8 Hoàn thiện công tác đào tạo & phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Long Biên

LỜI MỞ ĐẦU
Cùng với tiến trình hội nhập quốc tế của đất nước khi trở thành thành viên
chính thức của WTO, các ngân hàng thương mại Việt Nam đang phải đối mặt với sức
ép cạnh tranh toàn diện không chỉ ở thị trường trong nước mà còn từ bên ngoài. Ngân
hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn (NHNNo& PTNT) Việt Nam cũng không
là trường hợp ngoại lệ.
Trong cạnh tranh, bên cạnh thế mạnh về mạng lưới hoạt động, khách hàng
truyền thống, kinh nghiệm thị trường…NHNNo& PTNT Việt Nam đã bộc lộ ngày
càng rõ các điểm yếu và hạn chế, nhất là về chất lượng nguồn nhân lực và công nghệ.
Cụ thể là trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, quản lý của đội ngũ cán bộ, nhân viên vào
loại thấp nhất trong hệ thống ngân hàng thương mại nhà nước. Để khắc phục hạn chế
này cần nhiều giải pháp đồng bộ, trong đó đào tạo là giải pháp hàng đầu.
Công tác đào tạo được NHNNo& PTNT Việt Nam xác định là “ hoạt động
thường xuyên nhằm cung cấp, nâng cao, bổ sung những kiến thức cơ bản, kỹ năng
nghề nghiệp, ý thức kỷ luật và tác phong công nghiệp để hoàn thành công việc theo
một tiêu chuẩn cụ thể với mức độ từ thấp tới cao nằm trong chiến lược phát triển
nguồn nhân lực, đáp ứng được yêu cầu kinh doanh và phục vụ cho sự phát triển bền
vững của NHNNo& PTNT Việt Nam …góp phần đẩy nhanh quá trình đổi mới toàn
diện và sâu sắc các hoạt động của NHNNo& PTNT Việt Nam theo mô hình các ngân
hàng hiện đại trong khu vực và trên thế giới”
1
.
Thực hiện quy định và chiến lược đào tạo của NHNNo& PTNT Việt Nam. Chi
nhánh NHNNo& PTNT Long Biên luôn coi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là
nhiệm vụ quan trọng trong chiến lược phát triển toàn diện, là khâu nối liền quá trình
tuyển dụng với quá trình sử dụng lao động có hiệu quả của chi nhánh. Kinh nghiệm
của các công ty thành đạt và phát triển cho thấy công ty nào chú trọng đến công tác
đào tạo& phát triển nguồn nhân lực công ty đó có nhiều cơ hội thành công hơn trong
kinh doanh. Nhận thấy sự cần thiết phải nghiên cứu , đánh giá công tác đào tạo &
1
- Trích quy định về công tác đào tạo trong hệ thống NHNo & PTNT Việt Nam

1
phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Long Biên để từ đó có những giải pháp nâng
cao hiệu quả công tác đào tạo & phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh để hoạt động
của chi nhánh ngày càng hiệu quả, em đã thực hiện đề tài “ Hoàn thiện công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát
triển nông thôn Long Biên”
Mục đích nghiên cứu của đề tài là hệ thống những lý luận cơ bản về đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực (NNL) . Nghiên cứu, phân tích, đánh giá công tác đào
tạo và phát triển NNL của chi nhánh NHNNo& PTNT Long Biên để thấy những kết
quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân hạn chế của công tác đào tạo & phát
triển NNL tại chi nhánh Long Biên. Đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu qủa
công tác đào tạo & phát triển NNL tại chi nhánh Long Biên.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài là đề tài nghiên cứu công tác
đào tạo và phát triển NNL tại chi nhánh NHNNo& PTNT Long Biên với số liệu của
giai đoạn 2005-2007. Đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào
tạo& phát triển NNL tại chi nhánh Long Biên.
Phương pháp nghiên cứu đã sử dụng trong quá trình thực hiện đề tài là
phương pháp sử lý, phân tích, tổng hợp, so sánh số liệu và phương pháp phỏng vấn.
Kết cấu của đề tài gồm 3 phần:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển NNL
Chương2: Đánh giá công tác đào tạo& phát triển NNL tại chi nhánh Long
Biên
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo& phát
triển NNL tại chi nhánh NHNNo& PTNT Long Biên.
2
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức
1.1.1. Một số khái niệm
Nguồn nhân lực trong tổ chức: Là mọi người lao động tham gia làm việc cho tổ

chức hợp thành nguồn nhân lực của tổ chức ấy,. NNL là nguồn lực quan trọng nhất
trong bất cứ tổ chức nào. NNL chịu ảnh hưởng của cả yếu tố tự nhiên và xã hội.
Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng): “ Là tổng thể các hoạt động học
tập có tổ chức được tiến hành trong khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự
thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động”
2
. Phát triển NNL là quá trình tăng
quy mô, nâng cao chất lượng và cơ cấu ngày càng hợp lý hơn NNL trong tổ chức. Về
nội dung phát triển NNL gồm ba hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển.
+ Giáo dục: “Được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người
bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong
tương lai.”
3
+ Đào tạo: “ Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao
động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là
quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là
những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực
hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn
4
.”
+ Phát triển: “Là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước
mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở
những định hướng tương lai của tổ chức”
5
2
-Trích Giáo trình quản trị nhân lực. ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân. NXB Lao
động- Xã hội , Hà Nội, 2004.
3
-Trích Giáo trình quản trị nhân lực. ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân. NXB Lao
động –Xã hội, Hà Nội , 2004

4
- Trích Giáo trình quản trị nhân lực. ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân. NXB Lao
động- Xã hội, Hà Nội, 2004
5
-Trích Giáo trình quản trị nhân lực. ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân. NXB Lao
động-Xã hội , Hà Nội , 2004
3
Đào tạo và phát triển NNL không phải là một chúng có sự khác nhau ở tập
trung, phạm vi, thời gian, mục đích. Đào tạo NNL tập trung nâng cao kỹ năng, khắc
phục những thiếu hụt về kiến thức cho người lao động ở công việc hiện tại, thực hiện
ở phạm vi cá nhân và trong thời gian ngắn. Phát triển NNL lại tập trung vào chuẩn bị
cho công việc tương lai, thực hiện ở phạm vi cá nhân và tổ chức, và được tiến hành
trong dài hạn. Hai hoạt động này phải tiến hành đồng thời để khai thác hết hiệu quả
hoạt động này và xây dựng một đội ngũ NNL chất lượng cao, ổn định cho tổ chức.
Hiện nay vai trò và vị trí của hoạt động này ngày càng quan trọng trong mọi tổ chức.
1.1.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức: Nâng cao
hiệu quả của tổ chức và sử dụng tối đa NNL hiện có trên cơ sở làm cho người lao
động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình từ đó thực
hiện chức năng nhiệm vụ của mình tốt hơn, tự giác hơn, làm cho NNL đáp ứng mục
tiêu của doanh nghiệp cũng như nâng cao kỹ năng thích ứng của nhân viên với các
công việc trong tương lai.
Có ba lý do chính để nói công tác đào tạo và phát triển NNL trong tổ chức quan
trọng và cần quan tâm đúng mức là: là điều kiện để tổ chức tồn tại và phát triển, giúp
người lao động khẳng định và phát trỉên bản thân, là hoạt sinh lời đáng kể.
1.1.2.1. Đối với tổ chức:
Đào tạo và phát triển là điều kiện để quyết định sự tồn tại và đi lên của một tổ
chức thông qua những tác dụng sau: Giúp con người phù hợp với công việc hơn từ
đó trực tiếp nâng cao năng suất lao động, chất lượng, hiệu quả thực hiện công việc
của tổ chức. Giúp nguồn nhân lực thường xuyên cập nhật kiến thức mới , áp dụng

