CAN INFORMATION SYSTEMS SAVE U.S STEEL (Liệu hệ thống thông tin có thể cứu nguy cho công ty Thép Hoa Kỳ hay không).docx

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
BÁO CÁO BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN TRỊ
ĐỀ TÀI:
CAN INFORMATION SYSTEMS SAVE U.S STEEL?
(Liệu hệ thống thông tin có thể cứu nguy cho công ty
Thép Hoa Kỳ hay không?)
GVHD : HUỲNH ĐỖ BẢO CHÂU
Lớp : ĐH25KT-T11
Nhóm sinh viên : 6
1. Nguyễn Thị Phương Dung 030525090035
2. Phùng Thị Như Ý 030525090321
3. Nguyễn Ngọc Hải 030525090081
4. Trần Duy Cường 030525090029
5. Vĩnh Bảo Tú 030525090285
6. Trần Văn Tiến 030525090378
7. Lê Thanh Khoa 030525090093
[ĐH25KT-T11] – [Nhóm 6] – [Case study N.02]
TP.HCM – 2011
DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM
ST
T
Mã SV Họ và tên Nhiệm vụ Ký tên
1
030525090035 Nguyễn Thị
Phương Dung
Tổng hợp, dịch,
tìm tài liệu
2
030525090321

Phùng Thị Như
Ý
Dịch, tìm tài
liệu, tìm film
3
030525090081
Nguyễn Ngọc
Hải
Dịch, tìm tài
liệu, phần 3.2
4
030525090029
Trần Duy
Cường
Dịch, tìm tài
liệu, phần 3.1
5
030525090285
Vĩnh Bảo Tú Dịch, tìm tài
liệu, phần 3.1
6
030525090378
Trần Văn Tiến Dịch, tìm tài
liệu
7
030525090093
Lê Thanh Khoa Dịch, tìm tài
liệu
2
[ĐH25KT-T11] – [Nhóm 6] – [Case study N.02]

MỤC LỤC
3
[ĐH25KT-T11] – [Nhóm 6] – [Case study N.02]
BÀI DỊCH CASE STUDY
Hệ thống thông tin có thể cứu nguy cho công ty U.S. Steel không?
U.S. Steel (USS) được xem là nhà sản xuất thép lớn nhất ở Bắc Mỹ và cũng là lớn nhất tại Hoa
Kỳ. Trụ sở chính ở Pittsburgh, Pennsylvania, nó có thể sản xuất khoảng 27 triệu tấn mỗi năm. Arcelor
của Châu Âu là công ty sản xuất thép lớn nhất thế giới, sản xuất hơn 40 triệu tấn mỗi năm; lớn thứ hai
là công ty POSCO của Hàn Quốc, hàng năm công ty này sản xuất khoảng 30 triệu tấn. Trong năm tài
chính 2003, tổng doanh thu của U.S. Steel đạt 9,3 tỷ USD. Khách hàng lớn thứ 3 của USS là Ford
Motor – một công ty sản xuất ô tô cần một lượng thép rất lớn.
Vào năm 1996, Ford cho rằng USS là nhà cung cấp thép tồi nhất trong số những nhà cung cấp
hàng đầu của công ty và mặc cho Ford và USS đã có mối quan hệ thân thiết được 70 năm nhưng Ford
cũng đã cảnh báo cho USS về việc nó sẽ tìm kiếm những nhà cung cấp thép khác. Gene Trudell –
CIO của USS phát biểu: “Chúng tôi đang có nguy cơ mất đi đối tác lớn là Ford, đó là vấn đề rất
nghiêm trọng đối với công ty”. Ford đã có nhiều lời phàn nàn về USS, trong số đó điều lớn nhất là
công ty Ford không thể biết được chính xác khi nào thì USS sẽ vận chuyển thép đến. Điều này làm
cho công ty không thể nào hoạt động một cách có hiệu quả. Đối với USS, lời cảnh báo của Ford như
một tiếng gọi đánh thức, buộc nó phải đánh giá, kiểm tra lại toàn bộ chu trình sản xuất của công ty.
