Quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần may Việt Thắng

ĐỀ ÁN CHUYÊN MÔN GVHD: HỒ VŨ THÙY TRANG
NHÓM: THE ANGLE
TRANG 1


Mục Lục
LỜI MỞ ĐẦU 3
1. Mục tiêu của đề tài 3
2. Giới hạn và phạm vi nghiên cứu 3
3. Phương pháp nghiên cứu 4
4. Cấu trúc đề tài: 4
Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 5
I. KÊNH PHÂN PHỐI 5
1. Khái niệm kênh phân phối 5
1.1. Khái niệm 5
1.2. Chức năng 5
2. Các trung gian trong kênh phân phối 5
2.1. Trung gian bán buôn 5
2.2. Trung gian bán lẻ 5
3. Các dạng kênh phân phối 6
3.1. Phân phối trực tiếp 6
3.2. Kênh phân phối gián tiếp: 6
II. THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI 6
1. Phân tích yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ 6
2. Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối 7
3. Lựa chọn các giải pháp cho kênh. 7
III. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 7
1. Những nội dung và đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối 7
2. Tuyển chọn các thành viên của kênh 8
3. Kích thích thành viên của kênh 8
4. Nhận diện thực tế xung đột trong kênh 9

4.1. Phát hiện xung đột 9
4.2. Các kiểu xung đột trong kênh: 9
4.3. Những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột trong kênh 9
5. Đánh giá các thành viên của kênh 10
IV. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI 10
1. Môi trường bên ngoài kênh phân phối 10
1.1. Môi trường kinh tế 10
1.2. Môi trường kỹ thuật và công nghệ: 10
1.3. Môi trường luật pháp 10
1.4. Môi trường văn hóa – xã hội 11
2. Môi trường bên trong kênh phân phối 11
2.1. Quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong kênh: 11
2.2. Xung đột trong kênh phân phối: 11
2.3. Sức mạnh của các thành viên kênh 11
CHƯƠNG II: CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
MAY VIỆT THẮNG 12
I .GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY 12
1 .Khái quát về công ty 12
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty cổ phần may VIỆT THẮNG 12
1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty 13
1.3. Cơ cấu tổ chức và quản lý của công ty 13
ĐỀ ÁN CHUYÊN MÔN GVHD: HỒ VŨ THÙY TRANG
NHÓM: THE ANGLE
TRANG 2
1.4. Môi trường bên ngoài 16
1.4.1. Môi trường vĩ mô 16
1.4.2 Môi trường vi mô 17
2. Những hoạt động kinh doanh của công ty 18
2.1. Tình hình cơ sở vật chất của công ty 18
2.2 Tình hình sử dụng lao động 19

2.3 Tình hình tài chính 19
2.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2008-2009 22
2.5. Một số thông số tài chính của công ty 24
3. Nhận xét chung về tình hình sản xuất chung của công ty 25
3.1 Thuận lợi 25
3.2 Khó khăn 25
II. THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN MAY VIỆT THẮNG 25
1. Chiến lược phân phối các sản phẩm 25
1.1. Chiến lược phân phối 25
1.2. Kênh phân phối của công ty 28
1.3. Tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối 28
1.4. Các chính sách áp dụng trong quá trình tổ chức quản lý kênh phân phối 28
1.5. Xung đột trong kênh phân phối 29
1.6. Đánh giá các thành viên trong kênh phân phối của công ty 30
2. Một số đánh giá chung về hệ thống kênh và quản trị kênh 30
CHƯƠNG III. GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ HỆ
THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY 31
1. Mục tiêu của công ty 31
2. Chiến lược của công ty: 31
3. Giải pháp cho phân phối 31
3.1. Tiếp tục sử dụng chiến lược vết dầu loang. 31
3.2. Dựa trên sự phân phối của các siêu thị trên cả nước.
3.3. Quản lý chặt các đại lý liên kết với công ty. 32
3.4. Các giải pháp giải quyết xung đột 32
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 33
Tài liệu tham khảo 34
1. Sách quản trị tài chính NXB Thống Kê 34
2. Sách nghiên cứu và quản trị marketing 34
3. Giáo trình quản trị học và quản trị nhân sự của khoa kinh tế trường Cao Đẳng

Lương Thực-Thực Phẩm 34








ĐỀ ÁN CHUYÊN MÔN GVHD: HỒ VŨ THÙY TRANG
NHÓM: THE ANGLE
TRANG 3


LỜI MỞ ĐẦU

Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp muốn tồn tại và thành công thì doanh nghiệp
cần phải biết sử dụng và kết hợp khéo léo các công cụ của marketing –mix. Mục đích cơ bản
của marketing là thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Để làm được điều này ngoài việc công ty phải
triển khai một sản phẩm tốt phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng, định giá sản phẩm phù
hợp, thông tin truyền bá rộng rãi về sản phẩm. Điều quan trọng hơn phải biết thiết kế và xác
lập, quản lý hệ thống phân phối hiệu quả để đưa các chủng loại sản phẩm khác nhau đến tay
người tiêu dùng đúng lúc, đúng nơi họ cần. Hoạt động phân phối, phát triển và quản lý kênh
phân phối đóng vai trò ngày càng quan trọng trong sản xuất kinh doanh. Đặc biệt trong một
nền kinh tế mà sự chuyên môn hóa giữa lĩnh vực sản xuất và phân phối ngày càng cao và sự
cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt.
Phân phối là một trong những khâu quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Nó không chỉ thực hiện chức năng lưu thông tiêu thụ mà còn giúp doanh nghiệp thỏa
mãn thực sự nhu cầu thông qua hàng loạt các hoạt động sau khi sản xuất, và nắm bắt thông tin
thị trường từ đó mà điều chỉnh chính sách thích hợp.

Phân phối có tầm ảnh hưởng lớn tới hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Nhưng
không phải doanh nghiệp nào cũng đạt được hiệu quả trong quản trị kênh phân phối. Vậy
doanh nghiệp cần quản trị kênh phân phối như thế nào để đạt được các mục tiêu đề ra.Đối với
nghành dệt may Việt Nam nói chung và công ty cổ phần may Việt Thắng nói riêng, việc sản
xuất ra sản phẩm và cung cấp sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng phải rất linh hoạt và
rộng rãi. Vì sản phẩm của công ty rất đa dạng nên phân phối là công cụ rất quan trọng trong
việc đưa sản phẩm ra thị trường của công ty.Công ty đã làm như thế nào để quản trị tốt kênh
phân phối của mình? Để tìm hiểu kỹ hơn về vấn đề này nhóm chúng em quyết định chọn đề tài
“ Quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần may Việt Thắng” làm đề tài nghiên cứu.
1. Mục tiêu của đề tài
Quản trị kênh phân phối phải đạt được 2 mục tiêu: tăng cường giá trị lợi ích cho khách
hàng và tạo ra kênh phân phối có tính gắn kết và có khả năng ứng dụng. Với đề tài này chúng
em nhằm tới mục tiêu: Tìm ra hoạt động phân phối của công ty, cấu trúc phân phối và đánh giá
công tác quản trị kênh phân phối của công ty. Đưa ra giải pháp nhằm quản trị hiệu quả kênh
phân phối của công ty.
2. Giới hạn và phạm vi nghiên cứu
ĐỀ ÁN CHUYÊN MÔN GVHD: HỒ VŨ THÙY TRANG
NHÓM: THE ANGLE
TRANG 4
Việc tìm hiểu công tác quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần may Việt Thắng. Và để
thuận tiện cho việc tính toán, đánh giá tình hình cho sát với thực tế hiện nay nên chúng em đã
tiến hành việc nghiên cứu và phân tích số liệu trong phạm vi từ năm 2008- 2009.
3. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập dữ liệu: phân tích số liệu thứ cấp của công ty như: bảng cân đối kế
toán, bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh…
- Phương pháp chuyên gia: Tham khảo ý kiến của giáo viên hướng dẫn từ đó rút ra kết luận
cho vấn đề.
4. Cấu trúc đề tài:
Chương I: Cơ sở lý luận.
Chương II: Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối tại công ty.