vào quản lý kinh doanh, cung cấp kiến thức nhằm hoàn thiện và nâng cao kĩ năng,
chuyên môn cho người lao động góp phần duy trì và phát triển chất lượng NNL từ đó
duy trì và phát triển doanh nghiệp. Nâng cao ý thức tự giác cho người lao động, góp
phần nâng cao hiệu quả công tác quản lý vì người lao động được đào tạo là người có
khả năng tự giám sát. Giúp tạo ra một đội ngũ lao động chất lượng cao. Trong thời
đại kĩ thuật phát triển như vũ bão, doanh nghiệp cạnh tranh bằng chất lượng và công
4
nghệ thì hoạt động này góp phần tạo lợi thế cạnh tranh, nâng cao tính ổn định và
năng động của tổ chức.
1.1.2.2. Đối với người lao động:
Với người lao động đào tạo và phát triển có tác dụng như sau: Góp phần cập
nhật những kiến, thức kĩ năng mới, bù đắp những kiến thức, kĩ năng thiếu hụt cho
người lao động góp phần tăng tính chuyên nghiệp, nâng cao khả năng thích ứng của
họ với công việc hiện tại và tương lai, với những thay đổi công nghệ và mội trường
làm việc của tổ chức một cách hiệu quả.Thể hiện sự quan tâm của tổ chức với người
lao động từ đó tạo sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp góp phần duy trì
và giữ gìn những lao động giỏi. Để có được những kĩ năng, chuyên môn tốt hơn từ đó
có khả năng được giao những nhiệm vụ khó hơn và quan trọng hơn và có cơ hội
thăng tiến tốt hơn. Những kiến thức mà người lao động nhận được từ hoạt động đào
tạo và phát triển cùng với những kinh nghiệm, kiến thức mà người lao động đã có
trước khi đào tạo sẽ góp phần phát huy khả năng và sự sáng tạo của người lao động.
1.1.3. Các nhân tố tác động đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Gồm các yếu tố sau: Kinh phí cho đào tạo tác động trực tiếp, quyết định số
lượng, chương trình và phương pháp đào tạo. Kinh phí lớn tạo điều kiện cho doanh
nghiệp xây dựng chương trình đào tạo lớn, trang thiết bị và phương pháp hiện đại…
Ngược lại khi kinh phí ít. Kinh phí được lấy từ quỹ đào tạo( đầu tư phát triển) của tổ
chức. Cở sở vật chất công nghệ luôn đòi hỏi một đội ngũ nhân lực với trình độ tương
ứng. Công nghệ càng hiện đại và thường xuyên thay đổi thì công tác đào tạo phải tổ
chức liên tục và quy mô.Cơ sở vật chất công nghệ quyết định chương trình , nôị dung
và phương pháp đào tạo. Quan điểm của nhà quản trị ảnh hưởng đến toàn bộ chương

trình. Lãnh đạo quan tâm thì hoạt động này được thường xuyên phát triển, hoàn thiện
và ngược lại.. Lãnh đạo tâm huyết với hoạt động này thì người lao động cũng tích
cực tham gia. Đặc điểm sản xuất kinh doanh ảnh hưởng đến nội dung và hình thức
đào tạo. Sản phẩm, quy trình công nghệ khác nhau dẫn đến chương trình đào tạo của
các doanh nghiệp là khác nhau. Người lao động là đối tượng của đào tạo , ảnh hưởng
trực tiếp đến chất lượng, hiêụ quả chương trình đào tạo. Khả năng tiếp thu và vận
5
dụng kiến thức phụ thuộc lớn vào người lao động. Chất lượng nguồn nhân lực là cơ
sở để xác định chương trình đào tạo.Kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
từ kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai, cán bộ làm công
tác đào tạo sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo của doanh nghiệp.
1.1.4. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
1.1.4.1. Đào tạo trong công việc.
Khái niệm đào tạo trong công việc: “là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi
làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho
công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường dưới sự hướng dẫn của
những người lao động lành nghề hơn”
6
Một số phương pháp đào tạo trong công việc:
Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Áp dụng chủ yếu với công nhân sản xuất,
những người làm việc theo những quy trình định sẵn, một vài vị trí quản lý ví dụ vị
trí kế toán. Quy trình đào tạo bắt đầu bằng học lý thuyết được thực hiện tại nơi làm
việc, người dạy giới thiệu và giải thích về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ,
theo từng bước về cách quan sát, trao đổi học hỏi sau đó người học sẽ thực hành cùng
người hướng dẫn, quan sát làm theo chỗ nào không hiểu yêu cầu người dạy giải
thích. Ưu điểm của phương pháp này là giúp quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ năng
cần thiết được dễ dàng, không cần trang thiết bị riêng cho học tập nhưng có nhược
điểm là phương pháp này can thiệp vào sự tiến hành công việc, làm hư hỏng trang
thiết bị.
Kèm cặp và chỉ bảo: Áp dụng cho quản lý và nhân viên giám sát, quy trình học

như phương pháp 1. Phương pháp này giúp người học có thể học được các kiến thức,
kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trong tương lai thông qua sự
kèm cặp bởi người quản lý trực tiếp, người có kinh nghiệm hơn, người cố vấn. Ưu
điểm của phương pháp này là người học tiếp thu, lĩnh hội các kỹ năng, kiến thức cần
thiết dễ dàng và có điều kiện làm thử các công việc thật. Nhược điểm là người học
6
- Trích Giáo trình quản trị nhân lực. ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân. NXB Lao
động-Xã hội, Hà Nội , 2004
6
không được làm công việc đó đầy đủ thực sự, có thể lây nhiễm một số cách làm việc
không tiên tiến.
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Áp dụng cho lao động quản lý,
giúp người lao động giỏi 1 nghề nhưng biết nhiều khía cạnh công việc. Là phương
pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để cung cấp cho
người học kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức từ đó giúp
họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai. Phương pháp này
thực hiện theo ba cách sau: Chuyển người học đến nhận công việc quản lý với chức
năng quyền hạn như cũ hoặc nhận công việc ngoài chuyên môn hoặc luân chuyển
trong phạm vi nội bộ 1 công việc. Ưu điểm của phương pháp này là học viên được
học tập thực sự, làm nhiều công việc và mở rộng kỹ năng làm việc. Nhược điểm là
không có sự hiểu biết đầy đủ về công việc, mỗi công việc chỉ làm trong thời gian
ngắn.
Ưu điểm của đào tạo trong công việc: Giúp tiết kiệm chi phí vì thường không
yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị đặc thù, có cơ hội phát triển văn hóa
làm việc theo nhóm, có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có thu nhập
trong khi học, đem lại sự chuyển biến gần như tức thì trong kiến thức và kĩ năng thực
hành.
Nhược điểm của đào tạo trong công việc:: Học viên học cả những hành vi,
kinh nghiệm không tiên tiến của người dạy, tính logic& hệ thống của lý thuyết không
cao.