USS nhận ra được rất nhiều thử thách vượt ngoài hệ thống truyền tin của họ. Công ty biết rằng
nó cần phải cắt giảm chi phí sản xuất, bao gồm chi phí sản xuất tính trên mỗi tấn thép và thời gian để
một người sản xuất ra một tấn thép, cũng như chi phí lưu trữ thép tồn kho. Công ty cần phải đạt được
lợi nhuận như trước đây, và để đạt được điều này công ty cần phải gia tăng thị phần của mình trên thị
trường thép cao cấp. Nội bộ công ty cũng cần thiết phải tập trung kiểm soát, quản lý các doanh
nghiệp, các nhà máy sản xuất của công ty và cả cơ sở hạ tầng thông tin, thay vì chỉ kiểm soát cục bộ
như vào năm 1996.
Vấn đề chính của USS được phản ánh trong quá trình nhận đơn đặt hàng của họ. Đơn đặt hàng
thường thực hiện thủ công thiếu chính xác, và đầy lỗi. Hơn nữa, mỗi khi có đơn đặt hàng, USS không
thể theo dõi nó trong suốt quá trình xử lý. Quá trình chế biến thép bắt đầu khi một trong bốn nhà máy
của họ chuyển đổi từ thép nguyên liệu sang dạng thép cuộn, sau đó được gửi đến các máy chế biến

của USS để cho ra sản phẩm hoàn chỉnh. USS có hơn 120 máy chế biến (35 tới 40 cái làm việc trên
các sản phẩm của Ford). Để chế biến một mảnh thép duy nhất có thể sử dụng đến năm máy chế biến
khác để có thể chế tạo, định dạng, và hoàn tất sản phẩm. Lý do của sự phức tạp này là do những đơn
đặt hàng yêu cầu sự pha trộn và tạo hình của các vật liệu, bao gồm các thao tác như đặc tính chịu nhiệt
và độ bền kéo. USS đã không thể theo dõi cho từng đơn hàng khi nó được xử lý và chuyển giao.
Một vấn đề nữa là mỗi máy chế biến có hệ thống giám sát và hệ thống đặt hàng riêng, chúng
còn được gán mã số kiểm kê riêng, điều này làm cho USS không có thể theo dõi một cách tổng thể
được. Ngoài ra, mỗi máy chế biến truyền tải dữ liệu đã xử lý của nó đến USS thông qua một hệ thống
kết nối quay số. Khi dữ liệu đến, chúng sẽ được chuyển sang một định dạng mà có thể được sử dụng
bởi hệ thống riêng của USS trước khi thông tin có thể được gởi đến khách hàng. Việc chuyển đổi này
tốn khoảng 90 phút cho mỗi thông điệp. Nó là một hệ thống rất tốn kém và không hiệu quả, và nó đã
làm cho khách hàng của USS thiếu thông tin về kế hoạch sản xuất. USS đã gửi các thông báo vận
chuyển tiên tiến giúp thông báo chi tiết về lô hàng (ASNs) đến khách hàng để thông báo cho họ về
thời gian giao hàng, nhưng thông báo này lại thường đến sau khi thép đã được giao, quá trễ để giúp
ích cho khách hàng. Việc chậm trễ đối với khách hàng chẳng hạn như Ford thì thật không hiệu quả.
Một số nhà máy Ford chỉ cách các nhà máy chế biến của USS khoảng 20 phút đường đi. Nếu thép vận
chuyển đến mà không có thông báo ASN, các nhân viên của Ford sẽ phải ghi lại các thông tin giao
4
[ĐH25KT-T11] – [Nhóm 6] – [Case study N.02]
hàng bằng tay, quá trình này đòi hỏi cần thêm nhiều lao động trong khi lại làm gia tăng các sai sót.
Những bất cập của hệ thống giám sát cũng tạo ra các vấn đề trong dự báo vả kiểm kê, buộc công ty
phải nắm giữ quá nhiều bản kiểm kê, từ đó làm gia tăng chi phí của USS. Do đó, cần thiết phải hiện
đại hóa cách thức giám sát cũng như các hệ thống kiểm kê.
