thế giới. 1996, Ford cho rằng U.S Steel là nhà cung cấp thép tồi nhất trong số những
nhà cung cấp hàng đầu của công ty. Lý do nằm ở hệ thống thông tin quản lý của họ. Hệ
thống chỉ được kiểm soát cục bộ, chậm chạp và thiếu chính xác, bên cạnh đó thông báo

ASNs được gửi quá chậm sau khi hàng đã chuyển giao, làm cho khách hàng hoạt động
không được hiệu quả. U.S Steel đã nhanh chóng giải quyết những vấn đề này. Công ty cho
phép khách hàng đặt hàng bằng điện tử, xây dựng hệ thống thông tin mới dựa trên cơ sở dữ
liệu của Oracle, kết hợp với các phần mềm tùy biến mua sẵn và phần mềm tự phát triển bao
gồm : Itrac, MIGS và MOGS. Toàn bộ hệ thống mới hoạt động hiệu quả, làm cho công ty
trở thành nhà tiên phong sử dụng công nghệ trong ngành công nghiệp thép. Tuy nhiên U.S
Steel vẫn không vượt qua khỏi được POSCO do chi phí lao động và nguyên vật liệu cao,
cùng với việc POSCO được xây dựng sau và thừa hưởng những thành quả công nghệ thông
tin và được chính phủ tài trợ cảng biển để xây dựng nhà máy. Trong vài năm qua, US Steel
được hưởng lợi từ điều kiện kinh tế toàn cầu phát triển mạnh mẽ, sự tăng vọt nhu cầu tại
Hoa Kỳ, Trung Quốc và các nước khác. Tuy nhiên, ngành công nghiệp thép rất có tính chu
kỳ. Điều gì sẽ xảy ra khi nhu cầu lắng xuống, liệu hệ thống và quy trình của U.S. Steel có
đủ để duy trì sức cạnh tranh của nó trên thị trường toàn cầu không?
10
[ĐH25TD_T19] – [Nhóm 18] – [Case study N.02]
1. ĐẶT VẤN ĐỀ
Ngày nay, để cạnh tranh thành công trong bất kỳ môi trường kinh doanh nào, các
doanh nghiệp không những chỉ tập trung vào hoạt động kinh doanh của riêng mình mà còn
phải tham gia vào công việc kinh doanh của nhà cung cấp cũng như khách hàng của nó. Bởi
lẽ, khi doanh nghiệp muốn đáp ứng sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng họ buộc phải
quan tâm sâu sắc hơn đến dòng dịch chuyển nguyên vật liệu, cách thức thiết kế, đóng gói
sản phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp, cách thức vận chuyển, bảo quản sản phẩm hoàn
thành và những mong đợi thực sự của người tiêu dùng hoặc khách hàng cuối cùng vì thực tế
là có nhiều doanh nghiệp có thể không biết sản phẩm của họ được sử dụng như thế nào
trong việc tạo ra sản phẩm cuối cùng cho khách hàng. Cạnh tranh có tính toàn cầu ngày
càng khốc liệt, chu kỳ sống của sản phẩm mới ngày càng ngắn hơn, mức độ kỳ vọng của
khách hàng ngày càng cao hơn đã thúc ép các doanh nghiệp phải đầu tư và tập trung nhiều
vào chuỗi cung ứng của nó. Thêm vào đó, những tiến bộ liên tục và đổi mới trong công
nghệ truyền thông và vận tải (ví dụ, truyền thông di động, Internet và phân phối hàng qua
đêm) cũng đã thúc đẩy sự phát triển không ngừng của chuỗi cung ứng và những kỹ thuật để

quản lý nó.
Trong phạm vi bài tiểu luận này chúng ta sẽ nghiên cứu sự quan trọng của hệ thống
thông tin, đặc biệt là hệ thống quản lý chuỗi cung ứng đối với hoạt động kinh doanh của
Công Ty Thép Hoa Kì (U.S Steel) . Cụ thể nội dung của bài nghiên cứu là “ Liệu hệ thống
thông tin có thể cứu nguy cho công ty Thép Hoa Kì (U.S Steel) hay không?”
2. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ U.S STEEL:
Tổng công ty thép Hoa Kì U.S.Steel (USS) được thành lập vào năm 1901 và đã
nhanh chóng trở thành công ty thép lớn nhất tại Bắc Mỹ và Hoa Kì. USS có trụ sở chính tại
Pittsburgh, Pennsylvania, tính đến cuối năm 2010, công ty là nhà sản xuất thép lớn thứ 8
trên thế giới.
(1)
Các hoạt động chính của công ty bao gồm sản xuất các sản phẩm thép cũng như các
nguyên liệu than cốc và taconite (quặng sắt viên), phân phối thép và các dịch vụ chế biến.
Ngoài ra, công ty cũng có liên quan đến giao thông vận tải, phát triển bất động sản, dịch vụ
tài chính. Như vậy, US Steel cung cấp một loạt các sản phẩm và dịch vụ đủ rộng cho hầu
hết các đơn đặt hàng thép, từ khai thác quặng ban đầu đến việc hoàn thiện các sản phẩm
cuối cùng để có thể giao cho các nhà sản xuất và người dùng cuối.
Logo "Steelmark" của US Steel
11
[ĐH25TD_T19] – [Nhóm 18] – [Case study N.02]
United States Steel Corporation
Type Public (NYSE: X)
Industry
Steel milling
Coal mining
Real estate
Rail transport
Founded 1901
Founder(s) Andrew Carnegie
J. P. Morgan

Charles M. Schwab
Elbert Henry Gary
12
[ĐH25TD_T19] – [Nhóm 18] – [Case study N.02]
William Henry "Judge" Moore
Headquarters Pittsburgh, Pennsylvania, United States
Area served Worldwide
Key people
John P. Surma
(Chairman and CEO)
Products
Flat-rolled steel
Tubular steel
Services Consulting
Revenue $17.374 billion (2010)
Operating
income
-$385 million (2010)
Net income -$482 million (2010)
Total assets $15.350 billion (2010)
Total equity $3.851 billion (2010)
Employees 42,000 (2010)
Website USSteel.com
13
[ĐH25TD_T19] – [Nhóm 18] – [Case study N.02]
Trụ sở U.S. Steel ở trung tâm thương mại Pittsburgh.
US Steel tự hào là một người đi đầu ở cả hai quy trình công nghệ và sản phẩm, có ba
cơ sở nghiên cứu và phát triển dành riêng cho việc thúc đẩy các ranh giới của sản xuất thép:
Trung tâm Nghiên cứu và Công nghệ Munhall; Trung tâm ô tô, một nghiên cứu và cơ sở
bán hàng tại Troy, Michigan, và nghiên cứu USSE ở Kosice.

