luận văn kỹ thuật dệt may CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG NGHIỆP PHỤ TRỢ NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2013-2018

Cù Thế Anh – Hoàng Thị Thoi-K19QT
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT III
DANH MỤC BẢNG ,BIỂU,HÌNH VẼ V
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 3
1.1. CHIẾN LƯỢC: 3
1.1.1. Khái niệm chiến lược: 3
1.1.2. Những yếu tố cấu thành một chiến lược: 3
1.1.3. Vai trò của chiến lược: 3
1.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH: 4
1.2.1. Xây dựng chiến lược: 4
1.2.2. Xây dựng chiến lược phát triển ngành: 4
1.2.2.1. Khái niệm: 4
1.2.2.2. Quá trình xây dựng một chiến lược phát triển ngành 4
1.2.3. Lựa chọn và quyết định chiến lược phát triển: 6
1.2.3.1. Nguyên tắc thẩm định và đánh giá 6
1.2.3.2. Tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá 7
1.2.4: Các nhân tố ảnh hưởng tới quá trình xây dựng chiến lược phát triển ngành 7
1.2.4.1. Các nhân tố thuộc về môi trường vĩ mô 7
1.2.4.2. Nhân tố thuộc về môi trường ngành 9
1.2.4.3. Nhân tố thuộc nội bộ doanh nghiệp 10
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG NGHIỆP PHỤ TRỢ
NGÀNH DỆT MAY Ở VIỆT NAM 13
2.1: GIỚI THIỆU VỀ NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM : 13
2.1.1: Quy mô: 13
2.1.2. Mục tiêu phát triển (từ nay đến năm 2020) 14
2.1.3: Định hướng phát triển: 15
2.1.3.1. Sản phẩm 15
2.1.3.2. Đầu tư và phát triển sản xuất 15
2.2. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG NGHIỆP PHỤ TRỢ DỆT MAY 16

I
Cù Thế Anh – Hoàng Thị Thoi-K19QT
2.2.1. Khái niệm về công nghiệp phụ trợ và công nghiệp phụ trợ cho ngành dệt may 16
2.2.1.1.Công nghiệp phụ trợ 16
2.2.1.2. Công nghiệp phụ trợ ngành dệt may 17
2.2.2. Mối quan hệ giữa công nghiệp Dệt may và công nghiệp phụ trợ cho ngành Dệt may 18
2.2.3. Vai trò của công nghiệp phụ trợ đối với sự phát triển của ngành dệt may 19
2.2.4. Các nhân tố tác động đến sự phát triển của ngành công nghiệp phụ trợ ngành dệt may 19
2.3.THỰC TRẠNG NGÀNH CÔNG NGHIỆP PHỤ TRỢ NGÀNH DỆT MAY Ở VIỆT NAM
HIỆN NAY 21
2.3.1.2. Hiện trạng liên kết giữa công nghiệp phụ trợ và ngành Dệt may Việt Nam 33
2.3.2. Đánh giá chung về tình hình phát triển của ngành công nghiệp hỗ trợ dêt may 35
2.3.2.1. Những ưu điểm 35
2.3.2.2. Những tồn tại, hạn chế 35
2.3.2.3. Nguyên nhân của những hạn chế 36
2.4. THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH CÔNG NGHIỆP PHỤ TRỢ
DỆT MAY : 37
2.4.1: Mục tiêu chiến lược phát triển của ngành công nghiệp phụ trợ dệt may định hướng đến năm
2020 37
2.4.2: Thực trạng chiến lược phát triển của ngành công nghiệp phụ trợ dệt may trong thời gian vừa
qua: 37
2.4.2.1: Chiến lược tăng trưởng sản phẩm: 37
2.4.2.2: Chiến lược tạo môi trường hấp dẫn để đầu tư 38
2.4.2.3. Chiến lược thúc đẩy phát triển các doanh nghiệp vừa và nhỏ ( SMEs) 38
2.4.2.4. Chiến lược chú trọng đào tạo nguồn nhân lực: 38
2.4.2.6. Chiến lược hoàn thiện hệ thống thông tin doanh nghiệp 39
2.4.2.7. Chiến lược xúc tiến liên kết giữa doanh nghiệp trong nước với doanh nghiệp FDI và các công ty
đa quốc gia (MNCs) 40
CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH CÔNG NGHIỆP PHỤ TRỢ NGÀNH
DỆT MAY VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN TỚI 41

3.1. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG NGHIỆP PHỤ TRỢ NGÀNH DỆT MAY
ĐẾN NĂM 2020 41
3.1.2. Dự báo nhu cầu: 42
3.1.3. Định hướng 45
3.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO NGÀNH CÔNG NGHIỆP PHỤ TRỢ
DỆT MAY TRONG GIAI ĐOẠN TỚI 46
3.2.1.Phân tích ngành công nghiệp phụ trợ dệt may Việt Nam trong những năm qua thông qua mô
hình 5 lực lượng cạnh tranh của Mc.Porter 46
3.2.1.3.Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn 48
3.2.1.4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế 48
3.2.1.5. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành 49
II
Cù Thế Anh – Hoàng Thị Thoi-K19QT
3.2.3. Xây dựng chiến lược phát triển cho ngành công nghiệp phụ trợ dệt may từ năm 2013-2018: 52
3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CƠ BẢN PHÁT TRIỂN CÔNG NGHIỆP PHỤ TRỢ CHO
NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM 53
3.3.1. Giải pháp về môi trường đầu tư và khuyến khích sản xuất kinh doanh 53
3.3.2. Giải pháp về thị trường 54
3.3.3. Giải pháp về công nghệ 55
3.3.4. Giải pháp về nguồn nhân lực 56
3.3.5. Giải pháp tài chính 56
3.3.6. Giải pháp về liên kết doanh nghiệp 57
3.4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ: 57
3.4.1. Đối với nhà nước 57
3.4.1.1 Hoàn thiện chính sách đầu tư và liên kết giữa các doanh nghiệp 57
3.4.1.2 Chính sách đào tạo nguồn nhân lực 58
3.4.1.3 Chính sách khuyến khích mở rộng thị trường 58
3.4.2. Đối với các doanh nghiệp 58
3.4.2.1. Xây dựng chiến lược phát triển trong dài hạn cho doanh nghiệp 58
3.4.2.2. Nâng cao hoạt động tổ chức sản xuất 59

3.4.2.3. Nâng cao trình độ công nghệ 59
3.4.2.4. Khai thác triệt để thị trường trong 60
3.4.2.5. Đào tạo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 60
3.4.2.6. Chú trọng đầu tư công tác quảng bá thương hiệu 60
KẾT LUẬN 61
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 63
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT Từ viết tắt Nội dung
1 CNPT Công nghiệp phụ trợ
2 QNDA Quản lý dự án
3 DN Doanh nghiệp
4 VCCI Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam
5 UAIC của Công đoàn Hiệp hội Công nghiệp và Thương mại
6 STAMEQ Cơ quan đo lường Tiêu chuẩn và Chất lượng
7 QUATEST Trung tâm Quản lý và Kiểm định chất lượng
8 TIPC Trung tâm xúc tiến thương mại và đầu tư
9 MNCs Các công ty đa quốc gia
10 SMEs Các doanh nghiệp vừa và nhỏ
11 FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài
12 EU Liên Minh Châu Âu
III
Cù Thế Anh – Hoàng Thị Thoi-K19QT
IV
Cù Thế Anh – Hoàng Thị Thoi-K19QT
DANH MỤC BẢNG ,BIỂU,HÌNH VẼ
1:DANH MỤC BẢNG, BIỂU:
BẢNG 1: Mục tiêu tăng trưởng của ngành dệt may giai đoạn 2011 - 2020 Error:
Reference source not found
BẢNG 2: Các chỉ tiêu chủ yếu của ngành Dệt may Việt Nam giai đoạn
2015-2020 Error: Reference source not found