Điều kiện áp dụng: Lập kế hoạch chặt chẽ, kiểm tra thường xuyên chương
trình học, lựa chọn người hướng dẫn cẩn thận đáp ứng yêu cầu chương trình đào tạo
về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khả năng truyền thụ.
1.1.4.2. Đào tạo ngoài công việc.
Khái niệm đào tạo ngoài công việc: “ là phương pháp đào tạo trong đó người
học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.”
7
Một số phương pháp đào tạo trong công việc:
7
-Trích Giáo trình quản trị nhân lực. ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân. NXB Lao
động-Xã hội, Hà Nội, 2004
7
Cử đi học ở các trường chính quy: Doanh nghiệp cử người đến học tại các
trường chính quy. Người học được trang bị đầy đủ, hệ thống kiến thức và thực hành.
Tuy nhiên chi phí cho hình thức này cao, có thể kết hợp nhà trường và doanh nghiệp.
Ưu điểm của phương pháp này là: không can thiệp tới việc thực hiện công việc của
người khác, bộ phận; học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống cả lý thuyết và
thực hành; chi phí không cao nếu cử nhiều người đi học. Nhược điểm là tốn kém.
Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo: Học viên được thảo luận theo từng chủ
đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo. Phương pháp này thời gian đào tạo ngắn,
kiến thức thu được nhiều, thực tế. Phải tìm được người chủ tọa có năng lực. Ưu điểm
là đơn giản, dễ tổ chức, không đòi hỏi phương tiện, trang thiết bị riêng. Nhược điểm
là tốn nhiều thời gian và phạm vi triển khai hẹp
Đào tạo kỹ năng sử lý công văn giấy tờ: Áp dụng cho nhân viên văn phòng,
giúp học viên sử lý nhanh, đúng đắn công văn giấy tờ thuộc thẩm quyền quản lý. Ưu
điểm là học viên được làm việc thực sự để học hỏi, có cơ hội rèn luyện năng lực làm
việc và ra quyết định. Nhược điểm là có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc
của bộ phận và gây thiệt hại.
Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính: Các chương
trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện

theo chỉ dẫn của máy tính. Phương pháp này có thể được sử dụng để đào tạo nhiều kỹ
năng mà không cần có người dạy, hiện nay phương pháp này đang được nhiều công
ty ở nhiều nước áp dụng rộng rãi. Ưu điểm của nó là: đào tạo được nhiều kỹ năng mà
không cần người dạy, học viên được thực hành các tình huống giống thực tế mà chi
phí thấp hơn, cung cấp nhiều cơ hội hơn cho người học và có kết quả tức thì, việc học
tập diễn ra nhanh hơn, học viên chủ động thời gian học và trả bài. Nhược điểm là:yêu
cầu nhân viên đa năng để vận hành, tốn kém khi ít học viên.
Ưu điểm của đào tạo ngoài công việc: Giúp cho người học có nhiều cơ hội tiếp
xúc với những chương trình đào tạo hiện đại, có chất lượng. Giúp người học có tư
duy mới, tầm nhìn mới, như cú hích phá bỏ tính cố hữu trong công việc, nâng cao
chất lượng NNL trong doanh nghiệp.
8
Nhược điểm của đào tạo ngoài công việc: Chi phí đào tạo cao , thời gian đào
tạo dài.
1.2. Xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo
1.2.1.Trình tự chương trình đào tạo :
1.2.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định xem bộ phận nào cần đào tạo, loại lao động nào cần đào tạo, kĩ năng
nào cần đào tạo, khi nào cần đào tạo.
Cần tiến hành phân tích ba giác độ: phân tích tổ chức, phân tích con người,
phân tích nhiệm vụ. Phân tích tổ chức: phân tích mức độ đạt được mục tiêu trong
từng bộ phận đến đâu, mục tiêu của bộ phận trong tương lai là gì. Phân tích con
người: đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của NNL hiện tại của tổ chức, so sánh trình độ
hiện tại của lao động với yêu cầu đặt ra trong bản yêu cầu công việc với người thực
hiện, xác định khía cạnh còn thiếu từ đó chỉ ra nhu cầu, kĩ năng cần đào tạo. Phân
tích nhiệm vụ: để cho bộ phân thực hiện nhiệm vụ thành công cần những kĩ năng,
trình độ nào, xác định rõ bảng mô tả công việc, bảng yêu cầu công việc với người
thực hiện để xác định kĩ năng cần thiết và số người tương ứng.
Công thức xác định nhu cầu đào tạo:
Nđt=Nxđ- Nhc

Trong đó: Nđt là nhu cầu đào tạo của nghề i
Nxđ là nhu cầu nhân viên thuộc nghề i
Nhc là nhân viên hiện có của nghề i
Xác định Nxđ sử dụng các phương pháp:
- Căn cứ tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản
phẩm(Ti) và quỹ thời gian lao động của loại nhân viên kĩ thuật tương ứng(Qi)
Nxđ= Ti/(Qi x Hi)
Hi là khả năng hoàn thành vượt mức ở kỳ triển vọng của công nhân viên
chuyên môn i
9
- Căn cứ vào số lượng máy móc thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất
(SM) , mức đảm nhận của một công nhân viên kỹ thuật (N), hệ số ca làm việc của
máy móc thiết bị (Hca)
Nxđ=(SM x Hca)/N
- Phương pháp chỉ số căn cứ vào chỉ số tăng của sản phẩm (Isp), chỉ số tăng tỉ
trọng công nhân viên kĩ thuật trên tổng số công nhân viên (It) và chỉ số tăng năng
suất lao động (Iw), chỉ số tăng công nhân viên kỹ thuật (Ikt).
Ikt=Isp/Iw
Xác định số lượng, loại kiến thức , kỹ năng cần đào tạo
1.2.1.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Là dự định cần đạt được từ chương trình đào tạo. Mục tiêu phải gắn với nhu cầu
đào tạo, đơn giản, chi tiết, dễ hiểu, có thể lựợng hóa và đánh giá được. Xác định mục
tiêu cần xác định xem bộ phận cần đào tạo, cơ cấu học viên, kĩ năng cần đào tạo, mức
độ cần đạt được, thời gian đào tạo.
1.2.1.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo trên cơ sở: Họ nằm trong nhóm có nhu cầu, có
mong muốn đi học, đánh gía khả năng tiếp thu của người học, nghiên cứu động cơ
của người học.
1.2.1.4.Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Xây dựng kết cấu , các chuyên đề cần thiết cho việc đào tạo loại kĩ năng đó,