Mỗi ngày, nhân viên của US Steel trên toàn thế giới nỗ lực đưa giá trị cốt lõi của họ
thành hành động. An toàn là đầu tiên - đó là ưu tiên hàng đầu của công ty. Các giá trị cốt lõi
của họ là đa dạng và bao gồm: quản lý môi trường, tập trung vào chất lượng, chi phí và
khách hàng, và kết quả và trách nhiệm. Tập trung vào các giá trị hướng dẫn lực lượng lao
động có tay nghề cao đối với việc thực hiện Tầm nhìn của mình: Làm thép, cạnh tranh toàn
cầu và xây dựng giá trị công ty.
US Steel có hiệu quả của hoạt động và công nghệ cao, và tập trung vào khách hàng là
chủ yếu. USS đã làm thép hơn 100 năm qua, luôn luôn có mặt để phục vụ nhu cầu của
khách hàng bằng những cách hiệu quả nhất có thể.
Các công ty muốn cạnh tranh trong một thị trường toàn cầu ngày càng phải có một cái
nhìn toàn cầu và hiện diện. US Steel liên tục tìm kiếm các cơ hội để tăng cường sự hiện diện
của mình trên trường quốc tế và phấn đấu để đáp ứng và thiết lập các tiêu chuẩn thế giới
trong mọi hành động của mình.
Tại US Steel, tạo ra giá trị cho khách hàng, nhân viên, cổ đông, chủ nợ, và các cộng
đồng nơi họ hoạt động bằng cách sử dụng phương pháp tiếp cận có trách nhiệm đã giúp
USS trở thành một nhà lãnh đạo trong ngành công nghiệp.
• Lịch sử của US Steel
Tập đoàn Thép Mỹ (NYSE: X), thường được gọi là US Steel, là một tập đoàn sản xuất
thép với hoạt động sản xuất chính tại Hoa Kỳ, Canada, và Trung Âu. Công ty là nhà sản
xuất thép lớn thứ mười trên thế giới theo xếp hạng của doanh số bán hàng.
Khi thành lập năm 1901, Tổng công ty Thép Hoa Kỳ là doanh nghiệp kinh doanh lớn
nhất từng được đưa ra với nguồn vốn 1,4 tỷ USD. Trong suốt những năm qua, US Steel
14
[ĐH25TD_T19] – [Nhóm 18] – [Case study N.02]
phản ứng với những thay đổi điều kiện kinh tế và cơ hội thị trường mới thông qua đa dạng
hóa và chuyển dịch cơ cấu định kỳ.
Những người cha đẻ của U.S. Steel
Andrew Carnegie J.P. Morgan Charles Schwab Elbert H. Gary
Kiến trúc sư chính là Elbert H. Gary, người cũng đã trở thành chủ tịch đầu tiên của
USS

Một số hình ảnh về USS
Về sản phẩm, công ty chuyên sản xuất nhiều chủng loại thép giá trị gia tăng và sản phẩm
ống (tubular) dùng cho phương tiện vận tải, thiết bị, container, máy móc công nghiệp, xây
dựng hoặc trong ngành công nghiệp dầu lửa, khí đốt.
Về cơ sở vật chất, hiện tại Tổng công ty Thép Hoa kỳ
gồm có các xưởng sản xuất tại các thành phố công nghiệp lớn
của Mỹ, Canada, Cộng hòa Slovakia và Serbia. Trong đó, tại
Mỹ, USS gồm 4 xưởng sản xuất lớn là xưởng Gary, xưởng
Great lake, xưởng Mon Valley, và hai xưởng tại 2 thành phố
Granite và Fairfield. Cụ thể hơn, xưởng Gary gồm nhà máy
15
[ĐH25TD_T19] – [Nhóm 18] – [Case study N.02]
Gary, nhà máy phía đông Chicago và nhà máy Midwest tại thành phố Portage. Xưởng Mon
Valley gồm 3 nhà máy là nhà máy Edgar Thomson, và Irvin, gần khu công nghiệp Pittsburgh
và nhà máy Fairless gần bang Philadelphia. Ngoài ra, USS còn xây dựng một nhà máy sản xuất
thép dạng cuộn tại thành phố Catoosa, bang Oklama.
Tại Canada, USS có 2 phân xưởng đó là Lake Erie và Hamilton thuộc thành phố
Nanticoke và Hamilton của bang Ontario. Bên cạnh đó, USS cũng có cơ sở ở hai quốc gia là
Slovakia và Serbia. Ngoài ra, USS còn thành lập các công ty liên doanh tại Brazil và Mexico.
Sơ đồ- chú thích một số cơ sở sản xuất của USS:
Chú thích:
1/ Trụ sở chính Pittisburgh, nhà máy Clairton, nhà máy Edgar Thomson, nhà máy Irvin,
Trung tâm Nghiên cứu và Công nghệ Munhall, Công ty con Transtar, Bất động sản USS
2/ Xưởng Mon Valleys với nhà máy Fairless
3/ Xưởng sản xuất Fairfield
4/ Xưởng Gary
5/ Xưởng Granite
6/ Trung tâm Nghiên cứu và công nghệ Automotive, xưởng Great Lakes.
8/ Hai mở quặng than đá Keetac và Minntac
9/ Trụ sở USS tại Canada