BẢNG 3: Tổng hợp giá trị nhập khẩu thuốc nhuộm của Việt Nam hiện nay Error:
Reference source not found
BẢNG 4: Tình hình sản xuất chất trợ của Việt Nam giai đọạn trước Error: Reference
source not found
BẢNG 5: Sản lượng 1 số hóa chất chủ yếu dùng trong ngành dệt may Error: Reference
source not found
BẢNG 6: Tổng hợp tình hình sản xuất hóa chất, thuốc nhuộm của việt nam hiện nay
Error: Reference source not found
BẢNG 7: Sản lượng các sản phẩm phụ trợ ngành may Việt Nam hiện nay Error:
Reference source not found
BẢNG 8: Tình hình cung cấp các sản phẩm phụ liệu may trong nước Error: Reference
source not found
BẢNG 9 :Khả năng nội địa hoá các sản phẩm cơ khí Dệt may Việt Nam năm 2020
Error: Reference source not found
BẢNG 10: Mục tiêu nội địa hoá các sản phẩm phụ liệu may Error: Reference source not
found
BẢNG 11: Dự báo nhu cầu xơ, sợi polyester đến năm 2015 Error: Reference source not
found
BẢNG 12: Dự báo nhu cầu của ngành dệt đối với các sản phẩm cơ khí Error: Reference
source not found
BẢNG 13: Dự báo nhu cầu về hoá chất thuốc nhuộm năm 2015 và 2020 Error:
Reference source not found
BẢNG 14: Dự báo nhu cầu sử dụng phụ liệu may năm 2020 Error: Reference source not
found
2: DANH MỤC HÌNH:
HÌNH 1: Biểu đồ so sánh quy mô của công nghiệp dệt may Việt Nam với một số
nước trong khu vực Error: Reference source not found
V
Cù Thế Anh – Hoàng Thị Thoi-K19QT
HÌNH 2: Sơ đồ quan hệ theo chiều dọc của ngành dệt may Error: Reference source not

found
HÌNH 3: Mối quan hệ giữa ngành Dệt may và công nghiệp phụ trợ: Error: Reference
source not found
HÌNH 4: Biểu đồ cơ cấu doanh nghiệp sản xuất phụ liệu may Error: Reference source
not found
HÌNH 5: Chuỗi giá trị toàn cầu của ngành Dệt may(Nguồn: Appelbaum and Gereffi
(1994), tr.46) Error: Reference source not found
VI
Cù Thế Anh – Hoàng Thị Thoi-K19QT
LỜI MỞ ĐẦU
Hiện nay, ngành công nghiệp Dệt May có vai trò quan trọng trong sự phát triển
kinh tế quốc dân nhằm đảm bảo nhu cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu, có điều kiện
mở rộng thương mại quốc tế và mang lại nhiều nguồn thu cho đất nước. Chưa bao giờ lợi
thế của dệt may Việt Nam được đề cập nhiều như trong giai đoạn hiện nay, nhất là khi
Việt Nam đang trong quá trình đàm phán Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP),
FTA Việt Nam-EU. Việt Nam đã kỳ vọng rất lớn trong việc mở rộng thị phần, gia tăng
xuất khẩu vào 2 thị trường Mỹ, EU. Mục tiêu của ngành dệt may việt nam trong thời gian
tới là phát triển nhanh các sản phẩm hỗ trợ để sản xuất hàng xuất khẩu, nâng cao tính chủ
động trong sản xuất và khả năng cạnh tranh của các sản phẩm dệt may trên thị trường .
Nhưng câu hỏi đặt ra là àm thế nào để ngành dệt may việt nam có thể đạt được mục tiêu
trên trong điều kiện sản xuất phải phụ thuộc rất nhiều vào nguồn nguyên, phụ liệu được
nhập từ nước ngoài bời nguồn lực trong nước không đủ để đáp ứng nhu cầu của ngành,
điều này đã vô hình chung làm cho ngành dệt may Việt Nam bị động trong sản xuất vì
nguồn nguyên phụ liệu vừa thiếu lại không được kịp thời.
Thực tế đã cho thấy rất rõ rằng: sự chậm phát triển của công nghiệp phụ trợ ngành
dệt may chính là nguyên nhân khiến cho ngành dệt may Việt Nam không thể chủ động
trong việc tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu của ngành, đồng thời làm giảm khả năng
cạnh tranh của hàng dệt may Việt Nam trên thị trường quốc tế. Để ngành dệt may có thể
phát huy cao nhất lợi thế cạnh tranh thì cần thiết phải đưa ra những chiến lược phát triển
sản xuất các loại vải may cho xuất khẩu, một số loại hóa chất, chất trợ nhuộm, làm mềm,

các loại chất giặt, tẩy, các loại hồ dệt có nguồn gốc tinh bột, hồ hoàn tất tổng hợp, các loại
phụ liệu may khác … những thứ được gọi với tên chung là phụ trợ cho dệt may.
Nhận thức được tầm quan trọng và tính thời sự của vấn đề này đối với từng bước
phát triển của ngành dệt may Việt Nam, nhóm chúng em đã chọn và nghiên cứu đề tài :
“ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG NGHIỆP PHỤ TRỢ NGÀNH DỆT
MAY VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2013-2018”
Dựa trên cơ sở những lý luận về vấn đề chiến lược và xây dựng chiến lược chúng
em tiến hành tìm hiểu, thu thập số liệu và phân tích thực trạng chiến lược phát triển công
nghiệp phụ trợ cho ngành dệt may trong thời gian vừa qua và từ đó chúng em đưa ra những
giải pháp , kiến nghị nhằm hoàn thiện hơn chiến lược phát triển công nghiệp phụ trợ cho
dệt may ở Việt Nam.
Dưới đây là báo cáo kết quả của quá trình nghiên cứu của nhóm chúng em. Ngoài phần
mở đầu, kết cấu, phụ lục và danh mục các tài liệu tham khảo, các bảng, hình, danh mục

1
Cù Thế Anh – Hoàng Thị Thoi-K19QT
các từ viết tắt thì phần nội dung của báo cáo được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược
Chương 2: Thực trạng phát triển ngành công nghiệp phụ trợ ngành dệt may ở Việt Nam
Chương 3: Chiến lược phát triển ngành công nghiệp phụ trợ ngành dệt may Việt Nam
trong giai đoạn tới.
Đây là một đề tài khó, phạm vi nghiên cứu rộng. Do thời gian và khả năng còn hạn
chế nên báo cáo nghiên cứu khoa học này không tránh khỏi những điểm chưa hoàn chỉnh.
Chúng em rất mong nhận được sự góp ý của thầy cô và các bạn để nội dung của báo cáo
này được hoàn thiện hơn hơn.
Qua đây, chúng em xin trân trọng cảm ơn thầy PGS.TS. PHAN TRỌNG PHỨC
đã tận tình giúp đỡ chúng em hoàn thành đề tài này.
Hà nội ngày 12 tháng 04 năm 2013
Sinh viên
Cù Thế Anh