thời lượng cho một chuyên đề, thời gian cung cấp. Phương pháp đào tạo xây dựng
dựa vào chi phí cho đào tạo, tính chất của chương trình đào tạo.
1.2.1.5. Dự tính chi phí đào tạo
Xác định chi phí cơ hội khó khăn nhưng cần thiết. Dự tính chi phí cơ hội để
xem xét cung cấp chương trình vào thời gian nào là tốt nhất. Dự tính chi phí tài chính
thực chi cho một chương trình gồm: chi phí cho người dạy, người học, giáo trình,
quản lý chương trình. Chí phí đào tạo phải nhỏ hơn chi phí dự tính.
1.2.1.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên.
10
Giảng viên gồm có giảng viên bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Giảng
viên trong doanh nghiệp có chi phí thấp, dễ quản lý sai khiến, nhưng khả năng truyền
thụ hạn chế. Giảng viên thuê ngoài truyền thụ và kiến thức tốt hơn, phải thiết lập hợp
đồng chặt chẽ. Đào tạo dưới dạng tập huấn để họ hiểu rõ mục tiêu của đào tạo, đối
tượng tiếp cận là ai, trao đổi một số vấn đề về doanh nghiệp.
1.2.1.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo.
Là xem xét lợi ích thu được từ chương trình đào tạo như thế nào. Đánh giá
từng khía cạnh mục tiêu đào tạo đạt được đến đâu, điểm mạnh điểm yếu của chương
trình, đánh giá lợi ích kinh tế của chương trình đào tạo.
Có thể đánh giá kết quả đào tạo bằng thí nghiệm kiểm tra. Ðó là phương pháp
kiểm tra kết quả của chương trình đào tạo áp dụng đối với hai nhóm: Nhóm được đào
tạo và nhóm kiểm tra (không được đào tạo). Hai nhóm này được đánh giá, so sánh
theo số liệu thích hợp như số lượng sản phẩm, chất lượng công việc….. Ðối với
nhóm được đào tạo, lúc trước và sau giai đoạn làm việc tương ứng với thời gian đào
tạo. Theo cách này có thể đánh giá được phạm vi, mức độ ảnh hưởng của quá trình
đào tạo đối với thực hiện công việc
.Có thể đánh giá hiệu quả đào tạo theo 4 vấn đề cơ bản:
-Phản ứng: Trước hết đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình
đào tạo. Họ có thích chương trình không ?
-Học thuộc: Doanh nghiệp có thể kiểm tra xem học viên đã nắm vững các
nguyên tắc, kỹ năng, các yếu tố cần phải học.

-Tư cách: Tư cách của học viên có thay đổi do kết quả của chương trình đào
tạo.
-Kết quả: Ðây là vấn đề quan trọng nhất. Kết quả cuối cùng có đạt được
mục tiêu đào tạo không ? Có làm giảm tỷ lệ thuyên chuyển không ? Số lượng phàn
nàn của khách hàng có giảm không ?.....
11
Ðể có thể đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng, cần xác định được tổng
chi phí đào tạo và lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo hàng năm.
Thời gian thu hồi vốn đào tạo được xác định theo công thức:
T=K/P
T: Thời gian thu hồi vốn đào tạo
K: Chi phí trong đào tạo
P: Lợi ích tăng thêm hàng năm do kết quả đào tạo, xác định bằng khoản chênh
lệch giữa lợi ích mang lại cho doanh nghiệp của nhân viên trước và sau đào tạo.
1.2.2. Sự cần thiết của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
1.2.2.1. Sự cần thiết của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Trong lịch sử phát triển nhân loại, dưới mọi hình thái tổ chức nền kinh tế NNL
luôn ở vị trí trung tâm chi phối mụch đích, cách thức khai thác, sử dụng mọi nguồn
lực khác. NNL được sử dụng hiệu quả tác động tích cực đến việc sử dụng vốn, kỹ
thuật, tài nguyên thiên nhiên. Nếu không có sức lao động của con người thì mọi
nguồn lực khác chỉ tồn tại dưới dạng tiềm năng mà không phát huy tính hữu ích của
nó trong hoạt động kinh tế. Chất lượng nguồn nhân lực là một lợi thế cạnh tranh quan
trọng. Đầu tư vào nguồn nhân lực mang lại hiệu quả cao hơn đầu tư vào các đầu vào
khác.Khai thác và bồi dưỡng là mấu chốt của sử dụng hiệu quả NNL. Là một thứ tài
nguyên, con người có 2 loại năng lực: năng lực thực tế và năng lực tiềm tàng. Năng
lực tiềm tàng của người lao động có được khai thác hay không ảnh hưởng trực tiếp
tới hiệu quả sử dụng NNL của doanh nghiệp. Tiến hành khai thác và bồi dưỡng
liên tục NNL là nhân tố mấu chốt quyết định năng lực tiềm tàng chuyển hóa thành
năng lực thực tế. Do đó công tác đào tạo và phát triển NNL được tất cả các doanh

12
nghiệp chú trọng. Đào tạo lao động chuyên môn kỹ thuật là nhân tố quan trọng bậc
nhất để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, là nhân tố tăng năng suất lao động ở tất
cả các ngành nghề trong nền kinh tế. Các ngành có tỉ lệ lao động qua đào tạo cao hơn
thì năng suất lao động cao hơn, năng suất của khu vực công nghiệp và xây dựng năm
2003 là 23triệu đồng/lao động( tính bằng giá trị sản xuất công nghiệp /số lao động
làm việc, giá so sánh năm 1994), tốc độ tăng năng suất lao động bình quân khu vực
công nghiệp-dịch vụ giai đoạn 1986-2003 là 7,3%/năm trong khi đó khu vực nông-
lâm-ngư nghiệp là 2,3 triệu đồng/ lao động và 2,7%/ năm.Khu vực có vốn đầu tư
nước ngoài có năng suất lao động cao gấp 20 lần so với khu vực doanh nghiệp ngoài
quốc doanh, tương ứng với là ở doanh nghiệp đầu tư nước ngoài tỷ lệ lao động phổ
thông là 19,8%, ở doanh nghiệp ngoài quốc doanh là 39,2%. Chất lượng lao động
nước ta còn thấp vì vậy nhu cầu đào tạo nói chung và đào tạo nghề cho lao động nói
riêng càng trở nên quan trọng.Trình độ phát triển khoa học kĩ thuật của thế giới ngày
càng nhanh và cao đòi hỏi người lao động phải được đào tạo và nâng cao không
ngừng. Trình độ nguồn nhân lực phải tương xứng với trình độ phát triển của một
quốc gia. Cần đào tạo NNL để phù hợp và phục vụ cho sự phát triển một quốc gia.
1.2.2.2. Sự cần thiết đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với chi nhánh
ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Long Biên
Công nghệ ngân hàng là loại công nghệ thay đổi nhanh chóng đòi hỏi phải có
một đội ngũ nhân lực đủ cả về số lượng và chất lượng để triển khai và ứng dụng tốt
những công nghệ mới. Trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng việc nắm bắt và triển
khai nhanh công nghệ hiện đại phục vụ kinh doanh là yếu tố cạnh tranh hàng đầu.
Hiện nay các ngân hàng trên thế giới triển khai khoảng 3000-4000 sản phẩm, dịch vụ
trong khi các ngân hàng Việt Nam mới chỉ triển khai khoảng 300-400 sản phẩm, dịch
vụ như vậy còn một lượng lớn sản phẩm, dịch vụ mà chúng ta chưa thể triển khai một
phần là do chúng ta chưa thể triển khai những công nghệ mới. Nhưng trong tương lai
gần khi nền kinh tế nước ta phát triển và mở cửa cho lĩnh vực tài chính ngân hàng các
công ty tài chính và ngân hàng nước ngoài vào Việt Nam, với tiềm lực cao về mọi
13