Bên cạnh sản phẩm thép, ống, USS còn tham gia
sản xuất than cốc và cung cấp dịch vụ vận tải đường sắt
và sà lan thông qua công ty con Transtar và tham gia
lĩnh vực bất động sản dưới sự quản lý của bộ phận Bất
động sản USS. Hiện tại công ty đang khai thác hai
quặng than đá, trong đó một quặng ở núi than đá Minnta
và một ở Keewtain.
16
[ĐH25TD_T19] – [Nhóm 18] – [Case study N.02]
Mục tiêu của công ty đó là tăng khả năng cạnh tranh trên thương trường quốc tế cũng
như có một tầm nhìn chiến lược sâu rộng, đồng thời USS luôn phấn đấu dẫn đầu trong quy
trình công nghệ và hiện công ty đang vận hành 3 cơ sở nghiên cứu và phát triển lĩnh vực sản
xuất thép là: Trung tâm nghiên cứu và công nghệ Munhall, Trung tâm Automotive, và một bộ
phận nghiên cứu và bán hàng Troy, và một cơ sở nghiên cứu ở Kosice. Chính vì thế, USS đang
không ngừng nỗ lực tìm kiếm các cơ hội mở rộng thị phần cũng như nâng cấp chất lượng
nhằm đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế.
3. PHÂN TÍCH
3.1. Áp lực cạnh tranh và các vấn đề khác mà U.S Steel đang phải đối mặt
3.1.1. Áp lực cạnh tranh
Theo thống kê thì mỗi năm U.S Steel có thể sản xuất khoảng 27 triệu tấn thép, trong
khi Arcelor của Châu Âu là công ty sản xuất thép lớn nhất thế giới, sản xuất được hơn 40
triệu tấn mỗi năm, lớn thứ hai là công ty POSCO của Hàn Quốc, hàng năm công ty này sản
xuất khoảng 30 triệu tấn.
USS xây dựng các nhà máy của nó gần các nguồn cung cấp sắt và than vào khoảng
cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20. Việc này nghe có vẻ hợp lý vì sẽ giảm bớt được chi phí vận
chuyển nguyên liệu. Tuy nhiên, thị trường đã thay đổi. Quá trình tốn chi phí nhất trong việc
sản xuất là vận chuyển thép đến các khách hàng và chi phí tàu thuyền chở nguyên vật liệu.
Hầu hết các công ty có thế mạnh về sản xuất thép đều đang hướng tới nguồn nguyên liệu rẻ
tại các nước đang phát triển. Các công ty sản xuất thép sau này như POSCO đều đã xây
dựng các nhà máy của nó tại các bờ biển Thái Bình Dương hoặc Đại Tây Dương. Ngoài ra

vì USS bắt đầu khá sớm trong nền công nghiệp sản xuất thép nên thiết bị còn khá lạc hậu,
đồng thời do xây dựng quá nhiều nên chi phí để chuyển đổi và bảo trì sau này là rất lớn. Các
công ty khác đều phát triển trong thời gian sau này nên được thừa hưởng từ nền công nghệ
hiện đại nên chi phí ít hơn nhiều.
Sự cạnh tranh của các công ty khác đối với nguyên liệu sản xuất cũng là một vấn đề
của USS. Do các công ty chế biến thép khác đã giành được quyền mua lại nguồn thép phế
liệu nên bắt buộc USS phải sản xuất các loại thép cao cấp từ các quặng sắt và than đá thô để
cạnh tranh. Cách này sẽ tốn rất nhiều chi phí và gây ô nhiễm môi trường vì sẽ cần rất nhiều
than. Sự bất lợi này cũng làm giá thép của USS tăng cao hơn hẳn so với các công ty khác.
Bên cạnh đó, một lý do cũng khá quan trọng làm cho thép của USS thường có giá cao hơn
các công ty khác là vì chi phí lao động của họ khá cao. Hàng năm, USS cùng với tổ chức
công đoàn công nhân của nó phải trả chi phí thuốc men và tiền trợ cấp cho công nhân. Môi
trường của USS không thuận lợi như các công ty khác nên áp lực cạnh tranh của USS là khá
lớn.
Trong những năm qua U.S Steel đã tăng trưởng chậm hơn do áp lực cạnh tranh của
các đối thủ nước ngoài và do sự tăng lên của chi phí sản xuất. Theo báo cáo tài chính năm
2010, doanh thu tăng nhưng US Steel vẫn lỗ do chi phí hoạt động cũng tăng gần gấp đôi so
với năm 2009. Cổ phiếu US Steel rớt giá xuống còn 45,66 USD/ cổ phiếu, giảm 6,6%.
(2)
3.1.2. Các vấn đề khác mà U.S Steel đang phải đối mặt
Dù được xem là nhà sản xuất thép lớn nhất Hoa kỳ và Bắc Mỹ nhưng U.S Steel cũng
có giai đoạn bị các khách hàng ( đặc biệt là Công Ty Ford Motor- khách hàng lớn thứ 3 của
17
[ĐH25TD_T19] – [Nhóm 18] – [Case study N.02]
USS ) đánh giá là nhà cung cấp thép tồi tệ nhất. Nguyên nhân chính bắt nguồn từ sự làm
việc kém hiệu quả của hệ thống thông tin trong việc giám sát, quản lý và điều hành các hoạt
động sản xuất và kinh doanh của công ty.
 Quá trình nhận đơn đặt hàng và quá trình sản xuất thép không có sự phối hợp
đồng bộ với nhau :
- Đơn đặt hàng được thực hiện thủ công làm tốn nhiều thời gian và lao động. Đồng