Chương III: Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý hệ thống kênh phân phối tại công ty.






















ĐỀ ÁN CHUYÊN MÔN GVHD: HỒ VŨ THÙY TRANG
NHÓM: THE ANGLE
TRANG 5

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
I. KÊNH PHÂN PHỐI
1. Khái niệm kênh phân phối

1.1. Khái niệm
- Theo nghĩa rộng : Phân phối là khái niệm của kinh doanh nhằm định hướng và thực hiện
chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán và người mua, đồng thời thực hiện việc tổ chức điều
hoà, phối hợp giữa các tổ chức trung gian khác nhau đảm bảo cho hàng hoá tiếp cận và khai
thác tối đa các loại nhu cầu của thị trường.
- Theo nghĩa hẹp : Phân phối là tổng thể những hoạt động của doanh nghiệp nhằm đưa sản
phẩm đến người tiêu dùng và thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm.
1.2. Chức năng
- Thông tin : Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketing và tạo thuận lợi cho sự
trao đổi sản phẩm và dịch vụ.
- Cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nhằm
thu hút khách hàng.
- Tiếp xúc: Tìm ra và truyền thông đến khách hàng tương lai.
- Cân đối: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu khách hàng.
- Thương lượng: Cố gắng đi tới thoả thuận về giá cả và các vấn đề khác quanh món hàng mà
khách định mua để có thể bán được.
- Phân phối vật phẩm: Vận chuyển và tồn kho hành hóa.
- Tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán hàng và
thanh toán tới các chi phí hoạt động của kênh phân phối.
- Chịu may rủi: Chấp nhận các rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của kênh.
2. Các trung gian trong kênh phân phối
2.1. Trung gian bán buôn
- Bán buôn bao gồm các hãng mua, sở hữu hàng hóa, thường dự trữ và vận chuyển khối
lượng lớn, sau đó bán lại cho nhà bán lẻ với số lượng nhỏ hơn. Một số hình thức bán buôn: bán
buôn đầu cơ, nhà phân phối công nghiệp, nhà xuất khẩu, nhà nhập khẩu.
- Đại lý, môi giới và đại lý uỷ thác: Cũng là những trung gian độc lập nhưng không sở hữu
hàng hoá, có thực hiện các chức năng thương lượng như mua bán sản phẩm hay cung cấp dịch
vụ cho khách hàng của họ. Một số hình thức: đại lý nhà sản xuất, đại lý bán, đại lý xuất nhập
khẩu.
2.2. Trung gian bán lẻ

ĐỀ ÁN CHUYÊN MÔN GVHD: HỒ VŨ THÙY TRANG
NHÓM: THE ANGLE
TRANG 6
Nhiệm vụ của các trung gian phân phối bán lẻ:
- Hỗ trợ về nhân lực và vật lực để sản xuất và người bán buôn có điều kiện tiếp xúc khách
hàng hơn.
- Phát hiện nhu cầu và cung cấp thông tin này cho nhà sản xuất.
- Phân chia những lô hàng lớn thành những lô nhỏ hơn ,một mặt tiết kiệm cho nhà cung cấp
mặt khác phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của khách hàng
- Thay nhà cung cấp dự trữ một lượng tồn kho lớn với chi phí thấp đồng thời tạo điều kiện
cho người tiêu dùng tiếp cận sản phẩm dễ dàng.
- Chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất bằng việc đặt hàng và chấp nhận mua hàng trước mùa tiêu
thụ.
3. Các dạng kênh phân phối
3.1. Phân phối trực tiếp
`

Kênh phân phối trực tiếp hay còn gọi là kênh không cấp gồm: người sản xuất bán hàng trực
tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Những hình thức của marketing trực tiếp chính là: bán
hàng lưu động, bán hàng dây chuyền, đặt hàng qua bưu điện, marketing qua điện thoại, bán
hàng qua internet và các cửa hàng của người sản xuất.
3.2. Kênh phân phối gián tiếp:







Kênh phân phối gián tiếp gồm:

- Kênh một cấp có một người trung gian, như người bán lẻ.
- Kênh hai cấp có hai người trung gian. Trên các thị trường người tiêu dùng thì đò thường là
người bán sĩ và một người bán lẻ.
- Kênh ba cấp có ba người trung gian. Giữa người bán sỉ và người bán lẻ có thêm người bán
sỉ nhỏ.
II. THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI
1. Phân tích yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ
người tiêu dùng
Người sản xuất
người tiêu dùng

Người sản xuất

người tiêu dùng
Nhà bán lẻ
Nhà bán sỉ nhỏ
Nhà bán lẻ

Người bán sỉ
người tiêu dùng

Nhà bán lẻ

Nhà bán sỉ
Người sản xuất
Người sản xuất
ĐỀ ÁN CHUYÊN MÔN GVHD: HỒ VŨ THÙY TRANG
NHÓM: THE ANGLE
TRANG 7
Việc đầu tiên khi thiết kế kênh phân phối là tìm kiểu xem khách hàng mục tiêu mua những

sản phẩm nào, mua ở đâu, tại sao họ mua và mua như thế nào. Người làm marketing phải hiểu
được những yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ như: quy mô lô hàng, thời
gian chờ đợi, địa điểm thuận tiện, sản phẩm đa dạng, dịch vụ hỗ trợ.
2. Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối
Trước khi thiết kế kênh phân phối cần xác định được mục tiêu hoạt động mà hệ thống kênh
này đang hướng tới. Mục tiêu của kênh phân phối phải luôn nằm trong mục tiêu chung và phục
vụ cho mục tieu chung của doanh nghiệp. Những mục tiêu đó có thể là mức phục vụ khách
hàng tới đâu hoặc các trung gian phải hoạt động như thế nào. Những doanh nghiệp khi triển
khai những mục tiêu của mình luôn ở trong sự ràng buộc của các diều kiện từ phía khách hàng,
từ đặc điểm sản phẩm, trung gian phân phối, các đối thủ cạnh tranh, các chính sách của doanh
nghiệp và môi trường kinh doanh.
Xác định các phương án chính của kênh phân phối
Mỗi phương án của kênh được mô tả bằng 3 yếu tố:
+ Các loại trung gian: lực lượng bán hàng trực tiếp của doanh nghiệp, đại lí của những người
sản xuất khác, những người phân phối độc quyền, đại lí bán lẻ phụ tùng…
+ Số lượng trung gian: doanh nghiệp phải quyết định số lượng các nhà trung gian cần có ở
mỗi cấp. Có ba phương thức phân phối sau: Đại lí độc quyền, phân phối chọn lọc, phân phối
rộng rãi.
+ Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh phân phối.
3. Lựa chọn các giải pháp cho kênh.
Sau khi đã xác định được thị trường mục tiêu của mình và vị trí mong muốn, doanh nghiệp
cần xác định các phương án của kênh. Mỗi phương án của kênh được thể hiện ở các yếu tố sau:
Lựa chọn các loại trung gian.
Xác định số lượng trung gian.
+ Xác định các điều kiện và trách nhiệm của thành viên trong kênh.
+ Xác định cá tiêu chuẩn đánh giá để lựa chọn kênh phân phối.
III. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1. Những nội dung và đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối
- Phạm vi hoạt động của kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh, liên quan
đến tất cả mọi thành viên kênh phân phối từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.