mặt sẽ triển khai hàng loạt các sản phẩm dịch vụ mới. Để có thể cạnh tranh được các
ngân hàng trong nước cần chuẩn bị cho mình một đội ngũ nhân lực đủ mạnh về cả số
và chất lượng để cạnh tranh. Hiện nay NHNNo&PTNT Việt Nam có đội ngũ nhân
lực vào loại yếu nhất trong hệ thống những ngân hàng của Việt Nam vì vậy vấn đề
đào tạo và phát triển NNL là một nhiệm vụ trọng tâm cần được nhìn nhận và thực
hiện có kế hoạch, có phương pháp tốt nhằm đáp ứng nhu cầu cạnh tranh và duy trì
ngôi vị doanh nghiệp số một Việt Nam.
Nằm trong hệ thống NHNNo&PTNT Việt Nm, Chi nhánh NHNNo& PTNT
Long Biên đã và đang áp dụng nhiều công nghệ ngân hàng hiện đại vào trong kinh
doanh. Nhưng cũng đang vấp phải một hạn chế là đội ngũ nhân lực chưa đủ mạnh để
đáp ứng cạnh tranh.Vì vậy chi nhánh cần có một đội ngũ nhân viên đủ số lượng và
giỏi chuyên môn. Đội ngũ nhân viên của chi nhánh trẻ, có nhu cầu học tập cao, trình
độ chuyên môn không cao trong hệ thống các ngân hàng. Đào tạo giúp nhân viên chi
nhánh làm việc hiệu quả hơn, năng suất cao hơn, có một đội ngũ lao động kế cận tốt.
Như vậy đào tạo và phát triển NNL là cần thiết trong giai đoạn này.
1.3. Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại một số nước
và một số doanh nghiệp Việt Nam và trên thế giới.
1.3.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản.
Từ thời vua Minh Trị, Chính phủ Nhật đã gửi nhiều đoàn ra nước ngoài nghiên
cứu các mô hình tổ chức Nhà nước và xã hội để chuẩn bị xây dựng nhà nước. Sau thế
chiến II.Các viên chức ưu tú của Nhật ở các bộ khác nhau theo dõi sự phát triển
trong lĩnh vực chuyên môn tương ứng của họ ở nước ngoài. Việc đào tạo cán bộ học
ở nước ngoài của Nhật Bản khác nhiều nước. Họ không chọn các sinh viên giỏi ở các
trường dại học, mà chọn các viên chức trẻ tinh hoa đã có ít ra là 2 nǎm công tác và
làm việc suốt đời cho một bộ, do đó bộ chú trọng đào tạo cho họ phù hợp với trách
nhiệm tương lai của họ. Theo lứa tuổi và sự trưởng thành, họ sẽ nắm giữ những chức
vụ then chốt, nên bộ luôn cố gǎng đảm bảo cho các viên chức được đào tạo để cống
hiến hết khả nǎng cho công tác của bộ. Sau khi đã nắm được các vấn đề chung của
14
bộ, họ được chia thành các chuyên ngành riêng để tiếp tục được đi đào tạo thêm tại

các trường đại học danh tiếng nhất thếgiới. Hệ thống này đảm bảo cho những ai được
đào tạo có kết quả tốt, nhiều nǎng lực thì sẽ được giữ những chức vụ cao. Ví dụ đào
tạo chuyên gia TQ học của Bộ ngóại giao . Mỗi nǎm Bộ cử hai hoặc ba viên chức trẻ
đi Trung Quốc để học hai nǎm tiếng TQ ở Bắc Kinh hay Đài Bắc. Sau đó họ đến các
trường đại học ở Mỹ để làm quen với những hiếu biết khá sâu của người phương Tây
về TQ, sau đó họ đến Matxcơva để tìm hiểu các công trình của người Nga nghiên cứu
về TQ. Sau đó, họ có thể được phái đến Bắc Kinh hay Hồng Công để làm công việc
phân tích tình hình. Việc chuẩn bị cán bộ cho các ngành khác tại các bộ khác không
hoàn toàn giống thế, nhưng quan điểm cơ bản về đào tạo các viên chức tinh hoa thì
giống nhau
1.3.2. Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Việt Nam và trên thế giới .
Trong các doanh nghiệp trong nước và cũng thuộc lĩnh vực ngân hàng Ngân
hàng Á châu(ACB) là một điển hình thành công trong việc đào tạo và phát triển
NNL. Hiện nay ACB có đội ngũ nhân viên có chất lượng cao trong hệ thống các ngân
hàng thương mại trong nước. Mỗi nhân viên của ACB khi được tuyển dụng đều được
đào tạo trước khị làm việc tại TTĐT của ACB, mỗi vị trí nhân viên đều phải lấy đủ
các chứng chỉ do TTĐT cấp mới được chính thức làm việc, từng năm họ đều được
đào tạo nâng cao. Thái độ phục vụ của nhân viên của ACB được đánh giá là tốt, nhiệt
tình, chu đào và thân thiện. Mỗi năm ACB dành một lượng ngân sách lớn cho đào tạo
và phát triển NNL.
Các doanh nghiệp Nhật Bản là một điển hình tiêu biểu cho việc đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực thành công trong giai đoạn phát triển nhanh của Nhật . Bài học
kinh nghiệm trong hoạt động đào tạo và phát triển năng lực nhân viên ở các doanh
nghiệp Nhật Bản là:
Thứ nhất về quan điểm quản lý đối với đào tạo: Bản thân chủ sở hữu các doanh
nghiệp Nhật Bản luôn có thái độ đúng đắn đề cao công tác đào tạo và phát triển NNL.
Thể hiện sự nhất quán trong toàn bộ hệ thống quản lý NNL trong mỗi doanh nghiệp.
Doanh nghiệp đã đóng vai trò đảm nhận một trách nhiệm ban đầu cho việc đáp ứng
15
nghề nghiệp của mỗi thành viên trong đại gia đình công ty họ. Điều này thể hiện sự