Hoàng Thị Thoi

2
Cù Thế Anh – Hoàng Thị Thoi-K19QT
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
1.1. CHIẾN LƯỢC:
1.1.1. Khái niệm chiến lược:
Theo quan điểm truyền thống, chiến lược kinh doanh được coi là một bản kế hoạch
thống nhất, toàn diện, mang tính chất phối hợp nhằm đảm bảo cho những mục tiêu cơ bản
của doanh nghiệp được thực hiện.
Theo cách hiểu khác thì chiến lược kinh doanh được coi là một mô thức cho các
quyết định và hành động quan trọng của doanh nghiệp, trong đó bao gồm một vài nhân tố,
sự kiện mà nhờ đó tổ chức có được sự khác biệt với các tổ chức khác.
Theo Johnson và Scholes: “Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt
động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc
kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu
cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức.”
Còn theo Michael Porter (1996):“Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các
hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành
tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau cốt lõi của chiến lược là lựa chọn cái chưa làm".
Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và
thực hiện cái chưa được làm (what not to do).Bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi
thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động duy
nhất (uniqueactivities).Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động
một nhóm các hoạt động khác biệt.
KẾT LUẬN: Chiến lược dù được hiểu dưới khía cạnh này hay khía cạnh khác thì
nó vẫn giữ bản chất là phương thức để thực hiện mục tiêu mà tổ chức đã đề ra.
1.1.2. Những yếu tố cấu thành một chiến lược:
Một chiến lược được cấu thành từ những yếu tố sau:
 Quy mô hay lĩnh vực hoạt động trong đó tổ chức nỗ lực đạt được

những mục tiêu của nó.
 Những kỹ năng và nguồn lực mà tổ chức sẽ sử dụng để đạt được
mục tiêu.
 Những lợi thế mà tổ chức mong muốn có để chiến thắng đối thủ
cạnh tranh trong việc bài trí, sử dụng những khả năng đặc thù của nó
như: kỹ năng nguồn lực
 Kết quả thu được từ cách thức mà tổ chức sử dụng khai thác những
khả năng đặc thù của nó. (Chiếc chìa khoá cho sự thành công của tổ
chức nằm ở giai đoạn này).
1.1.3. Vai trò của chiến lược:

3
Cù Thế Anh – Hoàng Thị Thoi-K19QT
Chiến lược kinh doanh có vai trò định hướng cho hoạt động của tổ chức. Nó tạo ra
những cái đích và vạch ra con đường để đi tới đó. Nó là sự kết hợp giữa quá trình đánh giá
các nhân tố bên ngoài với yếu tố bên trong của tổ chức, quyết định những hành động nhằm
tận dụng cơ hội bên ngoài bằng những ưu điểm của tổ chức, hạn chế bớt ảnh hưởng từ
những nguy cơ, thách thức, khắc phục những yếu điểm, hạn chế, tạo ra lợi thế trong quá
trình cạnh tranh.
Mặt khác, chiến lược kinh doanh là chất keo gắn kết các nhân viên trong tổ chức,
nó làm cơ sở cho hoạt động của các thành viên tạo nên sự thống nhất trong hành động, một
sức mạnh to lớn thúc đẩy tổ chức tới thành công.
Ngoài ra chiến lược kinh doanh định hướng cho tổng thể mọi hoạt động của tổ
chức, từ những quyết định có tầm quan trọng đặc biệt như đầu tư phát triển, mở rộng danh
mục sản xuất đến các quyết định nhỏ như tuyển mộ nhân viên, trả lương nhân công.
1.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH:
1.2.1. Xây dựng chiến lược:
Xây dựng chiến lược là quá trình tổ chức vạch ra cho mình một định hướng khác
biệt, xây dựng một lợt thế cạnh tranh bền vững hoặc tạo ra một “cách chơi” mang tính khác
biệt cho con đường đi tới đích mà họ xác định,“cách chơi” này phải mang tính khác biệt

bền vững dựa vào các lợi thế cạnh tranh cốt lõi của mỗi tổ chức.
1.2.2. Xây dựng chiến lược phát triển ngành:
1.2.2.1. Khái niệm:
Xây dựng chiến lược phát triển ngành là quá trình vạch ra một hướng đi khác biệt
nhằm tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững, mang tính khác biệt để thực hiện có hiệu quả
mục tiêu chiến lược của ngành dựa vào lợi thế cạnh tranh cốt lõi mà ngành đó có được.
1.2.2.2. Quá trình xây dựng một chiến lược phát triển ngành
Quá trình xây dựng một chiến lược phát triển ngành phải trải qua 3 bước:
 Bước 1: Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và nghiên cứu dự báo nhu
cầu của thị trường đối với các sản phẩm mà ngành hướng tới.
 Bước 2: Xây dựng các chiến lược kinh doanh phù hợp với lợi thế
cạnh tranh cốt lõi của ngành
 Bước 3: Lựa chọn và quyết định các chiến lược kinh doanh phù hợp
nhất.
BƯỚC 1: Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và nghiên cứu dự báo nhu cầu của thị
trường đối với sản phẩm mà ngành hướng tới.
Việc tìm kiếm cơ hội kinh doanh là cần thiết, rất quan trọng đối với bất kì ngành
sản xuất nào.Cơ cấu thị trường luôn thay đổi, việc tìm tòi và phát hiện cơ hội kinh doanh

4
Cù Thế Anh – Hoàng Thị Thoi-K19QT
cần phải được nghiên cứu và phân tích kỹ lưỡng, đặc biệt là nghiên cứu dự báo nhu cầu thị
trường.
Quá trình tìm kiếm cơ hội kinh doanh phải trải qua 4 bước sau:
 Liệt kê tất cả những cơ hội kinh doanh đã phát hiện được bằng cách
nghe ngóng, quan sát, phân tích tình hình thị trường.
 Chia các cơ hội đã liệt kê được thành các nhóm. Mỗi nhóm bao gồm
những cơ hội gần giống nhau về mục tiêu hoặc tương tự nhau về
hướng kinh doanh.
 Tìm đặc trưng của mỗi nhóm.

 Từ đặc trưng của mỗi nhóm có thể chọn vài nhóm các cơ hội kinh
doanh để hướng tới hoặc hoạch định chiến lược kinh doanh. Đây là
bước khó khăn và phức tạp nhất trong quá trình đi tìm cơ hội kinh
doanh.
Trong quá trình này, đặc biệt chú ý phần nghiên cứu thị trường và dự báo khả năng
nhu cầu của thị trường, vì nó chính là chìa khoá quyết định hé mở cho các cơ hội kinh
doanh. Nó đưa ra những chỉ tiêu, thông số cần thiết về các cơ hội kinh doanh có thể có, từ
đó giúp lựa chọn được những cơ hội kinh doanh có hiệu quả nhất và từ đó có một chiến
lược kinh doanh đúng đắn, kịp thời.
BƯỚC 2: Xây dựng chiến lược kinh doanhphù hợp với lợi thế cạnh tranh cốt lõi của
ngành
 Yêu cầu trong việc xây dựng chiến lược phát triển ngành
• Phải nhằm vào mục đích tăng thế lực của ngành và giành lợi thế cạnh tranh
nghĩa là chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của ngành, tập trung
các biện pháp để tận dụng thế mạnh và khắc phục những yếu điểm có tính sống
còn.
• Phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho ngành, nghĩa là chiến lược kinh doanh
phải có vùng an toàn, trong đó nếu rủi ro xảy ra thì vẫn không ảnh hưởng quá
lớn đối với sự phát triển của ngành.
• Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực
hiện mục tiêu. Xác định phạm vi kinh doanh đòi hỏi chiến lược kinh doanh phải
đảm bảo không có tình trạng dàn trải nguồn lực hoặc không sử dụng hết nguồn
lực. Xác định mục tiêu phải phù hợp với các điều kiện cụ thể và phải chỉ ra
những mục tiêu cơ bản nhất, then chốt nhất. Đi kèm với mục tiêu, cần có những
hệ thống các chính sách biện pháp, điều kiện vật chất, kỹ thuật lao động làm
tiền đề cho việc thực hiện các mục tiêu ấy.
• Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Dự đoán càng chính
xác, chiến lược kinh doanh càng phù hợp. Muốn vậy cần phải có được một khối