- Quản trị kênh phân phối bao gồm quản lý cả 1 dòng chảy trong kênh. Một hệ thống kênh
hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của nó có được điều hành
thông suốt không.
ĐỀ ÁN CHUYÊN MÔN GVHD: HỒ VŨ THÙY TRANG
NHÓM: THE ANGLE
TRANG 8
- Quản trị kênh là quản lý các hoat động, các quan hệ ở bên ngoài doanh nghiệp chứ không
phải trong nội bộ. Nên đòi hỏi người quản lý kênh phải sử dụng những biện pháp hoàn tòan
khác với những biện pháp quản lý các biến số marketing khác.
- Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản trị kênh ở những
mức độ khác nhau.
- Các thành viên kênh khác nhau có mục tiêu, định hướng quản lý kênh khác nhau.
Quản trị kênh về mặt chiến lược liên quan đến xác lập các kế hoạch và chương trình hoạt
động nhằm đảm bảo sự hợp tác dài hạn của các thành viên kênh nhằm đạt các mục tiêu phân
phối của nhà sản xuất. Quan điểm quản trị kênh về mặt chiến lược giúp người quản lý kênh dự
báo được những biến động của môi trường marketing ảnh hưởng đến kênh phân phối. Từ đó
xây dựng các chiến lược quản lý thích ứng với hoàn cảnh thị trường mới, tránh được những rủi
ro. Theo quan điểm này người quản lý cần giải quyết được:
+ Nên phát triển quan hệ chặt chẽ như thế nào với các thành viên kênh?
+ Nên khuyến khích các thành viên kênh như thế nào để họ hợp tác dài hạn trong thực hiện
các mục tiêu dài hạn của kênh?
+ Marketing-mix nên được sử dụng như thế nào để khuyến khích hoạt động của các thành
viên kênh?
+ Cần phải đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh và đưa ra những điều chỉnh phù
hợp.
- Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp phụ thuộc vào
kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp.
2. Tuyển chọn các thành viên của kênh
Công ty phải biết thu hút các trung gian có chất lượng cho kênh dự định. Những trung gian
tốt cần có những đặc điểm gì? Đó là khả năng am hiểu và quan hệ tốt đối với khách hàng, thâm

niên và kinh nghiệm, khả năng hợp tác, hiệu quả và uy tín trong kinh doanh. Đôi khi còn đánh
giá về địa điểm kinh doanh và khả năng phát triển trong tương lai.
3. Kích thích thành viên của kênh
Giới trung gian cần phải được thường xuyên kích thích để làm việc tốt hơn. Công ty cần
phải hiểu được nhu cầu và ước muốn của họ. Có 3 kiểu tiếp cận với giới trung gian: hợp tác,
cộng tác và lập chương trình phân phối.
- Sự hợp tác được kích thích bằng mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt
giá vì hợp tác quảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức bán hàng. Đôi lúc người sẩn xuất áp dụng
những kiểu trừng phạt như: đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt quan
hệ.
ĐỀ ÁN CHUYÊN MÔN GVHD: HỒ VŨ THÙY TRANG
NHÓM: THE ANGLE
TRANG 9
- Tạo dựng quan hệ cộng tác lâu dài với các nhà phân phối. Người sản xuất xây dựng một ý
niệm rõ ràng về những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường,
đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, cộng tác kế toán…Người sản xuất sẽ lựa chọn
những người phân phối chấp thuận những chính sách đó và có chế độ thù lao thích đáng cho
những người thực hiện tốt các chính sách của mình
- Lập chương trình phân phối là kiểu thỏa thuận tiến bộ nhất. Đó là việc xây dựng một hệ
thống marketing dọc, có kế hoạch được quản trị theo đúng chức năng và kết hợp được những
nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối.
4. Nhận diện thực tế xung đột trong kênh
4.1. Phát hiện xung đột
Người ta phát hiện xung đột khi nó đã phát triển, nếu để xung đột xảy ra lâu mới phát
hiện thì rất khó giải quyết. Vậy nhà quản lý kênh nên trang bị “một hệ thống báo động” các
xung đột xảy ra trong kênh. Có rất nhiều bộ phận có thể giúp nhà quản lý kênh phát hiện ra
những xung đột tiềm ẩn:
- Các thành viên trong kênh.
- Các tổ chức bên ngoài như hiệp hội thương mại, tạp chí kinh tế.
- Hội đồng tư vấn hay uỷ ban thành viên kênh: bao gồm các nhà quản trị cấp cao đại diện

cho nhà sản xuất và nhà phân phối .
4.2. Các kiểu xung đột trong kênh:
- Xung đột kênh dọc: Là mâu thuẫn giữa các cấp độ trong cùng một kênh. Các trung gian có
thể cố gắng tăng cường chính sách cung cấp dịch vụ, chính sách giá và quảng cáo khi mâu
thuẫn dọc xảy ra.
- Xung đột ngang: Là mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng 1 cấp trong cùng kênh.
- Xung đột đa kênh: Là mâu thuẫn tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh để
bán hàng trên cùng một thị trường. Mâu thuẫn đa kênh đặc biệt căng thẳng khi có một vài

thành viên của kênh được hưởng giá thấp (vì mua số lượng nhiều ) hoặc làm ăn với tỉ suất lợi
nhuận thấp.
4.3. Những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột trong kênh
- Nguyên nhân quan trọng nhất là vì mục đích không giống nhau.
- Do quyền lợi và vai trò không rõ ràng. Ranh giới lãnh thổ và chiết khấu theo doanh thu
thường gây nên mâu thuẫn.
- Do khác nhau về nhận thức.
ĐỀ ÁN CHUYÊN MÔN GVHD: HỒ VŨ THÙY TRANG
NHÓM: THE ANGLE
TRANG 10
- Mức độ phụ thuộc qúa lớn của các trung gian vào nhà sản xuất. Quyền lực của các trung
gian phân phối độc quyền cuối cùng lại bị tác động bởi các quyết định giá và sản phẩm của nhà
sản xuất. Tình huống này tạo tiềm năng rất lớn cho các mâu thuẫn.
5. Đánh giá các thành viên của kênh
Nhà sản xuất phải định kì đánh giá hoạt động của người trung gian theo những tiêu chuẩn
như; định mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình. Thời gian giao hàng cho khách,
cách xử lí hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng, mối hợp tác trong cá chương trình quảng cáo mà
huấn luyện của công ty và những dịch vụ họ phải làm cho khách.
Người sản xuất phải xác định các mức chiết khấu chức năng và theo đó mà thanh toán cho
từng dịch vụ đã thỏa thuận mà kênh phân phối đã thực hiện. Những trung gian làm việc kém
hiệu quả cần được góp ý, đôn đốc và huấn luyện thêm hay chấm dứt quan hệ với họ.

IV. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI
1. Môi trường bên ngoài kênh phân phối
1.1. Môi trường kinh tế
Bản chất của những con số về môi trường kinh tế được hướng đến thông qua những điều
kiện nằm trong bốn nhân tố:
- Cơ sở hạ tầng kinh tế: gồm tập hợp hệ thống hỗ trợ giao tiếp, giáo dục, tài chính và phân
phối trong bất kỳ lĩnh vực thị trường nào.
- Chỉ số sức mua của khách hàng- cung cấp sự hiểu biết sâu sắc về mức độ thực hiện các
mục tiêu trong tương lai.
- Sự ổn định tiền tệ có ảnh hưởng then chốt đến mức thực hiện kênh.
- Chính sách thương mại của một nước.
* Những nhân tố vĩ mô cần xem xét: lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, suy thoái, lãi suất cũng
mang đến những hậu quả quan trọng với cấu trúc và mức độ thực hiện của kênh.
1.2. Môi trường kỹ thuật và công nghệ:
Đây là yếu tố thay đổi nhanh chóng và liên tục, đặc biệt ở các nước công nghiệp hoá. Vì
vậy nhà quản lý kênh phải phân loại những yếu tố phát triển công nghệ và phân tích xem nó
tác động đến các thành viên kênh như thế nào.
Công nghệ đang tạo ra thế giới của những kênh phân phối nhỏ gọn hơn và nhanh hơn. Quả
thật việc cân bằng về quyền lực trong nhiều hệ thống kênh được thực hiện xuyên suốt từ nhà
sản xuất đến nhà bán lẻ. Ngày nay những nhà bán lẻ có thể nhanh chóng thu được thông tin
chính xác về những mặt hàng không được khách hàng chấp nhận rộng rãi.
1.3. Môi trường luật pháp
ĐỀ ÁN CHUYÊN MÔN GVHD: HỒ VŨ THÙY TRANG
NHÓM: THE ANGLE
TRANG 11
Pháp luật và những sự điều chỉnh là sự phản ánh của những quy định và những quy tắc đã
ứng dụng nhiều hơn hay ít hơn khi đối mặt với các vấn đề. Hành vi của các thành viên bị hạn
chế bởi một loạt các quy định về điều khiển và điều chỉnh các hành vi của họ. Sự loại trừ và
đưa ra những giới hạn của luật pháp và những điều lệ có thể đặt ra những đe doạ và những cơ
hội tới các thành viên kênh và tới toàn bộ hệ thống kênh. Hiểu biết pháp lý, nhà quản lý kênh