quan tâm và định hướng phát triển lâu dài cho đội ngũ nhân viên của mình. Coi đầu
tư cho đào tạo và phát triển là 1 quyết định đầu tư dài hạn nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó được giải thích bằng việc nhàn quản lý không
ngừng tạo điều kiện cho người lao động nâng cao năng suất lao động của mình và
giúp họ gắn kết lâu dài với doanh nghiệp.
Thứ hai về phương pháp thực tiễn: Đã kết hợp hài hoà cả 3 phương pháp đào
tạo OJT, OFF-JT, SD, trong đó OJT luôn được phần lớn các doanh nghiệp Nhật Bản
thực hiện bởi tính hiệu quả trực tiếp và giúp cho người lao động phát triển được ngay
các kĩ năng thực hành do công việc đòi hỏi cũng như tạo dựng sự tin cậy lẫn nhau
giữa nhà quản lý và người lao động. Các phương pháp khác đã giúp cho người lao
động có những chuyên sâu phù hợp với định hướng phát triển nghề nghiệp của từng
lao động cũng như phù hợp với đòi hỏi ngày càng cao hơn của công việc. Sự lưu tâm
ở đây là các nhà quản lý Nhật Bản đã xây dựng được một kế hoạch phát triển tổng
thể NNL của doanh nghiệp từ đó phân loại các đối tượng cần đào tạo tương ứng với
loại hình đào tạo, phù hợp với quy hoạch nhằm đáp ứng mục tiêu, chiến lược dài hạn
của doanh nghiệp
Tuy nhiên với những thay đổi thực tế của điều kiện kinh tế xã hội Nhật Bản gần
đây người ta đã tìm ra những điểm bất cập trong quan điểm dàn trải và trách nhiệm
một phía của doanh nghiệp trong đào tạo theo cách truyền thống cho thấy rằng việc
chia sẻ trong vấn đề đào tạo cần phải được nhận thức lại cả phía doanh nghiệp và bản
thân người lao động.
16
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG
NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN LONG
BIÊN.
2.1. Qúa trình hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức của chi nhánh
NHNNo&PTNT Long Biên.
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.
NHNNo&PTNT thành lập ngày 26/3/1988 theo Nghị định số 53/HĐBT của

hội đồng bộ trưởng(nay là chính phủ), Trên cơ sở tiếp nhận từ ngân hàng nhà nước:
tất cả các chi nhánh ngân hàng nhà nước huyện, phòng tín dụng nông nghiệp, quỹ tiết
17
kiệm tại các chi nhánh ngân hàng nhà nước tỉnh, thành phố. Ngân hàng phát triển
nông nghiệp Trung ương được hình thành trên cơ sở vụ tín dụng nông nghiệp ngân
hàng nhà nước và một số cán bộ của Vụ tín dụng thương nghiệp, ngân hàng đầu tư và
xây dựng, Vụ kế toán và một số đơn vị khác. Chi nhánh NHNNo&PTNT Long Biên
được thành lập trên cơ sở nâng cấp phòng giao dịch Chương Dương (146 Ngô Gia
Tự), đi vào hoạt động từ ngày 1/10/2004 theo quyết định số 351/QĐ-HĐQT ngày
14/9/2004 của HĐQT NHNNo&PTNT Việt Nam có trụ sở tại 309 Nguyễn Văn Cừ -
Long Biên Hà Nội
Là một chi nhánh cấp 1 trực thuộc NHNNo& PTNT Việt Nam, một trong
những những cơ sở tiên phong đi đầu trong hệ thống NHNNo&PTNT Việt Nam chú
trọng triển khai nhiệm vụ ngân hàng bán lẻ, lấy phát triển dịch vụ và đem lại tiện ích
cho khách hàng làm nền tảng; hoạt động theo mô hình giao dịch một cửa với quy
trình nghiệp vụ ngân hàng hiện đại và công nghệ tiên tiến; theo đúng dự án hiện đại
hóa ngân hàng Việt Nam và của NHNNo&PTNT Việt Nam, chi nhánh Long Biên
thực hiện một số hoạt động nghiệp vụ theo điều lệ của NHNNo&PTNTViệt Nam.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của chi nhánh Long Biên.
Mô hình tổ chức của chi nhánh NHNNo&PTNT Long Biên được xây dựng theo
mô hình hiện đại hóa ngân hàng, theo hướng đổi mới và tiên tiến, phù hợp với quy
mô và đặc điểm hoạt động của chi nhánh.
- Điều hành hoạt động của chi nhánh là giám đốc chi nhánh.
- Giúp việc điều hành chi nhánh có 02 phó giám đốc, hoạt động theo sự phân
công ủy quyền của giám đốc chi nhánh theo quy định.
- Các phòng ban chi nhánh NHNNo&PTNT Long Biên được tổ chức thành 3
khối: khối trực tiếp kinh doanh, khôí hỗ trợ kinh doanh và khối quản lý nội bộ.
Khối trực tiếp kinh doanh bao gồm các phòng sau:
1.Phòng tín dụng.
2.Phòng thanh toán quốc tế.

18
3.Phòng kế toán ngân quỹ.
4.Phòng giao dịch Bắc Chương Dương, Nguyễn Sơn, Bắc Long Biên, Lương
Yên, Chương Dương.
5.Tổ thẻ.
Khối hỗ trợ kinh doanh bao gồm các phòng ban:
6.Phòng kế hoạch nguồn vốn.
7.Phòng tin học.
Khối quản lý nội bộ:
8.Phòng hành chính nhân sự.
9.Tổ kiểm tra kiểm toán nội bộ.
Hình 2.1. SƠ ĐỒ CƠ CẤU BỘ MÁY NHNNo&PTNT LONG BIÊN
Giám đốc:
19
P.TÍN

DỤN
G
P.TT
QT
TỔ
THẺ
PGD
CD,
BCD

P.HC
NS
P.KH
-NV

TỔ
KTKT
NỘI
BỘ
P.
KT
-NQ

P.TI
N
HỌC
PGD
LY,
NS,
BLB
GIÁM ĐỐC
P.GIÁM ĐỐCP.GIÁM ĐỐC
Là người đứng đầu chi nhánh, chịu trách nhiệm cao nhất tại chi nhánh
Phụ trách một số nghiệp vụ: Cán bộ; tiền lương; đào tạo; phòng nguồn vốn &kế
hoạch; tổ kiểm tra, kiểm toán nội bộ; công tác tiếp thị. Trực tiếp sinh hoạt tại phòng
nguồn vốn, kế hoạch tổng hợp.
Phó giám đốc thứ nhất
Phụ trách phòng tín dụng và ký duyệt cho vay theo mức phán quyết do giám
đốc ủy quyền, phòng thanh toán quốc tế, phụ trách chi nhánh Chương Dương, tổ
nghiệp vụ thẻ, các công việc khác do giám đốc phân công và ủy quyền. Khi đi vắng
giao việc lại cho giám đốc. Trực tiếp sinh hoạt tại phòng tín dụng.
Phó giám đốc thứ hai:
Phụ trách phòng kế toán ngân quỹ, tin học; thực hiện nhiệm vụ trưởng ban quản
lý kho theo ủy quyền của giám đốc; công tác hành chính quản trị, công tác thi đua, ký
duyệt các chứng từ về chi tiêu nội bộ dưới 5 triệu đồng, phụ trách phòng giao dịch