USS đã nhanh chóng tiến hành giải quyết những vấn đề này. Mục tiêu là cho phép khách hàng
đặt hàng bằng điện tử để có sự chính xác. Bằng cách sử dụng trang web, khách hàng có thể nêu rõ các
sản phẩm, số lượng, giá, thành phần, kích thước, độ dày, và thậm chí cả ngày giao hàng cho các đơn
đặt hàng của họ. Để đạt được tất cả điều này, hệ thống đã phải tính toán các thông tin về khả năng sản
xuất như các quy tắc luyện kim, năng lực sản xuất. Thậm chí đã phải tính toán chi phí và ngày giao
hàng. Tất cả điều này được thực hiện nhanh chóng để khách hàng biết chi phí và ngày giao hàng ngay
lập tức sau khi nhập đơn đặt hàng. Hệ thống của USS thậm chí còn được kết nối với phần mềm

DecisionExpress từ Live Capital để tăng tốc độ kiểm duyệt tín dụng, cho phép USS giảm các khoản
nợ khó đòi khi chấp thuận hầu hết đơn đặt hàng
Để theo dõi các đơn đặt hàng, USS phát triển một hệ thống điều khiển dựa trên những sự kiện
đã được ghi chép lại từng bước trong việc xử lý một đơn đặt hàng, tự động kích hoạt các bước tiếp
theo khi bước hiện tại đã được hoàn tất, bao gồm các bước được thực hiện bởi các máy chế biến phụ.
Hệ thống mới thậm chí đã kích hoạt ASNs và cung cấp các đơn đặt hàng. Một lợi ích khác là USS đã
có thể xử lý các thông điệp trong vòng 12 phút thay vì 90 phút. Cả USS và khách hàng đều biết chính
xác các nguồn cung cấp từ đâu và cách xử lý đã được tiến hành như thế nào. USS bây giờ thấy rằng
khi các đơn đặt hàng của khách hàng và ASNs làm việc chính xác, thì khách hàng của USS có nhiều
khả năng đặt thêm các đơn hàng mới với công ty hơn. “Bạn cần một cách để tạo nên sự khác biệt cho
doanh nghiệp của bạn”, Tom Zielinsky - Giám đốc cấp cao về chiến lược CNTT của đối thủ cạnh
tranh tại Weirton Steel đã nói, “và tôi nghĩ rằng bạn có thể làm được điều đó với các đơn đặt hàng dài
hạn của khách hàng. David Sherwin, giám đốc chuyên về việc thực hiện các đơn đặt hàng của USS,
đồng ý kiến cho rằng “ Mọi nhà sản xuất ai cũng có thể sản xuất ra thép giống như nhau nhưng làm
thế nào để thực hiện các đơn đặt hàng thì đó mới là sự khác biệt”.
Tất cả điều này đòi hỏi một phần mềm rất phức tạp, hơn cả những gì mà USS đang có. Ngoài
thông tin về giá cả, số lượng và ngày giao hàng, một đơn đặt hàng phải nắm bắt thông tin về các thành
phần của mỗi sản phẩm thép, kích thước và độ dày. USS đã xử lý những đơn đặt hàng này bằng phần
mềm quản lý dữ liệu được cung cấp bởi Tổng công ty Oracle, một hệ thống kiểm tra đặc tính sản
phẩm từ Concentra , cộng với phần mềm riêng của nó để lưu lại các quy tắc kinh doanh và cách thức
để xử lý sự pha trộn phức tạp đúng với đặc điểm kĩ thuật của mỗi sản phẩm và giá cả cho khách hàng.
Các quy tắc kinh doanh “ đòi hỏi hàng ngàn giờ bàn bạc và sửa đổi sao cho khoa học “bởi vì” có quá
nhiều kiến thức đã được định sẵn trong tâm trí của các kỹ sư luyện kim của chúng tôi" Trudell giải
thích. Khi hệ thống được hoàn thành, những đơn hàng cần sửa lỗi của USS đã giảm 2/3 và làm giảm
đáng kể thời gian làm việc của nhân viên.