quản lý tốt hơn, tránh được các vấn đề nghiêm trọng phát sinh như mâu thuẫn giữa mục tiêu
chiến lược quản lý kênh của công ty với lợi ích toàn xã hội.
1.4. Môi trường văn hóa – xã hội
Những cầu trúc kênh thay đổi thường xuyên là do những môi trường văn hoá xã hội. Bất
cứ khi nào các giá trị khách hàng, những thái độ hay phong cách sống thay đổi thì khách hàng
sẽ bộc lộ nhu cầu và những động cơ thúc đẩy mua hàng thay đổi theo.
2. Môi trường bên trong kênh phân phối
2.1. Quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong kênh:
Việc xây dựng quan hệ hợp tác và phối hợp nhau, một hãng sẽ tác động lên các nguồn lực hữu
hạn nhờ vào những nỗ lực liên kết với các thành viên trong kênh. Mỗi thành viên sau đó thu
được những lợi ích thiết thực về kinh nghiệm, về sáng kiến của các thành viên khác cũng như
tích trữ được khoản lợi nhuận cao hơn.
Bổ sung giá trị dịch vụ tăng thêm. Môi trường trong kênh tác động đến sự thành công hay
thất bại của các giao dịch giữa các thành viên trong kênh.
2.2. Xung đột trong kênh phân phối:
là trạng thái mà hành động của một hay một số thành viên trong kênh chống lại các thành
viên khác vì lợi ích cục bộ mà làm tổn hại lợi ích chung toàn bộ kênh. Các thành viên thường
không có cái nhìn toàn cục, họ không quan tâm tới việc hợp tác thực hiện mục tiêu chung của
kênh mà trở thành những lực lượng chống đối nhau vì những đe dọa tới lợi ích cục bộ của
mình.Những hành động của họ không còn giới hạn ở hành vi cạnh tranh hợp lý. Những bất
đồng về lợi ích, vai trò của mỗi thành viên thường dẫn tới những xung đột
2.3. Sức mạnh của các thành viên kênh
mỗi thành viên kênh phân phối trong hệ thống phân phối đều có năng lực tài chính và khả
năng làm việc khác nhau, vì vậy các công ty cần có những điều chỉnh thích hợp về chỉ tiêu
,hoa hồng để khuyến khích các thành viên kênh phân phối




ĐỀ ÁN CHUYÊN MÔN GVHD: HỒ VŨ THÙY TRANG

NHÓM: THE ANGLE
TRANG 12

CHƯƠNG II: CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN MAY VIỆT THẮNG
I .GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY
1. Khái quát về công ty
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty cổ phần may VIỆT THẮNG
- Công ty cổ phần may Việt Thắng tiền thân là Công ty trách nhiện hữu hạn nhà nước một
thành viên Dệt Việt Thắng thuộc bộ công nghiệp có chức năng sản xuất kinh doanh các mặt
hàng sợi, dệt và may mặc nhằm đắp ứng nhu cầu trong nước và xuất khẩu.
- Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên Dệt Việt Thắng được thành lập vào
năm 1960 và chính thức đi vào hoạt động năm 1962, Công ty may Dệt Việt Thắng do 9 cổ
đông có quốc tịch Hoa Kỳ, Việt Nam và Đài Loan góp vốn với tên ban đầu là Việt Nam Kỷ
Nghệ Sợi có tên giao dịch quốc tế là: VIMYTEX.
- Công ty được thành lập ban đầu gồm 3 nhà máy chính: Xưởng sợi, dệt, in nhuộm hoàn tất
với các thiết bị chủ yếu được nhập từ Mỹ, Nhật, Đài loan.
- Sau năm 1975, chính quyền cách mạng tiếp quản và quốc hữu hoá trên cơ sở tịch thu toàn
bộ và giao cho Bộ Công Nghiệp quản lý điều hành theo doanh nghiệp quốc doanh. ( Quyết
định số 1234/QĐ-UB ngày 30/04/1977).
- Ngày 21/11/1990 bộ Công Nghiệp ra quyết định số 159/TCTD thành lập nhà máy Liên
Hiệp Dệt May Việt Thắng thành công ty Dệt Việt Thắng, với tên giao dịch đối ngoại là
VICOTEX ( Việt Thắng Textile Company)
- Tháng 2/2006 công ty đã tiến hành hoá bộ phận may mặc và thành lập nên công ty Cổ
Phần may Việt Thắng.
Tên công ty : Công ty Cổ Phần may Việt Thắng.
Tên giao dịch : Viet Thang Garment Joint Company.
Tên viết tắt : VIGACO.
Trụ sở chính : phường Linh Trung – Q.Thủ Đức-TPHCM.
- Thành công đạt dược :

+ Chứng nhận ISO :9001: 2000 năm 2005.
+ Chứng nhận SA năm 2006.
+ Người tiêu dùng bình chọn hàng Việt Nam chất lượng cao trong 3 năm 2005-2007.
+ Bình chọn “ TopTen hàng Việt Nam chất lượng cao”.
+ Danh hiệu “ thương hiệu mạnh”.
+ Bình chọn “ sản phẩm dược người tiêu dùng thích nhất”.
ĐỀ ÁN CHUYÊN MÔN GVHD: HỒ VŨ THÙY TRANG
NHÓM: THE ANGLE
TRANG 13
1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty
 Chức năng:
Chuyên sản xuất kinh doanh các sản phẩm may mặc, gia công may, in trên vải ( chỉ in phục
vụ dây chuyền sản xuất nội bộ ), thêu, chống nhàu ( winkle free ), giặt ( không gia công hàng
đã qua sử dụng ).
Mua bán nguyên phụ liệu, hóa chất ( trừ chất độc hại ), phụ tùng, máy móc ngành may. Công
Ty Cổ Phần May Việt Thắng hoạch toán độc lập, có đầy đủ tư cách pháp nhân, có con dấu
riêng và chịu trách nhiệm trước pháp luật và nhà nước về các hoạt động kinh doanh của công
ty.
 Nhiệm vụ :
Thực hiện đầy đủ các hoạch toán kinh tế, chứng từ, sổ sách đúng theo chuẩn mực kế toán
hiện hành.
Lập các chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Mở rộng hợp tác kinh doanh trong và ngoài nước.
Nhận diện các mục tiêu, các mặc hàng mẩu mã đang có theo xu hướng phát triển đã kịp thời
đáp ứng nhu cầu thị hiếu của khách hàng.
Bảo vệ công ty, bảo vệ sản xuất, bảo vệ môi trường.
Phát triển nguồn nhân lực, bồi dưỡng theo tay nghề, trình độ chuyên môn, kỹ thuật không
ngừng cải tiến đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên.
1.3. Cơ cấu tổ chức và quản lý của công ty

ĐỀ ÁN CHUYÊN MÔN GVHD: HỒ VŨ THÙY TRANG
NHÓM: THE ANGLE
TRANG 14



 Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty

Trong đó cụ thể chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban như sau:
 Tổng giám đốc :
Là người chịu trách nhiệm và tổ chức và điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, là
người đại diện cho công ty về mọi lĩnh vực về ngoại giao.Giám đốc là người trực tiếp đề ra
phương án, kế hoạch đầu tư sản xuất kinh doanh của công ty và xây dựng chiến lực lâu dài bền
vững.