Nguyễn Sơn, Bắc Long Biên, Lương Yên, các công việc khác do giám đốc ủy quyền.
Khi đi vắng bàn giao công việc cho phó giám đốc thứ nhất. Trực tiếp sinh hoạt tại
phòng kế toán ngân quỹ.
Chức năng nhiệm vụ từng phòng ban:
• Phòng hành chính nhân sự:
Có các chức năng: Tham mưu cho ban giám đốc chiến lược, kế hoạch sản
xuất kinh doanh; chiến lược,kế hoạch về NNL. Trực tiếp triển khai, thực hiện các
nghiệp vụ về quản trị nhân sự , công tác hậu cần trong chi nhánh. Thực hiện hướng
dẫn và kiểm tra chuyên đề về quản trị nhân sự trong chi nhánh.
Nhiệm vụ hành chính: Xây dựng chương trình công tác hàng tháng, quý. Xây
dựng, triển khai, đôn đốc thực hiện chương trình giao ban nội bộ chi nhánh. Xây
dựng kế hoạch họp giao ban tuần. Dự thảo quy định nội quy quản lý, theo dõi quản
lý, xây dựng, sửa chữa tài sản cố định, công cụ lao động, phòng cháy chữa cháy, an
ninh trật tự, nội quy cơ quan. Tư vấn pháp luật trong thực thi các nhiệm vụ về ký kết
các hợp đồng, tham gia tố tụng để giải quyết các vấn đề liên quan đến con người, tài
20
sản của chi nhánh theo ủy quyền của giám đốc. Giao tiếp với khách đến làm việc,
công tác tại chi nhánh. Tiếp nhận, luân chuyển công văn giấy tờ, ấn phẩm đi đến
đúng địa chỉ. Chăm lo đời sống vật chất tinh thần, văn hóa thể thao, hiếu hỉ, ốm đau
cho nhân viên.
Nhiệm vụ tổ chức cán bộ đào tạo: Xây dựng quy định lề lối làm việc trong
đơn vị, mối quan hệ, chiến lược đào tạo, tuyển dụng nguồn nhân lực ngắn và dài hạn
của chi nhánh. Đề xuất mở rộng mạng lưới kinh doanh trên địa bàn, bố trí nguồn
nhân lực vào các phòng ban; các biện pháp quản lý lao động, khuyến khích lao động,
định mức khoán quỹ lương; hoàn thiện lưu trữ, quản lý, hoàn chỉnh hồ sơ. Công tác
thi đua, khen thưởng, báo cáo thống kê, kiểm tra chuyên đề, quy hoạch cán bộ, đề
xuất cử cán bộ, nhân viên đi công tác, học tập trong và nước.
• Phòng tín dụng:
Chức năng: Chịu sự quản lý trực tiếp, có trách nhiệm thi hành các quyết
định của ban giám đốc chi nhánh, tham mưu cho ban giám đốc công tác chỉ đạo điều

hành hoạt động tín dụng và tổ chức thực hiện nhiệm vụ kinh doanh đạt hiệu quả.
Nhiệm vụ: Trực tiếp thực hiện thẩm định và đề xuất cho vay các dự án,
phương án tín dụng nội , ngoại tệ. Phân tích, nghiên cứu, xây dựng chiến lược khách
hàng tín dụng trong 6 tháng. Phân tích, tổng hợp kết quả tín dụng. Xây dựng kế hoạch
tín dụng ngắn, trung và dài hạn. Giúp ban giám đốc chỉ đạo, kiểm tra hoạt động tín
dụng.Thu thập, quản lý, cung cấp thông tin phục vụ cho việc thẩm định phòng ngừa
rủi ro tín dụng. Thẩm định các dự án, phương án đầu tư tín dụng, bảo lãnh vượt
quyền phán quyết của các chi nhánh cấp dưới, các khoản vay tại chi nhánh cần thẩm
định.Thẩm định các khoản vay vượt mức phán quyết của giám đốc chi nhánh, lập hồ
sơ trình tổng giám đốc phê duyệt.Tổ chức kiểm tra công tác thẩm định của chi nhánh.
• Tổ kiểm tra kiểm toán nội bộ.
Chức năng: Trực tiếp triển khai tác nghiệp các nghiệp vụ về kiểm tra, kiểm
toán nhằm đảm bảo an toàn trong hoạt động kinh doanh của đơn vị. Cán bộ trong tổ
không kiêm nhiệm công tác khác.
21
Nhiệm vụ: Thực hiện đúng nguyên tắc, chế độ quy định.Giám sát việc chấp
hành quy định ngân hàng nhà nước, ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn,
pháp luật, kiểm tra các hoạt động nghiệp vụ theo quy định. Đánh giá kết quả kinh
doanh, tình hình tài chính của cơ sở. Báo cáo ban giám đốc kết quả kiểm tra và đề
xuất ý kiến .Tiếp nhận các cuộc thanh tra, kiểm tra, kiểm toán nội bộ của thanh tra
ngân hàng nhà nước.Thực hiện các nghiệp vụ khác do trưởng ban kiểm tra, kiểm toán
nội bộ hoặc giám đốc giao.
Quyền hạn:Đề nghị giám đốc cung cấp đầy đủ văn bản, tài liệu điều hành các
cấp, ngành. Cập nhật sự chỉ đạo theo logic về chế độ đảm bảo nghiệp vụ cho quá
trình kiểm tra. Đề xuất khen thưởng sử lý. Độc lập trong đánh giá, nhận xét, kiến
nghị trong công tác kiểm tra nội bộ.
Trách nhiệm: Tổ chức, thực hiện nhiệm vụ kế hoạch kiểm tra nội bộ. Kiểm
tra, kiểm toán phải tuân theo quy định pháp luật, ngân hàng nhà nước, ngân hàng
nông nghiệp và phát triển nông thôn. Bảo mật tài liêu, số liệu theo quy định. Đánh
giá, kiến nghị phải mang tính kiên định, rõ ràng. Không ngừng nâng cao trình độ cán