thời, độ chính xác không cao dẫn đến việc dễ mắc phải nhiều sai sót.
- Hệ thống giám sát quá trình gia công thép và hệ thống đặt hàng được thiết lập riêng
biệt cho mỗi máy gia công, trong khi để chế tạo ra một mảnh thép có thể cần đến năm máy
gia công để có thể định dạng, chế tạo và hoàn tất sản phẩm. Để thu thập thông tin về tiến
trình sản xuất một cách kịp thời từ các máy gia công hoạt động độc lập như thế là một điều
khó có thể thực hiện đối với USS. Do đó USS không thể theo dõi cho từng đơn hàng khi nó
được xử lý và chuyển giao dẫn tới việc thực hiện đơn hàng không đúng theo yêu cầu của
khách hàng hoặc không đúng tiến độ.
 Hệ thống truyền tải dữ liệu:
Các dữ liệu đã xử lý từ các máy gia công thép được truyền tải tới USS thông qua hệ
thống dialup. Vào thời gian này, hệ thống dialup vẫn còn rất nhiều khuyết điểm cần khắc
phục vì tốc độ truyền tải dữ liệu khá là chậm do các máy tính được kết nối với nhau thông
qua đường dây điện thoại. Tuy phương thức này kết nối đơn giản nhưng tốc độ bị giới hạn
bởi băng thông của hệ thống điện thoại, chất lượng đường truyền kém, tốc độ lớn nhất chỉ
đạt 56 kbps
(3)
.
Đấy cũng chính là nguyên nhân gây ra các vấn đề sau :
• Tốc độ xử lý thông tin chậm chạp, tốn nhiều thời gian và chi phí làm đã làm
ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của USS cũng như khách hàng.
• Việc truyền tải thông tin chậm chạp đã làm cho khách hàng của USS thiếu
thông tin về kế hoạch sản xuất.
• Ảnh hưởng đến mối quan hệ với khách hàng
• Các máy trong hệ thống không liên kết được với nhau hiệu quả gây ra những
khó khăn trong trong việc trao đổi thông tin và dữ liệu dẫn đến công việc không đem
lại hiệu quả như mong đợi.
• Gây ra các vấn đề trong dự báo và kiểm kê làm gia tăng chi phí của công ty.
3.2. Giải quyết vấn đề:
3.2.1. Ra quyết định
Trước những áp lực cạnh tranh của thị trường cùng những hạn chế trong hệ thống

quản lý, U.S Steel nhận thấy rằng họ cần phải nâng cao giá trị của các sản phẩm và dịch vụ
cung cấp cho khách hàng đặc biệt là trong việc quản lý chuỗi cung ứng. Hệ thống công nghệ
thông tin được điều khiển cục bộ và không đồng nhất cần được thay đổi vì nó không còn
phù hợp nữa, nó không những đem đến những bất lợi và khó khăn trong việc bảo trì mà còn
không hiệu quả trong việc kết nối thông tin cũng như việc truyền thông giữa nhà cung cấp
và khách hàng. Do đó, cần thiết phải hiện đại hóa cách thức giám sát cũng như các hệ thống
kiểm kê của U.S Steel.
18
[ĐH25TD_T19] – [Nhóm 18] – [Case study N.02]
3.2.2. Đưa ra giải pháp:
- Công ty phải đánh giá lại khả năng hiện tại của công ty và các đối thủ cùng cạnh
tranh trên thị trường.
- Tập trung kiểm soát, quản lý các doanh nghiệp, các nhà máy và cả cơ sở hạ tầng
thông tin chứ không chỉ kiểm soát cục bộ như trước đây nữa.
- Tăng thị phần của mình trên thị trường thép cao cấp bằng cách thâm nhập thị trường
mới, mở rộng kênh phân phối hàng hóa, giao hàng, các chương trình khuyến mãi và xúc tiến
sản phẩm.
- Áp dụng công nghệ vào hệ thống quản lý .
- Hoàn thiện về việc áp dụng công nghệ thông tin và viễn thông trong việc đặt hàng và
mua hàng trực tuyến.
3.2.3. Lựa chọn giải pháp:
Giải pháp cuối cùng mà U.S Steel lựa chọn để giảm thiểu chi phi, tăng tính hiệu quả
cho việc tiếp nhận thông tin và giao hàng cho khách hàng là phát triển hệ thống hệ thống
quản lý chuỗi cung ứng (SCM) bằng cách xây dựng một hệ thống tích hợp duy nhất, sử
dụng cở sở liệu của Oracle làm nền tảng và thay thế hệ thống thực hiện đơn đặt hàng bằng
phần mềm dự báo Factory Planner kết hợp với các phần mềm mà công ty tự phát triển như
Itrac, MIGS (Mechanical Item Generation System) và MOGS (Mechanical Order
Generation System). Như vậy, US Steel đã xác định được rằng đầu tư cho hệ thống quản trị
chuỗi cung ứng là một trong những lợi thế cạnh tranh của công ty.
3.2.4. Vai trò của hệ thống thông tin:

 Hệ thống quản trị chuỗi cung ứng (SCM):
- Hệ thống quản lý chuỗi cung ứng có thể giúp USS dự đoán tốt hơn các xu hướng
thị trường, thỏa thuận những đơn hàng tốt nhất có thể với các nhà cung ứng, tối ưu hóa mức
tồn kho, và liên kết tốt hơn với các kênh phân phối.
- Việc quản lý các thông tin của khách hàng (tên, địa điểm, số lượng, đơn giá, hạn
mức nợ…) sẽ giúp công ty tăng hiệu quả kinh doanh và cung cấp cho khách hàng các dịch
vụ tốt hơn. Từ đó cũng giúp công ty dễ dàng nắm bắt thông tin khách hàng để định vị khách
hàng mục tiêu, lắng nghe ý kiến của khách hàng.
- Quản lý kho để tối ưu mức tồn kho (thành phẩm, bán thành phẩm, nguyên vật liệu,
các linh kiện, bộ phận thay thế cho các hệ thống máy móc) đồng thời tối thiểu hóa các chi
phí tồn kho liên quan.
- Quản lý đơn hàng bao gồm tự động nhập các đơn hàng, điều chỉnh giá, sản phẩm
để đẩy nhanh quy trình đặt hàng - giao hàng. Việc đặt hàng qua web với tốc độ truy xuất dữ
liệu cao đã rút ngắn được thời gian, đồng thời tăng độ chính xác, giúp loại bỏ được những
sai sót so với việc đặt hàng thủ công.
- Quản lý mua hàng để hợp lý hóa quy trình tìm kiếm nhà cung cấp, tiến hành mua
hàng và thanh toán.
- Quản lý hậu cần để tăng mức độ hiệu quả của công tác quản lý kho hàng, phối hợp
với các kênh vận chuyển.
19
[ĐH25TD_T19] – [Nhóm 18] – [Case study N.02]
- Quản lý thu hồi để đẩy nhanh quá trình kiểm tra đánh giá và xử lý các sản phẩm
lỗi.
- Quản lý hoa hồng để giúp doanh nghiệp quản lý tốt hơn quá trình đàm phán với
các nhà cung cấp.
Nhìn chung việc chuyển đổi sang hệ thống thông tin mới sẽ góp phần chia sẻ tốt
thông tin trong tổ chức khi tất cả dữ liệu tập trung một chỗ, nâng cao tốc độ truy xuất dữ
liệu, hạn chế những sai sót, tiết kiệm thời gian và chi phí bên cạnh đó cũng góp phần làm
giảm các công việc trùng lặp, tự động hóa công việc. Bên cạnh đó hệ thống cũng góp phần
nâng cao hiệu quả trong quản lý chuỗi cung ứng và cải thiện mối quan hệ khách hàng.

Ngoài ra, hệ thống còn có thể hoạt động liên tục và chỉ dừng lại khi cần sửa chữa hoặc bảo
dưỡng định kì.
3.2.5. Quá trình nâng cấp hệ thống thông tin:
Đứng trước quyết đinh xây dựng hệ thống thông tin cho một doanh nghiệp, có 3
phương án đó là :
– Xây dựng mới (bespoke development)
– Mua phần mềm có sẵn (off-the-shelf-software)
– Người dùng tự xây dựng (end-user development)
Xây dựng mới Mua phần mềm có
sẵn
Người dùng tự xây
dựng
Ưu điểm: Đem lại lợi thế cạnh
tranh cho doanh
nghiệp vì các đối thủ
không có hệ thống
tương tự
Tương thích với
nhiều phần cứng
Chi phí thấp
Giảm được lỗi
Không có sai sót
trong quá trình xác
định yêu cầu
Đáp ứng nhu cầu
người sử dụng
Nhược điểm: Tốn nhiều chi phí
Tốn nhiều thời gian
Thường gặp nhiều lỗi
Có thể không cung

cấp đầy dủ tính năng
cho doanh
nghiệpgây bất tiện
khi sử dụng
Có thể gặp nhiều
lỗi do phát triển
không chuyên
nghiệp
Vào thời điểm mà USS quyết định đổi mới hệ thống thông tin của mình thì thép vẫn
còn là một ngành sản xuất chưa được ứng dụng hệ thống thông tin nhiều vào quản lý vì nó
là loại hàng chuyên biệt và cần phải có sự tính toán chính xác từ các khâu sản xuất pha chế
sao cho đúng yêu cầu kỹ thuật cũng như yêu cầu riêng của từng khách hàng. Quyết định ứng
dụng hệ thống thông tin vào quản lý đã giúp công ty dẫn đầu ngành công nghiệp thép trong
việc triển khai các hệ thống kỹ thuật số mới bằng cách kết hợp triển khai giữa việc mua
phần mềm tùy biến sẵn có và xây dựng mới để tương tác với các nhà cung cấp và thực hiện
các đơn đặt hàng của khách hàng như Ford Motors, General Motors và General Electric.
20
[ĐH25TD_T19] – [Nhóm 18] – [Case study N.02]
Bằng cách sử dụng trang web, khách hàng có thể nêu rõ các sản phẩm, số lượng, giá,
thành phần, kích thước, độ dày, và thậm chí cả ngày giao hàng cho các đơn đặt hàng của họ.
USS thậm chí được kết nối với phần mềm DecisionExpress của Live Capital để tăng tốc độ
kiểm duyệt tín dụng. Decision Express
(4)
có thể xác định uy tín của khách hàng hoặc một
công ty bằng cách lấy dữ liệu của họ về lịch sử thanh toán từ các văn phòng lưu trữ thông
tin tín dụng của khách hàng hoặc công ty. Các thông tin có thể được trao đổi tự động giữa
các bộ phận tín dụng hoặc giữa bộ phận tín dụng và bộ phận kinh doanh từ đó giúp USS
quản lý các rủi ro tốt hơn, giảm được các khoản nợ khó đòi khi chấp thuận hầu hết đơn đặt
hàng.
 Phần mềm DecisionExpress của Live Capital