Tổng Giám Đốc
Hội Đồng Quản
Trị
Hội Đồng Cổ
Đông
Ban kiểm soát
Phó tổng Giám
Đốc
Giám đ
ốc

điều hành

Giám đốc
điều hành 1
nhà
máy
1

nhà
máy
2
Ban
nghiệp
vụ
Ban
nhân sự
Ban
kinh
doanh
Ban
tài
chính
kế toán
ĐỀ ÁN CHUYÊN MÔN GVHD: HỒ VŨ THÙY TRANG
NHÓM: THE ANGLE
TRANG 15
Tổng giám đốc là người có đầy đủ tư cách pháp nhân đứng ra đại diện cho công ty ký kết
họp đồng kinh tế và là người chịu trách nhiệm các quyết định như: tình hình tài chính, tình
hình hoạt động sản xuất kinh doanh…và bổ nhiệm các chức năng như: kế toán trưởng, các
trưởng ban, phó ban để giúp đỡ chi ban diều hành quản lý công ty.

 Ban nhân sự
Thực hiện chức năng: quản lý, tuyển dụng, phân công trách nhiệm, nghiên cứu và thực hiện
các chính sách nhà nước, chịu sự lãnh đạo trực tiếp của ban giám đốc.
Phân bố, điều động toàn bộ cán bộ, công nhân viên của công ty.
Quản lý toàn bộ hồ sơ cán bộ công nhân viên của công ty.
Đào tạo cán bộ, nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân.
Lập chiến lực dài hạn về con người và quản lý nguồn lao động.
Soạn thảo các quy chế và theo dõi thực hiện các chế độ và chính sách cho cán bộ công nhân
viên.
 Ban kế toán
Thực hiện nhiệm vụ kế toán thống kê liên quan đến tài sản của công ty và quản lý thực hiện
các chế độ thủ tục tài chính kế toán theo quy định hiện hành, lập các báo cáo kết quả hoạt động
kinh doanh, tài chính…. Chức năng cơ bản:
Quản lý toàn bộ nguồn vốn.
Cân đối các nguồn vốn, quyết toán toàn bộ lỗ lãi của công ty theo kỳ.
Theo dõi và hạch toán, kế toán toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh.
Phân tích hoạt động kế toán, tính toán hiệu quả và thực hiện các chỉ tiêu giao nộp ngân sách
của nhà nước.
Kế toán tài chính chịu trách nhiệm với tổng giám đốc về toàn bộ công tác kế toán, thống kê
và quản lý tài chính.
 Ban nghiệp vụ
- Xây dựng kế hoạch sản xuất, tiêu thụ sản xuất và cung ứng vật tư.
- Tổ chức điều độ kế hoạch công ty xuống các nhà máy, phân xưởng.
- Theo dõi đanh giá hoạt động sản xuất xuống các nhà máy, phân xưởng.
- Xây dựng hệ thống thông tin, báo cáo nhanh về tình hình sản xuất kinh doanh của công
ty.
- Theo dõi thực hiện kế hoạch, tổ chức đàm phán, ký kết và thực hành hợp đồng sản xuất.
- Nghiện cứu thị trường nước ngoài, tìm kiếm khách hàng ngoài nước.
- Tiếp nhận các nguyên liệu, các đơn đặt hàng gia công nước ngoài chủ yếu : Mỹ, Canada.
 Ban kinh doanh

ĐỀ ÁN CHUYÊN MÔN GVHD: HỒ VŨ THÙY TRANG
NHÓM: THE ANGLE
TRANG 16
- Chịu sự lãnh đạo trực tiếp của giám đốc có chức năng ham mưu cho giám đốc về kinh
doanh đưa ra kế hoạch kinh doanh và xử lý các hoạt động sản xuất kinh doanh để việc kinh
doanh công ty được thực hiện trôi chảy và thuận lợi hơn .
- Tổ chức nghiên cứu thị trường, tìm kiếm khách hàng và ký kết hợp đồng tiêu thụ sản phẩm
Thực hiện chương trình giao lưu với các đơn vị của các công ty khác trong ngành dệt may Việt
Nam để học hỏi kinh nghiệm.
- Tổ chức tham gia hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao nhằm quảng bá thương hiệu.
- Tổ chức thực hiện các đợt khuyến mãi, quảng cáo, xây dựng hệ thống phân phối trong
nước.
 Các nhà máy:
- Các nhà máy có nhiệm vụ chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của nhà máy .
- Trực tiếp chỉ đạo các lĩnh vực : Kế hoạch, kỹ thuật, tài chính, sản xuất. Phê duyệt các kế
hoạch và nhân sự sản xuất, kinh doanh và phối hợp hoạt động giữa các bộ phận nghiệp vụ.
Nhận xét : Theo sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty ta có thể nhận thấy công ty Việt Thắng
đang sử dụng mô hình cơ cấu trực tuyến. Khi sử dụng mô hình này thì quan hệ giữa các nhân
viên trong công ty được thực hiện theo đường thẳng,từ trên xuống. Người thừa hành chỉ nhận
và thực hành mệnh lệnh của người phụ trách cấp trên trực tiếp của mình và người phụ trách
chịu trách nhiệm hoàn thành kế hoạch sản xuất do công ty giao xuống.

Nếu muốn điều độ
cộng tác sản xuất, công ty phải xây dựng một hệ thống thông tin chặt chẽ từ công ty đến các
nhà máy.
Với mô hình cơ cấu trực tuyến Việt Thắng đã tránh được hiện tượng người thừa hành thi
hành nhiều mệnh lệnh khác nhau từ nhiều người phụ trách cấp trên khác nhau hoặc những
mệnh lệnh trái ngược nhau, và tăng cường trách nhiệm cá nhân của những nhà quản trị.
Công ty Việt Thắng chủ yếu tổ chức bộ máy theo mô hình cơ cấu trực tuyến tuy nhiên giữa
các phòng ban trong công ty cũng có quan hệ chức năng với nhau,ví dụ như ban kinh doanh có