5

Cù Thế Anh – Hoàng Thị Thoi-K19QT
lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời phải có phương pháp tư duy
đúng đắn để có được cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gì mà ngành
mới có thể phải đương đầu trong tương lai.
• Phải có chiến lược dự phòng vì chiến lược kinh doanh là để thực thi trong
tương lai mà tương lai luôn luôn là những gì chưa chắc chắn. Vì vậy, khi hoạch
định chiến lược kinh doanh phải tính đến khả năng xấu nhất có thể gặp phải.
• Phải kết hợp giữa độ chín muồi với thời cơ. Chiến lược kinh doanh không chín
muồi thì sẽ bị thất bại nhưng chiến lược kinh doanh quá chín muồi cũng sẽ gây
thất bại vì mất thời cơ.
 Cơ sở xây dựng chiến lược phát triển cho ngành
• Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp trong ngành: Khi hoạch định chiến lược
kinh doanh, doanh nghiệp trong ngành đó cần khai thác triệt để mặt mạnh và
dần khắc phục những mặt còn yếu kém. Mặt khác, doanh nghiệp cần phải biết
nhân tố nguồn lực một cách hiệu quả. Ba nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp
là: con người, tiền vốn, vật lực phải được sử dụng sao cho cân đối và có hiệu
quả thì sẽ phát huy cao độ thế mạnh của doanh nghiệp.
• Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh: Khi một ngành công nghiệp ở giai đoạn dầu
phát triển muốn cạnh tranh với các đối thủ khác ở quốc gia khác nào đó thì có
hai vấn đề cần phải xem xét: Những cản trở chung của ngành ki bắt đầu phát
triển, đổi mới, hoàn thiện và phản ứng của đối thủ cạnh tranh trong ngành đó.
Dựa vào những câu trả lời các vấn đề trên thì mới có thể ra quyết định phù hợp .
1.2.3. Lựa chọn và quyết định chiến lược phát triển:
1.2.3.1. Nguyên tắc thẩm định và đánh giá
 Nguyên tắc 1 : Chiến lược để phát triển phải bảo đảm mục tiêu bao trùm các doanh
nghiệp. Các chiến lược kinh doanh dự kiến có thể khác nhau về số lượng và mức độ
các mục tiêu, nhưng không thể khác nhau về mục tiêu bao trùm vì đây chính là cái
đích cần đạt tới. Chính vì vậy, mục tiêu bao trùm là tiêu chuẩn chung trong việc
thẩm định, đánh giá và trong việc lựa chọn, quyết định.
 Nguyên tắc 2 : Chiến lược để phát triển phải có tính khả thi. Nguyên tắc này nhằm

đảm bảo cho chiến lược được lựa chọn tránh được những sai lầm, không sát thực tế.
 Nguyên tắc 3 : Chiến lược được lựa chọn phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng
giữa các doanh nghiệp và thị trường về mặt lợi ích. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp
và thị trường là mối quan hệ giữa người sản xuất và người tiêu dùng, giữa người
mua và người bán. Chiến lược kinh doanh được hoạch định phải tôn trọng lợi ích
các bên.
Đây là ba nguyên tắc không thể thiếu được khi đánh giá, lựa chọn một chiến lược
để phát triển.

6
Cù Thế Anh – Hoàng Thị Thoi-K19QT
1.2.3.2. Tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá
 Tiêu chuẩn về mặt định lượng: dựa trên các chỉ tiêu số lượng nhưkhối lượng bán,
phần thị trường, tổng doanh thu và lợi nhuận
 Tiêu chuẩn về mặt định tính: chẳng hạn như thế lực của mỗi doanh nghiệp, độ an
toàn trong kinh doanh và sự thích ứng chiến lược với thị trường.
1.2.4: Các nhân tố ảnh hưởng tới quá trình xây dựng chiến lược phát triển ngành
1.2.4.1. Các nhân tố thuộc về môi trường vĩ mô
THỨ NHẤT: Các nhân tố thuộc về kinh tế
Đây là yếu tố quan trọng, sự tác động của nó có tính chất trực tiếp và năng động
hơn so với các yếu tố khác. Nó bao gồm những nhân tố chủ yếu sau:
 Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân sẽ cho biết tốc
độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng thu nhập bình quân đầu người, do đó
sẽ biết được tốc độ tăng của thị trường trong tương lai. Từ đó cho phép dự đoán
được dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp.
 Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng tới xu thế tiết
kiệm, tiêu dùng và đầu tư của nền kinh tế và như thế sẽ ảnh hưởng tới hoạt động
của doanh nghiệp. Lãi suất cho vay cao hay thấp tác động đến giá thành, tác động
đến giá bán và tác động đến sức mua thực tế về hàng hoá dịch vụ của doanh nghiệp,
nghĩa là tác động đến việc soạn thảo và thực thi chiến lược kinh doanh.

 Mức độ lạm phát của nền kinh tế: Lạm phát cao hay thấp đều có ảnh hưởng đến tốc
độ đầu tư vào nền kinh tế. Nếu lạm phát tăng nhanh hơn dự đoán trong chiến lược
kinh doanh sẽ làm tăng giá cả yếu tố đầu vào và làm tăng giá thành, tăng giá bán sẽ
khó cạnh tranh, gây thiếu hụt tài chính cho sản xuất kinh doanh dẫn đến chiến lược
kinh doanh không thực hiện được.
 Tỷ lệ thất nghiệp chung và ở từng vùng, từng ngành ảnh hưởng đến giá nhân công
và nguồn lao động.
 Tình hình vốn đầu tư của nước ngoài vào nền kinh tế trong nước. Khi vốn đầu tư
nước ngoài đổ vào nền kinh tế ngày càng tăng sẽ thúc đẩy sự phát triển của nền
kinh tế, ngoài ra các doanh nghiệp có vốn FDI sẽ học hỏi được kinh nghiệm quản
lý, tiếp cận với khoa học công nghệ tiên tiến giải quyết công ăn việc làm cho
người lao động và thu nhập của họ sẽ tăng lên dẫn đến nhu cầu tăng, các nhà hoạch
định chiến lược kinh doanh phải chú ý đến các vấn đề này.
THỨ 2: Các nhân tố thuộc về chính trị - luật pháp.
Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của Chính phủ, hệ thống luật
pháp hiện hành, các xu hướng chính trị, ngoại giao của Chính phủ và những diễn biến chính
trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Có thể hình dung sự tác động của môi