LiveCapital Công ty được thành lập vào năm 1996 có tên là Net Earnings và thay đổi
tên của nó LiveCapital, Inc vào năm 2000. LiveCapital có trụ sở tại San Mateo,
California.LiveCapital phát triển phần mềm quản lý tín dụng trực tuyến, cung cấp giải pháp
tín dụng tự động, linh hoạt cho các doanh nghiệp cung cấp tín dụng trong kinh doanh.
DecisionExpresstạo ra lợi ích kinh tế thông qua tự động hoá các quy trình ra quyết định tín
dụng hoặc cho thuê tài chính. Khách hàng của họ có thể tăng tốc độ bán hàng của họ với
những quyết định tín dụng nhanh hơn. Quyết định tự động giảm chi phí hoạt động và cung
cấp các quyết định tín dụng tốt hơn. Quy trình làm việc hợp nhất sắp xếp hợp lý bất kỳ yêu
cầu, đưa tất cả các thông tin cần thiết nên một màn hình. Kết quả cuối cùng là tăng doanh số
bán hàng, quản lý nợ xấu tốt hơn và giảm chi phí hoạt động.
Ngày 18 tháng 10 / PRNewswire / - LiveCapital (R),người đứng đầu trong phần mềm
quản lý tín dụng, công bố sự ra mắt của DecisionExpress (R), một sản phẩm sáng tạo mới
nâng cao cách thức công ty quản lý tín dụng kinh doanh. Cơ bản Decision Express xác định
lại phần mềm quản lý tín dụng bằng cách kết hợp chức năng độc đáo với một cách tiếp cận
đặc biệt để phân phối sản phẩm và giá cả.
DecisionExpress là một sản phẩm đặc biệt và nó đặc biệt bởi bốn phương diện sau:
- Đầu tiên, DecisionExpress là dễ dàng để thiết lập và duy trì. Sản phẩm này được
cung cấp trên Internet như là một dịch vụ theo yêu cầu. Không cần phải có phần cứng hoặc
phần mềm dểcài đặt và sự hỗ trợ tcông nghệ thông tin khi được yêu cầu. Ngoài ra, sản phẩm
được dễ dàng cho các chuyên gia tín dụng để tùy chỉnh thông qua việc sử dụng các trực
giác.
- Thứ hai, DecisionExpress cho phép các quá trình tín dụng được hoàn thành không
cần giấy tờ. Các ứng dụng tín dụng mới được nộp và đánh giá trực tuyến. Tất cả các thông
tin tài khoản, lịch sử thanh toán, ghi chú và các dữ liệu văn phòng, có thể truy cập từ một
tập tin tín dụng điện tử trên một màn hình. Thông tin cũng có thể được chuyển bằng điện tử
trong bộ phận tín dụng hoặc giữa tín dụng và doanh số bán hàng. Kết quả là, năng suất bộ
phận tín dụng được cải thiện đáng kể.
- Thứ ba, DecisionExpress chủ động thông báo cho bộ phận tín dụng những thay đổi
trong chất lượng tín dụng của khách hàng . Danh mục đầu tư tài khoản sẽ được tự động
giám sát dựa trên các quy tắc tùy chỉnh mà người dùng xác định. Những quy định này có thể

phân tích những thay đổi xu hướng trong cả hai thông tin thanh toán nội bộ và dữ liệu văn
phòng bên ngoài. Do đó, các chuyên gia tín dụng có thể quản lý tốt hơn rủi ro vì họ nhận
được cảnh báo sớm hơn trước khi các vấn đề xảy ra.
21
[ĐH25TD_T19] – [Nhóm 18] – [Case study N.02]
- Thứ tư, DecisionExpress tốn ít chi phí. Lệ phí được tính trên cơ sở thuê. Hơn nữa,
sản phẩm sẽ giúp giảm thiểu các chi phí dữ liệu của bên thứ 3.Những gói dữ liệu ít
tốn kém có thể được yêu cầu hơn là những báo cáo đầy đủ.
 Cơ sở dữ liệu Oracle
Ngoài thông tin về giá cả, số lượng và ngày giao hàng, một đơn đặt hàng phải nắm
bắt thông tin về các thành phần của mỗi sản phẩm thép, kích thước và độ dày của sản phẩm
để đưa vào sản xuất. USS đã xử lý những đơn đặt hàng này bằng phần mềm quản lý dữ liệu
được cung cấp bởi Tổng công ty Oracle, một hệ thống kiểm tra đặc tính sản phẩm của
Concentra, cộng với những phần mềm riêng của USS để lưu lại các quy tắc kinh doanh và
cách thức để xử lý các chi tiết kĩ thuật cho việc pha trộn phức tạp sản phẩm và giá cả cho
khách hàng.
Oracle là một bộ phần mềm được cung cấp bởi công ty Oracle , nó bao gồm một bộ
xây dựng các ứng dụng và các sản phẩm cuối cùng cho người sử dụng. Trong đó cơ sở dữ
liệu( CSDL) Oracle (thường được gọi là Oracle RDBMS hay đơn giản là Oracle) là một hệ
thống quản lý dữ liệu đối tượng quan hệ được sản xuất và tiếp thị bởi Oracle Corporation.
Về mặt cấu trúc vật lý, người sử dụng cơ sở dữ liệu Oracle tham khảo phía máy chủ
cấu trúc bộ nhớ như SGA (System Global Area). SGA này thường giữ bộ nhớ cache thông
tin như bộ đệm dữ liệu, SQL lệnh, và thông tin người dùng.
Sơ đồ hoạt động của Oracle
Một CSDL của Oracle bao gồm các file điều khiển( Control files), các file dữ liệu( data
files) và các file đăng nhập lại( redo log files).
- File dữ liệu: Chứa đựng tất cả các dữ liệu của CSDL có cấu trúc logic như các file
table, index và chúng được lưu trữ vật lý trong các file CSDL
- File đăng nhập lại: Dùng cho các xử lý đăng nhập lại. Nó ghi lại tất cả những thay
đổi được tạo cho CSDL và chứa các thông tin cho việc khôi phục.