sự kết hợp với ban tài chính kế toán để đưa ra các phương án kinh doanh phù hợp với năng lực
tài chính của công ty và mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất.Với quan hệ chức năng giữa
các phòng ban thì Việt Thắng đã giảm bớt được gánh nặng cho các nhà quản trị cấp cao trong
doanh nghiệp đồng thời các phòng ban cũng giải quyết các vấn đề chuyên môn tốt hơn
1.4. Môi trường bên ngoài
1.4.1. Môi trường vĩ mô
1.4.1.1. Tình hình kinh tế Việt Nam
Trong năm 2009, nền kinh tế nước ta đạt mức tăng trưởng cao nhất trong vòng 10 năm qua
(8.5 %), tạo khả năng hoàn thành nhiều chỉ tiêu chủ yếu của kế hoạch 5 năm 2008-2012 ngay
ĐỀ ÁN CHUYÊN MÔN GVHD: HỒ VŨ THÙY TRANG
NHÓM: THE ANGLE
TRANG 17
trong năm 2008. Cơ cấu kinh tế tiếp tục chuyển dịch theo hướng tích cực. Nghành nông nghiệp
tuy gặp nhiều khó khăn do thiên tai, dịch bệnh nhưng vẫn vươn lên đạt được kế hoạch. Công
nghiệp đạt tốc độ tăng trưởng khá cao và tăng thêm tỉ trọng công nghiệp chế biến. Lần đầu tiên
trong nhiều năm qua, tốc độ tăng trưởng của khu vực dịch vụ cao hơn tốc độ tăng trưởng
chung của GDP. Kim ngạch xuất khẩu tăng trưởng khá cao (20.5%) trong năm đầu gia nhập
WTO.
Các cân đối kinh tế vi mô đươc đảm bảo.
1.4.1.2 Tình hình chính trị, pháp luật, chính phủ
Tình hình chính trị, xã hội tiếp tục ổn định.Công tác bảo đảm an ninh chính trị, trật tự, an
toàn xã hội và đấu tranh phòng chống các loại tội phạm được tăng cường. Bên cạnh đó, nhà
nước còn có chính sách hỗ trợ, ưu đãi đầu tư và phát triển ngành dệt may tạo điều kiện cho các
doanh nghiệp phát triển: tích lũy vốn, tái đầu tư mở rộng sản xuất…. Các chính sách này hỗ trợ
doanh nghiệp rất nhiều.
1.4.1.3 Tình hình văn hóa xã hội
Các lĩnh vưc văn hóa xã hội có những chuyển biến tiến bộ. Các chỉ tiêu về tuyển sinh, phổ
cập giáo dục, việc làm… đã đạt và vượt kế hoạch. Nguồn vốn của ngân hàng chính sách xã hội
được tăng thêm để triển khai nhiều chính sách tín dụng mới.
1.4.1.4 Tình hình dân số địa lí

Ngành dệt may chịu ảnh hưởng bởi yếu tố dân số ở mỗi khu vực địa lý khá lớn. Với số
lượng dân cư dồi đào sẽ góp phần thúc đẩy nguồn nhân lực phát triển. Dân số tăng lên nhu cầu
dệt may tăng lên. Do đó ngành dệt may phải phát triển cả chiều rộng và chiều sâu để đáp ứng
đủ nhu cầu tiêu dùng và giải quyết việc làm. Cơ cấu dân cư được chia làm 3 loại: cơ cấu dân
cư theo độ tuổi, theo nhóm tuổi, theo vùng. Căn cứ vào đó ngành có định hướng phát triển về
sản phẩm phù hợp cho từng đối tượng khác nhau.
1.4.1.5 Một số cơ chế chính sách hỗ trợ phát triển ngành dệt may của Việt Nam
Định hướng đến năm 2020 nhằm phát triển ngành theo hướng chuyên môn hóa, hiện đại
hóa, tạo ra bước nhảy vọt về giá trị gia tăng của sản phẩm thông qua việc thực hiện 3 chương
trình (trồng bông, dệt vải chất lượng cao và đào tạo nguồn nhân lực) có tính quyết định đến sự
phát triển bền vững, ổn định lâu dài của ngành dệt may Việt Nam.
1.4.2 Môi trường vi mô
1.4.2.1. Nhà cung cấp
Số lượng và quy mô của nhà cung cấp hiện tại của công ty rất lớn, tương lai ngày càng có
nhiều nhà cung cấp nguyên liệu, vật tư cho ngành dệt may hơn. Từ đó công ty sẽ chủ động hơn
ĐỀ ÁN CHUYÊN MÔN GVHD: HỒ VŨ THÙY TRANG
NHÓM: THE ANGLE
TRANG 18
trong sản xuất. Đối với công ty Việt Thắng, nhà cung cấp chính của công ty gồm một số công
ty dệt sợi hàng đầu Ấn Độ như Vishwa Fashions Pvt.Ltd, The Lanvin Apparel company
1.4.2.2. Khách hàng
Nhu cầu may mặc trên thị trường ngày càng phong phú và đa dạng, thị hiếu của họ luôn
thay đổi theo sự phát triển của thế giới. Nếu như công ty không đáp ứng được nhu cầu của
khách hàng thì họ sẽ nhanh chóng rời bỏ và tìm nhà cung cấp khác tốt hơn. Đối với công ty
Việt Thắng, lĩnh vực chủ yếu của công ty là sản xuất sản phẩm may mặc. Vì vậy khách hàng
của công ty thuộc mọi tầng lớp, mọi lứa tuổi. Nhóm khách hàng mà công ty hướng tới là nhóm
khách hàng công nhân viên chức với trang phục công sở mang thương hiệu Việt Thắng.
1.4.2.3. Đối thủ cạnh tranh
Ngành dệt may là một trong những ngành đang có mức cạnh tranh rất gay gắt. Các doanh
nghiệp đang phải chịu rất njiều áp lực trong sản xuất, kinh doah để tồn tại và phát triển trong

giai đạn hiện nay như: khan hiếm nguồn nhân lực, chi phí đầu vào cho sản xuất kinh doanh
ngày càng tăng cao. Hiện nay số lượng công ty hoạt động trong ngành này rất lớn đã tạo cho
công ty Việt Thắng có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh các đối thủ trong nước còn phải
đối mặt với các đại gia trong ngành dệt may như Trung Quốc vag Ấn Độ. Đối thủ cạnh tranh
chính của Việt Thắng là những thương hiệu lớn như công ty may Việt Tiến, công ty may Nhà
Bè, công ty may Hòa Thọ…
2. Những hoạt động kinh doanh của công ty
2.1. Tình hình cơ sở vật chất của công ty

Tài sản chủ yếu của doanh nghiệp:
- Về tình hình đất đai:
+ Tổng diện tích đất công ty đang quản lý: 221.898,6 m
2

+ Tổng diện tích đất đai công ty đang sử dụng trong kinh doanh: 221.898,6 m
2

- Về tình hình nhà xưởng:
+ Tổng diện tích nhà xưởng, nhà kho của công ty: 87.819m
2

- Về tình hình tài sản cố định:
+ Nhà xưởng,vật kiến trúc:
Nguyên giá: 30.742.344.010 đồng.
Đã khấu hao: 6.506.861.839 đồng.
Giá trị còn lại: 24.235.482.171 đồng.
+ Máy móc thiết bị:
Nguyên giá: 151.692.391.779 đồng.
Đã khấu hao: 35.650.242.490 đồng.
ĐỀ ÁN CHUYÊN MÔN GVHD: HỒ VŨ THÙY TRANG

NHÓM: THE ANGLE
TRANG 19
Giá trị còn lại:116 042.149.289 đồng.
+ Tài sản cố định khác:
Nguyên giá: 346.701.152 đồng.
Đã khấu hao: 184.486.483 đồng.
Giá trị còn lại: 162.214.669 đồng.
Nhận xét
: Diện tích đất đai khá lớn, vì vậy rất thuận lợi cho công ty trong việc xây dựng
cơ sở hạ tầng phục vụ cho sản xuất. Hệ thống nhà xưởng nhà kho phục vụ cho sản xuất được
xây dựng kiên cố, nhà xưởng có hệ thống điều hòa thông gió tạo đảm bảo điều kiện làm việc
tốt cho người lao động.
2.2 Tình hình sử dụng lao động
Tình hình của doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất và chất lượng sàn phẩm
vì thế doanh nghiệp luôn cố gắng tạo sự ổn định và năng lực sản xuất.