USS đã thay thế hệ thống thực hiện đơn hàng của mình bằng phần mềm dự báo Factory
Planner của i2Technologies, phần mềm này được các lập trình viên kết nối với hệ thống đặt hàng của
họ bao gồm iTrac, theo dõi các đơn đặt hàng khi chúng đi đến các máy chế biến hoặc đến các khách
hàng và hệ thống tạo đơn đặt hàng tự động cho những khách hàng thân thiết, gọi là MIGS
(Mechanical Item Generation). MIGS đã làm giảm lượng hàng tồn kho bằng cách cải thiện việc dự

báo về nhu cầu đối với hàng hóa thành phẩm tại địa điểm của khách hàng. Khi hệ thống MIGS lần
đầu tiên được sử dụng, lượng hàng tồn kho đã giảm từ 33.500 đến 24.000 tấn. Hệ thống này đã được
nâng cấp và bây giờ được gọi là MOGS (Mechanical Order Generation System). Hiện nay U.S.Steel
chỉ cần 20 ngày nắm giữ hàng tồn kho để đáp ứng nhu cầu, trong khi vào 5 năm trước đây con số này
là 33 ngày.
5
[ĐH25KT-T11] – [Nhóm 6] – [Case study N.02]
Nhìn chung, toàn bộ hệ thống sản xuất này như một dòng chảy liên tục, làm cho công ty trở
thành người dẫn đầu công nghệ trong lĩnh vực công nghiệp. Theo lời của Michael Shanahan một nhà
tư vấn của USS đến từ Boston Consulting Group, có một hệ thống quét các đơn hàng và kiểm kê hàng
hóa vật tư ở một doanh nghiệp có dòng chảy sản xuất liên tục như thép thật là “đáng kinh ngạc”. Các
hệ thống này có thể đi từ những cửa hàng, thông qua các cơ sở sản xuất thép của Mỹ và trung tâm
dịch vụ của bên thứ ba để đến với khách hàng, để quản lý toàn bộ chuỗi cung cấp thông qua một hệ
thống tích hợp duy nhất.
USS thành lập một công ty con được gọi là công ty kỹ thuật và tư vấn USS (nay gọi là UEC
Technologies) vào năm 1969 để tạo thêm doanh thu từ công nghệ và dịch vụ đã được nội bộ USS phát
triển. Sản phẩm chính của UEC là một hệ thống hoàn chỉnh đơn đặt hàng cho các doanh nghiệp về
kim loại, thủy tinh, bột giấy và giấy công nghiệp, nó là một bộ công cụ bao gồm các phần mềm sản
xuất dây chuyền bán trên thị trường cùng với i2 Technologies, nó có thể giúp các công ty thép khác
quản lý các nhà cung cấp của họ, và nó cũng là một công cụ giúp các công ty thiết lập một mạng nội
bộ mở rộng cho khách hàng đặt hàng, kiểm tra tình trạng, trao đổi hợp đồng điện tử, và cung cấp vận
chuyển thông tin. Để duy trì lợi thế với những đối thủ cạnh tranh của USS, UEC đã bán công nghệ có
phiên bản cũ hơn phiên bản mà USS đang sử dụng. Theo giám đốc của UEC, Chris Navetta, dự án
này đã đạt được siêu lợi nhuận.
USS vẫn tiếp tục nâng cấp hệ thống thông tin của mình. Có thể lấy một ví dụ như công trình
Mon Valley, một trong bốn nhà máy của nó, nằm trên thung lũng sông Monongahela, 10 dặm về phía
nam Pittsburgh. Nó được xây dựng vào năm 1875 và đã được nâng cấp vài lần kể từ đó, cuộc nâng
cấp mới nhất xảy ra trong khoảng từ 1998-2000. Dự án náy lên tới 36 triệu USD với việc thay thế các
máy tính điều khiển và các thiết bị cơ khí, chẳng hạn như bộ cảm biến laser chính là trung tâm của
việc sản xuất thép hiện nay. Sản lượng của nhà máy đã tăng từ 270 tấn / giờ đến 335 tấn / giờ. Nó đã

từng cần 9.300 nhân công ngành thép để xử lý các vụ nổ lò và máy ép, nhưng con số đó đã được giảm
xuống chỉ còn 2.100 trong nhà xưởng dài nửa dặm này. Trong năm 2001, Cơ quan công nghệ sản xuất
của Bộ Năng Lượng Hoa Kì đã phong tặng cho Mon Valley danh hiệu "nhà máy của năm."