22
[ĐH25TD_T19] – [Nhóm 18] – [Case study N.02]
- File điều khiển (control files ) : ghi lại cấu trúc vật lý của CSDL
Hoạt động của CSDL Oracle: Dữ liệu được tham khảo trong SGA sau đó được
chuyển qua một tiến trình nền có tên là Logwriter ( LGWR) để ghi lại tất cả những thay đổi
tới CSDL trong vùng Redo log buffer tới, file đăng nhập( log files) và cuối cùng được đưa
đến một tiến trình nền khác là ARCH(Achiver) để lưu giữ các thông tin đăng nhập lại trên 1
thiết bị cất giữ đã định trước (tape,disk) dùng cho việc khôi phục dữ liệu bị thất bại.
Về mặt quản lý cơ sở dữ liệu:
Dữ liệu trong một cơ sở dữ liệu của Oracle dược cất giữ logic trên các
tablespace( không gian của bảng) và được cất giữ vật lý trong các file cơ sở dữ liệu. Một cơ
sở dữ liệu của Oracle có thể bao gồm một hoặc nhiều Tablespace. Mỗi một Tablespace có
một chức năng riêng,Tablespace hệ thống dành cho các hoạt động của hệ thống, Tablespace
người sử dụng dành cho các hoạt động của người sử dụng.
Công ty US Steel đã sử dụng phần mềm quản lý cơ sở dữ liệu để lưu trữ các dữ liệu
đã được phân tích cũng như các dữ liệu giao dịch trước đây với khách hàng, các đơn đặt
hàng trước đây của khách hàng, các thông tin sản phẩm… làm đầu vào cho USS phân tích
và đưa ra quyết định xử lý các đơn đặt hàng. Nhờ có cơ sở dữ liệu này, USS đã dễ dàng
nhận ra các sự lặp lại của các đơn đặt hàng trước đây của khách hàng và nhanh chóng trong
quá trình kiểm tra cũng như giao hàng cho khách hàng.
 ASNs – Avanced Shipping Notices
Để theo dõi tự động hóa quá trình sản xuất cho các đơn đặt hàng sau khi nó được
chấp nhận để đi vào giai đoạn sản xuất, USS đã phát triển một hệ thống điều khiển dựa trên
những sự kiện đã được ghi chép lại từng bước (Event Driven System) trong việc xử lý một
đơn đặt hàng, tự động kích hoạt các bước tiếp theo khi bước hiện tại đã được hoàn tất. Hệ
thống mới của USS thậm chí cũng được tích hợp các tiện ích như gửi thông báo ASNs và
giao hàng. ASNs là một thông báo báo trước về việc vận chuyển, điểm đến và tiến độ giao
hàng của lô hàng. Thông báo này thường được gửi tự động thông qua phương tiện điện tử
(bằng Internet, bằng thông tin dữ liệu điện tử (EDI) hay là một ngôn ngữ đánh dấu mở
rộng(XML), mục đích của XML là đơn giản hóa việc chia sẻ dữ liệu giữa các hệ thống khác

nhau và đặc biệt là những hệ thống kết nối với Internet) sau khi hàng hóa được đóng gói và
dán nhãn. Nhãn giúp cho biết nội dung của lô hàng mà không cần mở ra và cho phép các
kho hàng điện tử đối chiếu với ASN trong hệ thống của đối tác kinh doanh của bạn. Đây là
lý do tại sao ASN cần phải được chuyển đến đối tác thương mại trước khi hàng được giao
và cần phải được đóng gói một cách chính xác.
(5)
ASNs cho phép người gửi mô tả về nội dung cấu hình của lô hàng ở mức độ chi tết
khác nhau và cung cấp sư linh hoạt bởi sự tiến bộ của phương pháp truyền đat thông tin hiện
đại. Mặc dù ASNs cung cấp thông tin giống như đơn vận chuyển (Bill of Landing), nhưng
chức năng của ASNs thì hoàn toàn khác.Nếu như đơn vận chuyển đi kèm theo hàng hóa
trong quá trình vận chuyển, thì mục tiêu của ASNs là cung cấp thông tin cho hoạt động tiếp
nhận của nơi nhận hàng trước khi giao hàng. Điều này có xu hướng tác động dòng hậu cần
trong ba khu vực: chi phí, chính xác và tính linh hoạt.
Những lợi ích của ASNs bao gồm:
23
[ĐH25TD_T19] – [Nhóm 18] – [Case study N.02]
-Thông báo xác nhận được gửi đến khách hàng khi việc xử lý đơn hàng đã được
hoàn tất bao gồm số đơn hàng, số mã kiểm kê và tên người vận chuyển cho mỗi đơn hàng
được yêu cầu.
- Không cần gọi điện.
- Không cần chờ người đại diện của hai bên.
- Trả lời ngay lập tức khi được hỏi về tình trạng giao hàng
- Cải thiện hiệu quả chuỗi cung ứng do khả năng cung cấp thông tin.
 I2 Technologies’ Factory Planner
USS đã thay thế hệ thống thực hiện đơn hàng của mình bằng phần mềm dự báo
Factory Planner
(6)
của i2Technologies. Factory Planner được thiết kế để cho phép một doanh
nghiệp có thể quản lý chính xác hơn kế hoạch sản xuất, từ năng lực làm việc, nguyên vật
liệu, tới tính sẵn có của lao động, ngày đến hạn, và chính sách sản xuất của công ty để từ đó

tính đoán và dự đoán số lượng nguyên vật liệu cần thiết để sản xuất mà vẫn đảm bảo mức
độ tồn kho và chi phí thấp nhất đồng thời thỏa mãn được các nhu cầu của khách hàng.
I2 Technologies là một công ty cung cấp dịch vụ và phần mềm quản lý chuỗi cung
ứng được Sanjiv Sidhu và Ken Sharma thành lập vào năm 1988 tại Dallas, Texas, Hoa Kỳ.
Như là một nhà cung cấp hàng đầu về những giải pháp quản lý chuỗi cung ứng, i2
Technologies đã đưa ra phần mềm i2 Factory Planner để giúp các công ty đạt được kế hoạch
sản xuất chính xác và cải thiện dịch vụ khách hàng.
Khi thay đổi nhu cầu khách hàng, sự thay đổi trong tình trạng nguồn lực và nguyên
vật liệu có thể xảy ra.i2 Factory Planner được thiết kế để cho phép các công ty nhanh chóng
đồng bộ hóa các kế hoạch sản xuất nhà máy và lịch trình để đáp ứng những thay đổi trong
nhu cầu. Nó giúp các nhà hoạch định và người mua trong việc tạo ra các kế hoạch vật liệu
hiệu quả, phù hợp với tiến độ nhà máy, do đó cung cấp cho dòng nguyên liệu đồng bộ hóa
thông qua các nhà máy. Kết quả là một kế hoạch phù hợp để đáp ứng các yêu cầu giao hàng
của khách hàng và các mục tiêu quan trọng khác hoạt động và tài chính.
I2 Factory Planner, một sản phẩm nền tảng của i2 Production and Distribution
Planning Solutions, được thiết kế để cung cấp hỗ trợ quyết định thông minh cho kế hoạch
sản xuất và lập kế hoạch .Nó được thiết kế để đồng thời quản lý vật liệu và năng lực hạn chế
để xây dựng kế hoạch hoạt động khả thi cho các nhà máy, phòng ban, các dây chuyền sản
xuất, hoặc các trung tâm làm việc. Bằng cách sử dụng i2 Factory Planner , các nhà hoạch
định thông minh có thể tối ưu hóa hiệu suất của một cơ sở sản xuất để đáp ứng các mục tiêu
kinh doanh chẳng hạn như cải thiện hiệu suất do cập nhật, giảm thời gian giao hàng và giảm
hàng tồn kho và chi phí hoạt động. Nó có thể sắp xếp và sắp xếp các hoạt động kiểm soát
sản xuất, và các đội lập kế hoạch mua sắm bằng cách tự động hoá,vì vậy có thể tập trung
vào những nhiệm vụ quan trọng hơn.
i2 Factory Planner tăng lợi nhuận bằng cách giảm sản xuất dẫn thời gian, tăng hiệu
suất ngày giao hàng và sử dụng tài sản, và giảm hàng tồn kho . Khả năng của Factory
Planner bao gồm:
• Nhanh chóng xác định các vấn đề chuỗi cung cấp tiềm năng.
•Có kế hoạch sản xuất và mua sắm khả thi chống lại sự hạn chế chuỗi cung ứng.
• Đưa ra ngày chính xác để cải thiện dịch vụ khách hàng.