Bảng: Tình hình lao động của công ty
ĐVT: số người Nguồn: phòng kinh doanh nội địa
Chỉ tiêu Năm
Năm 2008 Năm 2009
Số lượng Tỉ lệ (%) Số lượng Tỉ lệ (%)
Theo
tính ch
ất
lao động
Trực tiếp
1162 80.03 1286 80.03
Gián tiếp
290 19.97 321 19.97
Giới

tính
Nam
323 22.25 388 24.14
Nữ
1129 77.75 1219 75.86
Theo
trình độ
Đại học –

Cao đẳng
37 2.25 39 2.43
Trung cấp
65 4.47 72 4.48
Phổ thông
1350 92.98 1496 93.09
Tổng
1452 100 1607 100

Nhận xét: Các số liệu cho thấy tình hình phát triển công ty khá tốt. Xét về mặt tính chất lao
động thì công ty đang ổn định về mặt nhân sự, không những giữ nguyên lực lượng cũ mà thậm
chí nhân sự công ty còn tăng lên nữa. Lao động trình độ, đại học, trung cấp đang có xu hướng
tăng lên.
2.3 Tình hình tài chính
ĐỀ ÁN CHUYÊN MÔN GVHD: HỒ VŨ THÙY TRANG
NHÓM: THE ANGLE
TRANG 20
Hoạt động tài chính-một trong những nội dung cơ bản của hoạt động kinh doanh, nhằm giả
quyết mối quan hệ kinh tế phát sinh trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Để thấy
được tình hình tài chính của công ty dệt may Việt Thắng, chúng ta xem xét bảng cân đối kế
toán của công ty:

Năm 2008 Số đầu năm 2009
TÀI SẢN
1 4 5
A. TÀI SẢN NGẮN HẠN
(100=110+120+130+140+150)

150.283.498.596

165.706.519.371
I. Tiền và các khoản tương
đương tiền 7.976.175.473

5.998.064.964
1.Tiền 7.976.175.473

5.998.064.964
III. Các khoản phải thu ngắn
hạn 55.183.416.357

78.564.849.090
1. Phải thu khách hàng 44.942.576.325

64.192.143.785
2. Trả trước cho người bán 341.817.378

892.137.282
5. Các khoản phải thu khác 9.899.022.654

13.480.568.023
IV. Hàng tồn kho 85.439.446.853

77.574.444.544
1. Hàng tồn kho 89.205.722.104

77.574.444.544
2. Dự phòng giảm giá hàng
tồn kho (*)

(3.766.275.251) -
V. Tài sản ngắn hạn khác 1.684.459.913

3.569.160.773
1. Chi phí trả trước ngắn hạn 876.775.655

399.392.390
2. Thuế GTGT được khấu trừ 77.491.026

-
3. Thuế và các khoản khác
phải thu Nhà nước 35.269.023

98.562.056
5. Tài sản ngắn hạn khác 694.924.209

3.071.206.327
B - TÀI SẢN DÀI HẠN (200
= 210 + 220 + 240 + 250 +
260) 256.373.896.134

214.732.033.296

II. Tài sản cố định 188.979.286.499

144.377.634.843
1. Tài sản cố định hữu hình 188.979.286.499

128.228.762.668
- Nguyên giá 401.139.158.355

316.229.580.350
- Giá trị hao mòn luỹ kế
(*)

(212.159.871.856) (188.000.817.682)
4. Chi phí xây dựng cơ bản
dở dang -

16.148.872.175
III. Bất động sản đầu tư 6.267.158.152

7.674.743.878
- Nguyên giá 23.482.288.414

22.864.568.414
- Giá trị hao mòn luỹ kế
(*)

(17.215.130.262) (15.189.824.536)
IV. Các khoản đầu tư tài
chính dài hạn 61.009.676.211

62.592.715.375
1. Đầu tư vào công ty con 8.363.000.000

10.651.839.464
2. Đầu tư vào công ty liên
kết, liên doanh 55.200.430.594

55.200.430.594
ĐỀ ÁN CHUYÊN MÔN GVHD: HỒ VŨ THÙY TRANG
NHÓM: THE ANGLE
TRANG 21
3. Đầu tư dài hạn khác 450.000.000

-
4. Dự phòng giảm giá đầu tư
tài chính dài hạn (*)

(3.003.754.383) (3.259.554.683)
V. Tài sản dài hạn khác 117.775.272

86.939.200
1. Chi phí trả trước dài hạn 117.775.272

86.939.200
TỔNG CỘNG TÀI S
ẢN
(270 = 100 + 200) 406.657.394.730

380.438.552.667
Năm 2008 Năm

NGUỒN VỐN
A. NỢ PHẢI TRẢ (300 = 310
+ 330) 228.049.870.135

194.511.259.636
I. Nợ ngắn hạn 157.148.519.237

147.891.787.220
1. Vay và nợ ngắn hạn 125.985.099.964

110.988.905.950
2. Phải trả người bán 18.173.708.847

14.830.397.646
3. Người mua trả tiền trước 875.495.908

660.838.741
4. Thuế và các khoản phải
nộp Nhà nước 67.573.323

1.654.382.774
5. Phải trả người lao động 3.880.282.424

13.831.192.927
6. Chi phí phải trả 390.993.693

356.402.401
9. Các khoản phải trả, phải
nộp ngắn hạn khác 7.775.365.078

5.569.666.781
II. Nợ dài hạn 70.901.350.898

46.619.472.416
4. Vay và nợ dài hạn 70.435.381.644

46.198.902.313
6. Dự phòng trợ cấp mất việc
làm 465.969.254

420.570.103
B - VỐN CHỦ SỞ HỮU (400
= 410 + 430) 178.607.524.595

185.927.293.031
I. Vốn chủ sở hữu 174.819.173.018

182.073.066.848
1. Vốn đầu tư của chủ sở hữu 140.000.000.000 140.000.000.000
7. Quỹ đầu tư phát triển 21.434.561.639

-
8. Quỹ dự phòng tài chính 2.100.800.129

-
9. Quỹ khác thuộc vốn chủ sở
hữu 57.224.303

57.064.278
10. Lợi nhuận sau thuế chưa

phân phối 11.226.586.947

42.016.002.570
II. Nguồn kinh phí và quỹ
khác 3.788.351.577

3.854.226.183
1. Quỹ khen thưởng, phúc lợi 3.788.351.577

3.854.226.183
TỔNG CỘNG NGUỒN
VỐN (440 = 300 + 400) 406.657.394.730

380.438.552.667

Nhận xét
:
- Về tài sản:
+ Tài sản ngắn hạn: nhìn chung tài sản ngắn hạn tăng nhẹ qua các năm, năm 2009 tăng so
với năm 2008 nhưng không đáng kể (tăng 1.542.020.775 đồng). Lượng tiền mặt năm 2009 giảm
ĐỀ ÁN CHUYÊN MÔN GVHD: HỒ VŨ THÙY TRANG
NHÓM: THE ANGLE
TRANG 22
1.978.110.509 đồng so với năm 2008, nhưng với lượng tiền mặt gần 8 tỷ đồng sẽ giúp cho công
ty linh động trong việc sử dụng vốn để thực hiện thu mua nguyên vật liệu và sử dụng vốn một
cách có hiệu quả. Các khoản phải thu ngắn hạn tăng qua các năm, cụ thể là năm 2009 tăng
23.381.432.733 đồng so với năm 2008 và lượng tiền khoản phải thu lớn hơn rất nhiều lượng tiền
mặt của công ty. Điều này chứng tỏ nguồn thu chủ yếu của công ty từ hoạt động cung cấp dịch
vụ công cộng cho xã hội.
+ Tài sản dài hạn: qua bảng ta thấy tài sản cố định của công ty giảm, năm 2009 giảm