7
Cù Thế Anh – Hoàng Thị Thoi-K19QT
trường chính trị và pháp luật đối với các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp như sau:
 Hệ thống thuế và mức thuế của Chính phủ: Các ưu tiên hay hạn chế của Chính phủ
với các ngành được cụ thể hoá thông qua luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế
hay mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc những nguy cơ đối với các doanh
nghiệp vì nó làm cho mức chi phí, giá thành, giá bán và lợi nhuận của doanh nghiệp
thay đổi.
 Các chính sách về xuất nhập khẩu cũng tác động đến chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp như thuế xuất nhập khẩu cao hay thấp, cách thức thanh toán
 Các chính sách bảo vệ môi trường của Chính phủ cũng tác động đến địa điểm tạo
lập doanh nghiệp, các hàng hoá được sản xuất, công nghệ trang thiết bị được sử

dụng, nguồn tài chính cần thiết cho bảo vệ môi trường.
 Luật pháp đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép, hoặc những ràng
buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ. Vấn đề đặt ra đối với các doanh
nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành các quy định của luật
pháp.
Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn, hệ thống luật
pháp đồng bộ và hoàn thiện sẽ tạo cơ sở thuận lợi để ổn định và phát triển kinh doanh cho
các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường đó. Điều đó sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho
việc thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp .
THỨ 3: Các nhân tố thuộc về văn hoá - xã hội.
Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá - xã hội và sự tác động của nó thường có tính
dài hạn, phạm vi tác động rộng. Nó xác định cách thức người ta sống, làm việc, sản xuất và
tiêu dùng các sản phẩm, dịch vụ. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá - xã hội có
ảnh hưởng mạnh tới công tác xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh như:
Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp và tiêu dùng của
người dân.
 Những phong tục, tập quán truyền thống
 Những quan tâm và ưu tiên của xã hội.
 Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội
 Những nét văn hoá vùng cũng ảnh hưởng đến việc soạn thảo, thực thi chiến lược
kinh doanh.
THỨ 4: Các nhân tố thuộc về dân số
Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của
môi trường kinh tế và xã hội, ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Những thông tin về dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong
việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường Những nhân tố thuộc về dân

8
Cù Thế Anh – Hoàng Thị Thoi-K19QT
số cần quan tâm là:

 Tổng dân số của toàn xã hội và tỉ lệ tăng dân số.
 Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp,
phân phối thu nhập.
 Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên.
 Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng
THỨ 5: Các nhân tố thuộc về môi trường tự nhiên
Ngày nay, vấn đề môi trường được quan tâm chú trọng hơn bao giờ hết, việc sử
dụng hợp lý, có hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên nhiên không tái tạo được và việc làm
thế nào để giảm thiểu tới mức thấp nhất ô nhiễm môi trường đang là vấn đề được toàn xã
hội quan tâm. Vì vậy, khi xây dựng chiến lược phát triển ngành cần quan tâm chú trọng tới
vấn đề này.
THỨ 6: Các nhân tố thuộc về kỹ thuật, công nghệ
Đây là nhân tố có ý nghĩa to lớn, ảnh hưởng tới sự phát triển của ngành, kĩ thuật và
công nghệ đóng 1 vai trò quan trọng làm công cụ, phương tiện giúp quá trình phát triển trở
nên nhanh chóng hơn và bền vững hơn. Sở hữu công nghệ tiên tiến có thể sẽ giúp ngành
chiếm được nhiều lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
1.2.4.2. Nhân tố thuộc về môi trường ngành
Môi trường ngành bao gồm các nhân tố nằm ngoài doanh nghiệp nhưng có tính
chất quyết định đối với tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó của
doanh nghiệp. Có thể phân chia các nhân tố đó thành các nhóm cơ bản sau:
THỨ NHẤT: Các đối thủ cạnh tranh.
Hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường tất yếu xuất hiện cạnh
tranh.Việc phân tích các đối thủ cạnh tranh chủ yếu để định lượng được sự phản ứng của
họ đối với chiến lược phát triển của ngành. Để phân tích đối thủ cạnh tranh với độ tin cậy
cao, cần thường xuyên theo dõi, cập nhật các thông tin về đối thủ cạnh tranh theo các nội
dung cần phân tích như về tài chính, năng lực sản xuất, các nguồn lực vật chất, quản lý
nhân sự dưới dạng bảng tổng hợp thông tin. Trong chiến lược kinh doanh ,phải phân tích
các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai để đưa ra chiến lược cạnh tranh trong tương lai
hay đưa ra các biện pháp phản ứng nhằm giành lại thế chủ động trong mọi tình huống cạnh
tranh.

THỨ 2: Khách hàng
Vấn đề khách hàng là bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh của
bất cứ ngành công nghiệp nào. Nội dung đánh giá sự ảnh hưởng của khách hàng đối với

9
Cù Thế Anh – Hoàng Thị Thoi-K19QT
doanh nghiệp gồm 2 vấn đề chính sau:
 Sự tín nhiệm của khách hàng đối với doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp.
 Xu hướng và mức độ đòi hỏi chất lượng cao, giá bán giảm của khách hàng.
Mặt khác, cơ cấu về đại lý, nhân khẩu học, tâm lý tiêu dùng, thái độ tiêu dùng của
khách hàng cũng ảnh hưởng tới doanh nghiệp và ảnh hưởng đến chiến lược để doanh
nghiệp phát triển.
THỨ 3: Những nhà cung cấp
Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của Công ty bằng
việc tăng cường hay giảm bớt cung cấp trong những điều kiện cần ưu tiên hay trong mọi
hoàn cảnh có thể. Vì vậy doanh nghiệp cần phải xem xét vấn đề trên để tránh được các rủi
ro do nhà cung ứng gây ra.
THỨ 4: Những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các Công ty mới gia nhập thị trường có thể có những ảnh hưởng lớn tới doanh
nghiệp, nó làm cho lợi nhuận, thị phần của doanh nghiệp có thể bị giảm sút vì họ đưa vào
khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực
cần thiết. Do đó, mức độ cạnh tranh trong tương lai sẽ bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập
của những nhà cạnh tranh tiềm ẩn. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các
rào cản xâm nhập, thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các
đối thủ mới có thể dự đoán được. Để tạo ra các rào cản chính ngăn chặn sự xâm nhập,
Công ty phải tạo được các lợi thế sau:
 Sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của Công ty.
 Lợi thế tuyệt đối về chi phí.
 Lợi thế kinh tế theo quy mô.
THỨ 5: Sản phẩm thay thế

Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do sức ép
giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể
bị tụt lại với thị trường nhỏ bé. Vì vậy, doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra
các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ
công nghệ.Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát
triển hay vận dụng công nghệ mới voà chiến lược kinh doanh của mình.
1.2.4.3. Nhân tố thuộc nội bộ doanh nghiệp.
THỨ NHẤT: Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh
nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh

10
Cù Thế Anh – Hoàng Thị Thoi-K19QT
môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp. Nguồn nhân
lực có vai trò quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp đặc biệt là trong giai đoạn hiện
nay - thời đại của nền kinh tế tri thức. Một chiến lược được hoạch định một cách kỹ lưỡng
nhưng đội ngũ thực hiện ít kinh nghiệm không phù hợp với khả năng và trình độ thì chiến
lược đó coi như thất bại hoàn toàn.
Việc đánh giá phân tích nguồn nhân lực phải xem xét trên các mặt: trình độ, kinh
nghiệm, tinh thần thái độ làm việc, ý thức trách nhiệm, và đặc biệt ngày nay người ta quan
tâm đến khả năng hợp tác hoà đồng trong môi trường làm việc.
THỨ 2: Nhân tố thuộc về tổ chức
Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của doanh
nghiệp.Nếu doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức phù hợp, linh hoạt sẽ tạo điều kiện thuận
lợi cho sự phát triển của doanh nghiệp và ngược lại nó sẽ kìm hãm mọi hoạt động của
doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức bao gồm: cơ cấu chung, cơ cấu quản lý, cơ cấu sản xuất kinh
doanh.
THỨ 3: Các nhân tố thuộc về mặt vật chất
Việc đánh giá khả năng vật chất phải làm rõ những ưu thế và bất lợi của doanh
nghiệp về các mặt:

 Vị trí địa lý và hệ thống cơ sở sản xuất kinh doanh
 Quy trình, máy móc thiết bị công nghệ
 Khả năng huy động và sử dụng các nguồn lực
 Mạng lưới tiếp thị và phân phối
Đây là các nhân tố quan trọng để đảm bảo cho chiến lược kinh doanh có được thực
thi hay không và khi thực hiện chiến lược thì phải kết hợp và sử dụng có hiệu quả nhất các
nguồn lực này.
THỨ 4: Các nhân tố tài chính kế toán
Trong sản xuất kinh doanh, công tác tài chính – kế toán có liên quan mật thiết đến
toàn bộ các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp.Mối quan hệ này không chỉ được thể hiện
ở chỗ đảm bảo nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động mà còn đảm bảo cho việc xây dựng
và thực hiện chiến lược kinh doanh. Công tác này gồm 2 bộ phận: tài chính và kế toán. Bộ
phận tài chính có nhiệm vụ tạo vốn và phân phối vốn còn bộ phận kế toán có nhiệm vụ
kiểm tra, giám sát việc sử dụng nguồn vốn.
THỨ 5: Nhân tố máy móc thiết bị và công nghệ:
Tình trạng máy móc thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng một cách sâu sắc đến khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó là yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất thể hiện năng
lực sản xuất của mỗi doanh nghiệp và tác động trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, đến giá

11
Cù Thế Anh – Hoàng Thị Thoi-K19QT
thành và giá bán sản phẩm.
Có thể khẳng định rằng một doanh nghiệp với một hệ thống máy móc thiết bị và
công nghệ tiên tiến cộng với khả năng quản lý tốt sẽ làm ra sản phẩm có chất lượng cao,
giá thành hạ từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh. Ngược lại không một doanh nghiệp nào
mà được coi là có khả năng cạnh tranh cao trong khi trong tay họ là cả một hệ thống máy
móc thiết bị cũ kỹ với công nghệ sản xuất lạc hậu.
THỨ 5: Nhân tố hệ thống mạng lưới phân phối của doanh nghiệp
Mạng lưới phân phối của doanh nghiệp được tổ chức, quản lý và điều hành một
cách hợp lý thì nó sẽ là một phương tiện có hiệu quả để tiếp cận khách hàng. Doanh nghiệp

thu hút khách hàng bằng cách trinh phục (hình thức mua bán, thanh toán, vận chuyển) hợp
lý nhất.

12
Cù Thế Anh – Hoàng Thị Thoi-K19QT
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG NGHIỆP PHỤ
TRỢ NGÀNH DỆT MAY Ở VIỆT NAM
2.1: GIỚI THIỆU VỀ NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM :
2.1.1: Quy mô:
So với các nước trong khu vực thì qui mô của ngành dệt may Việt Nam còn khá
khiêm tốn. Điều này thể hiện ở trong những biểu đồ sau:
HÌNH 1:Biểu đồ so sánh quy mô của công nghiệp dệt may Việt Nam với một số
nước trong khu vực
(Tổng hợp từ số liệu của tổng công ty Dệt may Việt Nam)
Từ biểu đồ trên ta thấy:
Sản lượng sợi cũng như sản lượng vải lụa của Dệt May Việt Nam đều rất thấp so
với các nước, chỉ bằng 1/3 so với Bangladesh, nước có quy mô sản lượng ngay trên Việt

13
Cù Thế Anh – Hoàng Thị Thoi-K19QT
Nam trong bảng so sánh.Còn so với Trung Quốc thì con số này còn nhỏ hơn rất nhiều, chỉ
bằng 1/62 về sản lượng sợi và 1/40 về sản lượng vải.
Năng lực sản xuất sản phẩm may, loại sản phẩm có thế mạnh của Việt Nam, cũng
chỉ bằng 50% của Thái Lan, 34% của Indonesia và 10% so với Trung Quốc.
Nguyên nhân là do ngành công nghiệp phụ trợ cho ngành công nghiệp dệt may của
Việt Nam còn chưa phát triển cho nên chưa đủ nguồn nguyên vật liệu tại chỗ để cung cấp
đủ và kijp thời cho công nghiệp dệt may. Trước tình trạng nguồn nguyên phụ liệu hạn chế
ở nội địa, việc nhập khẩu nguyên phụ liệu phải trải qua 1 quá trình dài với nhiều điện khó
khăn(thuế,chi phí thời gian vận chuyển) nên không cung cấp đủ và kịp thời cho công
nghiệp dệt may. Để công nghiệp dệt may có thể phát triển thì không thể phủ nhận vai trò

trọng yếu của công nghiệp phụ trợ cho ngành này. Phần 2 sẽ là phần tìm hiểu-phân tích về
thực trạng của ngành công nghiệp phụ trợ cho công nghiệp dệt may ở Việt Nam.
2.1.2. Mục tiêu phát triển (từ nay đến năm 2020)
Tiếp tục phát huy vai trò quan trọng của ngành công nghiệp Dệt may trong quá
trình công nghiệp hoá – hiện đại hoá đất nước, nhà nước ta đã xác định mục tiêu phát triển
của ngành trong giai đoạn tới là:
 Mục tiêu chung:
Phát triển ngành Dệt may trở thành một trong những ngành công nghiệp trọng
điểm, mũi nhọn về xuất khẩu; thoả mãn ngày càng cao nhu cầu tiêu dùng trong nước; tạo
nhiều việc làm cho xã hội; nâng cao khả năng cạnh tranh, hội nhập vững chắc kinh tế khu
vực và thế giới.
 Các mục tiêu cụ thể:
BẢNG 1: Mục tiêu tăng trưởng của ngành dệt may giai đoạn 2011 - 2020
Chỉ tiêu Giai đoạn 2011-2020
Tăng trưởng bình quân 9-10%
Tăng trưởng xuất khẩu hàng năm 8-10%
(Nguồn: Quy hoạch phát triển công nghiệp phát triển ngành Dệt may Việt Nam đến
năm 2015, tầm nhìn đến 2020)
Trong đó các chỉ tiêu chủ yếu được xác định cụ thể như sau:

14
Cù Thế Anh – Hoàng Thị Thoi-K19QT
BẢNG 2 : Các chỉ tiêu chủ yếu của ngành Dệt may Việt Nam giai đoạn
2015-2020
Chỉ tiêu Đơn vị
Mục tiêu phát triển đến
2015 2020
1. Doanh thu Tr. USD 20.5 31
Nội địa Tr.USD 5.5 10
Xuất khẩu Tr. USD 15 21