Có phải việc sử dụng hệ thống thông tin đã giải quyết được những vấn đề của USS? Một hệ
thống đầu tư chắc chắn đã giúp công ty có quá trình hoạt động hiệu quả, thống nhất việc mua và tìm
nguồn nguyên liệu thô, và khuyến khích khách hàng với nhiều điều kiện thuận lợi khác. Công ty hoạt
động ngày càng hiệu quả, điều này thể hiện rõ qua thời gian cần để sản xuất một tấn thép. Ở USS,
trung bình 1 công nhân chỉ mất khoảng ba giờ là sản xuất đươc một tấn thép, trong khi tại Đức là 4
giờ (cao hơn 33%), Nhật Bản 4,5 giờ, và POSCO 4,8 giờ (cao hơn 63%). Tuy nhiên, ở một số nước
như Ấn Độ 1 người mất 34 giờ, nhưng tỷ lệ lao động theo giờ của họ lại thấp hơn nhiều(so với USS).
Bên cạnh đó, chi phí lao động của USS vẫn cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh như POSCO.
Nhiều nhà quan sát cho rằng một lý do khiến cho chi phí lao động của USS cao hơn so với đối
thủ là do công ty đã chi 40 USD mỗi tấn cho các chi phí chăm sóc y tế và nghỉ hưu. Một thỏa thuận
mới về lao động với Liên Minh Công Nhân Thép Hoa Kỳ đã giúp US Steel cắt giảm được cấu trúc chi
phí của doanh nghiệp trong nước và giảm bớt số lượng nhân viên từ 28, 000 đến 22,000 vào ngày 31
tháng 12, 2003. Theo ông Daniel Ikenson, nhà phân tích thương mại cao cấp tại Viện Cato, một thành
viên Đảng bảo thủ Washington, DC, đã nhấn mạnh rằng, "Vấn đề lớn nhất của US Steel là nó không
có được hiệu quả kinh tế nhờ quy mô sản xuất như các đối thủ cạnh tranh nước ngoài." Ông Ikenson
còn khẳng định US Steel hoạt động khá hiệu quả nhưng chỉ đơn giản là không đủ lớn mạnh để ngang
bằng với các đối thủ cạnh tranh nước ngoài.
Một vấn đề khác đối với USS là Nucor và các nhà sản xuất thép khác của Mỹ sử dụng thép phế
liệu để giảm chi phí nguyên vật liệu thô buộc USS phải sản xuất thép cao cấp từ than đá và sắt, những
6
[ĐH25KT-T11] – [Nhóm 6] – [Case study N.02]
loại thép được sử dụng trong xe ô tô và các tòa nhà chọc trời. USS đã tuyên bố họ muốn kết hợp với
Bethlehem Steel, Hãng Thép Quốc gia, và cũng có thể với Weirton Steel, nhưng chỉ khi chính phủ
Hoa Kỳ chịu khoảng hơn 10 tỷ USD cho các chi phí về phúc lợi. Những "nhà máy mini" phản đối
điều này bởi vì họ là những công ty nhỏ và không có các chi phí y tế và lương hưu như các công ty
lớn hơn. Dan Dimiccod, CEOcủa Nucor, nói rằng U.S. Steel đề nghị là "không có gì hơn là một sự cố
gắng để được chính phủ giúp đỡ phần chi phí còn lại cho một số công ty của ngành công nghiệp thép

của Mỹ và những người đóng thuế."
Nếu tiếp tục so sánh USS với POSCO của Hàn Quốc có thể giúp giải thích các vấn đề của
USS. Trong thế kỷ XIX và đầu thế kỷ XX, các công ty thép của Mỹ nằm gần các nguồn quặng sắt và
than đá. Ngày nay một nửa chi phí để sản xuất một tấn thép giá $210 là để mua và vận chuyển nguyên
liệu thô, trong khi năng lượng là 6%, lao động 6%, và các chi phí còn lại là 38 % gồm các yếu tố như
bảo trì, công nghệ thông tin, và hành chính. Xu hướng hiện giờ, các công ty chọn lựa vị trí gần Đại
Tây Dương, Thái Bình Dương và bờ biển Địa Trung Hải, để giảm thiểu chi phí một cách tối đa.