44.601.651.656 đồng so với năm 2008, điều này chứng tỏ công ty có trang thiết bị rất ít để phục
vụ cho hoạt động kinh doanh của mình. Điều này có thể gây bất lợi cho công ty trong việc sản
xuất sản phẩm. Công ty cần tăng cường tài sản ngắn hạn lên nhằm phục vụ kịp thời cho vấn đề
sản xuất.
- Về nguồn vốn:
+ Nợ phải trả: Tổng nợ phải trả năm 2009 giảm 33.538.610.499 đồng so với năm 2008, điều
này chứng tỏ năm 2009 hoạt động kinh doanh của công ty có phần tiến bộ rõ rệt, số nợ giảm đi.
Đây là dấu hiệu tốt mà bất kể công ty nào cũng mong muốn.
+ Vốn chủ sở hữu: Vốn chủ sở hữu năm 2009 tăng 7.253.893.830 đồng so với năm 2008,
lượng vốn này tăng chủ yếu do vốn đầu tư của chủ sở hữu chiếm tới 80% tổng vốn chủ sở hữu.
2.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2008-2009
 Mặt hàng kinh doanh
Công ty Cổ Phần May Việt Thắng chuyên sản xuất và cung ứng các sản phẩm, dịch vụ:
- Các chủng loại sản phẩm sơ mi thời trang nam nữ: sản xuất ở nhà máy may 1 và 7
- Các chủng loại sản phẩm quần tây, kaki, kaki chống nhăn, quần thời trang: sản xuất ở nhà
máy may 3,5 và 7.
- Các chủng loại quàn áo jacket sản xuất tại nhà máy may 5
- Các dịch vụ: ủy thác xuất nhập khẩu, giác và vẽ sơ đồ vi tính, cho thuê nhà xưởng, cho thuê
mặt bằng
 Tình hình sản xuất kinh doanh.
- Tình hình tiêu thụ sản phẩm may mặc ở thị trường nội địa:
Các nhãn hiệu cung cấp trên thị trường nội địa: Three Camel, Green Hill, Elegant, Việt
Thắng, Brilliant….
Hàng hóa của công ty được công ty giới thiệu và bán tại các cửa hàng giới thiệu và bán
sản phẩm của công ty, các cửa hàng đại lý, các siêu thị trên cả nước.
- Năng lực sản xuất của công ty:
Áo sơ mi cao cấp: 1.5 triệu sản phẩm/năm
ĐỀ ÁN CHUYÊN MÔN GVHD: HỒ VŨ THÙY TRANG
NHÓM: THE ANGLE
TRANG 23

Quần kaki, quần tây cao cấp: 1.5 triệu san phẩm/năm
Áo khoác: 400.000 sp/năm
Thời trang các loại: 50.000sp/năm
Bảng doanh thu và thị phần nội địa:
Đơn vị tính: VNĐ
Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009
Doanh thu đ
ạt
được
35,025,122,145 49,217,110,419
Th
ị phần doanh
thu (so v
ới cả
công ty)
8.9% 11,4%

Nhận xét: So với thị trường nội địa còn tiềm năng, hiện tại thị phần nội địa của công ty
còn quá mỏng. Năm 2009, thị trường nội địa đã được chú ý hơn nhưng so với tiềm năng thì
con số này còn khá thấp. Vì thời gian sắp tới nhu cầu may mặc của người dân thành phố sẽ
tăng lên rất cao.
Bảng cáo kết quả kinh doanh:
ĐVT: VNĐ
Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009
Doanh thu BH và
CCDV
395.726.453.132 432.312.617.838
Các khoản giảm
trừ
370.268.124 401.132.170

Doanh thu thuần

395.356.185.008 431.911.485.668
Giá vốn hàng
315.144.002.462 325.264.527.130
Lợi nhuận gộp
80.242.182.546 106.646.948.538
Chi phí lãi vay
24.124.563.320 30.720.564.752
Chi phí bán hàng

1.935.444.320 2.503.562.138
Chi phí QLDN
19.360.128.132 18.030.321.300
Lợi nhuận thuần
từ HĐKD
34.822.046.774 55.392.500.348
Thu nhập khác
4.500.312.600 4.305.632.150
ĐỀ ÁN CHUYÊN MÔN GVHD: HỒ VŨ THÙY TRANG
NHÓM: THE ANGLE
TRANG 24
Cho phí khác
2.531.252.210 2.456.030.500
Lợi nhuận khác
1.969.060.390 1.849.601.650
Lợi nhuận trước
thuế
36.791.107.164 57.242.101.998
Chi phí thuế

TNDN
10.301.510.006 16.027.788.559
Lợi nhuận sau
thuế
26.489.597.158 41.214.313.439

Nhận xét:
Qua kết quả kinh doanh từ năm 2008-2 Doanh thu năm 2008 tăng 6% so với năm 2007,
doanh thu 2009 tăng 9% so với năm 2008
Cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2008-2009 làm cho chi phí tăng đột biến. Khi khủng
hoảng Nhà Nước khuyến cáo: Người Việt dùng hàng Việt , ở công ty Việt Thắng áp dụng
chiêu thức giữ giá cả ổn định, giá khuyến mãi trong siêu thị, tham gia các hoạt động PR như
hội chợ triển lãm.
 Điều đó dẫn đến lợi nhuận công ty tăng khá cao 56% vào năm 2009 dẫn đến thương
hiệu Việt Thắng ngày càng được khẳng định trên thị trưởng ngoài nước và trong nước.
2.5. Một số thông số tài chính của công ty
Năm
2008 2009
Khả năng thanh toán hiện thời

0.96 1.12
Thông số nợ trên vốn chủ sở

hữu
1,28 1.05
ROA
6.5% 11%
ROE
15% 22%

Nhận xét:
+
Khả năng thanh toán hiện thời và thông số nợ trên vốn chủ năm 2009 đều tăng so với
năm 2008 điều này thể hiện mức tài trợ của cổ đông và khả năng thanh toán nợ năm 2009 cao
hơn năm 2008.
+ ROA
năm 2009 lớn hơn năm 2008 cho thấy so với năm 2008 thì năm 2009 công ty sử
dụng ít tài sản hơn để tạo ra doanh số cho công ty.

ĐỀ ÁN CHUYÊN MÔN GVHD: HỒ VŨ THÙY TRANG
NHÓM: THE ANGLE
TRANG 25
+ ROE năm 2009 lớn hơn năm 2008 thể hiện khả năng sinh lợi trên vốn đầu tư của cổ đông
trong công ty cao hơn năm 2008, đồng thời cũng cho thấy công ty có cơ hội đầu tư lớn và khả
năng quản lý chi phí hiệu quả hơn so với năm 2008.
3. Nhận xét chung về tình hình sản xuất chung của công ty
3.1 Thuận lợi
- Công ty luôn nhận được sự chỉ đạo sát sao và giúp đỡ tích cực của ban lãnh đạo Tập đoàn
dệt may Việt Nam, Bộ công nghiệp và các cấp chính quyền địa phương.
- Về nguồn nhân lực: Công ty có một tập thẻ lãnh đạo thống nhất đã đề ra được chiến lược
đầu tư đúng đắn, một tập thể cán bộ công nhan viên cần cù chịu khó và tin tưởng vào sự phát
triển của công ty.
- Về khách hàng: Công ty có được những khách hàng truyền thống với doanh số ngày một
tăng trưởng. Sản phẩm của công ty rất đa dạng, phong phú được khách hàng trong và ngoài
nước tín nhiệm.
- Hiện tại mạng lưới phân phối của công ty rộng rãi, tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiêu
thụ sản phẩm của công ty.
3.2 Khó khăn
- Thị trường nội địa còn quá mỏng.
- Các khoản chi phí cho lãi vay, chi phí bán hàng, chi phí quản lí doanh nghiệp dêí tăng cao

qua các năm làm cho lợi nhuận giữa các năm giảm.
- Nguồn vốn sẵn có của công ty còn thấp, chưa đáp ứng kịp thời cho nguồn chi phí quá nhiều
của công ty.

II. THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN MAY VIỆT THẮNG
1. Chiến lược phân phối các sản phẩm
1.1. Chiến lược phân phối
 Phân nhóm khách hàng mục tiêu
Bằng việc nghiên cứu thi trường và tâm lý người tiêu dùng qua nhiều năm. Công ty đã chia
ra các nhóm khách hàng mục têu để dễ hoạt động hơn trong phân phối.
Bảng phân loại khách hàng mục tiêu
Nhóm khách hàng mục tiêu Độ tuổi Sản phẩm
Những người l
àm cơ quan viên
chức nhà nước
25-40 Thời trang công sở