2. Sử dụng lao động 1000 người 2.75 3000
3. Sản phẩm chính:
- Bông xơ: 1000 tấn 40 60
- Sợi tổng hợp: 1000 tấn 400 600
- Sợi: 1000 tấn 500 650
- Vải: Tr. m2 1.5 2
- SP dệt kim: Tr. m2 300 400
- SP may: Tr. SP 2.85 4
4. Tỷ lệ nội địa hoá % 55% 65%
(Nguồn: Quy hoạch ngành Dệt may Việt Nam đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2020)
2.1.3: Định hướng phát triển:
2.1.3.1. Sản phẩm
 Tập trung phát triển và nâng cao khả năng cạnh tranh cho ngành may xuất khẩu để
tận dụng cơ hội thị trường. Nâng cao tỷ lệ nội địa hóa để nâng cao hiệu quả trong
sản xuất và xuất khẩu hàng may mặc. Chú trọng công tác thiết kế thời trang, tạo ra
các sản phẩm dệt may có đặc tính khác biệt cao, từng bước xây dựng thương hiệu
sản phẩm cho các doanh nghiệp. Đẩy nhanh việc áp dụng các tiêu chuẩn quản lý
chất lượng phù hợp với yêu cầu hội nhập trong ngành Dệt May. Tăng nhanh sản
lượng các sản phẩm dệt may, đáp ứng nhu cầu xuất khẩu và tiêu dùng trong nước.
 Kêu gọi các nhà đầu tư trong và ngoài nước đầu tư sản xuất xơ sợi tổng hợp,
nguyên phụ liệu, phụ tùng thay thế và các sản phẩm hỗ trợ để cung cấp cho các
doanh nghiệp trong ngành.
 Xây dựng Chương trình sản xuất vải phục vụ xuất khẩu. Tập đoàn Dệt May Việt
Nam giữ vai trò nòng cốt thực hiện Chương trình này.
 Xây dựng Chương trình phát triển cây bông, trong đó chú trọng xây dựng các vùng
trồng bông có tưới nhằm tăng suất và chất lượng bông xơ của Việt Nam để cung
cấp cho ngành dệt.
2.1.3.2. Đầu tư và phát triển sản xuất
 Đối với các doanh nghiệp may:
• Từng bước di dời các cơ sở sản xuất về các địa phương có nguồn lao động nông

nghiệp và thuận lợi giao thông.
• Xây dựng các trung tâm thời trang, các đơn vị nghiên cứu thiết kế mẫu, các
Trung tâm cung ứng nguyên phụ liệu và thương mại tại thành phố Hà Nội,

15
Cù Thế Anh – Hoàng Thị Thoi-K19QT
thành phố Hồ Chí Minh và các thành phố lớn.
 Đối với các doanh nghiệp sợi, dệt, nhuộm và hoàn tất vải:
• Xây dựng các Khu, Cụm Công nghiệp chuyên ngành dệt may có cơ sở hạ tầng
đủ điều kiện cung cấp điện, nước, xử lý nước thải đáp ứng các tiêu chuẩn môi
trường theo quy định của Nhà nước
• . Thực hiện di dời và xây dựng mới các cơ sở dệt nhuộm tại các Khu, Cụm
Công nghiệp tập trung để có điều kiện xử lý nước thải và giải quyết tốt việc ô
nhiễm môi trường.
• Xây dựng các vùng chuyên canh bông có tưới tại các địa bàn có đủ điều kiện về
đất đai, thổ nhưỡng và khí hậu nhằm nâng cao sản lượng, năng suất và chất
lượng bông xơ.
2.2. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG NGHIỆP PHỤ TRỢ DỆT MAY
2.2.1. Khái niệm về công nghiệp phụ trợ và công nghiệp phụ trợ cho ngành dệt may
2.2.1.1.Công nghiệp phụ trợ
Công nghiệp phụ trợ là một khái niệm khá mới đối với Viêt Nam.Gần đây khái
niệm công nghiệp phụ trợ đã bắt đầu được đề cập đến ngày càng nhiều với cách nhìn nhận
ngày càng rõ hơn tầm quan trọng của nó trong sự phát triển của ngành công nghiệp của đất
nước. Quan niệm về ngành công nghiệp này ở Việt Nam xuất hiện từ thuật ngữ công
nghiệp phụ trợ, được sử dụng chính thức từ năm 2004, chủ yếu trong các chỉ thị, công văn
chỉ đạo của Thủ tướng Chính phủ, như Chỉ thị 47/2004/CT-TTg ngày 22/12/2004 về các
giải pháp nâng cao sức cạnh tranh của các sản phẩm công nghiệp xuất khẩu có đề ra
nhiệm vụ trong năm 2005: “Tập trung phát triển các ngành công nghiệp phụ trợ để tăng
cường khả năng cung ứng nguyên vật liệu, bán thành phẩm, phụ liệu đầu vào trong nước
cho sản xuất hàng công nghiệp xuất khẩu và thúc đẩy mối quan hệ bổ trợ liên ngành giữa

các ngành công nghiệp…”. Đặc biệt trong Quyết định số 73/2006/QĐ-TTg ngày 04/4/2006
về phê duyệt Quy hoạch tổng thể phát triển các ngành công nghiệp Việt Nam theo
các vùng lãnh thổ đến năm 2010 tầm nhìn đến 2020 và tại Quyết định số 75/2007/QĐ-TTg
ngày 28/05/2007, công nghiệp phụ trợ trở thành một trong những nội dung chính đối với
Kế hoạch tổng thể phát triển công nghiệp điện tử Việt Nam đến năm 2010 và tầm nhìn đến
2020. Tuy nhiên, trong các văn bản này vẫn chưa xuất hiện một định nghĩa chính thức về
công nghiệp phụ trợ.Ngày 31/7/2007, Bộ Công nghiệp (nay là Bộ Công Thương) ra Quyết
định số 37/2007/QĐ-BCN phê duyệt Quy hoạch phát triển công nghiệp hỗ trợ đến năm
2010, tầm nhìn đến năm 2020. Nội dung quy hoạch chưa xác định thế nào là công nghiệp
hỗ trợ, chủ yếu nêu ra các ngành cần tập trung phát triển công nghiệp hỗ trợ, gồm: dệt-
may, da giày, điện tử-tin học, sản xuất và lắp ráp ô tô, cơ khí chế tạo. Thực tế, công nghiệp
hỗ trợ hay công nghiệp phụ trợ chỉ khác nhau ở cách sử dụng từ ngữ. Nếu căn cứ từ

16
Cù Thế Anh – Hoàng Thị Thoi-K19QT
nguyên gốc, supporting industries chủ yếu hướng tới các ngành lắp ráp, có sản phẩm cuối
cùng là một chỉnh thể được lắp ráp từ nhiều bộ phận, linh kiện khác nhau. Ngày
24/02/2011, Thủ tướng Chính phủ có Quyết định số 12/2011/QĐ-TTg về chính sách phát
triển một số ngành công nghiệp hỗ trợ, đã xác định công nghiệp hỗ trợ: là các ngành công
nghiệp sản xuất vật liệu, phụ tùng linh kiện, phụ kiện, bán thành phẩm để cung cấp cho
ngành công nghiệp sản xuất, lắp ráp các sản phẩm hoàn chỉnh là tư liệu sản xuất hoặc sản
phẩm tiêu dùng và sản phẩm công nghiệp hỗ trợ là vật liệu, phụ tùng, linh kiện, phụ kiện,
bán thành phẩm sản xuất tại Việt Nam để cung cấp cho khâu lắp ráp, sản xuất sản phẩm
hoàn chỉnh. Như vậy, đến nay đã hình thành quan điểm chính thức về công nghiệp hỗ trợ ở
Việt Nam.
Công nghiệp phụ trợ được hiểu theo nghĩa rộng hay hẹp tùy thuộc vào người sử
dụng nó nếu hiểu theo nghĩa rộng thì công nghiệp phụ trợ là toàn bộ các ngành công
nghiệp cung cấp đầu vào cho sản phẩm còn nếu hiểu theo nghĩa hẹp hơn, công nghiệp phụ
trợ là ngành công nghiệp sản xuất những sản phẩm trung gian, các linh kiện, phụ tung và
công cụ có vai trò phụ trợ cho việc sản xuất một loại sản