bộ.
• Phòng nguồn vốn và kế hoạch tổng hợp:
Chức năng: Tham mưu cho ban giám đốc chiến lược, kế hoạch phát triển
kinh doanh. Nghiên cứu, áp dụng các sản phẩm dịch vụ mới, tuyên truyền quảng bá
các sản phẩm của chi nhánh. Trực tiếp quản lý và thực hiện các nghiệp vụ và kế
hoạch nguồn vốn và tiếp thị.
Nhiệm vụ: Xây dựng chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh của cơ sở
theo sự định hướng của NHNNo&PTNT Việt Nam, phù hợp với điều kiện địa
phương. Nghiên cứu, đề xuất chiến lược khách hàng , hình thức, mức lãi xuất huy
động vốn.Cân đối, sử dụng, điều hòa vốn.Quản lý , giao chỉ tiêu cho các đơn vị trực
thuộc.Theo dõi việc thực hiện , quyết toán kế hoạch.Tổng hợp, phân tích, đề xuất
bịên pháp xử lý phòng ngừa rủi ro. Đề xuất phương án tiếp thị, thông tin tuyên
truyền, yêu cầu triển khai áp dụng các sản phẩm dịch vụ mới. Thực hiện nhiệm vụ
22
thư ký, tổng hợp kết quả giao ban tháng của toàn chi nhánh. Thống kê, tổng hợp, báo
cáo chuyên đề. Thực hiện các nhiệm vụ khác do giám đốc giao.
• Phòng kế toán- ngân quỹ:
Chức năng: Tham mưu cho ban giám đốc chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh
doanh, quản lý tài chính kế toán, ngân quỹ trong chi nhánh. Trực tiếp triển khai, thực
hiện các nghiệp vụ tài chính, kế toán, ngân quỹ. Hướng dẫn, kiểm tra chuyên đề tài
chính, kế toán, ngân quỹ.
Nhiệm vụ: Thực hiện chế độ hạch toán kế toán, hạch toán thống kê. Xây dựng
kế hoạch, quyết toán tài chính. Quản lý giám sát thực hiện chế độ chi tiêu tại chi
nhánh. Thực hiện nghiệp vụ thanh toán trong nước. Tiếp nhận quản lý chương trình
chi trả nhanh. Chấp nhận quy định an toàn kho quỹ, định mức tồn kho. Tổ chức thu
chi tìên mặt theo yêu cầu khách hàng. Tổng hợp, lưu trữ hồ sơ hạch toán kế toán.
• Tổ thẻ:
Chức năng, nhiệm vụ: Tham mưu cho ban giám đốc kế hoạch, chiếm lựoc sản
xuất kinh doanh, nghiên cứu, đưa ra thị trường các loại thẻ thanh toán. Trực tiếp quản
lý và thực hiện các nghiệp vụ về thẻ. Quản lý vận hành hệ thống máy ATM trên địa

bàn quản lý, phát hành theo dõi thẻ ATM và các loại thẻ mà chi nhánh phát hành.
Đổi, sửa và giải quyết các vấn đề liên quan đến phát hành và sử dụng thẻ cho khách
hàng.Tổng hợp, lưu trữ hồ sơ thẻ khách hàng.
• Phòng thanh toán quốc tế:
Thực hiện các giao dịch với khách hàng đúng quy trình tài trợ thương mại và
hạch toán kế toán những nghiệp vụ liên quan phục vụ thanh toán xuất nhập khẩu cho
khách hàng. Chịu trách nhiệm hoàn toàn về việc nâng cao hiệu quả hợp tác kinh
doanh đối ngoại của chi nhánh, về tính chính xác, đúng đắn, đảm bảo an tòan tiền
vốn của ngân hàng, khách hàng trong các giao dịch kinh doanh đối ngoại. Tiếp thị,
tiếp cận phát triển khách hàng, giới thiệu sản phẩm, tiếp thu tìm hiểu nhu cầu sử dụng
dịch vụ của khách hàng. Thực hiện quản lý thông tin liên quan đến công tác phòng và
23
lập các loại báo cáo. Tham gia ý kiến, phối hợp với các phòng trong quy trình tín
dụng và quy trình quản lý rủi ro theo chức trách của phòng. Đề xuất, tham mưu, giúp
việc giám đốc chi nhánh .
• Phòng tin học :
Trực tiếp quản lý mạng; quản trị hệ thống phân quyền truy cập, kiểm soát tại
chi nhánh. Tổ chức, vận hành hệ thống thiết bị tin học và các chương trình phầm
mềm được áp dụng tại chi nhánh.Chịu trách nhiệm đề xuất, và thực hiện các biện
pháp nhằm đảm bảo đảm hệ thống vận hành thông suốt , đáp ứng yêu cầu hoạt động
của chi nhánh, bảo mật thông tin, quản lý an toàn dữ liệu tại chi nhánh theo. Hướng
dẫn, đào tạo, hỗ trợ, kiểm tra các phòng, tổ, đơn vị thuộc chi nhánh vận hành thành
thạo, đúng thẩm quyền, chấp hành quy định và quy trình của NHNNo&PTNT Việt
Nam trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Tham mưu với ban giám đốc và làm đầu
mối phối hợp các đơn vị liên quan. Thực hiện lưu trữ, bảo quản, phục hồi dữ liệu và
hệ thống chương trình phần mềm theo quy định.
• Phòng giao dịch:
Chịu trách nhiệm xử lý các giao dịch đối với khách hàng là cá nhân và tổ
chức kinh tế như sau: Mở và quản lý tài khoản tìên gửi, tiền vay của các tổ chức, cá
nhân. Huy động vốn của các thành viên kinh tế và của các cá nhân dưới dạng các loại

tiền gửi, tiền tiết kiệm có kỳ hạn và không có kỳ hạn, cả nội, ngoại tệ và các loại tìên
gửi khác. Phát hành các chứng chỉ tiền gửi như: kỳ phiếu, trái phiếu theo thông báo
của giám đốc NHNNo&PTNT chi nhánh Long Biên. Thực hiện nghiệp vụ ngắn hạn,
trung hạn và các nghiệp vụ bảo lãnh đối với các tổ chức kinh tế, cá nhân trong phạm
vi được giám đốc chi nhánh Long Biên giao trên cơ sở ủy quyền của tổng giám đốc
NHNNo& PTNT Việt Nam. Tổ chức lập, lưu trữ, bảo quản hổ sơ khách hàng, hồ sơ
tín dụng, bảo lãnh cầm cố , thế chấp của khách hàng thuộc các thành phần kinh tế
đúng quy định. Thực hiện các giao dịch thanh toán, chuyển tìên trong nước bằng
VND và dịch vụ phát hành thẻ ATM cho khách hàng. Thực hiện công tác tiếp thị mở
rộng khách hàng. Chấp nhận nghiêm chỉnh chế độ thông tin, thống kê và báo cáo theo
quy định . Tiếp nhân, quản lý và sử dụng có hiệu quả và an toàn tài sản, công cụ được
24
giao. Được sử dụng con dấu riêng trong giao dịch với khách hàng. Thực hiện các
nhiệm vụ khác do giám đốc giao.
2.2. Tình hình hoạt động của chi nhánh NHNNo&PTNT Long Biên.
2.2.1. Tình hình kinh doanh chung.
Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu cơ bản về hoạt động kinh doanh của chi nhánh
NHNNo&PTNT Long Biên (2005-2007)
Đơn vị: tỷ đồng.
Chỉ tiêu 31/12/2005 31/12/2006 31/12/2007
I-Tổng huy động vốn 889 1335 1631
-Theo thành phần kinh tế
+Huy động dân cư 266 205 260
+Huy động TCKT 623 1130 1371
-Theo thời gian huy động
+Không kỳ hạn&dưới 12 tháng 224 356 626
+Có kỳ hạn từ 12 tháng đến 24 tháng 56 46 23
+Trên 24 tháng 386 612 982
II-Sử dụng vốn
Doanh số cho vay 315 624 1585

Doanh số thu nợ 261 486 1195
Dư nợ 296 463 853
25