24
[ĐH25TD_T19] – [Nhóm 18] – [Case study N.02]
• Mô hình hóa sự phong phú để tương ứng cho một loạt các môi trường sản xuất.
I2 Factory Planner mô tả những nét nổi bật của giao diện người dùng theo định
hướng công việc để tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động quy hoạch quan trọng .Bảng
điều khiển thực hiện kế hoạch sử dụng số liệu và biểu đồ hình tròn song song trực quan để
cung cấp khả năng hiển thị vào chất lượng kế hoạch.Số liệu có liên quan đến "một cửa"
bảng điều khiển quy hoạch tổng thể, trong đó nổi bật các số liệu trong một cách giai đoạn
thời gian và cho phép người dung giải quyết đồng bộ các vấn đề nguyên liệu và năng lực
sản xuất trong một màn hình duy nhất.Cải tiến khác bao gồm một đồ thị đa tài nguyên và
bảng điều khiển lập kế hoạch một kịch bản tiên tiến, cho phép phân tích chi tiết về chất
lượng kế hoạch trong một bối cảnh lịch sử phong phú.
Hầu hết các hệ thống lập kế hoạch không có thể xem xét cả về nguyên liệu và hạn
chế năng lực sản xuất một cách đồng thời, gây khó khăn để tạo ra kế hoạch tốt. Ngược lại,
i2 Factory Planner xem xét năng lực và những khó khăn vật chất với nhau, cho phép các nhà
lập kế hoạch để tạo ra kế hoạch chất lượng cao thông qua các lựa chọn kế hoạch phức tạp:
• Lập kế hoạch khả năng vô hạn tạo ra một kế hoạch với mức độ lý tưởng năng lực
tài nguyên cần thiết để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. i2 Factory Planner giảm những
nguồn tài nguyên quá tải, cho phép người dùng để có hành động khắc phục để đáp ứng ngày
giao hàng .
• Tối ưu hóa năng lực và vật liệu đồng thời, đưa ra một cách tiếp cận khoảng thời
gian lập kế hoạch mới dựa trên thực thi sử dụng tối đa các nguồn tài nguyên quan trọng
bằng cách duy trì thời gian chu kỳ sản xuất chặt chẽ và lập kế hoạch để đặt hàng. Cách tiếp
cận này lập kế hoạch cho phép đồng bộ hóa tốt hơn năng lực, cải thiện v iệc chuyển giao
nguyên vật liệu và giảm hàng tồn kho sản xuất kinh doanh dở dang.
Kiểu kiến trúc kế hoạch trong bộ nhớ của i2 Factory Planner cung cấp khả năng để
mô hình hóa các vấn đề sản xuất liên quan đến cấu trúc hóa đơn của vật liệu phức tạp thay
đổi kỹ thuật, hạn chế chiến dịch. i2 Factory Planner cũng có thể được tích hợp với hệ thống
quản lý đơn hàng. Ngoài ra, i2 Factory Planner được thiết kế để tạo ra các kế hoạch sản xuất
tối ưu hóa cho một nhà máy (hoặc nhiều nhà máy), bộ phận, đơn vị làm việc, hoặc dây

chuyền sản xuất bằng cách lập kế hoạch lùi về ngày yêu cầu, cũng như lịch trình từ ngày
hiện tại, trong khi cùng một lúc xem xét vật liệu, công suất.
Lợi ích đạt được của i2 Factory Planner: i2 Factory Planner có thể giúp cải thiện hiệu
quả sản xuất trong một chuỗi cung ứng. Các giải pháp có thể giúp giảm thời gian chu kỳ sản
xuất, hàng tồn kho, và thời gian đáp ứng nhu cầu khách hàng. Bằng cách cho phép các nhà
lập kế hoạch phối hợp lịch trình sản xuất thực tế của hạn chế sản xuất và nhà máy sản xuất,
i2 Factory Planner có thể cải thiện số lượng nguyên vật liệu đua vào sản xuất và giảm chất
thải. Giải pháp này được thiết kế để cung cấp một khả năng phản ứng nhanh chóng để giúp
nhanh chóng phản ứng với sự gián đoạn trong thực hiện.Bằng cách tận dụng lập kế hoạch và
thực hiện đồng bộ, i2 Factory Planner có thể giúp làm cho một doanh nghiệp hiệu quả.
Factory Planner được các lập trình viên của USS kết hợp với ba phần mềm mà họ tự
phát triển, bao gồm Itrac, MIGS (Mechanical Item Generation System) và MOGS
(Mechanical Order Generation System).
 Itrac :
25