2.2.1.2. Công nghiệp phụ trợ ngành dệt may
Ngành công nghiệp Dệt may là một ngành có truyền thống từ lâu ở Việt Nam. Đây
là một ngành quan trọng trong nền kinh tế của nước ta vì nó phục vụ nhu cầu thiết yếu của
con người, là ngành giải quyết được nhiều việc làm cho xã hội và đặc biệt nó là ngành có
thế mạnh trong xuất khẩu, tạo điều kiện cho kinh tế phát triển, góp phần cân bằng cán cân
xuất nhập khẩu của đất nước. Nó đáp ứng các nhu cầu về sản phẩm tiêu dùng bao gồm các
loại quần áo, chăn ga, gối đệm, các loại đồ dùng sinh hoạt trong gia đình như: rèm cửa, vải
bọc đồ dùng, khăn các loại… mặt khác ngành dệt may cũng được sử dụng trong ngành
kinh tế khác như: vải địa kĩ thuật dùng để lót đường,vỉa bọc đệm ô tô, vật liệu bọc
. Đối với ngành dệt may, quan hệ theo chiều dọc của ngành này được biểu hiện
dưới dạng chuỗi như sau:
HÌNH 2: Sơ đồ quan hệ theo chiều dọc của ngành dệt may
Sản xuất
nguyên liệu

Kéo
sợi

Dệt
vải

Nhuộm,in
vải

Cắt
may

Phân phối
hàng may
 Ngành sản xuất nguyên liệu: Cung cấp các nguyên liệu tự nhiên như bông len, tơ

sợi để xe sợi, chỉ. Ngành này thường là lợi thế của các nước có điều kiện khí hậu
thích hợp với sự phát triển của cây bông, đay và những ngành trồng dâu nuôi tằm.
Ngày nay các nước có ngành sản xuất nguyên liệu dệt may phát triển chủ yếu là các
nước Mỹ la tinh,Trung Quốc, Ân Độ

17
Cù Thế Anh – Hoàng Thị Thoi-K19QT
 Ngành cơ khí: Cung cấp các trang thiết bị máy móc cho ngành dệt may và các sản
phẩm dầu khí đốt tự nhiên để vận hành máy móc, hóa dầu tạo thành sợi tổng
hợp.Ngành cơ khí đóng vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của ngành dệt
may. Cơ khí hóa ngành dệt may với các máy móc hiện đại sẽ làm cho năng suất lao
động tăng lên, chất lượng sản phẩm dệt may được nâng cao, tiết kiệm lao động và
chuyên môn hóa quá trình sản xuất sản phẩm dệt may.
 Kéo sợi: Đây là giai đoạn từ các nguyên liệu thô ban đầu bằng các phương pháp
hóa dầu để tạo thành các sản phẩm nguyên vật liệu phuc vụ cho dệt may như chỉ,
sợi và vải , mà nhiều nhất là tơ sợi tổng hợp. Công đoạn này do các công ty may
đảm nhiệm. Có nhiều loại tơ sợi khác nhau. Tơ sợi có nguồn gốc từ thực vật hoặc
từ động vật được gọi là tơ sợi tự nhiên. Tơ sợi được làm ra từ chất dẻo như các loại
sợi ni lông được gọi là tơ sợi nhân tạo
 Ngành dệt vải: Đây là quá trình dệt sợi thành tấm vải, cung cấp nguyên liệu cho
ngành may. Đặc điểm nổi bật nhất của ngành này là thu hút một lượng nguồn nhân
lực rất lớn, tỷ trọng lợi nhuận rất cao tương đối phù hợp với các nước đang phát
triển.
 Nhuộm, in vải: Trong ngành này có chuỗi dài các công đoạn sản xuất ướt, đòi hỏi
nước, hóa chất và các năng lượng đầu vào. Do đòi hỏi của lĩnh vực may thời trang
nên ngành này rất phong phú theo yêu cầu về chất liệu, màu sắc của vải.
Trong chuỗi giá trị trên, các giai đoạn sản xuất nguyên liệu, kéo sợi, dệt vải,
nhuộm, in vải được gọi là khu vực thượng nguồn, hay đây cũng chính là các ngành công
nghiệp phụ trợ ngành dệt may.
2.2.2. Mối quan hệ giữa công nghiệp Dệt may và công nghiệp phụ trợ cho ngành Dệt may

Mối quan hệ giữa ngành dệt may và công nghiệp phụ trợ ngành dệt may được thể hiện như
sau
HÌNH 3: Mối quan hệ giữa ngành Dệt may và công nghiệp phụ trợ:

18
Cù Thế Anh – Hoàng Thị Thoi-K19QT
Ngành Dệt may và công nghiệp phụ trợ cho ngành Dệt may có mối quan hệ mật
thiết với nhau, sự phát triển của ngành này có vai trò quyết định đối với sự phát triển của
ngành kia. Ngành Dệt may là thị trường tiêu thụ các sản phẩm của công nghiệp phụ trợ cho
Dệt may, ngành Dệt may càng phát triển thì thị trường tiêu thụ của các sản phẩm phụ trợ
Dệt may càng được mở rộng – đây là điều kiện quan trọng cho sự phát triển của công
nghiệp phụ trợ. Đến lượt mình, công nghiệp phụ trợ cho ngành Dệt may được coi như chân
núi, tạo phần cứng để hình thành nên thân núi và đỉnh núi chính là ngành công nghiệp Dệt
may. Công nghiệp phụ trợ phát triển có thể cung cấp cho ngành Dệt may những sản phẩm
chất lượng tốt, góp phần gia tăng giá trị và nâng cao khả năng cạnh tranh của các sản phẩm
Dệt may.
2.2.3. Vai trò của công nghiệp phụ trợ đối với sự phát triển của ngành dệt may
 Giúp ngành dệt may việt nam nâng cao giá trị gia tăng và chủ động hơn trong sản
xuất
 Góp phần khai thác nguồn lực trong nước, giảm nhập khẩu nguyên phụ liệu và máy
móc cho ngành ngành Dệt may
 Mở rộng khả năng thu hút đầu tư trực tiếp nước ngoài vào phát triển công nghiệp
Dệt may
 Phát huy ảnh hưởng tác động “lan toả” trong phát triển hệ thống công nghiệp
2.2.4. Các nhân tố tác động đến sự phát triển của ngành công nghiệp phụ trợ ngành
dệt may.
THỨ NHẤT: Thị trường.
Như đã nói ở trên, ngành công nghiệp phụ trợ có vai trò sản xuất các sản phẩm
trung gian phụ trợ cho việc sản xuất một sản phẩm cuối cùng.Như vậy nếu có sự tương
thích đủ lớn thì sự phát triển của ngành công nghiệp chính sẽ tạo ra thj trường ổn định phát

triển có hiệu quả các ngành phụ trợ.
Đối với ngành dệt may, nếu như ngành may có quy mô nhỏ, sản xuất nhưng sản

19