Trong năm 1966, khi Hàn Quốc đang nỗ lực để hiện đại hóa và vượt ra khỏi các nước thuộc thế
giới thứ ba, chính phủ Hàn Quốc đã quyết định thành lập một ngành công nghiệp thép, mặc dù nước
này hầu như không có sắt hoặc than đá trong nước. Hàn Quốc đã đầu tư 296 triệu USD để thành lập
công ty POSCO, và đã đặt nhà máy tại Pohang trên bờ biển Thái Bình Dương để hạn chế chi phí.
Pohang có cảng sâu để đón các tàu chở hàng lớn nhất. Hàn Quốc sau đó đã xây dựng một cơ sở sản
xuất thép thứ hai gần đó. Cơ sở vật chất này rất hiện đại, và 18 năm sau đó nó lại được nâng cấp. Năm
1999, theo Sang-Boo Yoo, Chủ tịch của POSCO, công ty đã thực hiện một dự án 247 triệu USD, được
đặt tên là Process Innovation. Mục đích của nó là cho phép công ty sử dụng Internet vào mọi mặt hoạt
động của công ty, bao gồm cả việc đăng kí và giám sát đội tàu gồm 44 chiếc. Năm 2000, POSCO đã
trở thành nhà sản xuất thép lớn nhất thế giới, mặc dù nó đã bị vượt qua vào năm 2001 khi Arcelor đã
được thành lập bằng cách kết hợp ba công ty lớn của châu Âu.
Chi phí của POSCO là khoảng $ 175 - $ 180 USD / tấn so với 240$ một tấn ở USS và khoảng
$210 một tấn ở Arcelor. Ưu điểm của nó là vị trí gần biển và được thành lập trễ hơn so với các công ty
khác, cho phép nó xây dựng trang thiết bị hiện đại và công nghệ thông tin ngay từ khi bắt đầu. Frank
Voelker, Giám đốc điều hành của AlstomPower cho biết: những người đã làm việc cho cả POSCO và
USS, nói rằng hệ thống USS thì tốt như POSCO và tốt hơn so với hầu hết các đối thủ cạnh tranh.
Nhưng USS không thể làm bất cứ điều gì khi thiếu một vị trí ven biển vì tốn nhiều chi phí cho việc
vận chuyển các nguyên liệu. "Tôi rất muốn có một cảng biển được tài trợ từ chính phủ, cũng giống
như POSCO" nhưng nó sẽ tốn quá nhiều chi phí, Usher nói. Trong vài năm qua, US Steel được hưởng
lợi từ điều kiện kinh tế toàn cầu phát triển mạnh mẽ, sự tăng vọt nhu cầu tại Hoa Kỳ, Trung Quốc và
các nước khác. Tuy nhiên, ngành công nghiệp thép rất có tính chu kỳ. Điều gì sẽ xảy ra khi nhu cầu
lắng xuống, và điều đó chắc chắn sẽ xảy ra? Liệu hệ thống và quy trình của U.S. Steel có đủ để duy trì
sức cạnh tranh của nó trên thị trường toàn cầu không?

Câu hỏi
1. Tổng kết tình hình cạnh tranh của USS hiện nay ?
2. Hệ thống thông tin liên quan đến cách điều hành hoạt động kinh doanh của USS như thế nào
? Hệ thống quản lý chuỗi cung ứng có vai trò gì?
3. Việc quản lý, tổ chức và các yếu tố công nghệ có vai trò gì với sự thiếu khả năng của USS
trong cuộc cạnh tranh với những nhà máy thép khác?
4. Mô tả việc USS đã đáp ứng cuộc canh tranh ở nước Mỹ và toàn cầu như thế nào?
7
[ĐH25KT-T11] – [Nhóm 6] – [Case study N.02]
5. Sự hữu ích của hệ thống thông tin trong việc giải quyết những vấn đề của USS?
8